یکی از انتظارات اغلب کارکنان از سازمان‌های محل کارشان، آموزش و توسعه‌ی آن‌ها است. البته این انتظاری بی‌جا نیست و همان‌طور که همه می‌دانیم، آموزش کارکنان به افزایش بهره‌وری آن‌‌ها در سازمان خواهد انجامید. مشکل اساسی در این زمینه یافتن روش اثربخشی برای آموزش است تا اثر واقعی بر کار افراد داشته باشد. بحثم در این مورد نیست و از آن می‌گذرم.

یکی از آفت‌های اساسی که به نظر من دامن‌گیر نیروی انسانی در ایران (چه در بخش دولتی و چه در بخش خصوصی) شده، عدم تمایل برای توسعه‌ی دانش و مهارت‌های خود خارج از الزامات یا آموزش‌های رسمی ارایه شده توسط سازمان‌ها است. تردیدی نیست که در اغلب رشته‌های دانشگاهی در ایران (به عبارت به‌تر حداقل در رشته‌هایی که من با آن‌ها آشنایی دارم) آموزش‌های ارایه شده عملا در بازار کار به کار دانش‌آموختگان نمی‌آید و فرد در بدو ورود به بازار کار، چاره‌ای ندارد جز این‌که از صفر شروع کند و گام به گام به فراگیری کار بپردازد یا این‌که بنا بر همت خود و با مطالعه‌ی خارج از برنامه به نوعی شایستگی لازم مورد انتظار کارفرمایان احتمالی را بیابد. همین‌جا اولین اشکال پیش می‌آید: اغلب ما از راه اول وارد بازار کار می‌شویم و متأسفانه فراموش می‌کنیم که مدرک دانشگاهی و درس‌هایی که در دانشگاه خوانده‌ایم عامل ورود ما به بازار کار نبوده است! بنابراین این تصور در ما به وجود می‌آید که همان مدرک دانشگاهی، ملاک شایستگی ما بوده و بنابرایندیگر انگیزه‌ای برای رشد و توسعه‌ی شخصی باقی نمی‌ماند!

از آن بدتر وقتی است که دیگر وارد بازار کار شده‌ایم و داریم کار می‌کنیم و این‌جا است که آفت دیگری دامن‌گیر ما می‌شود که من آن را «اینرسی منفی اشتغال» می‌نامم. اینرسی منفی اشتغال را از دو زاویه می‌توان دید:

۱٫ من دارم در این سازمان کار می‌کنم؛ پس شایستگی لازم را دارم که در هر سازمان مشابهی حداقل در همین شغل کار کنم!

۲٫ من دارم کار خودم را می‌کنم و در برابرش دستمزد دریافت می‌کنم. اگر سازمان می‌خواهد که من رشد کنم، باید خودش من را آموزش دهد.

و همین است که باز هیچ انگیزه‌ای برای رشد و توسعه‌ی دانش و مهارت به صورت داوطلبانه و به‌ویژه در زمان فراغت و خارج از زمان کاری در فرد به وجود نمی‌آید. وقتی نیازی احساس نمی‌کنیم چرا باید به خودمان زحمت مطالعه و جستجو و یاد گرفتن مطالب جدید را بدهیم؟

قبلا هم گفته‌ام که یک اشکال عمده‌ی اغلب ما این است که فکر می‌کنیم این‌که هم‌اکنون داریم نیازهای مدیرمان را پاسخ می‌دهیم، به معنای شایستگی ما است و نه عوامل دیگر؛ از جمله این‌که مدیرمان خودش چقدر آدم سطح بالایی است یا این‌که ماهیت خود کار ما تا چه حد کار پیچیده و دانش ـ محوری است. از این‌ها بدتر هم توهم زدن در مورد رضایت مدیرمان است که متأسفانه کم اتفاق نمی‌افتد! همین باعث می‌شود که عموما هیچ توجهی به استانداردهای مورد انتظار شغل‌مان نداشته باشیم و اساسا به دنبال پیدا کردن آن‌ها هم نباشیم. مقایسه‌ی ما با دیگران؟ معلوم است که فرد برتر کیست؛ چرا که یا خودمان را عمدا با فردی سطح پایین‌تر مقایسه می‌کنیم (و خودمان را گول می‌زنیم) یا کار پاکان را قیاس از خود می‌گیریم و خودمان را بدون هیچ دلیل مشخصی از دیگران بالاتر فرض می‌کنیم. این در مورد شکل اول اینرسی منفی اشتغال. راست‌اش به نظرم شکل دوم اینرسی منفی اشتغال هم ریشه در شکل اول دارد؛ یعنی اگر شخص انگیزه‌ی درونی نداشته باشد دومی را بهانه می‌کند برای عدم تحرک برای رشد دادن خود!

من نمی‌خواهم درباره‌ی این صحبت کنم که چرا باید خودمان شخصا به دنبال رشد و توسعه‌ی خود باشیم. موضوع بسیار روشن است و من به شدت معتقدم که هر کس این کار را نمی‌کند یا از روی تنبلی است و یا از روی نادانی و توهم. هدفم از این مقدمه‌ی نسبتا طولانی اشاره به مقاله‌ای بود که همین اواخر خواندم. در آن مقاله نوشته شده بود که سازمان‌های آینده، هیچ مسئولیتی را برای رشد آدم‌ها احساس نمی‌کنند؛ چرا که فرض را بر این می‌گذارند که افراد از بلوغ لازم برای توجه به نیازهای رشد و توسعه‌ی فردی خود برخوردارند. سازمان‌های آینده تنها مسئول تعیین شایستگی‌های لازم برای احراز یک شغل و فراهم آوردن شرایط لازم برای جذب به‌ترین افراد برای تصدی آن شغل هستند و لاغیر! این یعنی بازار کار نیز همانند دیگر بازارها، عرصه‌ی رقابت انسان‌ها برای رسیدن مطلوبیت مورد نظر خود (در این‌جا دستیابی به شغل مناسب) است؛ و بدیهی است که در این‌جا هم همانند هر بازار دیگری یک نقطه‌ی تعادلی وجود دارد که در آن هر یک از افراد در بهینه‌ترین نقطه‌ قرار می‌گیرند. این نقطه‌ی بهینه را شایستگی‌ها و توانایی‌های افراد تعیین می‌کند. بنابراین هر گونه سستی و بی‌خیالی و تنبلی نتیجه‌ای جز عقب افتادن ما از دیگران در پی ندارد.

