“من از امتیازاتی که تاکنون به دست آوردیم، راضی هستم. هرچند می‌توانستیم امتیازات بیشتری داشته باشیم. من سال را در شرایطی به پایان می‌رسانم که با شرایط متفاوتی سازگار شده‌ام. هوش و زیرکی را می‌توان در توانایی یک نفر در تغییر شرایط هم درک کرد. در شرایط دشوار هم آرامش‌م را حفظ می‌کنم و اجازه نمی‌دهم عصبیت اوضاع‌م را به‌هم بریزد. شاید به این خاطر که توانستم اعتماد باشگاه را حفظ کنم، هم‌چنان در این شغل هستم.” (ماکسی آلگری مربی میلان؛ این‌جا)

جمله‌ی استاد را باید با آب طلا بنویسیم و بگذاریم یک جایی جلوی چشم‌مان!

دنیای امروز، دنیایی است پر از دل‌خستگی‌ها و نرسیدن‌ها، غم‌ها و شکستگی‌ها و از همه بدتر، خودبینی‌ها و خودپسندی‌ها و خودخواهی‌ها. خوب بودن، کم‌یاب است و خوبی، اکسیری گران‌بها و نیافتنی. خیانت و دورویی و سوء استفاده از صداقت و دوستی هم که در زندگی‌ هر روز ما طنینی تکراری دارند. و احتمالا به‌همین دلیل است که انتخاب اغلب ما در زندگی، حداکثر کردن لذت و شادی خودمان می‌شود و بس؛ و فراموش می‌کنیم که نشاندن لبخندی عمیق بر چهره‌ی دیگران، چقدر ساده است و زیبا و بالاترین درجه‌ی انسانیت است … 

در این گیر و دار، شاید لازم باشد هر از گاهی تلنگری به خودمان بزنیم تا به خودمان بیاییم و به‌یادمان بیاید که آن دنیای پر از عشق و مهر و شادی و زیبایی و مهربانی که آرمان‌شهر زندگی همه‌ی ماست با تلاش تک‌تک ما ساخته می‌شود و از آن مهم‌تر، در ساختن آن، وظیفه‌ی اخلاقی بزرگی را بر دوش می‌کشیم: مهربانی! نه برای خودنمایی و نه در حد آن‌چه “لیاقت” دیگران می‌پنداریم؛ بلکه هر چقدر که می‌توانیم و هر کجا که می‌شود و بدون داشتن چشم‌داشت جبران از دیگران. و فراموش نکردن این‌که کوچک‌ترین مهر و محبت، می‌تواند همانند تلنگری بر کهکشان، دنیایی را زیر و رو کند. حالا این دنیا می‌تواند به کوچکی دنیای یک پرنده باشد که در این روزهای سرد سال، با خوردن غذای اضافی ما سیر شود و می‌تواند به بزرگی دنیای بشریت باشد!

چند روز پیش از این بود که یک ویدئو کلیپ به‌دستم رسید. ای‌میل محمود حق‌وردی دوست بسیار خوبم، در حکم یک تلنگر بزرگ بود برای من و یادآوری همین چیزهایی که در این پست نوشتم. ویدئو کلیپی کوتاه؛ اما عمیق از تأثیر زنجیره‌وار محبت‌‌های ساده در ساختن زیباترین دنیای دنیا! این کلیپ را برای دوستان بسیاری فرستادم. بعد دیدم حیف است که شما خوانندگان خوب گزاره‌ها را از دیدن این کلیپ محروم کنم. بنابراین این شما و این هم کلیپ ما نظاره‌گر نیستیم. خواهش می‌کنم که چند دقیقه‌ای وقت بگذارید و این کلیپ را با حجم حدود ۱۲ مگابایت دانلود کنید و نگاه‌ش کنید. به احساس خوبی که در آخرِ کلیپ خواهید داشت، کاملا می‌ارزد …

زندگی مثل دوچرخه‌ای با ده دنده است. اغلب ما دنده‌هایی در اختیار داریم که هرگز از آن‌ها استفاده نمی‌کنیم.

