یکی از مشهورترین نظریات دنیای مدیریت، نظریه‌ی استراتژی رقابتی پروفسور مایکل پورتر استاد ممتاز مدرسه‌ی مدیریت دانشگاه هاروارد است. کتاب استراتژی رقابتی آقای پورتر در زمان انتشار، انقلابی را در نوع نگاه به دنیای رقابت ایجاد کرد و نظریات ایشان، هم‌چنان در دنیای پررقابت و سریع امروزی راه‌گشای مدیران کسب‌وکارها در هر سطحی از رقابت ـ از رقابت برای بقا گرفته تا رقابت برای توسعه‌ی بازار ـ هستند. ستون فقرات نظریه‌ی آقای پورتر خیلی ساده‌تر از چیزی است که فکرش را بکنید: “برای رقابت باید متفاوت بود!” این تفاوت را “مزیت رقابتی” می‌نامیم که می‌تواند از راهی به‌سادگی ارزان‌ فروختن تا راهی به پیچیدگی خلق یک فناوری پیش‌رفته‌ی انحصاری ایجاد شود. در هر حال چیزی که قطعی است این است که مشتری باید دلیلی برای خرید کردن از شما در قیاس با رقیب یا رقبای‌تان داشته باشد. این‌که “چرا از ما بخرید” سؤالی است که پاسخ‌اش برای خودتان نمایان‌گر مزیت رقابتی شما و برای مشتری همان دلیلی است که باعث می‌شود دست به جیب شود. 🙂

مزیت رقابتی می‌تواند کشف شدنی باشد. مثلا این‌که شما به‌عنوان یک مشاور مدیریت شخصیت خون‌گرم و اهل تعاملی داشته باشید، در طول زمان با بازخور مشتریان‌تان کشف می‌شود که مزیت رقابتی شما است. اما در اغلب موارد مزیت رقابتی خلق‌کردنی است و همین یک خبر خوش است: مزیت رقابتی به‌ندرت در ذات یک محصول / خدمت و در نگاه کلان‌نگرتر کسب‌وکار است و در نتیجه می‌توان با خلق و توسعه‌ی مستمر مزیت‌های رقابتی پایدار همواره در برابر رقبا دلیل به‌تری برای اقناع مشتری داشت.

اما چگونه می‌توان مزیت رقابتی خلق کرد؟ پیتر ووگد در مقاله‌ی این هفته پنج راه‌کار به ما پیشنهاد می‌دهد:

۱- به‌عمل کار برآید، به سخن‌دانی نیست! این‌که شما بتوانید ساعت‌ها در مورد یک موضوع داد سخن سر دهید بسیار خوب و نیکو است؛ اما دنیای رقابت، دنیایی بی‌رحم و عمل‌گرا است که در آن “اجرا و اجرا و اجرا” و در کنار آن “تصمیم درست در زمان درست” هستند که اهمیت دارند. بنابراین خوب حرف بزنید و از آن به‌تر عمل کنید!

۲- ماهی شدن به هیچ نیارزد، نهنگ باش! همیشه گفته می‌شود که هدف کسب‌وکار در درجه‌ی اول باید حل مسئله / مشکل مشتری باشد. وقتی اولویت‌تان این باشد که ببینید درد مشتری چیست، یک قدم از دیگرانی که فقط قصد ساختن یک محصول / سرویس را دارند جلوترید. بزرگ‌ترین نوآوری‌های تاریخ ریشه در این نگاه ساده اما متفاوت داشته‌اند. مشتری این را حس خواهد کرد که شرکت دیزنی به‌دنبال “فیلم فروختن” به آن‌ها نیست؛ بلکه واقعا به‌دنبال “خلق رؤیاهای واقعی” است!

۳- با گردباد باش تا که آسمان روی! یادتان هست نیوتون بزرگ گفت که علت موفقیت من روی شانه‌ی غول‌های بزرگ بوده است؟ در دنیای کسب‌وکار هم برای موفقیت لازم نیست حتما به‌دنبال اختراع چرخ مربع‌شکلی باشید که به‌راحتی بچرخد! بلکه لازم است چیزی را که کار کرده است، کمی به‌تر کنید. سعی کنید راهی به‌تر / ارزان‌تر / سریع‌تر برای حل مشکل مشتری پیدا کنید.

۴- دست خوب‌ت را به‌دست من بده! یک کسب‌وکار موفق را یک تیم هم‌دل و هم‌رؤیا می‌سازند. شما باید بتوانید تیمی متشکل از افراد باانگیزه بسازید که همواره در حال بهبود دانش و مهارت‌های خود هستند. فراموش نکنید که در نهایت حاصل زحمات همکاران شما به‌عنوان محصول / خدمت در اختیار مشتری قرار می‌گیرد. داشتن یک تیم همراه و بامهارت، بالاترین سطح کیفی را به مشتری عرضه می‌کنند و از آن مهم‌تر، حس خوب خود را به مشتری منتقل می‌کنند. نقش شما به‌عنوان مدیر در این بخش داستان برای ساختن چنین تیمی کلیدی است.