این یک تصویر آرمانی نیست. همین امروز هم اگر بخواهید شغل‌تان را عوض کنید و به‌ویژه زمانی که برای یک شغل بسیار جذاب در بازار کار محبور به رقابت شوید، می‌فهمید که چاره‌ای ندارید جز رشد و توسعه‌ی خودتان و اگر این کار را نکرده‌اید، نباید شکایتی داشته باشید از این‌که شغل باب میل‌تان را ندارید (البته شرایط فیزیکی و مسائل مربوط به روابط انسانی را در محیط کار نادیده گرفته‌ام.)

رشد و توسعه‌ی شخصی هم از نظر من یعنی چیزی که من به‌روز بودن می‌نامم. قبلا این‌جا نوشته‌ام که منظورم از به‌روز بودن چیست. مجموعا از این پست و پستی که به آن لینک داده‌ام دو نتیجه حاصل می‌شود: باید اول بخواهیم که رشد کنیم (همین پستی که خواندید) و بعد بدانیم چطور رشد کنیم (این‌جا.) البته من ترتیب نوشتن در این دو مورد را برعکس کرده‌ام!

بروم کمی به‌روز شوم!

نوشته‌: پیتر برگمان

در همین لحظه، شما هر فکری می‌کنید شایستگی آن را را دارید. آن زندگی را سپری می‌کنید که باور دارید لیاقت‌اش را داشته‌اید. تجربیات شما در زندگی نشان‌گر اعتماد به نفس درونی شماست. اگر اعتماد به نفس‌تان پایین باشد، هیچوقت از زندگی که آرزوی‌اش را داشتید لذت نخواهید برد. حتی اگر در دستیابی به اهداف مورد نظرتان موفق هم شده باشید، تا زمانی که به منطقه آرامشی که نشان دهنده عقیده شما نسبت به خودتان است برنگشته‌اید، خودتان را اذیت خواهید کرد. اگر اعتماد به نفس‌تان بالا باشد، به خودتان اجازه خواهید داد به آن‌چه که دوست دارید و از آن لذت می‌برید برسید. حتی اگر دچار مشکلات شدید مالی یا یک تجربه آسیب‌زا شده باشید، دوباره به جای اول‌تان برمی‌گردید. دوباره خواهید توانست چیزهایی را که از دست رفته را برگردانید و تجربیاتی بهتر و تاز‌ه‌تر به دست آورید. به همین سادگی!

یک چیز را بدانید: این واقعیت که شما روی این کره خاکی قرار دارید، نشان می‌دهد که ارزشمند هستید. هر انسانی با یک استعداد خاص، هدفی عالی و خردی برای ابراز توانایی‌های خود خلق شده است. این حقی است که از بدو تولد به شما اعطا شده است. هر زمان که رابطه‌تان را با آن کسی که هستید قطع کنید، کشمکش‌ها‌ی‌تان شروع می‌شود. هر زمان که از خط حقیقت ذاتی‌تان دور افتادید، دچار نارضایتی، خستگی و ناامیدی می‌شوید.

کاری که باید بکنید این است که زمان بیشتری را دم باجه روزنامه‌فروشی بگذرانید و تیترهای روزنامه‌ها را که خبر از افراد معروف و مشهوری که همه چیز تمام هستند می‌دهند، مرور کنید. آنجا است که سرتان را تکان می‌دهید و در شگفتید که “او چه فکری در سر داشته که به اینجا رسیده؟”

احتمالا افکار درونی شخصی که بدون منطق همه چیز را در هم می‌کوبد چیزی مثل این است:

“من لیاقت این همه چیزهای خوبی که دارم را ندارم. خیلی زود همه می‌فهمند که من استعداد کافی برای داشتن این چیزها را ندارم. این چیزهای خوب برای من ماندگار نیستند.”

آلبرت انیشتین می‌گوید: “مشکلات با همان روش فکر کردنی که موقع پدید آوردن آن‌ها استفاده می‌کردیم، قابل حل نیستند.”

رفتارهای خود تخریبی لازم نیست حتما در مقیاس خیلی بزرگ انجام شوند تا آسیب برسانند. همین که به آن چیزی که هستید “نه” می گویید، به آن چیزهایی که می‌خواهید و کارهایی که می‌کنید “نه” می گویید، کافی است. وقتی درمقابل آنچه شما را به آرزوهای‌تان نزدیک‌تر می‌کند مقاومت می‌کنید، فرصت‌های زندگی‌تان را دور می‌‌اندازید. وقتی برای فهمیدن این‌که چرا نمی‌توانید به آنچه می‌خواهید برسید دنبال دلیل و بهانه هستید، خودتان را محدود می‌کنید.