چارلز ام. شولتز

“من چیزی در مورد ضربه روحی نمی‌دانم. شکست مقابل منچستریونایتد چیزی را تغییر نداد. زیبایی فوتبال این است که شما همیشه در حال مبارزه هستید؛ فرقی نمی‌کند پیروز شوید یا شکست بخورید. بازی بعدی به یک اندازه اهمیت دارد. ما همه از اهمیت دیدار بعدی مقابل نیوکاسل آگاه هستیم. من اگر بخواهم به چیزهای بد فکر کنم، نمی‌توانم بازی خوبی ارائه بدهم. از نظر من، اگر در این دیدار به پیروزی برسیم، اتفاقات خوب زیادی می‌تواند رخ بدهد. من به سمت دیگر این سکه فکر نمی‌کنم. ما این کار را بارها انجام دادیم و نیاز داریم که به همین ذهنیت برگردیم. اگر این کار را بکنیم، اتفاقات خوب هم به سوی ما خواهند آمد.” (ونسان کمپانی کاپیتان منچستر سیتی بعد از باخت در دربی به من‌یونایتد؛ این‌جا)

کمپانی به نکته‌ی بسیار جالبی اشاره کرده: ذهنیت ما بعد از هر شکست! مهم‌ترین نکته این است که معمولا هیچ شکستی، ارتباط سیستماتیکی با وقایع بعد از آن ندارد! بنابراین اگر من امروز امتحان کردم و شکست خوردم، لزومی ندارد که اگر فردا هم امتحان کردم باز هم شکست بخورم. همین تغییر ذهنیت ساده، می‌تواند در زندگی شخصی و شغلی بسیار تأثیرگذار باشد. من امتحان کردم. شما هم ریسک‌پذیر باشید، ذهنیت‌تان را در مورد رابطه‌ی شکست‌های قبلی با موفقیت فردا عوض کنید و همین حالا یک کار منجر به شکست در گذشته را دوباره امتحان بکنید. ضرری ندارد!

در پست قبلی مجموعه پست‌های مشاوره‌ی مدیریت (+) نوشتم که می‌توان دامنه‌ی یک پروژه‌ی مشاوره را با توافق روی سؤالات کلیدی تعیین کرد. همان‌جا گفتیم که باید سؤالات درست را پرسید. اما یک سؤال مهم شاید همین باشد که چطور درست سؤال کنیم!؟

این سؤال برای من هم مطرح بود تا این مقاله‌ی سایت مجله‌ی اینک دات کام را خواندم. در این‌ مقاله نویسنده به نقل از خانم روزانه هاگرتی که یک فعال اجتماعی برای کاهش بی‌خانمانی است، یک روش جالب برای حل مسئله بیان شده است. من خود روش را این‌جا نمی‌نویسم تا خودتان بخوانید و یاد بگیرید؛ اما دو نکته در این مقاله برای من به‌عنوان یک مشاور مدیریت که با حل مسائل سازمانی درگیر است جالب بود:

۱- خانم هاگرتی به‌درستی به این نکته اشاره می‌کند که ما برای اغلب مسائل، راه‌حل‌های از پیش تعیین شده داریم. خیلی وقت‌ها مشکل اصلی در حقیقت راه‌حل معمول برای یک مسئله است و ما باید اول مشکلِ “درست نبودن راه‌حل” را حل کنیم! 

۲- اما گام اول روش خانم هاگرتی برای حل مسئله، پرسیدن سؤالات درست است. اما چگونه؟ این‌طوری: “اول کلیشه‌ها و سنت‌ها را کنار بگذارید و بعد، سؤالات جدیدی بپرسید یا سؤالات قدیمی را به‌روشی جدید مطرح کنید.”