۵- دلیل سر به هوا گشتن زمین، ماه است! در سال‌های اخیر بارها و بارها از رفتارها و گفتارهای هواداران برندها متعجب شده‌ایم. صف‌های طولانی برای خرید گجت‌های همراه در زمان عرضه و دعوای همیشگی هواداران اپل و اندروید شاید به‌ترین مثال این موضوع در سال‌های اخیر باشد. نقطه‌ی اوج موفقیت کسب‌وکار همین‌جاست: این که مشتری را هم تبدیل به سفیر و مبلغ و مدافع برند خود کنیم!

“در حال حاضر دورتموند در سطح بایرن مونیخ نیست. با وجود این‌که شرایط ما نسبت به سال‌های اخیر متفاوت است؛ ولی هنوز هم شانس پیروزی در این بازی را داریم. در حال حاضر بین ما و آن‌ها اختلاف امتیاز زیادی وجود دارد. حتی اگر بایرن در این بازی بازیکنانی نظیر روبن، آلابا و ریبری را نداشته باشد، خط حمله‌ی خوبی را با حضور بازیکنانی همچون توماس مولر، ماریو گوتسه و روبرت لواندوفسکی دارد. من خبر بدتری هم شنیدم و آن هم این‌که فیلیپ لام برای این بازی روی فرم است! بدون ریبری و روبن بایرنی‌ها سریع‌ترین بازیکنان خود را در اختیار ندارند، برای همین مجبور به ایجاد تغییراتی در سبک بازی خود خواهند شد. لازم است پیش‌بینی کنیم که بایرن چطور به این موضوع واکنش نشان خواهد داد و اگر بتوانیم موفق به این کار شویم، شانس رسیدن به موفقیت داریم. اگر دورتموند به فکر پیروزی در این دیدار است باید خیلی عالی دفاع کند.” (یورگن کلوپ در مورد بازی هفته‌ی گذشته‌ی دورتموند ـ بایرن؛ این‌جا)

یورگن کلوپ در گفته‌های‌ش به یک نگاه متفاوت در برنامه‌ریزی استراتژیک اشاره کرده است. معمولا در زمان برنامه‌ریزی استراتژیک، کسب‌وکارها معمولا به تغییر شرایط محیطی یا شرایط کسب‌وکار خود فکر می‌کنند و براساس تحلیل‌هایی که از روندهای این تغییرات دارند یا با پیش‌بینی تغییرات احتمالی، اقدام به تدوین سناریوهایی برای واکنش به این تغییرات می‌کنند. یک سناریو مشخص‌کننده‌ی شرایط احتمالی وقوع یک وضعیت، نشانه‌های بروز آن و راه‌کارهای مواجهه / مقابله با آن است. در تعریف علمی، هر تغییر پیش‌بینی نشده‌ای ـ اعم از مثبت یا منفی ـ را یک ریسک می‌دانیم (برخلاف تعریف عامیانه که ریسک را معادل خطر می‌داند!) اما نکته‌ی مهم داستان این‌جاست که در برنامه‌ریزی ریسک و سناریونویسی، معمولا به واکنش‌های شرکت‌های رقیب یا سایر ذی‌نفعان تأثیرگذار بر بازار و محیط فعالیت شرکت توجه نمی‌شود و همین‌جاست که بسیاری از شکست‌های بزرگ کسب‌وکارها در طول تاریخ رخ داده‌اند. بازار و محیط اقتصادی اگر چه تحت تأثیر نیروهای کلان اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و فناوری (همان PEST معروف!) قرار دارند؛ اما در عمل تأثیر اقدامات رقبای مستقیم و جایگزین (مطابق نیروی مدل پنج نیروی رقابتی پورتر) فراموش می‌شود. اما چرا؟

بارها دیده‌ام که مدیران کسب‌وکارها تصور می‌کنند کسب‌وکار جز همین راه‌ و روشی که آن‌ها دنبال می‌کنند روش دیگری ندارد. آن‌ها زمانی که با روش‌های نوآورانه‌ی رقبای‌شان (اعم از رقبای مستقیم / تازه‌وارد یا دارای محصولات و خدمات جایگزین) مواجه شدند، معتقد بودند که این روش‌های نو “جواب نمی‌دهد”، “برای بازار سنتی ایران زود هستند”، “بگذار کمی زمان بگذرد بعد ببینیم باید چه کنیم” و … پشت این به‌قول آن‌ها “تجارب” و به زعم من “بهانه‌ها” سه دلیل اصلی نهفته است:

۱- درک و پیش‌بینی تغییرات دنیا برای مدیران سخت بود: یادم هست مدیری معتقد بود روش‌های کاری شرکت‌اش در ارائه‌ی خدمات، هم‌چنان ذر برابر نیازهای مشتری هستند و اشکال از مدیران‌اش است که نمی‌توانند مشتریان را توجیه کنند. شرکت رقیب این شرکت، با تغییرات بسیار اندکی در شیوه‌های کاری و تعاملی‌اش، ظرف زمانی حدود دو سال تقریبا تمامی بازار خدمات شرکت اول را در اختیار گرفت.