اگر شما هم جزو آن دسته از افراد هستید که پشت سر هم خودتان را سر این موضوعات آزار می‌دهید، باید بگویم که با یک منتقد درونی هدایت می‌شوید که هر روز و هر روز به شما گوشزد می‌کند که چه کارهایی می‌توانید بکنید و چه کارهایی را نمی‌توانید و لیاقت چه چیزی را دارید و چه چیز را ندارید. باید این را هم بدانید که کار این منتقد درونی ـ صدای ترس و تردید درونی شما ـ امن نگه داشتن شما در همان جایی است که الان هستید. شاید از وضعیت کنونی‌تان راضی نباشید اما اگر باز از آن آگاه هستید، پس باید با آن راحت باشید.

اگر شخصی هستید که نمی‌توانید از مسیر خودتان بیرون بیایید، باید بدانید که با این کار خودتان را عقب نگه می‌دارید. شما اسیر آن منتقد درونی یا بهتر بگویم ترس و تردید درونی‌تان شده‌اید و افکار واعمال بدون پشتیبان شما فقط تلاشی برای توجیه است. شما وقت و تلاش زیادی را صرف این الگوهای فکری غلط کرده‌اید و هیچ علاقه‌ای هم به دور انداختن آن‌ها نشان نمی‌دهید.

به قول هنری فورد: “چه فکر کنید که می توانید چه فکر کنید که نمی توانید، حق با شماست.”

اولین قدم برای به دست آوردن تجربیات خوب بیش‌تر و و حفظ آن‌ها و هم‌چنین کاهش تجربیات بد این است که هرچه که فکر می‌کنید را باور نکنید. با امتحان کردن تجربیات‌تان و زیر سوال بردن افکارتان، دست از این نادانی خود بردارید. به چه فکر می‌کنید؟ اگر افکاری که پشت یک عملی که به یک تجربه بد ختم شده است مبنی بر ترس و تردیدهای درونی‌تان باشد، بد نیست که کمی این افکار را روشن‌تر کنید. از خودتان این سؤال‌ها را درمورد افکارتان بپرسید:

ـ آیا این افکار حقیقت دارند؟ از کجا می‌دانی؟ برای دفاع از این حقیقت چه مدارکی داری؟ آیا مدرکی برای نقض آن داری؟ دنبال کردن این باورها چه عواقبی دارد؟ برای بیرون آمدن از آن به چه نیازمندید؟ اگر این باورها را نداشتید، چه کسی می شدید، چه می کردید و چه داشتید؟

به جای این‌که روی آنچه که باور دارید نیستید و کارهایی که نمی‌توانید انجام دهید تمرکز کنید، توجه‌تان را به آنچه که هستید، آنچه که دارید و کارهای مثبتی که انجام داده‌اید معطوف کنید. آن وقت متوجه خواهید شد که دستاوردهای‌تان بر شکست‌های‌تان غلبه می‌کند. آن وقت به همه کارهای خوبی که برای خودتان و دیگران انجام داده‌اید پی می‌برید. یک باور تازه خلق کنید، یک رویکرد تازه درمورد خودتان و آنچه که لیاقت‌اش را دارید.

الیور وندل هولمز می‌گوید: “خیلی افراد می‌میرند، با این‌که خاطرات‌شان هنوز در دل‌هاست.”

با احترام گذاشتن به خودتان و امیال و آرزوهای‌تان اعتماد به نفس‌تان را بالا ببرید. مراقب افکار، نظرات و اعمالی که شما را از آرزوهای‌تان دور می‌کند باشید. هوشیارانه و درجهت رسیدن به آن‌چه که خوشحال و خوشبخت‌تان می‌کند، فکر کنید، حرف بزنید و عمل کنید.

منبع

پ.ن. از این به بعد سعی می‌کنم هفته‌ای حداقل یک پست ترجمه داشته باشم.

پژمان این‌جا از این نوشته که چرا نوشته‌های تخصصی در فضای وب فارسی چندان مورد استقبال واقع نمی‌شوند. راست‌اش این نکته از مدت‌ها قبل دغدغه‌ی من بوده و درباره‌اش خیلی فکر کردم.  چند نکته در این زمینه به نظرم می‌رسد که این‌جا می‌نویسم.

اول بگویم منظورم از تخصصی نوشته‌هایی است که به نوعی به جنبه‌های فنی و تکنیکی یک کار اشاره می‌کنند، به صورت جدی به نقد و تحلیل یک موضوع می‌پردازند یا دستورالعمل‌هایی برای اصلاح رفتارها یا عملکرد به‌تر ارایه می‌کنند و … بدیهی است که از نظر من وبلاگ‌هایی که آموزش‌های عمومی و ترفندهای رایانه‌ای ارایه می‌کنند، از اخبار عمومی دنیای آی‌تی می‌نویسند و … وبلاگ تخصصی محسوب نمی‌شوند.

خوب با این مقدمه می‌رسیم به نکات مورد نظر من:

۱٫ اول از همه باید مخاطب نوشته‌های‌مان را مشخص کنیم. پژمان که در مورد آی‌تی و کارآفرینی می‌نویسد، امیر که در مورد کاربردهای سازمانی آی‌تی می‌نویسد، من که در مورد آی‌تی و مدیریت می‌نویسم؛ باید فکر کنیم مخاطب ما کیست؟ به نظرم خیلی نباید انتظار داشته باشیم که مخاطبان نوشته‌های ما چندان گسترده باشند. چرا؟ به چند دلیل:

• مخاطبان برای چه دنبال نوشته‌های تخصصی می‌روند؟ معلوم است یاد گرفتن. چه تعدادی از ماها نیاز به یاد گرفتن را در خودمان احساس می‌کنیم؟ چند نفر از ما فکر می‌کنیم که همین که از دانشگاه فارغ‌التحصیل شدیم دیگر همه‌چیزدان شده‌ایم و لازم نیست چیز جدیدی یاد بگیریم؟ چند نفر از ما حتی به خودمان زحمت می‌دهیم که در مورد موضوع کارمان لااقل هفته‌ای یک مقاله بخوانیم؟ آمار فاجعه‌بار کتاب‌خوانی و از آن بدتر، مطالعه‌ی کتاب‌های تخصصی خیلی در این زمینه حرف برای گفتن دارد.
• اینترنت هنوز برای تقریبا همه‌ی ما یک محل تفریح است و نه محلی برای کار و مطالعه‌ی جدی. همین گودری که پژمان گفته را نگاه کنید. در میان هم‌گودری‌های من تعداد کسانی که مطالب تخصصی می‌خوانند و هم‌خوان می‌کنند به انگشتان یک دست هم نمی‌رسد. این صفحه را هم ببینید: پرطرف‌دارترین وبلاگ‌های گودر ایرانی. انتظار ندارم یک وبلاگ تخصصی را در این صفحه ببینم، ولی به شکل جالبی وبلاگ‌های پرطرف‌دار یا مینیمال هستند یا سیاسی‌نویس (و بعضی‌هاشان مثل مکتوب آقای مهاجرانی هم که به دلیل نویسنده‌اش این‌قدر پرطرف‌دار هستند.) در این فهرست تنها وبلاگی که به نوعی می‌توان آن را تخصصی دانست وبلاگ یک پزشک آقای دکتر مجیدی است که البته در مورد آن بعدا به نکته‌ای اشاره خواهم کرد. نکته‌ی جالب‌تر این‌جا است که من افراد متخصصی را می شناسم که اصلا دنبال نوشته‌های تخصصی نمی‌روند!
• پرطرف‌دار بودن مینیمال‌ها مخصوصا نکته‌ی بسیار جالبی است و نشان از این دارد که آدم‌ها اغلب حوصله‌ی خواندن یک متن طولانی‌تر از یک خط و دو خط را ندارند! من مینیمالی نوشته‌ام که بالای ۳۰۰ تا لایک خورده و مطلب تخصصی را هم با ساعت‌ها وقت گذاشتن نوشته‌ام که دریغ از حتی یک دونه لایک!
• کسانی هم هستند که می‌خوانند ولی به دلایلی که خودشان می‌دانند خیلی نمی‌خواهند اثری در فضای مجازی از خودشان به جای بگذارند (من چند نفری را می‌شناسم.) این دسته هم می‌شوند مخاطبان خاموش!

۲٫ غیر از کم بودن یا خاموش بودن مخاطبان وبلاگ‌های تخصصی یک نکته‌ را نباید فراموش کنیم. تخصصی نوشتن در دنیای وبلاگ‌های فارسی به نسبت سایر ژانرهای وبلاگ‌ها، سابقه‌ی چندانی ندارد. خود پژمان جزو قدیمی‌های این عرصه است، اما اغلب وبلاگ‌های تخصصی که من بنابر حوزه‌ی تخصص و علاقه‌ام می‌شناسم سابقه‌شان به دو سه سال می‌رسد. بنابراین با توجه به قدیمی‌تر بودن وبلاگ‌های عمومی مثل وبلاگ‌ یک پزشک نباید انتظار داشته باشیم که مخاطبان زیادی وبلاگ ما را بشناسند.  همین سابقه‌ی کم، شناخته شده نبودن و جا نیفتادن تخصصی نوشتن و خواندن برای فعالان وب فارسی معضلی است که خودش جای بحث زیادی دارد. ضمنا این را هم بگویم که من خودم به وبلاگ‌های به نظر خودم عمومی علاقه‌ی زیادی دارم و مخصوصا نوشته‌های دکتر مجیدی را همیشه می‌خوانم، هم‌خوان می‌کنم و لایک می‌زنم. حرف‌ام در این‌جا چیز دیگری است.

۳٫ نگاهی به همین گودر بیاندازیم. فکر می‌کنیم ضریب نفوذش در میان کاربران ایرانی وب چقدر است؟ از این بین چند نفر فعال هستند؟ راست‌اش هیچ راهی برای برآورد این تعداد وجود ندارد جز تخمین زدن.

• برای تخمین زدن کل کاربران این صفحه (پرطرف‌دارترین فیدها) به ما کمک می‌کند. پرطرف‌دارترین فید، وبلاگ دکتر مجیدی است که با ۱۲۵۱۲ دنبال‌کننده. خوب منی که در زمینه‌ی رشته‌ام مدیریت یا در مورد کاربردهای سازمانی آی‌تی می‌نویسم باید انتظار داشته باشم چند نفر از این آدم‌ها مدیریت‌خوانده یا آی‌تی خوانده یا حتی مدیر باشند که به نوشته‌های من علاقه نشان بدهند؟
• تازه این کل کاربران است. تعداد کاربران فعال به نظرم نباید حتی به هزار نفر برسد. من معمولا نوشته‌های پرلایک را چک می‌کنم ببینم چند تا لایک خورده‌اند. بیش‌ترین تعداد لایکی که من تا الان دیده‌ام، حدود ۷۰۰ لایک خورده بود. راه دیگر تخمین کاربران فعال، دقت به اسامی کاربران کامنت‌گذار است. اسم‌های مشابه در آیتم‌های هم‌خوان شده فراوان هستند. باز هم همان سؤال بالایی: انتظار داریم از این کاربران فعال، چند نفر مخاطب مطلب تخصصی باشند؟

۴٫ شخصا معتقدم که کیفیت خوانندگان مهم است نه تعدادشان. برای من مهم است چند متخصص نوشته‌ام را بخوانند تا هزار تا کاربر عادی. البته به این هم معتقدم که نوشته‌ی خوب و کاربردی خوانده می‌شود. در همین وبلاگ نه چندان شناخت شده در سطح وب، چند نوشته هیت بالای ۲۰۰۰ داشته‌اند. بنابراین می‌نویسم و هم‌چنان می‌نویسم تا همان چند مخاطب معدود اما دوست‌داشتنی، وبلاگ‌ام را بخوانند!

