نویسنده: شاون ناگنت / مترجم: علی نعمتی شهاب

در طول سال‌ها من چیزهایی بسیاری را دیده‌ام که پیچیده‌تر شده‌اند. مثلا ارتباطات را در نظر بگیرید: کانال‌های جدید ارتباطی چون: تلفن‌ همراه، کنفرانس ویدئویی، پیامک، ایمیل و سایت‌های اینترنتی به ما این امکان را می‌دهند تا کسب و کارمان را در هر زمان و مکانی پیش ببریم. اما با چه هزینه‌ای؟ این روزها مطالعات بسیاری انجام شده‌اند که نشان می‌دهند بهره‌وری، به‌دلیل پیچیدگی روش‌های ارتباطی معمول در حال کاهش است.

بگذارید مثال دیگری را بررسی کنیم: گزارش‌دهی. با استفاده از ابزارهای الکترونیک، می‌توانیم گزارش‌های فوق‌العاده‌ای تولید کنیم که شامل: نمودارها، نقشه‌ها، برآوردها، گزینه‌ها، تحلیل داده‌ها و … باشند. اما زمانی که بخواهیم از این محتوا در عمل استفاده کنیم، آیا پاسخ‌ها به‌صورت اساسی تغییر نمی‌کنند؟ من این‌گونه فکر نمی‌کنم. آیا باید کار اضافی را انجام دهیم؟ مطمئنا.

در تلاش برای کاهش پیچیدگی، من مفهومی را به‌کار می‌گیرم که نام‌اش را “سادگی باقابلیت” (Powerfully Simple) گذاشته‌ام. رویکرد این است که هر کاری در کسب و کارمان انجام می‌دهیم باید به‌اندازه‌ای ساده باشد که قابلیت‌های لازم را برای دستیابی به نتایج مورد نظر ارائه کند (سادگی باقابلیت.) برای این منظور ما نیازمند تمرکز بر نتایج هستیم و نباید اجازه دهیم توفان داده‌ها، اطلاعات و فناوری‌ها که در دل آن‌ زندگی می‌کنیم، ما را از مسیرمان منحرف کند. پیچیدگی‌های غیرضروری باعث افزایش زمان، هزینه، سردرگمی و نیاز به آموزش بیش‌تر و هدررفت منابع می‌شوند و در نهایت به کاهش بهره‌وری و در بسیاری از موارد کاهش ارزش مورد انتظار ذی‌نفعان می‌شوند.

یک نمونه‌ی عالی از رویکرد “سادگی باقابلیت” شرکت اپل است. در حالی که محصولات این شرکت بسیار ساده به‌نظر می‌رسند؛ آن‌ها هم‌چنان برای ساده‌سازی بیش‌تر تلاش می‌کنند و کارشان را هم خوب انجام می‌دهند. قطعا پیچیدگی‌های بسیار زیادی در پشت صحنه وجود دارند؛ اما از زاویه‌ی دید یک کاربر احتمالی، محصولات اپل بسیار ساده کار می‌کنند.

این‌جا این سؤال پیش می‌آید که چگونه پیچیدگی را در کسب و کارمان کاهش دهیم؟

چک‌لیست رویکرد “سادگی باقابلیت” برای سازمان‌ها

کسب و کار شما چقدر خوب رویکرد “سادگی باقابلیت” را به‌کار می‌گیرد؟ پرسشنامه‌ی زیر اگر چه کوتاه و ساده به‌نظر می‌رسد؛ اما اگر در مورد هر سؤال به‌خوبی فکر کنید، شالوده‌ی مستحکمی را برای ارزیابی کسب و کارتان می‌سازد:

۱-    آیا استراتژی سازمان شما به‌روشنی در تنها یک صفحه قابل نمایش است؟

۲-    آیا می‌توانید عملکرد واقعی سازمان‌تان را به‌وسیله‌ی یک گزارش ارزیابی عملکرد ماهانه‌ی یک صفحه‌ای مشخص کنید؟

۳-    آیا نیروهای خوب خود را با راهبری اثربخش در سطوح ارشد سازمان حفظ می‌کنید؟

۴-    آیا تنوع و تضارب افکار و اندیشه‌ها را با آغوش باز می‌پذیرید و تشویق می‌کنید؟

