شجاعت‌تان را از این راه‌ها تقویت کنید:

ـ به کاری سخت بپردازید: بیرون بروید و صرفا به خاطر افزایش شجاعت خود به کارهای دشوار و خطرناک دست بزنید. از ارتفاع زیاد شیرجه بزنید. در برابر جمعی سخن بگویید. در نمایشی نقشی بازی کنید. با قایقی کوچک به امواج دریا بزنید. از صخره‌ای بالا بروید. هدف این است که با ترس واقعی روبرو شوید.

ـ با همان آدم روبرو شوید: بسیاری از مردم از روبرو شدن با فردی فرار می‌کنند؛ آن آدم می‌تواند دوست، همکار، خویشاوند، رئیس یا هر فرد دیگری باشد. اگر شما هم چنین کسی را دور و بر خودتان دارید همین هفته با او صحبت کنید. از تحقیر یا بد رفتاری با او بپرهیزید. حقیقت را با مهربانی با او در میان بگذارید. اگر با قایق چوبی خود به دریای مواج زده باشید و از ارتفاع در آب پریده باشید از روبرو شدن با آن آدم نیز ترسی نخواهید داشت!

ـ گامی بزرگ بردارید: ممکن است که در زندگی شغلی خود گامی بزرگ برنداشته باشید. اگر دل‌تان می‌خواسته شغل خود را عوض کنید یا کسب و کاری جدید راه بیندازید، همین حالا وقت‌اش است. آن شغل یا کسب و کار را خوب بسنجید. با همسر، مشاور یا یکی دو نفر از دوستان مورد اعتمادتان صحبت کنید. اگر کاری درست است، قدم بردارید و انجام‌اش دهید: بسم الله!

(برگرفته از کتاب صفت‌های بایسته‌ی یک ره‌بر؛ جان سی. ماکسول؛ انتشارات فرا)

خوب این هفته به خاطر شب‌های قدر ام‌روز لینک‌های هفته را مرور می‌کنیم:

مصائب وبلاگ‌نویسی (حرف دل همه‌ی ما از زبان امیر مهرانی عزیز)

تور کارآفرینی فانتازیو (بریم!؟)

سه روز در هفته بگذاریم خلاقیت هوایی بخورد

سندروم دید تونل در کارآفرینی

ثبت‌نام کارگاه‌های پاییزه‌ی کرآفرینی فانتازیو

تفاوت رایانش ابری با رایانش مشبک

اسلایدهای جلسه‌ی مصیبت منابع (سخنرانی حامد قدوسی عزیز در این زمینه)

پادکست: توهم تکنولوژی و هیجان ابزار

مدیریت ایرانی

قرارداد کار در قانون کار جمهوری اسلامی ایران (بسیار مهم و خواندنی)

گودر گزاره‌ها در این هفته:

اخلاق در کسب و کار (مصاحبه‌ی ویدئویی)

به‌ترین ساختار سازمانی ممکن چیست (مقاله‌ای استثنایی از ریچارد ال. دفت)

گزارشی از بیست و هشتمین کنفرانس بین‌المللی تحلیل دینامیکی سیستم‌ها در سئول-کره‌جنوبی تلاش برای فهم دنیای پیچیده (بسیار جالب!)

مدیریت منابع انسانی موثرترین بازخوردها و پاداش‌ها کدامند؟

مهارت‌های مدیریتی آداب مذاکره حضوری

پ.ن.۱٫ چهارشنبه روز جهانی وبلاگ‌ها بود که در آن خیلی‌ها وبلاگ‌های مورد علاقه‌شان را معرفی کردند (و من بسیار دل‌سرد شدم که کسی این‌جا را معرفی نکرد.) من چون قبلا این‌جا این کار را کرده بودم، دوباره پست جداگانه‌ای در این زمینه ننوشتم. فقط وبلاگ جدید خاطرات و فیلم‌ها را پیشنهاد می‌کنم که دنبال کنید که دوست عزیزی در آن دارد به زیبایی تمام در مورد فیلم‌های خاطره‌انگیز همه‌ی ما می‌نویسد.