۵٫ با همه‌ی این اوصاف یک چیزی حسابی حرصم را می‌آورد. نکته‌ای که امیر هم یک بار در موردش نوشته بود: این‌که نوشته‌‌ای را با زحمت تمام بنویسی و بقیه به راحتی هر چه تمام‌تر کپی پیست کنند بدون اشاره به منبع‌اش. یک وقت‌هایی مطالب دارای هیت بالای‌ام را گوگل می‌کنم و غیر از آدم‌های بی‌اخلاقی که در مثلا وبلاگ‌های‌شان کارم را کپی پیست کرده‌اند (و بامزه یکی‌شان با پررویی‌ تمام نوشته بود این مطلب نیاز به ویرایش داشت و ویرایش کردم!!!)، از کسانی به شدت شاکی هستم که مطلب را در فوروم‌ها کپی پیست می‌کنند و شونصد تا تشکر هم در آن فوروم بابت کپی پیست مطلب دیگری می‌گیرند!

۶٫ نکته‌ی آخر هم معرفی چند وبلاگ تخصصی که من دنبال می‌کنم:

شهرام کریمی در یادداشت‌های صنایعی که متأسفانه تعطیل شده در مورد مدیریت منابع انسانی؛

دکتر حامد قدوسی که البته بیش‌تر در مورد فاینانس می‌نویسد ولی خوب مطالبی که در حوزه‌ی مدیریت می‌نویسد همیشه خواندنی و آموزنده است؛

احسان اردستانی در مورد مشاوره‌ی مدیریت به‌ویژه استراتژی؛

دکتر علی سرزعیم که در زمینه‌ی اقتصاد و گاهی مدیریت می‌نویسد؛

امیر مهرانی در مورد تکنولوژی، مدیریت، خلاقیت و سوشیال مدیا؛

پانته‌آ دیداری در مورد کارآفرینی و مسائل مدیریتی یک شرکت تازه تأسیس؛

احمد شریفی در مورد آی‌تی و مهندسی صنایع؛

پژمان در مورد آی‌تی و کارآفرینی؛

دکتر نوید غفارزادگان در مورد دینامیک سیستم‌ها؛

به‌اندیش در مورد روان‌شناسی سازمانی و مدیریت منابع انسانی؛

مجید آواژ (روزنوشت‌های بهساد) در مورد مدیریت یک شرکت مشاوره‌ی آی‌تی؛

افشین دبیری در مورد مدیریت منابع انسانی؛

پروفایل برنامه‌ریزی نادر خرامی‌راد در مورد مدیریت و کنترل پروژه؛

دکتر علی دادپی هم که اقتصادی‌نویس است ولی از نوشته‌هایی که گه‌گاه در مورد مدیریت می‌نویسد بسیار بهره برده‌ام.

دکتر حجت قندی هم که اقتصادی‌نویس است و عالی می‌نویسد!

علی رضا اسم رام که در مورد کاربردهای سازمانی آی‌تی و مهندسی نرم‌افزار می‌نویسد؛

دکتر صادق روزبهی که در مورد مدیریت پروژه می‌نویسد (بسیار وبلاگ خوبی است و من دارم آرشیوش را می‌خوانم و چیز یاد می‌گیرم.)

فعلا همین‌ها به ذهنم می‌رسد. این مطلب به دنبال تحلیل رفتار خوانندگان وبلاگ‌های تخصصی بود. حتما در یک مطلب جداگانه به تخصصی نوشتن خواهم پرداخت.

جلسات ما در سازمانی که دیروز در مورد ایده‌های مدیرعامل‌اش نوشتم ادامه دارد و نکات جالبی را از مدیران سازمان می‌شنویم. از جمله امروز یکی از مدیران سازمان به نکته‌ی جالب و عجیبی اشاره کرد (چیزی که به نظرم بیماری بسیار شایعی در سازمان‌های ایرانی است.) او می‌گفت زمانی در سازمان ما سیستم مدیریتی درستی برای فلان کار طراحی شد، اما آدم‌های مناسبی مسئول اجرای آن سیستم نشدند. نتیجه این شد که آن سیستم در عمل شکست خورد. مدیران ارشد سازمان در تحلیل علت شکست سیستم به این نتیجه رسیدند که سیستم اشتباه بوده و بنابراین برای حل مشکل، سیستم را به صورت کلی کنار گذاشتند!

یکی از جذاب‌ترین بخش‌های کار مشاوره برای من، نشستن پای حرف‌های مدیران کهنه‌کار سازمان‌ها است؛ به‌ویژه مدیرانی که رشته تحصیلی‌شان مدیریت نیست و به‌ویژه‌تر (!) آن‌هایی که رشته‌شان فنی مهندسی است. این افراد گاهی براساس تجربیات‌ و امتحان‌ها و خطاهایی که در مدیریت خود داشته‌اند، به نکاتی اشاره می‌کنند که در هیچ کتاب مدیریتی پیدا نمی‌شوند. امروز شانس این را داشتم که پای صحبت‌های یک مدیرعامل کهنه‌کار بنشینم و ایده‌های جالب ایشان را در مدیریت شرکت‌شان بشنوم. چند تا از جالب‌ترین‌های‌اش (که البته طبعا بیش‌تر به درد مدیران عامل می‌خورد!) این‌ها است:

ـ سیستم خوب / بد با هر کیفیتی وقتی ایجاد شد، باید حتما اساس کار قرار گیرد و خارج از محدوده‌ی آن کاری انجام نشود.