شخصا فکر می‌کنم این می‌تواند یک تمرین فوق‌العاده عالی برای درک به‌تر مفاهیم و مسائل باشد: سعی کنیم هر از گاهی با سؤالاتی جدید یا متفاوت، خودمان را در مورد یک مفهوم که فکر می‌کنیم به به‌ترین شکل ممکن درک کرده‌ایم، به چالش بکشیم! همین تمرین کردن به ما این اجازه را می‌دهد تا در دنیای واقعی ـ مخصوصا در جایگاه یک مشاور ـ بتوانیم سؤالات درستی را برای مخاطب‌مان طرح کنیم و با رسیدن به عمق مسئله‌ی واقعی و بعد پیدا کردن یک راه‌کار مناسب، مسئله‌ی خودمان یا کارفرماهای‌مان را حل کنیم! و احتمالا لازم به اشاره نیست اما بد نیست که توجه کنیم این روش را برای شناخت به‌تر هر مسئله‌ای ـ از جمله مسائل زندگی شخصی‌مان ـ می‌توانیم به‌کار بگیریم.

طرح درست سؤال همراه با طرح سؤال درست چالشی است که باز هم در مورد آن خواهم نوشت.

مذاکره جزوی غیر قابل اجتناب از زندگی شغلی و روزمره است. ما در هر سطحی که مشغول به‌ کار باشیم، هر روز با مذاکره مواجهیم: از هم‌کاران گرفته تا مشتری. در زندگی شخصی‌مان همین‌طور. از صبح که بیدار می‌شویم و به پدر و مادر یا همسر و فرزندان‌مان سلام و صبح بخیر می‌گوییم تا بعدش که سوار تاکسی و اتوبوس و خودروی شخصی‌مان می‌شویم تا به محل کار یا تحصیل‌مان برویم و همین‌طور بگیرید تا زمان خواب در حال مذاکره با دیگران هستیم. چه کنیم تا در این مذاکرات موفق باشیم؟ این موضوعی است که در این پست قصد دارم به آن بپردازم.

۶ اصل مذاکره‌ی موافق براساس تجربیات من عبارتند از:

۱- توان‌مندی‌ها و قابلیت‌ها و نظرات طرف مقابل را به بیان خودتان بازگو کنید و احترام‌تان را نسبت به آن‌ها نشان دهید. بر نقاط مشترک دیدگاه‌های‌ طرفین تأکید کنید.

۲- در مورد نقاط اختلاف، علل بروز اختلاف و راه‌کار پیشنهادی‌تان دقیق و روشن توضیح بدهید. هر گونه ابهامی را تا حد امکان برطرف کنید.

۳- از طرف مقابل بخواهید تا نظرات و دیدگاه‌های خودش را بیان کند. به حرف‌های او کاملا دقیق گوش بدهید. توجه کنید که باید تمرکزتان روی حرف‌های او را با زبان بدن‌تان به او منتقل کنید.

۴- به‌دنبال زمان مناسبی باشید تا قابلیت‌ها و رزومه و سوابق‌تان را در مورد موضوع مذاکره به رخ طرف مقابل بکشید! البته نه زیاده‌روی کنید و نه توهم بزنید لطفا. 😉

۵- چاره‌ای نیست! اول باید امتیاز بدهید تا امتیاز بگیرید.

۶- راه‌حل نهایی همیشه برد ـ برد است؛ نه حتا نتیجه‌ی مساوی!

موفق باشید!

(منبع عکس)

هدف‌ت را عالی به‌پایان رساندن همین امروز قرار بده.

ویلیام لاو

پ.ن. یلدا، مبارک. 🙂

این‌جا برای از تو نوشتن هوا کم است  
دنیا برای از تو نوشتن مرا کم است

“اکسیر” من، نه این که مرا شعر تازه نیست   
من از “تو” می‌نویسم و این کیمیا کم است

سرشارم از خیال ولی این کفاف نیست
درشعر من حقیقت یک ماجرا کم است

تا این غرل شبیه غزل‌های من شود
چیزی شبیه عطر حضور شما کم است

گاهی تو را کنار خود احساس می‌کنم
اما چقدر دل خوشی خواب‌ها کم است … 

*****

یک سال قبل در همین لحظاتِ ۲۲ آذر ماه، تازه به خانه رسیده بودم. متعجب بودم از این‌که این غزل شاه‌کار استاد محمد علی بهمنی بی‌دلیل در مغزم چرخ می‌خورد (با دکلمه‌ی عالی پرویز پرستویی از آلبوم عشق است ناصریا از این‌جا بشنوید.) چند دقیقه بعدش بود که “اکسیر زندگی” خانواده‌ی ما، آقاجان، پدربزرگ‌ عزیز و مهربان‌م، همان لحظات ـ یعنی در ساعت ۲۱:۳۵ ـ بعد از تحمل یک دوره‌ بیماری سخت، ما را با این دنیای پردرد تنها گذاشت و رفت …