پ.ن.۲٫ در قالب وبلاگ بخشی برای تماس با خودم جهت هم‌کاری و هم‌چنین زمینه‌های هم‌کاری که می‌توانیم با هم داشته باشیم، اضافه کردم. اگر مایل بودید خوش‌حال می‌شوم که بتوانم کمکی بکنم.

پ.ن.۳٫ خود قالب وبلاگ را هم عوض کرده‌ام. نظر بدهید که خوب است یا نه.

کشف دروغ چیزی است که من آن را یک مهارت مدرن ضروری می‌دانم؛ مهارتی که شما برای بازپس گرفتن راستی و اعتماد در دنیایی که مملو است از اسپم‌ها، دوستان دیجیتالی دروغین، رزومه‌های پراغراق، اعداد دست‌کاری شده، رسانه‌های وابسته، دزدان باهوشِ هویت و … (سه نقطه را طبعا خودتان پر کنید. می‌دانید منظورم کیست!) به آن نیاز دارید. شما به آن نیازمندید؛ چرا که فناوری پیچیده‌ی امروزی و ماهیت بلادرنگ ارتباطات امروزی فرصت‌های دروغ‌گویی و فریب را چند برابر کرده است؛ تا جایی که دروغ‌گویی امروز تبدیل به یک بیماری مسری شده است.

یاد گرفتن  تکنیک‌های کشف دروغ که من به تفصیل در کتاب‌ام با عنوان “کشف دروغ: تکنیک‌های اثبات شده برای کشف فریب” به آن‌ها پرداخته‌ام، می‌تواند شما را در دنیای امروز مطمئن‌تر و ایمن‌تر کند. شما می‌توانید دروغ را کشف کنید، آن را مدیریت کنید، با آن مقابله کنید و حتی آثار منفی در معرض دروغ‌های بی‌شمار قرار گرفتن را از بین ببرید. وقتی توانایی‌های تحلیلی خود را افزایش دهید، کم‌تر دست به آزمون و خطا می‌زنید و آگاهانه رفتار می‌کنید، کم‌تر شرط‌بندی می‌کنید و اعتماد بیش‌تری به ادراکات و قضاوت‌های خود پیدا می‌کنید. این‌گونه است که شما بیش‌تر اعتماد می‌کنید، بدون این‌که محتاط، مشکوک یا متوهم باشید!

در این‌جا چند تکنیک جلوگیری‌کننده از دروغ‌گویی و در مرحله‌ی بعد کشف‌کننده‌ی دروغ را با هم مرور می‌کنیم:

تکنیک ۱٫ بفهمید چه کسی به دروغ‌گویی متمایل است و انگیزه‌های‌اش از این کار چیست. افراد فریب‌کار ویژگی دارند که قابلیت بالای پایش خود (high self-monitors) نامیده می‌شود. آن‌ها احساسات خود را تحت کنترل خود نگاه می‌دارند و در همان حال براساس توانایی طبیعی که برای دیدن دنیا از زاویه‌ی دید یک فرد دیگر دارند، به دقت مراقب احساسات دیگران هستند.

به‌علاوه پژوهش‌گرانی که روی موضوع دروغ‌گویی کار می‌کنند متوجه شده‌اند که افراد برون‌گرا بیش‌تر از افراد درون‌گرا دروغ می‌گویند و قدرت‌مندان راحت‌تر دروغ می‌گویند. از آن بامزه‌تر این‌که ما به آدم‌هایی که فکر می‌کنیم خودشان را فریب می‌دهند، راحت‌تر دروغ می‌گوییم! چون راست‌گویی و شناخته شدن به خاطر آن، هزینه‌ دارد! آدم‌ها از  دروغ‌گویی به کسانی که آن‌ها را دچار اشتباه می‌دانند، کم‌تر احساس گناه می‌کنند.