ـ وقتی مدیر جدیدی وارد یک سازمان می‌شود، برای موفقیت نیازمند سیستم‌ها و ساختارهای مدیریتی و پشتیبان است.

ـ برای مدیری که از ابتدای عمر یک سازمان همراه آن بوده، با سیستم یا بدون سیستم کارش را پیش می‌برد. اما با این حال باز هم برای موفقیت بلند مدت سازمان ـ به‌ویژه وقتی که دیگر آن مدیر در سازمان نباشد ـ چاره‌ای جز ایجاد و به‌کارگیری سیستم‌های مورد نیاز نیست!

ـ برای موفقیت یک مدیر در سازمان نیاز به شرایط زیر است:

• مدیر باید درآمد مناسبی داشته باشد؛
• مدیر باید ابزارهای مناسبی را در اختیار داشته باشد؛
• مدیر باید حداکثر وقت ممکن را صرف سازمان کند؛
• مدیر باید افراد درست را در آغاز کار انتخاب کند و سپس هم‌واره ـ به‌ویژه در بدترین شرایط ـ از آن‌‌ها حمایت کند؛
• مدیر باید نسبت به رعایت اصول اخلاق حرفه‌ای توسط خودش و کارکنان سازمان به شدت حساس باشد.

ـ برای نجات شرکت‌های بحران‌زده مدیر باید ابتدا سنسورهای مناسبی را تعریف کند و سپس از این سیستم کنترلی استفاده نماید؛ اما در نهایت کنش‌ها و واکنش‌های درست مدیر است که پیروزی را در پی خواهد داشت.

ایده‌های جالبی است که می‌شود روی‌شان فکر کرد. به نظرم نکات اول تا سوم خیلی قابل تأمل هستند. نظر شما چیست؟

در این یک ماه و اندی اخیر که مشغول مطالعه‌ی کتاب عالی رقص فیل‌ها بوده‌ام چندین بار در مورد چیزهایی که از این کتاب آموخته‌ام نوشته‌ام. این بار می‌خواهم از یک دیدگاه کلی به این کتاب نگاه کنم و بگویم که چرا از نظر من، خواندن این کتاب برای همه‌ی مدیران و کارشناسان رشته‌های مدیریت و آی‌تی و رایانه ضروری است.

لویی گشنر می‌خواهد در این کتاب به ما نشان بدهد که فیل‌ها هم می‌توانند برقصند! یعنی چه؟ یعنی تحول در هر زمانی و در هر سازمانی با هر اندازه‌ای (حتی در شرکتی جهانی مثل آی‌بی‌ام) امکان‌‌پذیر است. روح کتاب گشنر همین است و بس؛ اما بیش از آن چگونگی ایجاد این تغییر استراتژیک برای نجات آی‌بی‌ام است که اهمیت دارد.

گشنر بعد از گرفتن MBAاش، کار را در شرکت مشاوره‌ی معروف مک‌کنزی شروع می‌کند؛ اما پس از مدتی به این نتیجه می‌رسد که می‌خواهد کارش نتیجه‌ای عملی داشته باشد (قابل توجه ما مشاورها؛ در مورد شرکتی به عظمت مک‌کنزی این حرف را می‌زند) و در نتیجه وارد کار اجرایی می‌شود. در طول سال‌ها در سمت‌های مدیریتی به‌ویژه مدیرعاملی شرکت‌های کوچک و بزرگی ایفای نقش می‌کند تا بالاخره، نجات آی‌بی‌ام به او محول می‌شود.

گشنر وقتی وارد آی‌بی‌ام می‌شود، از رایانه و صنعت فناوری اطلاعات هیچ نمی‌داند ـ چیزی که البته برای او ضرورتی هم ندارد؛ چرا که او به جای آن می‌داند که چطور باید فیل بزرگ آی بی‌ام را به رقص درآورد! خوب او چطور این کار را انجام می‌دهد؟ گشنر سه گام اساسی را برای تحول آی‌بی‌ام بر می‌دارد:

۱- ارزیابی وضع موجود: به محض انتصاب به سمت مدیرعامل و رئیس هیأت مدیره، گشنر از مدیران ارشد آی‌بی‌ام می‌خواهد که گزارشی را در مورد وضعیت موجود واحد تحت هدایت خود تهیه کنند. این گزارش شامل مواردی چون: اقدامات در دست انجام، حوزه‌ی محصولات یا خدمات ارایه شده به مشتریان، وضعیت مالی واحد مورد نظر، پیش‌بینی در مورد آینده‌ی آن، مشکلات و مسائل موجود واحد و … بود. این گزارش‌ها در کنار یکدیگر تصویری نسبتا کامل را از وضعیت موجود آی بی‌ام پیش روی آقای گشنر می‌گذارند. در کنار این خود گشنر نیز دست به کار می‌شود و با ملاقات با مشتریان و حتی رقبا و بازدید از بخش‌های مختلف شرکت، سعی می‌کند تصویر کامل‌تری را از وضعیت موجود برای خودش بسازد.

