برچسب: سبک ره‌بري

ژابی آلونسو، سرمربی اسپانیایی بایرلورکوزن در مصاحبه‌ای که با مارکا داشت، در خصوص شایعات جانشینی کارلو آنچلوتی در رئال مادرید فصل آینده گفت: هرچیزی زمان مخصوص خودش را دارد. الان این‌جا هستم، خیلی خوشحالم و هر آن‌چه در آینده اتفاق بیافتد را خواهیم دید. معمولا در فوتبال وقتی به برنامه‌های میان‌مدت یا بلندمدت فکر می‌کنید، تمرکز خود را نسبت به آن‌چه نزدیک‌تر است از دست می‌دهید. در پایان فصل خواهیم دید.

من نمی‌خواهم این بایر ژابی آلونسو باشد، بلکه می‌خواهم یک تیم مستقل داشته باشم. تیمی که بداند در تمامی جنبه‌ها چطور بازی کند، که کنترل خوبی روی توپ داشته باشد، و در دفاع هم استحکام و ثبات داشته باشد و ما این استحکام و ریتم خوب را همراه با بازی‌خوانی خوب داریم. الان زمان داریم تا خوب کار کنیم و ببینیم با چه چیزی راحت هستیم و روی چه چیزهایی باید کار کنیم. (این‌جا)

در ابتدا لازم است بگویم که قصد دارم دوباره در گزاره‌ها در نوشتن فعال‌تر باشم و چه به‌تر که این آغاز نو را با این مجموعه پست‌های فوتبالی کلید بزنم. پس بسم‌الله!

ژابی آلونسو یکی از ستاره‌های درخشان تیم ملی اسپانیا ـ قهرمان یک جام‌جهانی و ۲ یورو متوالی ـ و محور مستحکم میدان تیم‌های باشگاهی‌ش ـ لیورپول، رئال و بایرن ـ را جز با توصیف «همیشه برنده» نمی‌توان توصیف کرد. اولین تصویر من از او، بازی درخشان‌ش و زدن گل مساوی در فینال تکرارنشدنی فصل ۲۰۰۵ استانبول لیگ قهرمانان ـ که در آن لیورپول از باخت ۳-۰ مقابل میلان به بازی برگشت و در آخر هم قهرمان شد ـ است. پس از آن هم همیشه در تیم‌هایی بازی کرد که رقیب تیم مورد علاقه‌ی من بوده‌اند؛ اما شخصیت محترم و قدرت ره‌بری او همیشه برای من، جذاب بوده‌اند.

حالا او هم به جمع مربیان پیوسته است (و البته ورود این نسل از مربیان، مثل او و ژاوی و آرتتا یادآوری است به من و هم‌سن‌وسالان من که ای که چهل رفت و در خوابی …)  قابل پیش‌بینی بود که ژابی همانند دوران بازیگری‌ش بتواند مربی خوبی هم باشد. و او در این دو فصل اخیر در بوندس‌لیگا و بایرلورکوزن ثابت کرده همین‌طور است. سبک بازی‌ زیبای ترکیب‌شده از تیکی‌تاکا با فوتبال محکم و جنگنده‌ی آلمانی، به‌همراه نتایج درخشان‌ لورکوزن به‌عنوان تیمی با بازیکنان معمولی و جوان، واقعا نوید یک مربی بزرگ (و چه بسا مؤلف) را برای چند دهه‌ی آینده به فوتبال اروپا و جهان می‌دهد.

حالا به مصاحبه‌ی بالا می‌رسیم. ژابی در این مصاحبه به دو نکته اشاره می‌کند که در کنار یکدیگر، نگاه جدیدی را در ذهن من به استراتژی شکل داد. ژابی می‌گوید برخلاف تأکیدی که بر اهمیت طراحی چشم‌انداز و استراتژی می‌شود، در بسیاری از سازمان‌ها در واقع چشم‌انداز و استراتژی به‌صورت خلاصه یعنی برنده شدن در بازی رقابت. مشکل این است که مدیران بیش از آن‌قدر که باید، خود را درگیر شکل‌دهی به چشم‌انداز و استراتژی می‌کنند و بدین ترتیب دچار «دوربینی استراتژیک» می‌شوند؛ یعنی از امروزِ‌ سازمان خود، غفلت می‌کنند. این‌گونه مدیران، فراموش می‌کنند که اگر سازمان‌شان همین امروز، درست کار نکند، فردایی هم برای سازمان و مدیران‌ش در کار نخواهد بود!

شاید جمله‌ی بالا یک جمله‌ی کلیشه‌ای به‌نظر برسد؛ اما ژابی در بند بعدی به راه‌کار خودش برای این موضوع اشاره می‌کند: سازمان‌ تحت مدیریت خودت را جوری متحول کن تا به‌شکل سبک ایده‌آل مدیریتی‌ات کار کند! ژابی می‌گوید تغییر سبک کاری سازمان (به‌تعبیر من: معماری سازمانی سازمان) مهم‌ترین کاری است که از دست یک مدیر، برای امروز و فردای سازمان‌ش برمی‌آید. اگر این سبک کاری، یک سبک کاری برنده باشد، سازمان همانند یک تیم فوتبال، در میان‌مدت و بلندمدت، کم‌کم و گام به‌گام (= برنده شدن در بازی‌های طول فصل) به‌سوی برنده شدن پیش می‌رود تا سرانجام به چشم‌انداز نهایی خود (برنده شدن در بازی رقابت = فتح جام در فوتبال) دست یابد.

بنابراین کار یک مدیر بزرگ در مقام استراتژیست، درک این است که چشم‌انداز و رسالت مدیریتی وی، ساختن سازمانی است که با سبکی درست و اثربخش کار کند، سازمانی که بتواند برنده بشود و البته در بلندمدت هم به آن مدیر وابسته نباشد. این همان اکسیری است که به‌خوبی در راز و رمز ماندگاری کسب‌وکارهای بزرگ دنیای امروز می‌توانیم آن را مشاهده کنیم: سبک «اجرا»ی سازمان به‌مثابه استراتژی رقابتی. شاید به‌ترین مثال‌هایی که بتوانم برای آن بزنم، مایکروسافت و آمازون در سال‌های اخیر باشند. در پایان این توضیح را هم می‌دهم که اگر علاقه‌مند بودید، مباحث علمی مربوط به این رویکرد را می‌توانید در کتاب‌ها و مقالات متمرکز بر مفهوم «اجرا (Execution)» در علم استراتژی‌ ره‌گیری کنید.