حالا دقیقا یک سال گذاشته و حال من، هنوز همان مصرع فاضل نظری است که در عنوان این پست نوشته‌ام …

روز ـ داخلی ـ یک بانک خصوصی:

اتاق جلسه بسیار پر شور و حرارت است: سومین جلسه‌ی مشترک با کارفرما برای تعریف پروژه است. حامی پروژه در سازمان، مدعی است که من، منظور او را درک نکرده‌ام و مسئله‌ی مورد نظر من، مسئله‌ی او نیست. در مقابل من هم یادآوری می‌کنم که او در طی جلسات گذشته و حتا امروز، بارها تعریف و دامنه‌ی پروژه را تغییر داده است. علت این تعارض چیز دیگری است: هر یک از ما بخش‌هایی از مسئله را دیده‌ایم که از دید طرف مقابل، پنهان مانده است. در این میان، دوست دیگری که در جلسه حاضر است، به هر دوی ما این موضوع را یادآوری می‌کند. بعد پای تخته‌سفید حاضر در اتاق می‌رود و از هر دو نفر ما می‌خواهد سؤالات کلیدی را که از نظر ما پروژه باید به آن‌ها پاسخ دهد، بگوییم. سؤال‌ها را روی تخته می‌نویسد و از ما می‌خواهد آن‌ها را اصلاح و تکمیل کنیم. سرانجام همه‌ی ما روی سؤالات کلیدی هم‌نظر می‌شویم. حالا که مسئله‌ی اصلی برای من و آقای مدیر مشخص شده است، در جلسه‌‌ی بعدی، پروپوزال مناسبی را برای انجام پروژه ارائه کردم و تصویب شد.

چند هفته بعد: روز ـ داخلی ـ یک شرکت بازرگانی:

قرار است برای این شرکت، برنامه‌ی استراتژیک تدوین کنم. دوستی که مرا به این‌جا معرفی کرده‌اند، در مورد مسائل اساسی شرکت توضیحاتی به من داده‌اند. به محل شرکت که می‌رسم، مدیرعامل خوش‌برخورد شرکت برگه‌ی چاپی را به من می‌دهد که در آن اهداف آینده‌ی شرکت ـ با تأکید بر اهداف مالی ـ مشخص شده‌اند و از من می‌خواهد تا چند دقیقه‌ای منتظر شروع جلسه شوم. با توجه به نکاتی که دوستم گفته و اطلاعات برگه‌ی چاپی، تعدادی سؤال کلیدی را که شرکت با آن‌ها مواجه است، در تقویم سررسیدم یادداشت می‌کنم. وارد جلسه که می‌شوم، بعد از معرفی خودم و ارائه‌ی رزومه‌ام، سؤالاتی را که نوشته‌ام برای آقای مدیرعامل و مشاور باتجربه و کنج‌کاوشان بازگو می‌کنم. سؤال‌ها کمی اصلاح و سپس تأیید می‌شوند و حالا من آسان‌تر می‌توانم رابطه‌ی برنامه‌ی استراتژیک با ابهامات و سؤالات آقای مدیرعامل در مورد آینده و هم‌چنین روش پیشنهادی‌ام برای حل مسئله را ارائه کنم.

*****

این‌جا بارها و بارها نوشته‌ام که مشاوره‌ی مدیریت چیزی نیست جز حل سیستماتیک یک مسئله‌ی کسب و کار. گفته‌اند که ۸۰ درصد حل مسئله هم شناخت صحیح مسئله است و البته، بخش مهمی از شناخت صحیح مسئله هم تعریف درست مسئله است. مسئله‌‌ای که قرار است منِ مشاور حل کنم، باید دقیقا همان چیزی باشد که سازمان را دچار مشکل کرده است. 