۲- تدوین استراتژی: شاه‌کار گشنر به نظر من این‌جا است. این نقطه‌ای است که گشنر تمام تجربه‌ی مدیریتی خود را به کار می‌گیرد تا جهت‌گیری‌های شرکت‌اش را اصلاح کند. گشنر می‌گوید که تا قبل از ورود وی به آی‌بی‌ام، راه‌کار نجات این شرکت تجزیه‌ی آن به شرکت‌های کوچک‌تر و فروش آن‌ها بود. واحدهای مختلف که هر یک بخشی از سبد محصولات  آی‌بی‌ام را تأمین و ارایه می‌کردند، به صورت جزیره‌ای به فعالیت می‌پرداختند. هیچ‌کس، از خروجی کار دیگری با خبر نبود و حتی بدتر این‌که، اصلا اهمیتی هم به آن نمی‌داد. گشنر در برابر این چالش چه کرد؟ دو تصمیم اساسی گرفت:

الف ـ مزیت رقابتی آی بی‌ام در ارایه‌ی محصولات و خدمات جداگانه‌ای نیست که هر یک ممکن است توسط تأمین‌کنندگان بزرگ و کوچک با کیفیت به‌تری تأمین شوند. آی‌بی‌ام در یکپارچه‌سازی این محصولات و خدمات و ارایه‌ی راه‌حل‌های واقعی برای مشکلات مشتری تخصص دارد و باید از تجزیه‌ی آن خودداری کرد. در عین حال باید ارتباط واحدهای مختلف سازمانی را به خوبی برقرار نمود تا همه در چارچوب زنجیره‌ی ارزش کلان شرکت به فعالیت بپردازند.

ب ـ انتخاب پورتفولیوی درست محصولات: جذاب‌ترین بخش کتاب برای من همین بخش بود. حدود دو ماه پیش در کلاس درس استراتژی‌مان دو جلسه به بررسی چگونگی انتخاب پورتفولیوی محصولات در شرکت‌ها با بررسی ماتریس معروف BCG گذشت. دست آخر نتیجه‌ی همه‌ی ما همراه با استاد بسیار نازنین درس این بود که این ماتریس در عمل کاملا وابسته به بینش افراد استفاده‌کننده از آن دارد و نمی‌توان براساس آن برای همه‌ی موقعیت‌ها نسخه‌ پیچید. کیس خاصی هم در این زمینه در دسترس‌مان نبود تا آن را بررسی کنیم. این مشکل باقی بود تا وقتی که گشنر در این بخش به من یاد داد که انتخاب پورتفولیوی محصولات یعنی چه. او ابتدا ساختار کلی سبد محصولات صنعت IT را مشخص می‌کند و در مرحله‌ی بعد، به سه سؤال پاسخ می‌دهد:

ـ  آی‌بی‌ام در کدام بخش‌ها دارای مزیت رقابتی است؟؛

ـ  آی‌بی‌ام در کدام بخش‌ها نباید دست به فعالیت بزند؟ (یا مزیت رقابتی ندارد یا برای‌اش به صرفه نیست)؛

ـ جایگاه بخش‌های منتخب در ایجاد زنجیره‌ی یکپارچه‌ی خدمات و محصولات آی‌بی‌ام کجاست؟

پاسخ این سه سؤال در کنار هم به گشنر و مدیران آی‌بی‌ام می‌گوید که چه تغییراتی را باید در کجای آی‌بی‌ام ایجاد کنند. یکی از خروجی‌های جالب این فرایند تصمیم‌گیری استراتژیک، فروش برخی از واحدهای آی‌بی‌ام به شرکت‌های رقیب است که گشنر با وجود تمامی فشارها این کار را می‌کند. به نظرم کیس آی‌بی‌ام در زمینه‌ی انتخاب پورتفولیوی محصولات آن‌قدر جالب و کاربردی است که باید حتما در کلاس‌های درس برنامه‌ریزی استراتژیک مورد بررسی قرار بگیرد.

۳- تحول فرهنگی: فرهنگ آی‌بی‌ام فرهنگی بسیار خاص با ویژگی‌های جالب و عجیبی است. سومین گام گشنر برای تحول آی‌بی‌ام ایجاد تغییر در فرهنگ این شرکت است. از آن‌‌جایی که این بخش کاملا خاص آی‌بی‌ام است من خیلی به این قسمت نمی‌پردازم و به نظرم باید در این زمینه در هر شرکتی مطابق با شرایط آن عمل نمود.

این سه گام، سفر تحول سازمانی آی‌بی‌ام به سمت و سویی است که بتواند در عین حفظ ماهیت فیل‌گونه‌ی خود، همانند یک آهوی گریزپای در صحنه‌ی میدان صنعت IT برقصد و پیش برود. گام‌هایی بسیار ساده و در عین حال جذاب و کاربردی.

در کنار یادگیری تحول سازمانی، سبک رهبری گشنر نیز نکات بسیار جالبی برای آموختن در خود دارد که به چند نکته از آن‌ها اشاره می‌کنم:

۱٫ اعلام اعتماد شرکت به کارکنان: گشنر از هر فرصتی برای اعلام این موضوع استفاده می‌کند؛ چه در سخنرانی‌های‌اش، چه در نامه‌های‌اش به کارکنان، چه در مصاحبه‌های مطبوعاتی‌اش و خلاصه در هر جا و هر مکان (عجیب این‌که حتی به پرسنل تعدیل شده نیز گفته می‌شود ما به شما اعتماد داریم، ولی الان برای شما کاری نداریم!)

۲٫ همیشه کارکنان باید اول باخبر شوند: گشنر در تمام طول دوران کاری‌اش در آی‌بی‌ام به این اصل متعهد بود که همیشه هر خبر و اطلاعاتی در مورد شرکت، باید حتی اگر شده یک ثانیه زودتر از افراد بیرون سازمان به گوش کارکنان سازمان برسد.