“گواردیولا پس از آخرین بازی‌اش به‌عنوان مربی بارسلونا همه‌ی بازیکنان را در رختکن جمع کرد و گفت: «بچه‌ها، شما به‌لطف همه‌ی بازیکنانی که الان این‌جا حضور دارند توانستید به موفقیت بزرگی برسید.» در حالی این حرف را زد که بازیکنانی چون اینیستا، مسی، ژاوی، پیکه، پویول که وظیفه‌شان را به خوبی انجام داده بودند در رختکن حضور داشتند. حتی اگر آن‌ها کارشان را به‌خوبی انجام داده بودند باز تیم بد کار نمی‌کرد. آن لحظه را هیچ‌وقت فراموش نمی‌کنم. در طی این سال‌ها یاد گرفتم که در رابطه با هم‌بازیان‌م خودخواه نباشم. بالغ شدن‌م به‌عنوان یک بازیکن باعث شده رابطه بهتری با هم‌بازیان‌م پیدا کنم. فکر می‌کنم هم‌بازیان‌م به من نیاز دارند و من هم به آن‌ها نیاز دارم. برای بردن جوایز فردی به حمایت هم‌بازیان‌م نیاز دارم.” (الکسیس سانچز؛ این‌جا)

کار گروهی یکی از ویژگی‌های ذاتی سبک بازی در باشگاه بارسلونا است. همان چیزی که در تیکی‌تاکا به‌وضوح می‌بینیم: مشارکت تمامی بازیکنان حتی دروازه‌بان در بازی تیم برای رسیدن به هدف نهایی که گل زدن و بردن است (و جالب است که در رسیدن به هدف، لذت بردن از مسیر، یعنی خود بازی هم فراموش نمی‌شود!) اما چیزی که فراتر از این موضوع در تیم رؤیایی پپ همیشه باعث تحسین من بود همین روحیه‌ای است که الکسیس سانچز روایتی را از آن بیان کرده است: در فرهنگ سازمانی بارسا بازیکنان باید یاد بگیرند که همه با هم می‌برند و همه با هم می‌بازند! و جالب است که همین رویکرد جلوی دست یافتن ستارگان تیم به جوایز فردی را نگرفته است. بهترین مثال‌ش این است که تعداد جوایز “زامورا”(بهترین دروازه‌بان لالیگا)ی ویکتور والدز از ایکر کاسیاس بیش‌تر است؛ اما نمی‌شود انکار کرد که “ایکر مقدس” از نظر مهارت‌های فردی از والدز در سطحی بالاتر قرار داشت.

فرقی نمی‌کند که در مورد باشگاه فوتبال صحبت کنیم یا یک سازمان جدی که به فعالیت برای تحقق اهداف خود مشغول است. در هر سازمانی همین نکته یکی از بنیادهای اصلی پیش رفتن کارها و برنده شدن است: این‌که کسی نخواهد به‌تنهایی برنده باشد و برنده بودن خود را به‌عنوان بخشی از برنده شدن تیم و سازمان‌ش تعریف کند. پیشنهاد می‌کنم داستان مانوئل استیارته دستیار کنونی پپ را که قبلا نوشته‌ام بخوانید.

اما این نکته‌ی “یکی برای همه” را می‌توان از زاویه‌ی دید دیگری نیز بررسی کرد. برای‌م جالب بود وقتی در کتاب بی‌نظیر “از خوب به عالی” اثر جیم کالینز خواندم که یکی از اصول بنیادین سازمان‌های عالی “فروتنی” ره‌بر آن سازمان است: ره‌بری که می‌داند چگونه سازمان‌ش را به ساحل مقصود هدایت کند؛ اما هیچ‌گاه نتایج و موفقیت‌های به‌دست آمده را به‌خود نسبت نمی‌دهد. حرف‌های پپ که سانچز به آن‌ها اشاره کرده است به‌نوعی همین موضوع را به ما گوش‌زد می‌کنند: این‌که فرقی نمی‌کند شما در کدام جایگاهی در سازمان قرار دارید. موفقیت سازمان، موفقیت شما است و شکست سازمان، شکست شما. با چنین نگاهی است که می‌توان گفت هیچ نقش بی‌اهمیتی در سازمان وجود ندارد و همه در موفقیت سازمان سهیم‌ و تأثیرگذارند.

سال‌ها پیش حکایتی را در این زمینه خواندم که خلاصه‌اش به‌زبان خودمانی این است: روزنامه‌نگاری برای مصاحبه با اعضای برنامه‌ی آپولو ۱۱ به ناسا مراجعه کرد. از یک مهندس ارشد پرسید: این‌جا چه کار می‌کنید؟ و پاسخ شنید: داریم قوی‌ترین سامانه‌ی فضایی دنیا را می‌سازیم. در راه برگشت به یکی از نیروهای خدماتی برخورد کرد و به‌نظرش رسید سؤال‌ش را تکرار کند، شاید پاسخ جذابی بگیرد. جالب بود که آن نیروی خدماتی پاسخ داد: ما داریم تلاش می‌کنیم تا انسان را به ماه بفرستیم!

این همان تفکری است که هر سازمانی برای رشد و تعالی به آن نیاز دارد و ایجاد و تثبیت آن به‌عنوان بخشی از “فرهنگ سازمانی” یکی از مهم‌ترین وظایف ره‌بر و مدیر ارشد سازمان است.