۲- تغییرات را گذرا می‌دانستند و معتقد بودند که تغییرات امروز، زودگذر و آینده همان گذشته است! این در حالی بود که تجربه‌ی گذشته‌شان کم‌تر از آنی بود که بشود به آن اعتماد کرد یا این‌که تحلیل‌های‌شان در مورد تجارب‌شان درست نبود. مدیری را به‌خاطر می‌آورم که می‌گفت روش‌های نوآورانه‌ی بازاریابی رقیب سرسخت کسب‌وکارش از روی ندانم‌کاری و تلاش برای فروش به هر قیمتی است! کم‌تر از یک سال بعد، تفاوت سهم بازار دو شرکت، چیز دیگری را نشان می‌داد.

۳- از تغییر دادن و تغییر یافتن می‌ترسیدند: هیچ مدیری حاضر نیست چنین اعترافی بکند؛ اما تصمیمات و دستاوردهای او نمایان‌گر همه چیز است. تیم برنامه‌ریزی استراتژیک یک شرکت در یک بازار کاملا در حال رکود برای فروش محصولات شرکت استراتژی نوآورانه‌ای یافت. با تحقیقاتی که انجام شد از اعتبار استراتژی در میدان عمل نیز اطمینان حاصل گردید. اما مدیر شرکت به دلیلی که هیچ‌وقت نتوانست توضیح دهد، تصمیم گرفت این استراتژی را اجرا نکند و ضرر بسیار بزرگی را به‌دلیل خواب سرمایه‌ی محصولات فروش نرفته‌اش تحمل کرد. شرکت دیگری همان استراتژی را اجرا کرد و با محصولات بسیار بی‌کیفیت‌تر، موفق شد!

ادراک تغییر همیشه سخت است؛ چون در درون آن قرار داریم. اما تشخیص نشانه‌های تغییر دنیا و پیش‌بینی آینده‌های احتمالی به‌ویژه اقدامات رقیب و در نظر گرفتن راه‌کارهایی برای مقابله با این اقدامات، راز بقای کسب‌وکارها است و البته نباید فراموش نکنیم که: “تنها بی‌پروایان پایدارند!”

استراتژی قطب‌نمایی است که جهت‌گیری حرکت یک کسب‌وکار را در مسیر حرکت به‌سوی اهداف خود روشن می‌سازد. استراتژی به مدیران کسب‌وکارها و سازمان‌ها اجازه می‌دهد تا بتوانند در بازار و در برابر رقبا رقابت کنند. استراتژی ابزار و سلاح رقابت است. استراتژی یک تصمیم کلیدی برای ایجاد تمایز و مزیت رقابتی است. در طول تاریخ تمامی شرکت‌هایی که توانسته‌اند بازار را به‌صورت بنیادین تغییر دهند با کمک استراتژی این کار را کرده‌اند. “استراتژی‌های تحول‌آفرین” باعث تغییر پارادایم‌های حاکم بر یک صنعت و یا کل زندگی بشر می‌شوند. کن فاوارو در مقاله‌ی این هفته به هنر کشف و خلق استراتژی‌های تحول‌ساز می‌پردازد.

او این سؤال را مطرح می‌کند که چه چیزی بین فورد، اپل، نت‌فلیکس، استار‌باکس و گوگل مشترک است؟ همه‌ی آن‌ها با در پیش گرفتن این استراتژی‌های نوآورانه و تحول‌آفرین، قواعد بازی صنعت محل فعالیت خود را برای همیشه تغییر دادند:

• فورد یک خودروی تولید انبوه استاندارد ارائه کرد؛
• اپل، رایانه‌ی شخصی را تبدیل به یک درگاه دیجیتال برای مصرف‌کنندگان نمود؛
• نت‌فلیکس به مشتریان اجازه داد تا فیلم‌ها را با اشتراک ماهانه و دریافت مستقیم از طریق پست اجاره کنند؛
• استارباکس یک “فضای سوم” بین خانه و محل کار برای لذت بردن از قهوه‌‌های باکیفیت ایجاد کرد؛
• گوگل با سازمان‌دهی اطلاعات جهان آن‌ها را در سراسر جهان قابل دسترسی و استفاده کرد.