دروغ‌هایی که می‌گوییم در دو دسته‌ی کلی طبقه‌بندی می‌شوند: دروغ‌های حمله‌ای و دروغ‌های دفاعی. اولی شامل دروغ‌هایی است که برای به دست آوردن چیزی که به سادگی در دسترس نیست گفته می‌شود (مثلا رشوه دادن به یک نفر برای به دست آوردن یک قرارداد) یا دروغ‌هایی که برای ایجاد تأثیر مثبت تحویل مخاطب داده می‌شود (مثلا اغراق در فعالیت‌های نوع‌دوستانه‌ و خیریه‌تان یا خالی‌بندی در مورد میزان فروش‌تان در جلسه‌ی کمیته‌ی فروش شرکت.) دروغ‌های دفاعی شامل راست نگفتن برای فرار از یک مجازات یا یک موضوع شرم‌آور یا حفظ فردی دیگرـ چیزی که یکی از مهم‌ترین محرک‌های دروغ‌گویی به‌ویژه در میان زنان است ـ هستند.

تکنیک ۲٫ نشانه‌های کلامی و غیرکلامی دروغ‌گویی را بشناسید و از آن‌ها به‌عنوان پرچم‌های قرمز برای سؤال کردن استفاده کنید.

نشانه‌های کلاسیک کلامی دروغ‌گویی عبارتند از:

ـ فرار از مواجهه با دیگران با حالت عصبی (مثلا گفتن “من نه بو دم!” به جای “من نبودم.” )

ـ تأکید زیاد بر جزییات (مثلا گفتن این‌که “من اون ۲۰۰ دلار را ندزدیدم” به جای “من به عمرم یک سنت هم ندزدیدم.”)

ـ عقب‌نشینی محتاطانه (مثلا: “من با اون خانوم ـ منظورم خانوم لوینسکیه ـ رابطه‌ی نامشروع نداشتم.”)

ـ تکرار کامل یک سؤال برای خریدن زمان جهت آماده کردن جواب (“کی کافه را قفل کردم و رفتم؟ وایستا یک کم فکر کنم …”)

ـ ترکیب حالت بالا با تکرار بی‌وقفه‌ی یک عبارت مقدماتی خنثی (“کی کافه را قفل کردم و رفتم؟ وایستا یک کم فکر کنم. تا جایی که حافظه‌ام یاری می‌کنه … بهتر بگم تا جایی که می‌دونم … چیزی که من می‌دونم …” رسوایی واترگیت شکل اغراق‌آمیز ـ و اوج فاجعه‌ی ـ استفاده از عبارت‌های مقدماتی را نشان داد.

نشانه‌های غیرکلامی دروغ‌گویی عبارتند از:

ـ دروغ‌گوها قسمت بالای بدن‌شان را بدون تحرک نگه می‌دارند.

ـ آن‌ها مدام چشم‌های‌شان را می‌مالند یا به شکل دیگری به آن دست می‌زنند.

ـ پاهای‌شان را به سمت داخل جمع می‌کنند یا در جهت نزدیک‌ترین نقطه‌ی فرار (!) قرار می‌دهند.

ـ با اشیای روی میز بازی می‌کنند یا اشیای بزرگی مثل کیسه یا چمدان را روی میز می‌گذارند تا یک سد حفاظتی برای خودشان دست کنند.

ـ آن‌ها به صورت مستقیم و حق‌شناسانه به شما چشم می‌دوزند (برخلاف این افسانه که راست‌گوها به شما خیره می‌شوند!)

ـ آن‌ها جلسه را با یک آه یا لبخند دروغین آغاز می‌کنند و وقتی با پرسش‌های سخت روبرو می‌شوند وضعیت استقرارشان را عوض می‌کنند.

تکنیک ۳٫ مراقب رفتار تحقیرآمیز باشید و در هنگام انتخاب همکاران تجاری یا اعضای تیم‌تان از آن‌ اجتناب کنید.