۵-    آیا سازمان شما اولویت‌های سازگار استراتژیک را تا تکمیل شدن پی‌گیری می‌کند؟

۶-    آیا سادگی استفاده و اثربخشی سیستم‌های مورد استفاده در کسب و کارتان را بررسی می‌کنید؟

۷-    آیا میزان انگیزش نیروی انسانی خود را ارزیابی می‌کنید؟

۸-    آیا مدیران شما به‌صورت مستقیم با مشتریان راضی و ناراضی در تماس و گفتگو هستند؟

۹-    آیا نیروی انسانی شما از وضعیت توسعه و پیشرفت خود راضی است؟

۱۰-آیا دفتر سفارشات خود را از نظر کمیت و کیفیت به‌صورت ماهانه ارزیابی می‌کنید؟

اگر پاسخ شما به اغلب این پرسش‌ها مثبت است، تبریک می‌گویم! احتمالا در حال استفاده از رویکرد “سادگی باقابلیت” در کسب و کارتان هستید.

اگر نه، در این‌جا به برخی نکاتی که به شما در ساده‌سازی فرایندهای کسب و کارتان می‌کنند، ارائه می‌شوند:

۱-    زمانی را به تعریف روشن و دقیق نتایج مورد انتظار کسب و کارتان و استراتژی دستیابی به آن‌ها در قالب چند جمله‌ی کوتاه اختصاص دهید. هر کاری انجام دادید را با این سند مکتوب مقایسه کنید.

۲-    ریسک‌ها و فرصت‌هایی که کسب و کارتان با آن‌ها مواجه است را مرور کنید و گزارش‌ها و نظام‌های سازمانی خود را طوری اصلاح کنید تا بتوانید براساس نتایج واقعی و فرصت‌های پیش رو، ریسک‌ها را کنترل کنید.

۳-    توجه کنید که نیروی انسانی مناسب از بهترین نظام‌ها و ابزارها نیز مهم‌تر است.

۴-    با مشتریان‌تان رو در رو و مستقیم گفتگو کنید.

منبع

فرض کنید من کتاب الکترونیکی نوشته‌ام که می‌خواهم کتابم را بفروشم. وقتی کتابم آماده شد، با این سؤال مواجه می‌شوم که چطور باید کتابم را به‌فروش برسانم؟ فروش دو مرحله دارد: بازاریابی (که در واقع تبلیغات فقط بخشی از آن است) و فروش. در بازاریابی من باید ببینم کتابم به‌درد چه کسانی می‌خورد و بعد کتابم را به آن‌ها معرفی کنم و بگویم چرا به‌دردشان می‌خورد. فروش هم که به‌معنی رساندن کتابم به‌دست خریداران‌اش در قبال دریافت پول از آن‌هاست. سؤال این است که چطور می‌توانم این کار را انجام بدهم؟ چند راه به ذهن من می‌رسد: الف ـ می‌توانم کتابم را از طریق سایت شخصی یا وبلاگم معرفی کنم و همان‌جا هم بفروشم. ب ـ می‌توانم کتابم را در یک سایت واسط (مثلا یک سایت آمازون ایرانی!) بفروشم. ج ـ شاید هم بشود با ایمیل زدن، کتابم را به مخاطبان‌اش معرفی کنم و به‌فروش برسانم. و البته بدیهی است که می‌توانم ترکیبی از این‌ها را هم امتحان کنم. درخواست‌های خریداران را هم می‌توانم از همین روش‌ها دریافت کنم. در مرحله‌ی بعد پول از مشتری دریافت می‌شود و او سپس می‌تواند کتاب را از سایت دانلود کند یا آن را از طریق ایمیل دریافت کند.

اگر دقت کنید چیزی میان همه‌ی مثال‌های فوق مشترک است: همه‌ی این مثال‌ها در مورد روش انجام یک کار هستند. در واقع زندگی روزمره‌ی هر کسب و کاری ـ چه بزرگ باشد و چه کوچک ـ شامل مجموعه‌ای است از کارهای لازم‌الاجرا و بدیهی است که هر کاری را هم به روش‌های مختلفی می‌توان انجام داد. بنابراین در مرحله‌ی طراحی و راه‌اندازی کسب و کار و سپس در زمان اداره‌ی کسب و کار، باید همواره به دو سؤال کلیدی پاسخ داد: ۱- چه کارهایی باید انجام شوند تا محصول و خدمت نهایی در اختیار مشتری قرار بگیرد؟ ۲- هر یک از این کارها باید به چه شکلی انجام شوند؟