“آنچلوتی بسیار خونسرد و قابل دسترسی است. او بازیکنان را دوست دارد، این چیزی است که ما درک می‌کنیم. او به‌دنبال ارتباط برقرار کردن است. با ما می‌خندد. او هر روز جویای حال ما می‌شود. این رابطه مهم است. ما بازیکنانی باتجربه هستیم و به مربی احترام می‌گذاریم؛ اما شما به این رابطه با مربی خود نیاز دارید. این‌که با هم خوش‌حال باشید و لحظات خوبی را سپری کنید مهم است. اگر شما زمان زیادی را با هم سپری کنید تنها درباره‌ی فوتبال صحبت نخواهید کرد. آنچلوتی در تمامی جنبه‌ها فردی مثبت است. من هرگز نشنیده‌ام بازیکنی از او انتقاد کند. برای داشتن یک تیم و یک بازیکن خوب این موارد لازم است. او در تمامی جنبه‌ها یک قهرمان است. در غیر این صورت ساختن چنین فضای هماهنگی غیرممکن خواهد بود و این شما را به موفقیت می‌رساند.” (فرانک ریبری؛ این‌جا)

برای بسیاری از مدیران و کارکنان سازمان‌ها یکی از تداعی‌های ذهنی از مفهوم “مدیریت” رویکرد اقتدارگرایانه به اداره‌ی امور سازمانی است. مدیریت در جایگاهی بالاتر می‌نشیند و فرمان می‌راند! این موضوع البته برای سال‌ها در علم مدیریت نیز پذیرفته شده بود؛ چنان‌‌که این تعریف قدیمی ـ و منسوخ ـ مدیریت نشان‌دهنده‌ی آن است: «مدیریت یعنی دست‌یابی به هدف‌ها با به‌کارگیری دیگران!» شاید به‌همین باشد که تصور خیلی از مدیران از روش درست تعامل‌ با همکاران، تصور یک آدم اخموی بداخلاق است که همیشه در حال غر زدن و دستور دادن است. نتیجه‌ی این نگاه به مدیریت را همگی می‌دانیم. 🙂

اما با تحول تعریف مدیریت به‌سوی تعاریف فرایندی که مدیریت را مجموعه‌ای از وظایف به‌هم مرتبط می‌داند و بر نقش خود مدیر در انجام و پیش‌برد فعالیت‌های سازمان تأکید دارد، سال‌ها است که وقت خانه‌تکانی ذهنی مدیران فرا رسیده؛ هر چند بسیاری از مدیران این تحول ذهنی را بیش‌تر در جنبه‌های استراتژیک و فرایندهای کلان سازمانی می‌بینند و تلاش می‌کنند در این حوزه‌ها خود را تغییر داده و به‌بود ببخشند. اما واقعیت این است که تحول در دنیای فرارقابتی امروز لازم است در تک‌تک سلول‌های روح و کالبد سازمان اتفاق بیفتد؛ چرا که در غیر این‌صورت کهنگی و بیماری کم‌کم در وجود سازمان رسوخ خواهد کرد و سازمان را از درون از هم خواهد پاشید.

یکی از جنبه‌های مهم تحول سازمانی در عصر سازمان‌های چابک امروزی، تغییر در شیوه‌ی رفتاری مدیران در زندگی روزمره‌ی سازمانی است. اگر جنبش رفتار سازمانی بیش از ۸۰ سال پیش با تأکید بر نقش کلیدی نیروی انسانی در موفقیت سازمان انقلابی را در تفکر مدیریتی حساب‌گرانه و مهندسی ایجاد کرد؛ امروزه سازمان‌ها از عصر “مدیریت مشارکتی” و “سازمان‌های تخت” نیز گذاشته‌اند: امروزه سازمان‌هایی پیش‌رویی چون کفش‌فروشی آنلاین زاپوس، اساسا ساختار سازمانی را هم به‌کناری نهاده‌اند و در یک ساختار بدون سلسله‌مراتب در حال فعالیت هستند!‌ (در مورد ساختار هولوکراسی زاپوس این‌جا را بخوانید.)

فرانک ریبری در حرف‌های‌اش به‌همین موضوع در مورد کارلو آنچلوتی مربی جدید این فصل بایرن مونیخ اشاره کرده است. جالب است که کارلتو هر جایی مربی‌گری کرده یکی از مهم‌ترین نکاتی که در فلسفه‌ی مدیریتی وی مورد توجه بازیکنان‌ش قرار گرفته همین رویکرد انسان‌گرایانه‌ی او به مدیریت است. آن تک‌جمله‌ای که در سخنان ریبری پررنگ کرده‌ام خلاصه‌ی همین رویکرد را نشان می‌دهد: کارلتو به‌گونه‌ای روابط انسانی را با بازیکنان‌ش را مدیریت می‌کند که آن‌ها از بودن کنار او حال خوبی دارند! وقتی به این فکر کنید که بخش عمده‌ی ساعات بیداری ما همراه با یکدیگر در محیط سازمانی می‌گذرد، اهمیت این رویکرد را به مدیریت بیش‌تر درک می‌کنید.

برای تحقق این موضوع در سازمان‌تان لازم نیست کارهای عجیبی انجام دهید. همین که خودتان باشید، با همکاران‌تان رویکرد همکاری داشته باشید و نه ریاست و حواس‌تان به مدیریت عواطف و احساسات‌تان باشد، حداقل در شروع کفایت می‌کند. در کنارش می‌توانید در زمینه‌ی رفتار سازمانی و روابط بین‌فردی بخوانید و کلاس بروید و تجربه کنید. در هر حال فراموش نکنید که خروجی کار شما بازتابنده‌ی روش مدیریت شما است. دوست دارید ده سال دیگر چگونه به‌یادتان بیاورند؟ این تصویر ذهنی را که ساختید، آن‌وقت ببینید که امروز به‌گونه‌ای رفتار کنید که در قلب همکاران‌تان ماندگار شوید.

امروزه روابط انسانی اثربخش تا آن‌جا اهمیت یافته‌اند که تبدیل به یک مزیت رقابتی جدی برای کسب‌وکارها شده‌اند. در یک دنیای فرارقابتی، آیا می‌توان از مزیت رقابتی که هم اثرگذاری فراوانی روی خروجی‌های سازمان دارد و هم تقریبا رایگان است، گذشت؟ 🙂 انتخاب با شما است.