۳٫ مدیریت ارشد به صورت مستقیم در دسترس همه‌ی کارکنان است: این یکی هم واقعا از آن بخش‌هایی بود که از آن به شدت لذت بردم. گشنر از همان روز اول کاری‌اش، از طریق ای‌میل با تمام پرسنل شرکت ارتباط مستقیم برقرار می‌کند و دیدگاه‌های‌ مدیریتی‌اش، اخبار شرکت و سایر اطلاعات مهم را از این طریق به اطلاع همه‌گان می‌رساند؛ بدون این‌که کوچک‌ترین مانعی این ارتباط را مخدوش سازد. بخشی از این‌ نامه‌ها، در پیوست یک کتاب به صورت دسته‌بندی شده آمده‌اند‍. این دسته‌بندی نشان می‌دهد که از نظر گشنر، کاربردهای مکاتبات مدیریت ارشد با درون سازمان خود چیست. در عین حال بخش‌های بسیار جذابی در این نامه‌ها هست که واقعا خواندن‌شان برای من تکان‌دهنده بود؛ از جمله تقدیر از یک همکار تازه در گذشته و بخش مهمی از نامه‌ها که به فعالیت‌های آی‌بی‌ام در روزهای بعد از واقعه‌ی یازدهم سپتامبر می‌پردازد و روح بزرگ انسان‌هایی را نمایش می‌دهد که حاضر بودند برای کمک به دیگران، دست به چه کارهایی بزنند.

۴٫ ره‌بر نقش مربی را در سازمان دارد: گشنر یک جمله‌ی بسیار جالب در این زمینه دارد که مضمون آن این است: ره‌بر باید بگذارد زیردست‌ خودش توپ را در میدان بازی به دست آورد؛ آن وقت به او بگوید: «خوب حالا توپ در دست توست؛ من چه کمکی می‌توانم به تو بکنم تا توپ را گل کنی!؟»

مطالعه‌ی این کتاب را به همه‌‌ی شما توصیه می‌کنم.

شغل من به‌عنوان یک کارمند زیردست رئیسم، مؤثر کردن اوست نه اصلاح کردن او!

پیتر دراکر

فرقی نمی‌کند در یک سازمان مشغول کار باشید، دانش‌جو باشید یا در خانواده‌ نقشی را برعهده داشته باشید. همه جا شما مشغول انجام کارهایی هستید که خروجی‌هایی دارند. عملکرد چیست؟ خروجی کار شما! و هر جا خروجی وجود داشته باشد بحث سنجش و ارزیابی آن هم پیش می‌آید: ارزیابی عملکرد، سنجش میزان فاصله‌ی این خروجی‌ها است با هدف‌ها و بایدها (وضعیت واقعی در برابر وضعیتی که باید به وجود می‌آمده.)

من این‌جا خیلی با روش سنجش عملکرد کاری ندارم. می‌خواهم به شما نشان بدهم که عمل‌کرد از چه اجزایی تشکیل می‌شود تا بتوانید با تغییر آن‌ها، عمل‌کرد خودتان را به‌بود بخشید. این‌جا ما سه فرمول ساده داریم:

عمل‌کرد = توانایی × انگیزش (به معنای تلاش)

در این فرمول داریم:

توانایی = استعداد × آموزش × منابع

انگیزش = تمایل × تعهد

جالب است که از اجزای عمل‌کرد، تنها دو عامل از دست ما بیرون است: استعداد و منابع؛ و سایر اجزا، تا حدود زیادی در اختیار خود ماست. هر چند تمایل را ممکن است بتوان به عوامل انگیزشی سازمان نیز مرتبط کرد، اما به نظرم اگر واقعا کارمان را دوست داشته باشیم تمایل هم خود به خود پدید می‌آید. تعهد هم کاملا یک موضوع اخلاقی است. می‌ماند آموزش که به نظر می‌رسد مهم‌ترین شاخص به‌بود عمل‌کرد انسان باشد: یاد گرفتن!

خیلی وقت‌ها فکر می‌کنم که بزرگ‌ترین دلیل عمل‌کرد ضعیف من در بخش‌هایی از زندگی کاری‌ام ندانستن است و بس! من نمی‌دانم که چطور باید کاری را انجام داد، تئوری مربوط به موضوعی را نمی‌دانم، کارفرما از من انتظاری دارد که یا بلد نیستم انجام بدهم‌‌اش و یا بدتر از آن اصلا آن موضوع را نشنیده‌ام! و … این اواخر برای کاری مشغول جمع‌آوری لیستی از دانش‌های مورد نیاز یک مشاور مدیریت بوده‌ام و مدام دراین حیرت که: تا بدین جا رسید دانش من / که بدانم همی که نادانم!

برای به‌بود عمل‌کردمان چاره‌ای نداریم جز این‌که یاد بگیریم و یاد بدهیم، کتاب و مجله و مقاله مرتبط با کارمان را بخوانیم واز اینترنت به جای گودربازی (رونوشت به خودم) استفاده‌ی مفید بکنیم. این عملی‌ترین راه‌حل به‌بود عمل‌کرد ما در زندگی‌مان است. خلاصه این‌که باید یاد بگیریم تا به‌روز باشیم!

نسل امروز نسلی است که برخلاف نسل‌های پیشین، بیش‌تر براساس رؤیاهای‌اش زندگی می‌کند تا حافظه‌اش (یعنی برای آینده زندگی می‌کند نه در فکر دیروز.)

(نقل به مضمون از مقدمه‌ی خانم دکتر فریبا لطیفی بر کتاب آینده‌ی مدیریت ـ نوشته‌ی گری همل)