برای پاسخ دادن به سؤالات فوق می‌توانیم دو مسیر را به‌صورت جداگانه یا هم‌زمان طی کنیم: اول: با بررسی مدل و ماهیت کسب و کارمان. مثلا: در فروش اینترنتی، من لازم نیست فکری به حال فروش رو در رو به مشتری بکنم؛ چون ارتباطم با مشتری از نوع مجازی است. ولی باید از روش‌های فروش قابل اجرا در دنیای مجازی مطلع باشم و روش‌های مناسبی را انتخاب کنم. در مقابل، وقتی یک مغازه‌ی کتاب‌فروشی دارم، باید از تکنیک‌های فروش حضوری استفاده کنم. دوم: با بررسی روش‌های کاری دیگران. به‌احتمال زیاد می‌شود کسب و کاری مشابه با کسب و کار خودمان پیدا کرد و دید که آن‌ها از چه روش‌هایی برای انجام کارها استفاده می‌کنند. مثلا می‌توانیم به‌عنوان مشتری به آن کسب و کار مراجعه کنیم و روش‌های کاری‌شان را به‌دقت زیر نظر بگیریم یا از روش‌های کسب و کار یکی از دوستان‌مان الگوبرداری کنیم. دو نکته در این‌جا مهم‌اند: الف ـ لازم نیست کسب و کار مورد نظر، دقیقا شبیه کسب و کار ما باشد، اما باید از نظر منطق کسب و کار مشابهت داشته باشد. مثلا: من برای فروش اینترنتی کتابم، می‌‌توانم از روش‌های کاری فروشگاه اینترنتی گل و گیاه دوستم الگوبرداری کنم. ب ـ الگوبرداری به‌معنای کپی‌برداری نیست! منظورم از الگوبرداری، این است که کلیات کارها و روش‌های کاری چند کسب و کار مشابه را بررسی کنیم و آن‌هایی را که با ماهیت کسب و کار ما هم‌خوانی بیش‌تری دارند را انتخاب و اجرا کنیم.

خروجی دو گام بالا، فهرستی از کارهای لازم‌الاجرا و روش‌های کاری ما در کسب و کارمان است. مثلا برای کسب و کار ‌فروش اینترنتی کتاب من، این فهرست به شکل زیر است:

۱- بازاریابی کتاب: من کتابم را در وبلاگ خودم معرفی می‌کنم و به چند سایت پربیننده هم آگهی می‌دهم.

۲- فروش کتاب: من کتابم را در یک فروشگاه اینترنتی کتاب قرار می‌دهم و از طریق درگاه اینترنتی آن‌ها، پول به حساب من واریز می‌شود.

۳- کاربر کتاب پس از پرداخت وجه، کتاب را مستقیم از سایت فروشگاه اینترنتی دانلود می‌‌کند.

فراموش نکنید که این یک فهرست اولیه است. یعنی در عمل من باید کارهای دیگری را هم انجام دهم. مثلا: تدوین ویرایش‌های بعدی کتابم یا نوشتن و ترجمه‌ی کتاب‌های جدید. نتیجه این‌که این فهرست اولیه را به‌صورت پویا باید بازنگری و اصلاح شود. بنابراین هر از گاهی براساس آن‌چه در عمل دارید انجام می‌دهید و با مطالعه‌ی کارهای دیگران این فهرست را اصلاح کنید و بهبود بدهید.

بد نیست بدانید مفهومی که در این درس در مورد آن صحبت کردیم در ادبیات علم مدیریت با نام “فراینده کسب و کار” شناخته می‌شود. فرایند را به‌‌صورت زیر تعریف کرده‌اند:

“مجموعه‌ای از مراحل، فعالیت‌ها و وظایف هدفمند و به هم مرتبط که با استفاده از زیرساخت‌ها و روش‌های خاص و ضمن مصرف منابع تعریف شده یک یا چند ورودی را به یک چند خروجی هدفمند تبدیل می‌کند.”