“تغییر فلسفه‌ی فوتبالی بارسلونا احتمالا کار بسیار دشواری است، و به‌نظرم حتی فکر ایجاد تغییر در این فلسفه هم اشتباه است! یوهان کرویف فلسفه‌ی باشگاه را ۳۰ سال پیش تعیین کرد و این فلسفه از آن زمان تا به‌امروز تغییر نکرده است. البته هر مربی تفکرات خاص خودش را دارد. گواردیولا بازی تیم را مطابق ایده‌های شخصی‌ش به کمال رساند و انریکه هم سبک بازی تیم را با تکیه بر مسی، سوارز و نیمار توسعه داد. تفاوت بین این سبک‌ها در این است که بارسا امروز دیگر نیازی ندارد برای رسیدن به گل ۵۰ پاس بدهد. با هنرنمایی این ۳ بازیکن،‌ خلق موقعیت‌های گل نیازمند دادن پاس‌های زیاد نیست. بنابراین انریکه در فلسفه‌ی بارسا تغییری خاصی ایجاد نکرده است. او سبک بازی تیم را براساس همان فلسفه‌ی هسته‌ای همیشگی بهبود داده است. بزرگ‌ترین اشتباه در بارسا می‌تواند این باشد که مربی را به خدمت بگیرد که فلسفه‌ی خاص خودش را دارد و می‌خواهد آن را به تیم تحمیل کند. با یاری فلسفه‌ی کرویف است که ما این همه جام برده‌ایم. (ژاوی در مورد کرویف؛ این‌جا)

یوهان کرویف، بزرگ‌تر از آن است که لازم باشد در وصف او چیزی گفت. اما راست‌ش را بخواهید این مصاحبه‌ی درخشان ژاوی، بار دیگر نشان داد که پرچم‌دار بعدی بارسا چه کسی خواهد بود! 🙂 این کاریکاتور درخشان و جذاب، حرف‌های ژاوی را به‌نوعی خلاصه کرده است:

پرچم‌ “توتال فوتبال” از رینوس میشل بزرگ به کرویف رسید و پس از او به پپ و در آینده‌ای نه‌چندان دور به ژاوی منتقل خواهد شد. 🙂

اما جذابیت حرف‌های ژاوی فقط از جنبه‌ی فوتبالی نیست. ژاوی در مورد فلسفه‌ی وجودی سخن گفته که پایه و اساس هر سازمانی است و پیش از این بارها در مورد آن در گزاره‌ها نوشته‌ام. اما حتی این هم نکته‌‌ی نهایی نیست که برای من جذاب بود! روز پنج‌شنبه علاوه بر کرویف، مدیر بزرگ دیگری به‌نام اندی گروو نیز دیده از جهان فرو بست. در مورد گروو در پست قبلی گزاره‌ها نوشتم؛ اما حالا توصیه می‌کنم اگر وقت و حوصله دارید این مقاله‌ی جذاب را در مورد میراث مدیریتی او بخوانید. نویسنده‌ی مقاله اشاره می‌کند که بزرگ‌ترین کار اندی گروو، خلق یک الگوی نمادین (تمپلت) یک شرکت فناوری پیشرفته در اینتل بود که تقریبا تمامی شرکت‌های بزرگ و نام‌آشنای امروز صنعت فناوری به‌نوعی از این الگو (به‌ویژه در حوزه‌ی فرهنگ سازمانی و فرایندهای کاری) اقتباس کرده‌اند.

نکته‌ی اصلی همین‌جا است. ارزش کار ره‌بران و مدیران بزرگی همانند کرویف و گروو و عامل جاودانگی آن‌ها، بیش از افتخارات و نتایجی که در طول زندگی به آن‌ها دست یافته‌اند، در ساختن صحنه‌ی بزرگی است که در آن بازیگرانی توانمند، اندیشمند و نوآور، مسیر رسیدن به موفقیت‌هایی شاید بزرگ‌تر را دنبال می‌کنند.

اما آن‌ها چگونه به چنین بینشی دست می‌یابند؟ شاید راز این ماجرا در این نقل قول مشهور از کرویف بزرگ نهفته باشد: “در فوتبال به‌طور متوسط هر بازیکن سه دقیقه توپ را در اختیار دارد. بنابراین مهم‌ترین قسمت بازی هر بازیکن آن است که در ۸۷ دقیقه باقی‌مانده که توپ را در اختیار ندارد، به چه شکل بازی می‌کند و این مبنای مقایسه بازیکن خوب و بد است.”

کرویف و گروو و دیگر ره‌بران و مدیران برجسته‌ی تاریخ این را می‌دانستند که چگونه زمانی که توپ را در اختیار ندارند و از آن بالاتر، حتی زمانی که دیگر در این دنیای خاکیِ فانی نیستند، در زمین بازی دنیای ورزش و کسب‌وکار و زندگی با مهره‌ها بازی کنند. به‌احترام آن‌ها و به‌احترام جاودانگی‌شان، کلاه از سر برمی‌دارم.

“به‌نظرم بازیکنان در زمان آنچلوتی به حرف‌های‌ش گوش می‌دادند اما حرف‌های بنیتز را جدی نمی‌گیرند. فلورنتیو خیلی ریسک کرد که مردی را اخراج کرد که قلب رختکن را فتح کرده بود. سخت است که در سطح حرفه‌ای بازیکنان این‌گونه مربی‌شان را دوست داشته باشند. زمانی که این اتفاقات رخ بدهد، بازیکنان در یک جهت حرکت می‌کنند و می‌توان روی‌شان نام تیم را گذاشت. بنیتز سخت تلاش می‌کند تا به این سطح برسد. اما مأموریتی که آنچلوتی به‌سادگی در آن موفق شد برای بنیتز مشکل بوده است چرا که حال و هوای صحبت های‌ش سرد است.” (خورخه والدانو؛ این‌جا)

آنچلوتی به‌ بزرگ‌ترین حسرت یک دهه‌ی اخیر هواداران رئال مادرید پایان داد و “لادسیما” را برای‌شان به ارمغان آورد. کارلتو در تمامی تیم‌هایی که مربی‌گری کرده جام‌ گرفته است. کارلتو در هیچ تیم متوسطی مربی‌گری نکرده و همیشه گزینه‌ی اول تیم‌های بزرگ و برنام‌های بلندمدت آن‌ها است. می‌توان فهرست ویژگی‌ها و شاه‌کارهای استاد را در دوران مربی‌گری‌ش همین‌گونه ادامه داد. در مقابل، بنیتس جز آن قهرمانی هیجان‌انگیز لیگ قهرمانان با لیورپول با پیروزی برابر همین کارلتو، سال‌ها است افتخار قابل ملاحظه‌ای به‌دست نیاورده و میراثی که برای تیم‌های‌ش گذاشته، تیمی در هم شکسته است که حداقل به یک فصل برای بازیابی نیاز دارد! (لیورپول و ناپولی را به‌یاد بیاورید!) رافا گزینه‌ای کاملا کوتاه‌مدت است (به‌ترین مثال‌ش: جایگزینی رافا به‌عنوان مربی موقت چلسی به‌جای روبرتو دی‌متئوی فاتح لیگ قهرمانان!)