تحقیر آخرین پرچم قرمز است: وقتی فرد دهان‌اش را کج می‌کند و صورت‌اش حالت تمسخرآمیزی به خود می‌گیرد. تحقیر تنها حالت نامتقارن صورت است؛ بنابراین وقتی علائم‌اش را بشناسید تشخیص آن بسیار ساده است. پژوهش‌گری آن را به‌عنوان یک عامل مهم پیش‌بینی‌کننده‌ی جدایی در زوج‌ها بررسی کرده است. وقتی کسی از دست شما عصبانی است، هنوز شما را می‌بیند؛ ولی وقتی که کار به تحقیر بکشد، دیگر در میدان دید او نیستید! تحقیر یک احساس زهردار است؛ به‌ویژه وقتی با فریب همراه می‌شود.وقتی فردی به این نقطه رسید؛ دیگر به سختی می‌تواند از آن فرار کند.

تکنیک ۴٫ هیچ وقت اعضای تیم را زیر فشار کاری اهداف بلندپروازانه غیرواقعی نگذارید.

پژوهش‌ها نشان داده‌اند که کارکنان و هم‌کاران که به آن‌ها اهداف “بلندپروازانه” داده شده یا تحت فشار کاری شدید قرار گرفته‌اند، از ترس شکست فلج می‌شوند و در نتیجه، احتمالا تمایل بیش‌تری به دروغ‌گویی در مورد عملکردشان یا دست‌کاری در ارقام برای حفظ شغل‌شان خواهند داشت؛ به‌ویژه وقتی پاداش‌‌های‌شان نیز به آن اهداف بلندپروازانه و غیرقابل دسترسی متصل باشد. آن‌ها احساس می‌کنند که هیچ راهی جز دروغ‌گویی برای رسیدن به اعداد مشخص شده ندارند. از چنین موقعیتی اجتناب کنید.

منبع (نویسنده: پاملا میر)

پ.ن. قبلا مطلب دیگری با عنوان رابطه‌ی قدرت و دروغ از وبلاگ‌های هاروارد ترجمه کرده‌ بودم. پیشنهاد می‌کنم آن را هم بخوانید.

اهداف‌تان را به دو دسته تقسیم کنید: “بایدها” و “نیازها” (Musts and Wants). بایدها اهدافی “ضروری” هستند که باید برای تضمین گرفتن تصمیم‌ درست به آن‌ها دست یافت. وقتی زمان ارزیابی گزینه‌های (Alternative) مختلف در برابر اهداف‌مان فرا می‌رسد، هر گزینه‌‌ای که نتواند یک هدف از نوع “بایدها” را محقق کند به سرعت از فرایند ارزیابی‌مان کنار گذاشته می‌شود. این اهداف باید قابل اندازه‌گیری باشند؛ زیرا به‌عنوان نمایش‌گری برای حذف گزینه‌هایی که مستعد شکست هستند به کار می‌روند. در واقع ما باید بتوانیم بگوییم: “این گزینه نمی‌تواند به شکل کامل این هدف را محقق کند. این گزینه نمی‌تواند یک نیازمندی را که برای دستیابی به موفقیت حیاتی است تأمین کند.”

تمام اهداف دیگر در قالب دسته “نیازها” جا می‌گیرند. گزینه‌هایی که ایجاد می‌کنیم بر مبنای عملکرد آن‌ها در برابر “بایدها” مورد قضاوت قرار می‌گیرند؛ نه بر مبنای این‌که آیا آن اهداف را محقق می‌کنند یا خیر؟ این اهداف به ما تصویر قابل مقایسه‌ای از گزینه‌ها می‌دهند ـ احساسی در زمینه این‌که گزینه‌ها چگونه با یکدیگر مرتبط می‌شوند.

یک “نیاز” ممکن است ضروری باشد، اما بسته به موضوع بنابر به یک یا دو دلیل زیر نتوان آن را در گروه “بایدها” قرار داد:

1. آن هدف ممکن است قابل اندازه‌گیری نباشد و در نتیجه نتواند به ما در داشتن یک قضاوت کامل “بله” یا “خیر” در مورد عملکرد گزینه مرتبط با خودش کمک کند.
2. ممکن است ما به یک بله یا خیر نیاز نداشته باشیم و ترجیح دهیم از آن هدف به‌عنوان یک مقیاس برای سنجش عملکرد گزینه‌ها بهره بگیریم.