فرایند مفهومی گسترده‌تر از گردش کاری دارد. در گردش کاری تنها انجام یک یا چند وظیفه از شرح وظایف واحد سازمانی مورد نظر است و به تولید خروجی مشخص برای مشتری سازمان توجه نمی‌شود؛ در حالی که در فرایند هدف، تولید یک یا چند خروجی دارای ارزش برای مشتری (درون / برون سازمانی) است. می‌توان گفت که هر فرایند ممکن است از یک یا چند گردش کاری تشکیل شود (و این در صورتی است که گردش کاری مورد نظر یک یا چند خروجی را برای مشتری سازمان تولید کند.) و همین‌جا یک نکته‌ی کلیدی مشخص می‌شود که باید به آن توجه کنیم: در شناسایی و طراحی فرایندهای کسب و کار، تنها نباید روی روش‌های کاری‌مان با مشتریان تمرکز کنیم. بنابراین هر کاری که باید در کسب و کار ما انجام پذیرد ـ حتی اگر نتیجه‌اش مربوط به داخل سازمان باشد ـ را باید در فهرست فرایندهای‌مان در نظر بگیریم.

پایان درس سیزدهم. هفته‌ی آینده در مورد بحث مهمی در کسب و کارهای اینترنتی صحبت می‌کنیم: مدیریت تکنولوژی.

تحلیل‌ کسب و کار (همون تخصص من!) یکی از شغل‌هایی است که هر روز در جهان و در ایران بیش‌تر مورد توجه قرار می‌گیرد. علت اصلی این موضوع هم کشف کاربردهای جدید برای این تخصص است. تحلیل کسب و کار به‌قول استاندارد BABOK عبارت است از: “توصیه‌ی راه‌حل‌های لازم برای کمک به سازمان در دستیابی به اهداف‌ خود.” در همین تعریف کوتاه می‌بینید که BA چه دنیای گسترده، جذاب و عجیبی است … در راستای نظرسنجی پارسال (+) از این به‌بعد سعی می‌کنم بیش‌تر در این زمینه ـ که هر دو محور مشاوره‌ی مدیریت و تحلیل سیستم کاربردی را در بر می‌گیرد ـ بنویسم.

فعلا برای شروع ۷ روند مهم تحلیل‌گری کسب و کار در سال ۲۰۱۲ را به نقل از این‌جا با هم مرور کنیم:

۱- جدایی نقش‌های مدیر پروژه و تحلیل‌گر کسب و کار: قبلا این دو در پروژه‌ها یک نقش فرض می‌شدند؛ اما ام‌روز همگان در حال کشف اهمیت نقش تحلیل‌گر کسب و کار به‌عنوان یک نقش مستقل در انجام پروژه‌ها هستند. این مسئله در افزایش قابل توجه اعضای مؤسسه‌ی بین‌المللی تحلیل کسب و کار (IIBA) و هم‌چنین آغاز تحقیقات مؤسسه‌ی PMI در زمینه‌ی حوزه‌های تداخل کاری، بده‌بستان‌ها و زمینه‌های هم‌کاری این دو نقش نمود یافته است. توجه کنید که در این‌جا منظور هر پروژه‌ای است؛ حتا پروژه‌های ساخت و ساز! (Construction) علت‌ش این است که موفقیت هر پروژه‌ای وابسته است به تعیین و تأمین درست نیازمندی‌های کارفرما و این دقیقن تخصص تحلیل‌گران کسب و کار است.

۲- به‌کارگیری هر چه بیش‌تر رویکردهای چابک در انجام پروژه‌ها (قابل توجه دوستان چابک‌کار ما)

۳- هم‌کاری هر دو نقش مدیر پروژه و تحلیل‌گر کسب و کار در پروژه‌های چابک: منظور این است که قبلا کسی فکر نمی‌کرد تحلیل‌گر کسب و کار برای پروژه‌های چابک نیاز باشد؛ اما امروز مشخص شده که به‌دلیل کوتاه بودن نسبی تکرارها در رویکردهای چابک، امکان تحلیل کامل کسب و کار در هر تکرار وجود ندارد و در نتیجه تحلیل کسب و کار تبدیل به پیش‌نیاز پروژه‌های چابک شده است.

۴- تحلیل‌گر کسب و کار به‌عنوان مشاور مدیریت! به‌به! 🙂 (تعریف تحلیل کسب و کار را در ابتدای همین پست ببینید!)

۵- تحلیل‌گر کسب و کار به‌عنوان تسهیل‌گر تغییر: البته این اصولا یکی از نقش‌های مشاوران مدیریت است و احتمالا به‌دلیل اهمیت‌ش جدا شده.