می‌بینید؟ در مورد سبک مربی‌گری این دو مربی سخن نمی‌گوییم؛ بلکه درباره‌ی سبک مدیریتی و رفتاری و به‌عبارت به‌تر، سبک ره‌بری آن‌ها حرف می‌زنیم. نکته‌ی جالب این‌جا است که هر دو مربی از آن مربیانی هستند که به فوتبال دفاع ـ ضدحمله شهره‌اند. اما فوتبال هنرمندانه‌ی تیم‌های کارلتو کجا و فوتبال تخریبی بنیتس کجا.

اما چه چیزی کارلتو و بنیتس را واقعا از هم متمایز می‌کند؟ هر دو مربی سابقه‌ی هدایت چلسی و رئال را دارند و می‌شود تیم‌های‌شان را با هم مقایسه کرد. به‌نظرم جمله‌ی والدانو ـ مدیر پرسابقه و مربی و بازیکن قدیمی رئال ـ در مورد این دو، پاسخ همین سؤال است: کارلتو فاتح قلب‌ها است و بنیتس ناامیدانه تلاش می‌کند تا ذهن‌های بازیکنان را به‌دست بیاورد! این مقایسه یادآور نوع مدیریت ما در سازمان‌های‌مان هم هست: آن‌جا که تلاش می‌کنیم به‌جای این‌که بستر را برای کنش‌های هدف‌مند و با اشتیاق آدم‌ها فراهم کنیم؛ به‌دنبال به‌بند کشیدن ذهن آن‌ها برای محدود ساختن خودشان در چارچوب قواعد سازمانی هستیم!

تفاوت، نه‌فقط در میدان فوتبال که در میدان عمل‌کردهای سازمانی کاملا مشخص است.

“زیدان مثل دیگر ستاره‌ها انسان مرموزی است. به نظر من او یک اسطوره است که می‌تواند احساسات مردم را برانگیزد. با این حال، هیچ ستاره‌ای بدون مشکل نیست. گاهی او انسان خوبی نیست و این طبیعت انسان است. به نظر من در سال ۲۰۱۶، هر مربی برای موفقیت به دو چیز نیاز دارد: وجهه‌ی مناسب و تأثیرگزاری در برخورد با ستاره‌ها.” (ریموند دومنک؛ مربی تیم ملی فرانسه در جام جهانی ۲۰۰۶؛ این‌جا)

شاید نکته‌ی طعنه‌آمیز داستان این باشد که دومنک در جام جهانی ۲۰۱۰ به‌دلیل نداشتن همین دو عامل موفقیت که خودش اشاره کرده، تیم ملی فرانسه را با خود به قهقرا کشاند! اما از این حاشیه که بگذریم، اصل داستانِ مدیریت در دنیای امروز همینی است که دومنک در مورد آن سخن گفته است. دومنک می‌گوید که مدیران برای موفقیت بیش از هر چیزی باید روی “مدیریت سرمایه‌ی انسانی” سازمان خود متمرکز باشند. این حرف کاملا درست است؛ چرا که امروزه مزیت رقابتی اصلی بسیاری از بزرگ‌ترین شرکت‌های دنیا ـ همانند بسیاری از باشگاه‌های بزرگ فوتبال ـ مدیران و مهندسان و کارشناسان برتر آن‌ها است. چرا؟ مسئله این است که مزیت‌های رقابتی دنیای کسب‌وکار سنتیِ دیروز تقریبا در دنیای امروز معنا ندارد؛ چرا که در مورد انواع مزیت‌های رقابتی (مبتنی بر رویکرد مدیریت استراتژیک منبع‌محور) با مسائل زیر مواجهیم:

۱- مزیت رقابتی مبتنی بر قدرت مالی: اگر شما محصول / خدمت / مدل کسب‌وکاری جذابی داشته باشید؛ در دسترسی به سرمایه‌گذار و گزینه‌های تأمین مالی متنوع مشکل چندانی نخواهید داشت! (جالب است که شرکتی به‌عظمت اپل با آن حجم عظیم پول نقدی که در اختیار دارد، خیلی از استراتژی‌های مالی در رقابت استفاده نمی‌کند!)

۲- مزیت رقابتی مبتنی بر ویژگی‌های محصول / خدمت / مدل کسب‌وکار: اما حتی خود آن چیزی که سرمایه‌گذاران ـ و طبیعتا مشتریان ـ را به‌سوی شما جلب می‌کند هم جز در بازه‌ی زمانی کوتاه‌مدت چندان قابل اعتماد نیست. چرا؟ چون هر ویژگی برتری را می‌توان در دنیای امروز کپی کرد و برای فرار از قوانین حقوق مالکیت هم هزاران راه‌کار وجود دارد.

۳- مزیت رقابتی مبتنی بر برند: شاید فاجعه‌ای که فولکس‌واگن در بحران چند ماه اخیر خود با آن مواجه شد نشان‌گر آن بود که حتی یک برند قدیمی و برجسته هم نمی‌تواند تکیه‌گاهی آن‌چنانی برای یک شرکت در دنیای امروز باشد!

جای مزیت‌های رقابتی سنتی را در دنیای امروز “تجربه‌ی مشتری مطلوب” گرفته است. هر روشی که بتوانید با کمک آن این تجربه‌ی مشتری را برای مشتریان خود خلق و تقویت کنید، یک استراتژی به‌حساب می‌آید! و برای خلق این استراتژی بیش از هر چیزی به نوآوری و حس خوب نیروی انسانی‌تان نیاز دارید؛ همان‌هایی که در خط مقدم ارتباط با مشتری شما قرار دارند و همان‌هایی که محصول / خدمت / کسب‌وکار شما را به‌تر می‌کنند و توسعه می‌دهند. نیروی انسانی تنها منبعی است که تمام و کمال در اختیار سازمان شما است و رقبای شما نمی‌توانند از آن تقلید کنند!

اما امروز مدیران بیش از هر زمان دیگری در تعامل با نیروی انسانی و ره‌بری آن‌‌ها با چالش مواجه‌اند. جلب رضایت نیروی انسانی شاید جدی‌ترین چالش‌ پیش روی مدیران  باشد؛ اما فراتر از آن به‌نظر می‌رسد آن‌چه دومنک اشاره کرده ـ یعنی وجهه‌ی مناسب و قدرت اثرگذاری ـ که می‌توان آن را هم‌معنای “قدرت بالا در ره‌بری سازمانی” دانست، در دنیای امروز برای مدیران تبدیل به یک ضرورتِ طبیعی (!) برای موفقیت سازمان شده است. خبر خوب این است که این مهارت بیش از هر زمان دیگری قابل یادگیری و آموزش است؛ البته به‌ این شرط که اجرای آموخته‌ها در عمل از یاد مدیران نرود!