از تجربه‌های اخیرم ـ از جمله این دو ـ متوجه شده‌ام که به‌ترین روش برای تعریف درست مسئله و اطمینان حاصل کردن از این‌که مسئله‌ی مورد نظر طرفین یکی است، توافق بر سر سؤالات کلیدی است که سازمان در راستای این مسئله با آن‌ها مواجه است. وقتی این سؤالات مشخص شدند، در مرحله‌ی بعد مشاور در پروپوزال‌ش باید مشخص کند:

۱- کدام‌یک از این سؤالات کلیدی با یکدیگر رابطه‌ دارند و تأثیرات متقابل آن‌ها چیست؟ در واقع در این‌جا مشاور باید یک مدل مفهومی (Conceptual Model) ارائه دهد که در آن متغیرهای مسئله (اعم از مستقل، وابسته، میان‌جی و …) و رابطه‌ی میان متغیرها به‌صورت نسبی مشخص شده باشد.

۲- با در نظر گرفتن نکته‌ی بالا، مشاور با در نظر گرفتن سه عامل مثلث معروف مدیریت پروژه ـ یعنی زمان، هزینه و کیفیت ـ روشی اثربخش و کارا را برای حل مسئله‌ی تعریف شده در چارچوب مدل مفهومی طراحی شده ارائه می‌دهد.

پ.ن. به‌نظرم کاربرد روش “توافق بر سر سؤالات کلیدی” تنها محدود به تعریف پروژه‌های مشاوره نیست. هر جا ابهام / تعارضی وجود دارد، می‌توان از این روش برای مشخص شدن موضوع مورد بحث، استفاده کرد.

از دوست عزیزم برای یاد دادن این روش به من صمیمانه سپاس‌گزارم.

(عکس بالا از این‌جا)

نویسنده: رون اشکناس / مترجم: علی نعمتی شهاب

آیا شده که وقتی در پایان یک روز کاری طولانی به منزل رسیدید، دچار این نگرانی شوید که: “امروز واقعا چی کار کردم؟”

این شکایتی است که این روزها از زبان مدیران بسیاری می‌شنوم: “ما داریم خیلی سخت‌تر کار می‌کنیم، اما نتیجه‌ی مشهودی به دست نمی‌آوریم.” در حالی که جهانی‌سازی، نوآوری و فناوری‌های ارتباطی فرصت‌های شگفت‌انگیزی را پدید آورده، آن‌ها هم‌چنان سازمان‌ها را پیچیده‌تر و خسته‌کننده‌تر می‌کنند و با جلسات و ای‌میل‌ها و ارایه‌های بیش‌تر بار کاری بیش‌تری را به سازمان تحمیل می‌نمایند؛ بدون این‌که این کارها موجب بهره‌مندی سازمان از افزایش بهره‌وری یا رضایت شغلی شود. و بدتر این‌که بسیاری از سازمان‌ها در دوران رکودی که گرفتار آن هستیم، دست به تعدیل نیرو و انتظار دارند که افراد باقی‌مانده همان حجم کار سابق (یا حتی بیش‌تر) را انجام دهند! این تصویر مطبوعی نیست.

متأسفانه اگر منتظرید کس دیگری ساده‌سازی کار شما را آغاز کند تا زندگی‌تان را ساده‌تر سازد، دارید یک بلیط بخت‌آزمایی می‌خرید. مطمئن باشید بسیاری از مدیران ارشد روشن‌فکر قبلا این کار را انجام داده‌اند؛ کسانی مثل جف کیندلر مدیرعامل شرکت دارویی فایزر (Pfizer)، گری روکین در کونگرا فودز (ConAgra Foods) و آنیکا فالکِنگِرِن در سب بانک (SEB Bank.) آن‌ها فرایندهای کسب و کارشان را سرراست‌تر کرده‌اند، تعداد محصولات را کاهش داده‌اند، لایه‌های مدیریتی را کم کرده‌اند و سادگی را یکی از اولویت‌های کسب و کاری خود قرار داده‌اند. با این حال در اغلب سازمان‌ها شما فقط اختیار خودتان را در دست دارید. و در چنین وضعیتی چه کاری از شما بر می‌آید؟