۶- مهاجرت به محیط‌های مجازی: به‌دلیل مسائل بودجه‌ای، گسترش جغرافیایی شرکت‌ها و با پدید آمدن ابزارهای همکاری، شرکت‌ها هر روز بیش‌تر از دیروز به ایچاد تیم‌های مجازی تمایل دارند. بنابراین تحلیل‌گران کسب و کار هم مجبورند تا مهارت‌های آن‌لاین‌شان را تقویت کنند تا بتوانند مصاحبه‌ها و جلسات‌شان را به‌صورت مجازی برگزار کنند.

۷- افزایش تمایل به به‌بود فرایندهای کسب و کار: اوضاع اقتصادی هنوز چندان خوب نیست و در نتیجه سازمان‌ها مجبورند اثربخشی‌شان را افزایش دهند. مهم‌ترین ابزار این کار، به‌بود فرایندهای کسب و کار است.

پستی که در مورد مدل فرایندی APQC PCF و نتایج بررسی وضعیت کاربرد آن‌ها در عمل نوشته بودم، بازتاب خوبی پیدا کرد و کامنت‌های بسیار خوبی توسط دوستان در مورد آن داده شد. به نظرم رسید بد نیست چند نکته اضافی‌تر را در این مورد مرور کنیم:

۱٫ شاید به‌تر بود من اول در مورد این‌که مدل مرجع فرایندی چیست و به چه دردی می‌خورد می‌نوشتم و بعد درباره‌ی مدل‌های مرجع موجود در ادبیات مدیریت. در این مورد حتما در آینده خواهم نوشت؛ اما فعلا همین را داشته باشید که یک مدل مرجع قرار نیست عینا در جایی که از آن استفاده می‌شود پیاده‌سازی شود. استفاده از هر مدل مرجعی، حتما نیازمند سفارشی‌سازی است. این‌که سفارشی‌سازی چیست و چگونه باید انجام شود، بحثی است که بعدتر به آن هم خواهیم رسید.

۲٫ خوبی مدل APQC PCF این است که در قالب یک مدل جامع، کلیه‌ی فرایندهای سازمان را جمع‌آوری کرده و از آن به‌تر این‌که هر کارکرد (Function) در این مدل، یک پکیج جداگانه است و می‌توانید برای معماری فرایندی هر بخش از سازمان از این بخش‌ها به صورت جداگانه هم استفاده کنید.

۳٫ یک نکته را فراموش نکنید: در جایی که مدل خاص فرایندی یک صنعت خاص وجود دارد، APQC PCF خیلی شاید کاربردی نباشد و به‌تر است در چنین صنایعی در بخش فرایندهای اصلی از مدل خاص آن صنعت بهره برد و برای فرایندهای بخش پشتیبانی  سازمان به سراغ مدل APQC PCF رفت. از این مدل‌های خاص هم زیاد داریم؛ چند تا مثال‌اش را آقای محمد حسین در کامنت‌‌های‌شان در پست قبلی اشاره کرده‌اند. از جمله: مدل eTOM که خاص صنایع مخابراتی است یا مدل‌های COBIT و ITIL که فرایندهای خاص مدیریت فناوری اطلاعات را در سازمان به دست می‌دهند. یک مدل خاص بسیار مهم دیگر هم مدل SCOR است که خاص مدیریت زنجیره‌ی تأمین است.

۴٫ هر جایی که فرایند معنادار باشد، مدل مرجع فرایندی هم معنادار است. بنابراین انجام پروژه‌ها هم می‌تواند مدل مرجع فرایندی داشته باشد. از این دیدگاه است که مثلا مدل PMBOK هم یک مدل مرجع فرایندی برای فرایندهای مدیریت پروژه است و RUP هم مدل مرجع مدیریت پروژه‌های توسعه‌ی نرم‌افزار است.