اگر چه استراتژی‌های این شرکت‌ها کاملا متمایز هستند؛ اما ویژگی‌های مشترک نیز با هم دارند:

۱- همه‌ی آن‌ها روی حل یک مسئله‌ی بسیار بزرگ متمرکز هستند: مثلا رید هستینگز بنیان‌گذار نت‌فلیکس از خودش پرسید چرا نباید فیلم‌ها را به‌همان روشی فروخت که آمازون کتاب را می‌فروشد؟ او به این مسئله، مشکل شخصی خود را هم اضافه کرد که: چرا برای دیر بازگرداندن فیلم اجاره‌ای “آپولو ۱۳” باید جریمه‌ی اضافی پرداخت کنم؟ و با کشف این مسئله، نت‌فلیکس متولد شد.

۲- اما ایده‌های نوآورانه از کجا می‌آیند؟ الهام غیبی؟ هوش سرشار فردی؟ شاید هم ریشه‌ی داستان در خلاقیت ناشی از راست‌مغزی این افراد بوده است؟ + هیچ‌کدام. تحقیقات به ما می‌گویند که استراتژی‌های نوآورانه زمانی که پیدا کردن راه‌حل یک مسئله‌ی بزرگ ذهن شما را به چالش کشیده است، در جاهای غیرمنتظره‌ای کشف می‌شوند که راه‌حلی حداقلی برای آن مسئله موجود است. مثلا: ایده‌ی فورد برای ابداع خط مونتاژ خودرو که در آن خودرو بین کارگران حرکت می‌کند و تکمیل می‌شود، از کارخانه‌ی تولید و بسته‌بندی گوشت به ذهن‌ش رسیده بود.

۳- خلق استراتژی‌های نوآورانه نیازمند “ترکیب خلاقانه” نیز هست. به‌عنوان مثال: لری پیج و سرگئی برین به ایده‌ی اولیه‌ی خودشان که رتبه‌بندی وب‌سایت‌ها براساس ارجاع لینک به آن‌ها بود، ایده‌های دیگری چون: داده کاوی، رتبه‌بندی صفحات و تبلیغات مبتنی بر جستجو را نیز افزودند.

۴- افراد خلاق و مصمم که به زیبایی و درستی ایده‌های خود باور دارند استراتژی‌های نوآورانه را خلق می‌کنند، نه شرکت‌ها. مثلا: هاوارد شولتز مدیرعامل استارباکس، در ابتدا کارمند این شرکت بود که در آن زمان تنها قهوه تولید می‌کرد. شولتز برای بررسی شیوه‌ی ایجاد اسپرسو به‌سبک ایتالیایی‌ها به این کشور سفر کرد. وقتی به آمریکا برگشت به مالکین استارباکس پیشنهاد تأسیس کافی‌شاپی برای عرضه‌ی اسپرسوی ایتالیایی تهیه شده از قهوه‌های باکیفیت عالی استارباکس را داد؛ اما آن‌ها نپذیرفتند. شولتز از شرکت خارج شد تا ایده‌ی خود را اجرا کند و چند سال بعد استارباکس را خرید!

نباید فراموش کرد که استراتژی‌های تحول‌آفرین توسط فرایندهای معمول برنامه‌ریزی استراتژیک خلق نمی‌شوند. آن‌ها از بررسی سناریوهای استراتژیک محتمل کشف نمی‌شوند. آن‌ها خروجی جلسات سنتی هیأت‌مدیره‌ یا جلسات توفان ذهنی نیستند. استراتژی‌های تحول‌آفرین توسط افرادی خلق می‌شوند که روی یک چالش بزرگ و خاص به‌صورت متمرکز کار می‌کنند. افرادی که ایده‌های نو و غیرمعمول را در جاهای غیرمنتظره کشف و آن‌ها را به‌صورت خلاقانه در قالب استراتژی‌های نوآورانه ترکیب می‌کنند. افرادی که در برابر تمامی نظرهای مخالف ایده‌ی خود می‌ایستند تا بتوانند استراتژی نوآورانه‌ی خود را به‌سرانجام برسانند.

فکر می‌کنم که می‌توان “استراتژی” را در این مقاله معادل “مدل کسب‌وکار” نیز در نظر گرفت. در هر حال چه استراتژی باشد و چه مدل کسب‌وکار، نباید فراموش کرد که نوآوری و خلاقیت در کسب‌وکار بیش از هر چیز در داشتن ذهنیت هوشمند و روحیه‌ی پولادین نهفته است؛ همان‌طور که گاندی بزرگ گفت: “همان تغییری باش که می‌خواهی در دنیا ایجاد کنی.”