در این‌جا به دو گام ساده که هر فردی در هر سطحی از سازمان می‌تواند برای آغاز راه ساده‌سازی از آن‌ها استفاده کند، اشاره می‌کنیم:

۱٫ با رفتار خودتان شروع کنید: چند بار تا حالا شده که به جلسه‌ای رفته باشید که دستورجلسه یا اهداف مشخصی نداشته باشد و شما هم هیچ کاری در مورد آن نکرده‌اید؟ چقدر ای‌میل‌ها یا گزارش‌های غیرضروری دریافت کرده‌اید و به فرستنده هم تذکر نداده‌اید که صندوق ای‌میل شما را این‌قدر با چیزهای نه چندان مفید برای شما پر نکند؟ چند بار در جلسات ارایه‌ای نشسته‌اید که در آن اسلایدهایی بسیار زیاد، بدون هدف و با حجم اطلاعاتی بالا را می‌خواسته‌اند به خورد شما بدهند و هیچ بازخوری به ارایه‌کننده نداده‌اید؟ و چقدر رفتار خود شما ریشه‌ی وارد شدن فشار این پیچیده‌گی‌ها بر پشت‌تان بوده است؟

ما خودمان اجازه می‌دهیم که این اتفاقات رخ دهند. اغلب خود ما گناه‌کار اصلی در پدید آمدن این مشکلات هستیم. اما از آن‌جایی که اغلب افراد تعارض را دوست ندارند، اجازه می‌دهیم که این اتفاقات بد ادامه یابند. این، یک توطئه‌ی ناگفته است: “من تو را به چالش نمی‌گیرم؛ اگر برای من چالش ایجاد نکنی.” نتیجه‌ی نهایی این اتفاقات این است که ما بدون این‌که بخواهیم، فرهنگ پیچیده‌سازی را ایجاد می‌کنیم.

گام اول ساده‌سازی شکست این جو سکوت است. خودتان و دیگران را به چالش بکشید. یک محدودیت سه اسلایده برای ارایه‌ها ایجاد کنید. اصرار کنید که هر جلسه‌ای باید دستورجلسه‌ی مشخصی داشته باشد. پاسخ دادن به همه (Reaplly All) را در مورد ای‌میل‌ها از بین ببرید تا بتوانید جلسات را برنامه‌ریزی کنید. ساده‌سازی را از زندگی روزمره‌ی خودتان شروع کنید.

۲٫ ریشه‌های مشکلات را به دیگران هم نشان دهید: همان‌طور که خود شما اغلب، نمی‌دانید رفتار شما چونه باعث ایجاد پیچیدگی می‌شود، رئیس و همکاران شما هم احتمالا نمی‌دانند که چگونه زندگی را برای شما و دیگران مشکل‌تر می‌سازند. بنابراین پس از تغییر برخی رفتارهای خودتان (لازم است این کار را اول انجام دهید تا بتوانید اعتبار کسب کنید)، گفتگوهایی را با دیگر منابع ایجاد پیچیدگی در سازمان کلید بزنید. از اول هم نگران ایجاد تغییرات بزرگ نباشید؛ تنها گفتگوهایی را به صورت رو در رو یا مجازی ترتیب دهید.

دیگر افراد را برای تجربه کردن شیوه‌های جدید کاری همراه با شما و به‌اشتراک گذاشتن کارهای شدنی و نشدنی تشویق کنید. همراه با هم به فرایندهای بین‌وظیفه‌ای‌تان بنگرید و به این فکر کنید که چگونه می‌توانید تعاملات دو طرفه را سرراست‌تر کنید. در مورد مسائلی که نمی‌توانید به تنهایی حل‌شان کنید ـ اما می‌توانند فرصتی برای حل مسئله‌ی گروهی باشند ـ حرف بزنید. حداقل شما می‌توانید یک گروه پشتیبان ساده‌سازی ایجاد کنید. چه کسی می‌داند، شاید جنبشی را در سازمان‌تان ایجاد کردید!

منبع