هدفی که به صورت مداوم تحت عنوان “باید” در نظر گرفته می‌شود و سپس در قالب یک “نیاز” نیز مورد توجه قرار می‌گیرد؛ می‌تواند هر دو کارکرد را برای ما داشته باشد. در “بایدها” تصمیم گرفته می‌شود چه کسانی باید بازی کنند؛ اما در “نیازها” این تصمیم گرفته می‌شود که چه کسی بازی را می‌برد.

منبع

دارم کتاب اجرا را می‌خوانم. اجرا کتابی است درباره‌ی این‌که برای موفقیت تنها برنامه‌ریزی و فهمیدن این‌که به کجا باید برویم کافی نیست؛ بلکه از آن مهم‌تر یاد گرفتن این است که چطور طرح‌ها و برنامه‌ها را اجرا کنیم. کتاب مثال‌های جذابی دارد درباره‌ی کسانی که به علت بلد نبودن اجرا شکست خوردند و البته کسانی که پیروز شدند چون می‌دانستند چطور اجرا کنند!

یکی از مدیرانی که اجرا را بلد بود و به همین دلیل به پیروزی‌های بزرگی دست یافت دیک براون مدیرعامل سابق شرکت EDS (مطابق ویکی‌پدیا در حال حاضر بخش خدماتی شرکت HP) بود. وقتی او وارد EDS شد، وضعیت EDS شبیه وضعیتی بود که لویی گشنر در ابتدای ورودش به IBM با آن روبرو بود (این‌جا را ببینید) و در نهایت هم به دلیل بلد بودن آیین اجرا موفق شد که شرکت‌اش را نجات دهد. براون متوجه شد شرکت EDS دارای توان لازم برای ارایه‌ی خدمات به مشتریان‌اش و ورود به حوزه‌های کاری جدید است؛ اما فرهنگ سازمانی و شیوه‌ی سازمان‌دهی باعث کندی و سنگینی آن شده است. بنابراین دو راه‌کار اصلی او برای نجات EDS تغییر فرهنگ سازمانی و بازنگری در ساختار سطح استراتژیک (Corporate Governance) بود. خیلی به جزییات‌ کارهایی که براون کرد نمی‌پردازم، این‌جا تنها به دو درس ره‌بری بسیار جالب را که در کتاب به نقل از براون ذکر شده اشاره می‌کنم:

اولین درس وقتی است که مدیران از فشار وارد شده از سوی براون برای تغییر سریع و بنیادین شرکت در جلسات مدیریتی ماهانه، اظهار نگرانی ی‌کنند. براون در پاسخ آن‌ها می‌گوید: «ببینید، این یک آزمون ره‌بری است. دوست دارم هر کس در این جلسه واقعا نگران جایی است که می‌خواهیم برویم و دغدغه‌ی این را دارد که ممکن است شکست بخوریم، نظر خود را همین الان به من بگوید. از اظهار نگرانی خود نترسید. اگر فکر می‌کنید داریم اشتباه بزرگی می‌کنیم و به جای آب به دنبال سراب هستیم، همین الان بگویید.»

«هیچ کس چیزی نگفت. بنابراین گفتم: اگر شما نگرانی ندارید، پس چه چیزی موجب نگرانی می‌شود؟ من که نگران نیستم، شما هم نگرانی ندارید. پس چرا بعضی از شما زبان‌تان چیزی می‌گوید و زبان بدن‌تان چیزی دیگر؟ هر سازمانی که در اثر نگرانی دست‌های خود را به هم فشار دهد، به شایعات گوش دهد، و درباره‌ی آینده دلواپس و مضطرب باشد، نشانه‌ی این است که ره‌بر آن سازمان دارای همین خصوصیات است. کارکنان از ره‌بران خود تقلید می‌کنند. اگر سازمان شما نگران است و خودتان می‌گویید نگران نیستید، به طور قطع با مشکلی روبرو هستید.»