۵٫ اما حواس‌مان باشد که مدل مرجع (Reference Model) با چارچوب (Framework) فرق دارد. چارچوب از اسم‌اش معلوم است که چیست: مجموعه‌ای از قواعد و تعاریف که به نشان می‌دهند که مسئله‌ی مورد نظر چه اجزایی دارد، ارتباط میان آن اجزا چیست و چطور باید در مورد حل آن فکر کنیم. از همین تعریف مختصر مشخص است که چارچوب چیزی فراتر از متدولوژی و مدل مرجع است. بطور خلاصه: برای حل یک مسئله می‌توان چارچوب‌های مختلفی داشت و هر چارچوب هم می‌تواند شامل چندین متدولوژی و مدل مرجع باشد. براساس توضیحات فوق لازم است توجه کنیم که در موردِ خاص معماری سازمانی، آن چیزی که ما می‌شناسیم و به‌کار می‌گیریم از جنس چارچوب است (مثل: TOGAF، FEAF، EAP و …) و نه مدل مرجع فرایندی. البته چارچوب معماری دولت فدرال آمریکا (FEAF) یک مزیت دارد و آن‌ هم این‌که برای لایه‌های مختلف معماری دارای مدل‌های مرجع جداگانه است. مدل مرجع فرایندی این چارچوب، مدل BRM یا (Business Reference Model) است که فرایندها را در سطح سرویس‌های حاکمیتی تعریف کرده است (و به همین دلیل است که به درد معماری سازمانی در سطح دولت / حاکمیت می‌خورد و نه سطح سازمان‌های خصوصی.) بنابراین آقای محمد حسین عزیز باید به این نکته توجه کنند که ما برای این مجبوریم در لایه‌ی معماری کسب و کار پروژه‌های معماری سازمانی سراغ مدل‌هایی مثل APQC PCF، eTOM یا SCOR برویم که چارچوب‌های معماری سازمانی مدل مرجع فرایندی به همراه خود ندارند.

۶٫ در بعضی حوزه‌ها عملا Best Practiceهای فرایندها در قالب نرم‌افزارهای موجود در بازار (که حتی به شکل اوپن سورس هم در دسترس هستند) شکل مدل مرجع را به خود گرفته‌اند؛ از جمله مثلا فرایندهایی که با CRMها در سازمان‌ها پیاده‌‌سازی می‌شوند. البته علت اصلی این است که این نرم‌افزارها حوزه‌ی فعالیتی را به سازمان اضافه می‌کنند که قبلا وجود نداشته و البته اساسا بدون بهره‌گیری از IT هم قابل اجرا نیست (این نکته هم باز در مورد کامنت آقای محمد حسین.)

۷٫ هم‌زمانی نسبی آغاز جنبش مهندسی مجدد با آن مقاله‌ی معروف زکمن به نظرم اصلا تصادفی نیست. هر دو حوزه توسعه‌ی سریع کارها، باعث بروز بی‌نظمی‌هایی شده بود که عملا جز افزایش پیچیدگی و هزینه‌های اجرای سیستم‌ها (چه به معنای سیستم‌های عملیاتی و مدیریتی و چه سیستم‌های نرم‌افزاری) نتیجه‌ای را در بر نداشت. در نتیجه لزوم پرداختن روش‌مند و نظام‌مند به معماری سیستم‌ها در دو حوزه‌ی کسب و کار و فناوری اطلاعات به صورت جداگانه مورد توجه قرار گرفت که سرانجام با پیوند این دو حوزه در اوایل قرن جدید، معماری سازمانی پدید آمد.

پ.ن. من در زمینه‌ی سفارشی‌سازی، به‌کارگیری و طراحی فرایندهای سازمان براساس مدل APQC PCF تجارب مفیدی داشته‌ام (رزومه‌ی من)‌ و بر این اساس برای ارائه‌ی خدمات مشاوره و آموزش به سازمان‌ها در زمینه‌ی بهبود و بازطراحی و بازمهندسی فرایندهای کسب و کار براساس مدل مرجع APQC PCF و سایر مدل‌های مرجع آمادگی دارم. در صورت تمایل می‌توانید برای دریافت کاتالوگ خدمات مشاوره و آموزش در این زمینه یا طرح سؤالات فنی خود با من تماس بگیرید.

به‌زودی بسته‌ی کاملی از مستندات و فایل‌های راهنمای مربوط به مهندسی فرایندها ـ به‌ویژه در حوزه‌ی مدل APQC PCF ـ (شامل: کتاب، راهنماها، فرم‌ها و تمپلیت‌های مربوط به فازهای مختلف مهندسی فرایندها، نمونه‌های بهترین فرایندها و …) برای استفاده آماده خواهد شد. برای اطلاع یافتن از عرضه‌ی این بسته جهت خریداری آن لطفا ایمیل‌تان را این‌جا ثبت فرمایید.