دنیای کسب‌وکار، دنیایی بزرگ و پیچیده و متنوع است. در دنیای فرارقابتی، سریع و پرریسک امروزی، نقش ره‌بران کسب‌وکارها بیش از هر زمانی در موفقیت سازمان کلیدی شده است. سازمان‌های امروزی برای بقا در بازار، چاره‌ای ندارند جز آن‌که پابه‌پای روندهای بازار پیش بروند و این امر، تنها با در پیش گرفتن جهت‌گیری درست و از آن مهم‌تر، چرخش (Pivot) به‌موقع در مدل کسب‌وکار، محصول و حتی شیوه‌های مدیریتی سازمان به‌دست می‌آید. اما چگونه ره‌بران می‌توانند چنین شایستگی‌هایی را به‌موقع تشخیص دهند و آن‌ها را در سازمان خود پدید آورند؟

برای پاسخ به این سؤال باید به یک نکته‌ی کلیدی توجه کرد: یکی از مهم‌ترین نقش‌های ره‌بران و مدیران در سازمان ـ و احتمالا یکی از مهم‌ترین عوامل تمایز آن‌ها از زیردستان ـ توان تصمیم‌گیری است. “چون نیک بنگریم” تقریبا تمامی ره‌بران بزرگ تاریخ کسب‌وکار (و حتی سیاست، فرهنگ و هنر) با تصمیمات دشوار و بزرگی که گرفته‌اند در حافظه‌ی تاریخ ماندگار شده‌اند. اگر به زندگی کارآفرینان بزرگی چون: بیل گیتس، استیو جابز و ایلان ماسک و مدیران بزرگی همانند: لویی گشنر و جک ولش و پیشگامان عصر نوین صنعتی همانند: هنری فورد و آلفرد اسلوآن دقت کنیم، همگی آن‌ها در طول دوران کاری‌شان با چالش‌های بزرگی مواجه شده‌اند و آن‌چه باعث موفقیت آن‌ها و شرکت‌شان شده، تصمیمات درستی بوده است که گرفته‌اند.

این ره‌بران بزرگ چطور توانسته‌اند تصمیمات درستی بگیرند؟ شاید به‌ترین پاسخی که بشود به این سؤال داد این است: “پرسیدن سؤال‌های درست!” چالش‌های پیش روی کسب‌وکار همواره به‌سوی آینده جهت‌گیری دارند و پاسخ‌گویی به آن‌ها، روش حرکت به‌سوی آینده را مشخص می‌کنند. یوستین گرودر نویسنده‌ی معروف نروژی می‌گوید: “پاسخ فقط بخشی از راه است که پشت سر گذاشته شده، این سؤال است که همیشه به پیش رو اشاره دارد.” برای مواجهه با آینده در امروز، چاره‌ای جز پرسیدن سؤال نداریم. اما چگونه می‌توانیم سؤالات درستی بپرسیم؟

علم مدیریت مدرن در طول دو قرن اخیر به‌دنبال ارائه‌ی روشی اثربخش برای پرسیدن سؤالات درست بوده است. اگر از زاویه‌ی دید فلسفه‌ی علم هم نگاه کنیم، ماهیت پژوهش‌محور و تجربی علم جدید نیز یافتن سؤالات درست و ساختن تئوری‌هایی برای پاسخ آن‌ها و سپس تلاش برای ابطال آن‌ها است! بنابراین ره‌بران و مدیران، برای یافتن سؤالات درستی که باید در مورد کسب‌وکارشان به آن‌ها پاسخ بدهند، باید به ادبیات گسترده‌ی علم مدیریت رجوع کنند.

یکی از اصول مقدماتی علم مدیریت کسب‌وکار، اصل سلسله‌مراتب است که در آن سازمان به سطوح مختلفی تقسیم می‌شود. اگر چه در دنیای امروز که با افزایش شایستگی‌های نیروی انسانی، پیشرفت فرهنگ سازمانی و بهره‌گیری از ابزارهای مدیریتی مبتنی بر فناوری اطلاعات، سازمان‌ها به‌سوی مسطح شدن پیش می‌روند، بسیاری مدعی مرگ اصل سلسله‌مراتب مدیریتی هستند؛ اما این اصل هم‌چنان زنده هست و خواهد بود. چرا؟ چون این اصل فقط به مدیریت منابع انسانی اشاره ندارد؛ بلکه مهم‌تر از آن به تفاوت مسائلی که تمرکز مدیر را می‌طلبند، در سطوح مختلف اشاره دارد. سؤالات و مسائل پیش روی مدیرعامل حتما با یک مدیر میانی متفاوت‌اند. بنابراین در هر یک از سطوح سازمانی، شناسایی و طرح سؤالات درست متناسب با آن سطح سازمان اهمیت می‌یابد.

در سطح مدیریت ارشد، ره‌بران سازمانی همواره با بنیادی‌ترین سؤالات مطرح در مورد کسب‌وکار و مسیر حرکت آن در اقیانوس پرتلاطم محیط پیرامونی دست و پنجه نرم می‌کنند. مجله‌ی مشهور “استراتژی+بیزینس” به‌مناسبت بیست سالگی‌اش از تعدادی از پژوهش‌گران، ره‌بران و نویسندگان همکارش خواسته است تا فهرستی از مهم‌ترین سؤالات پیش روی ره‌بران ارشد سازمان‌‌ها را ارائه دهند. این فهرست در نهایت با جمع‌بندی سؤالات مطرح شده در قالب بیست سؤال کلیدی زیر خلاصه شده است:

۱- چگونه برنده خواهیم شد؟

۲- چگونه برای مواجهه با عدم قطعیت آماده خواهیم شد؟

۳- چه چیزی برای تصمیم‌گیری هوشمندانه‌تر به ما کمک می‌کند؟

۴- در مورد تغییر چه می‌دانیم؟

۵- به‌ترین راه انجام کارها چیست؟

۶- چگونه احتمالا همه‌ی کارها را به نتیجه برسانم؟

۷- باید از چه سیستم‌هایی برای پایش این‌که چه می‌کنیم، بهره بگیریم؟

۸- طرح ایده‌آل سازمانی ما چه خواهد بود؟

۹- چگونه رشد خواهیم کرد؟

۱۰- در مورد جهانی شدن چه انجام خواهیم داد؟

۱۱- چگونه مشتریان را جذب خودمان می‌کنیم؟

۱۲- به‌ترین راه نوآوری چیست؟

۱۳- چه کاری از دست ما برای به‌ترین کارکنان‌مان برمی‌آید؟

۱۴- به چه چیزی می‌توانیم افتخار کنیم؟

۱۵- چگونه می‌توانیم توان بالقوه‌ی خودمان را شکوفا سازیم؟

۱۶- چگونه می‌توانم در عین عضوی از این سازمان بودن، خودم باشم؟

۱۷- چرا کسب‌وکارهای سازمانی وجود دارند؟

۱۸- اصلا ره‌بری یعنی چه؟

۱۹- به‌ترین مدیرعامل کیست؟

۲۰- دنیا واقعا چگونه کار می‌کند؟

این سؤالات را بدون ترتیب بخوانید و در موردشان فکر کنید. این‌ها همگی سؤالاتی هستند که هر ره‌بر بزرگ دنیای کسب‌وکار باید برای آن‌‌ها پاسخی داشته باشد. پاسخ به این سؤالات در واقع شکل‌دهنده‌ی فلسفه‌ی مدیریتی شما در جایگاه ره‌بر سازمانی است که در آن کار می‌کنید؛ حتی اگر الان در جایگاه ره‌بری قرار ندارید. فکر می‌کنم تمرین تحلیلی خوبی برای همه‌ی ما باشد!

می‌توانید توضیحات بیش‌تری در مورد هر سؤال و پاسخ نویسندگان استراتژی+بیزینس به سؤالات مطرح شده را در سایت خود مجله با کلیک روی هر سؤال بخوانید.

«برای من تیم بالاتر از هر چیز است. زمانی در منچستر همزمان گیگز و رونالدو و رونی و اسکولز و… را داشتیم. رونالدو و رونی همیشه اولین افرادی بودند که سر تمرین می‌آمدند. چه چیزی رونالدو و رونی را ساعت ۵:۳۰ صبح از خواب بیدار می‌کند؟ پول؟ قطعا نه. چیزی که یک تیم را متفاوت می‌کند ظرفیت بازیکنان و تعهد تیم است. برای من دو ساعتی که تیم تمرین می‌کند مهمترین لحظات مربی‌گری است. آمادگی همه اعضای تیم، کلید موفقیت خواهد بود.»

«ستاره‌ها از مربی انتظار راهنمایی دارند. اینکه محیط خوبی به وجود بیاورد. اکثر مربیان جهت مشخصی برای تیم‌شان ندارند. چند بازیکن را انتخاب می‌کنند و می‌گویند حالا ببینیم چه می‌شود. اما بازیکن رهبر می‌خواهد نه رئیس. وقتی در منچستر، بلان، ورون و بسیاری از ستاره‌های بزرگ دنیا حاضر هستند به‌عنوان مربی در تمرین چه ویژگی‌ای داری که بتواند آنها را جذب کند؟» (کارلوس کی‌روش در سمینار سالیانه‌ی سرمربیان تیم‌های ملی فوتبال آسیا؛ این‌جا)

وقتی پپ در پایان ۴ سال پرماجرا، هیجان‌انگیز و پرافتخار، بارسلونا را ترک کرد، خیلی‌ها بودند که معتقد بودند ستاره‌های درخشان “تیم رؤیایی” بارسا به‌ سطحی از بلوغ و توانمتدی رسیده‌اند که نیازی به مربی ندارند و “هر کسی جز پپ هم بود می‌توانست همین نتایج را بگیرد!” شروع رؤیایی بارسای “تیتو ویلانووا”ی مرحوم، گویی اثباتی برای این نظر بود؛ اما … سه سال سیاه بارسا ـ و شاید نقطه‌ی اوج آن، شکست تحقیرآمیز ۷-۰ برابر بایرن در نیمه نهایی لیگ قهرمانان ـ تا آمدن لوئیس انریکه، ثابت کرد که حتی “دریم تیم” هم نیاز به یک ره‌بر بزرگ دارد …

کارلوس کی‌روش به‌گونه‌ای همین نکته را در حرف‌های‌ش تذکر داده است. این مربی که تجربه‌ی کار کردن در به‌ترین تیم‌های دنیا با برترین ستاره‌های فوتبالی بیست سال اخیر دنیا را داشته، به سه اصل بسیار ساده اما حیاتی برای موفقیت سازمان‌های ستاره‌محور اشاره کرده است:

۱- ظرفیت ذهنی بالا و تعهد نیروی انسانی؛

۲- داشتن فلسفه‌ی رقابتی و جهت‌‌دهی به تیم براساس آن توسط ره‌بر سازمان؛

۳- ره‌بری به‌معنای واقعی آن نه ریاست!

اما مربی چگونه می‌تواند این اصول را در تیم‌ش عملا پیاده کند؟ کارلوس کی‌روش به جادوی تمرین اشاره کرده است. اما در دنیای کسب‌وکار غیرفوتبالی که سازمان‌ها ظاهرا امکان تمرین کردن ندارند،‌ مدیر چگونه می‌تواند چنین رویکردی را در ره‌بری‌ش پیاده کند؟ تصور من این است که برگزاری دوره‌های آموزشی رسمی و غیررسمی، جلسات و دورهمی‌های کوتاه روزانه و هفتگی (شاید شبیه الگوی اسکرام)، دورهمی‌های مجازی (در قالب گروه‌های ایمیلی و تلگرامی) و امثال آن‌ها بتواند به چنین هدفی کمک کند.

شاخص اصلی در موفقیت تمامی اقدامات مدیران برای تمرینِ اجرای موفق ایده‌های برآمده از فلسفه‌ی رقابتی، همانی است که در جمله‌ی آخر کی‌روش آمده است: چطور می‌توانی سازمان و کار حرفه‌ای را برای هم‌کاران‌ت جذاب کنی؟ پاسخ این سؤال، قفل بزرگ بسیاری از مسائل و مشکلات سازمانی را خواهد گشود.

“یک بار یکی از دانشجویان دانشگاه هاروارد از من پرسید مؤثرترین مهارت مدیریتی که در زمان مربیگری‌ام در منچستریونایتد داشتم، چه بوده است؟ به او گفتم یک چیز ساده: من اسم همه را می‌دانستم. من حتی نام مسئولان خدماتی، مسئولان زمین چمن و تمام افرادی را که در بخش‌های مختلف فعالیت داشتند، می‌دانستم. این‌که شما آن‌ها را با اسم‌شان صدا بزنید و هر روز مثلاً بگویید «صبح بخیر کلیر یا صبح بخیر رابرت» خیلی مهم است، چون آن‌ها می‌فهمند که برای شما مهم هستند.” (سر الکس فرگوسن؛ این‌جا)

به‌رسمیت شناخته شدن هویت و دریافت احترام جزو ساده‌ترین و حیاتی‌ترین اصول روابط انسانی هستند که هر انسانی نیازمند آن‌ها است. اگر به سیر تحول نظریات مدیریت در طول تاریخ مدیریت مدرن در صد و اندی سال اخیر نگاه کنیم، می‌بینیم که سال‌هاست نظریات تیلور که به انسان‌ها نگاهی هم‌چون ماشین داشت منسوخ شده‌اند؛ انسانی که با داده‌ای به‌نام پول، دست به هر کاری می‌زند. جنبش روابط سازمانی از میانه‌های دهه‌ی ۱۹۳۰ به مدیران سازمان‌ها یادآوری کرد که برای انجام کارها با “انسان” مواجه‌اند؛ انسانی که شخصیتی شایسته‌ی احترام کامل دارد. با ظهر نظریات ره‌بری سازمانی در دهه‌های پس از آن و انباشت تجربیات مدیران برجسته‌ی تاریخ در طول سالیان دراز پس از آن، اهمیت وجودی انسان در اداره‌ی سازمان تا آن‌جا بالا رفت که امروزه از نیروی انسانی نه با عنوان منبع، بلکه با عنوان “سرمایه‌ی انسانی” یاد می‌شود. سازمان‌ها برای توسعه و بقا نیازمند نوآوری هستند و چه کسی جز انسان می‌تواند نوآوری را خلق کند؟

با این حال بسیاری از مدیران سازمان‌ها یک نکته‌ی مهم را فراموش می‌کنند که “هویت انسانی” نه به جایگاه فرد در سازمان وابسته است و نه به میزان دانش و مهارت. هویت انسانی، گوهری وجودی و شایسته‌ی احترام و موهبتی است که از جانب خداوند متعال به همه‌ی انسان‌ها اعطا شده است. با چنین نگاه و تفکری، فرقی نمی‌کند یک مدیر با دربان و آبدارچی در ارتباط است یا با مدیر زیردست یا متخصص نابغه‌اش. یک مدیر و ره‌بر سازمانی بزرگ، همواره با همه‌ی انسان‌ها براساس هویت محترم انسانی‌شان برخورد می‌کند، به‌واسطه‌ی جایگاه سازمانی‌‌اش کسی را تحقیر نمی‌کند. اغلب مدیران آگاهانه دست به چنین رفتاری نمی‌زنند چون به والا بودن ارزش‌های انسانی باور دارند. اما عادت‌های رفتاری و نگاه‌های غلط ما به زندگی و دنیا، باعث می‌شوند که خروجی رفتار ما به‌عنوان مدیر از جنس دیگری باشد. شاید بد نباشد که هر از گاهی از زیردستان و همکاران‌مان بخواهیم تا بدون هیچ هراس و چاپلوسی، واقعیت احساس خود را در مورد ما و رفتارمان به‌عنوان مدیر به ما بگویند.

جالب است که سر الکس فرگوسن ـ بزرگ‌ترین مربی تاریخ فوتبال ـ همین اصل احترام گذاشتن و هویت‌بخشی را بزرگ‌ترین اصل مدیریتی خود دانسته است. به آدم‌ها بدون توجه به جایگاه و نقش‌شان در تیم این حس را بدهید که “مهم هستند”؛ آن‌وقت ببینید که چگونه از جان و دل با بالاتربن استاندارد عمل‌کردی‌شان برای موفقیت تیم می‌کوشند.

“با تشکر از پپ، من به بازیکن بهتری تبدیل شدم. در پست‌های مختلف می‌توانم بازی کنم. با هم‌بازیان‌م در حین بازی دائما پست‌های‌مان را عوض می‌کنیم تا حریف سردرگم شود. احساس می‌کنم که دائما در حال بهتر شدن هستم. مشخصا نسبت به فصل پیش بهتر شدیم، چون هم‌دیگر را بهتر می‌شناسیم و درک بهتری از بازی یکدیگر داریم. این چیزی است که مربی می‌خواهد در بازی ما ببینید.” (فرانک ریبری؛ این‌جا)

توصیف فرانک ریبری بدقلق و بداخلاق از پپ بسیار جذاب است. ریبری به نکته‌ی شگفت‌انگیزی اشاره می‌کند که پیش از این در حرف‌های اولی هوینس در مورد پپ هم آن را شنیده بودیم: حس خوب رشد و پیش‌رفت همیشگی و دائمی. بزرگ‌ترین کار یک ره‌بر و مدیر همین است: به‌تر کردن آدم‌ها، آموزش آن‌ها، کمک به آن‌ها برای خودشکوفایی و ایجاد این حس در آن‌ها که “تو داری هر روز به‌تر می‌شوی.” اما این جمله‌ی آخری، همان چیزی است که یک مدیر و ره‌بر بزرگ را از دیگر هم‌تایان‌ش متفاوت می‌کند. مدیران و ره‌بران سازمانی! به آدم‌ها کمک کنید به‌تر شوند، این به‌تر شدن را به خود آن‌ها نشان دهید و حس خوب به‌تر شدن را هم در درون آن‌ها بیدار کنید!

اما مقایسه‌ی حرف‌های ریبری با هوینس یک نکته‌ی مهم درباره‌ی برندسازی شخصی را هم به ذهن می‌آورد: وقتی آدم‌های متفاوتی درباره‌ی تو حرف یکسانی می‌زنند، یعنی برند شخصی تو ساخته شده است! حالا این برند می‌تواند خودساخته و روی ویژگی‌های مثبت تو باشد و می‌‌تواند با گفتار و رفتار و منش تو به‌صورت ناخواسته ایجاد شده باشد.