«و نتیجه‌گیری کردم: در این‌جا شما با آزمون ره‌بری خود روبرو هستید؛ بروید و سازمان‌تان را آرام کنید و به آن‌ها اطلاعات بدهید؛ مستقیما به قلب نگرانی آن‌ها حمله کنید. نمی‌توانم بپذیرم که نگرانی آن‌ها ناشی از واقعیت باشد. بلکه معتقدم نگرانی آن‌ها ناشی از ناآگاهی‌شان است. چنان‌چه این طور باشد، کوتاهی از شما بوده است.»

و درس دوم درباره‌ی ارتباطات: «باید یک‌دیگر را بشناسیم تا وقتی با مشارکت هم کاری می‌کنیم هر یادداشت، ای‌میل یا نامه‌ای را که دریافت می‌کنیم یا نامی را می‌شنویم، چهره‌ای را در ذهن‌مان تداعی کند. همه‌ی ما در تیم واحدی قرار داریم، و تنها در صورتی می‌توانیم به هدف خود برسیم که با یک‌دیگر هم‌کاری کنیم.»

جالب است که آقای براون هم مثل لویی گشنر از همان روز اول ارتباط با پایین‌ترین سطوح سازمانی را وظیفه‌ی خود تلقی می‌کند و با آن‌ها از طریق ای‌میل ارتباط برقرار می‌کند؛ ارتباطی ساده و کم‌هزینه اما بسیار مؤثر!

پ.ن. به ترتیب در این‌جا و این‌جا مقاله‌ای را در مورد آیین اجرا در دو قسمت بخوانید.

خوب دیشب کمی تنبلی کردم و به جای‌اش ام‌روز لینک‌های هفته را مرور می‌کنیم:

۶ کلید برای موفقیت در هر کاری

منتخبی از جملات استیو جابز

کارگاه‌های پاییزه‌ی فانتازیو در مجتمع فنی تهران

بحث و گفتگو: آیا خانم‌ها در بحث‌ها و فعالیت‌های تخصصی کم‌رنگ هستند؟

بازی وبلاگی (احسان اردستانی سه نوشته‌ی خوب خودش را انتخاب کرده)

BPMN استاندارد مدل کردن فرایندهای کسب و کار

پراجکت ۲۰۱۰

۱۰ حادثه‌ی مهم در فناوری اطلاعات

چگونه ویدئوی بهتری برای بلاگمان بسازیم؟

خبرخوان‌های مدیریتی (فید مجموعه‌ی وبلاگ‌های تخصصی مدیریتی فارسی)

شمسی‌ کردن تاریخ‌ها در پراجکت

ویدئوی معرفی کتاب: رهبر ۳۶۰ درجه

خوب برای خالی نبودن عریضه چند لینک مهم گودر گزاره‌ها را هم مرور می‌کنیم:

بهبود مستمر فرایندها به روایت اکسنچر

پیمایش شرکت مشاوره‌ی دیلویت در مورد وضعیت صنعت آی‌تی در سال ۲۰۰۹

ساختن فرایندهای ساده‌تر و اثربخش‌تر منابع انسانی

راستش مدت‌ها است که از شنیدن و دیدن استدلال‌های بسیار منطقی ایرانی‌ها لذت می‌برم و این کار تبدیل شده به یکی از تفریحات سالم زندگی من! امروز صحبت با یکی از دوستان بسیار عزیزم انگیزه‌ای شد برای این‌که هر از چند گاهی این استدلال‌های جذاب را با هم مرور کنیم. اصلا این استدلال‌ها را نه تحلیل می‌کنم و نه قضاوت؛ فقط دور هم می‌خوانیم و تفریح می‌کنیم. این هم اولین قسمت‌اش:

دارم مدلی را برای یک مدیر محترم توضیح می‌دهم. وسط کار مدام بازی در می‌آورد و هر چقدر هم سعی می‌کنم حواس‌اش را به موضوع جلب کنم نمی‌شود. دست آخر با کمال اعتماد به نفس بر می‌گردد و به من می‌گوید: ببین آقای مهندس! من از این چیزایی که می‌گی سر در نمیارم. ولی فکر هم نمی‌کنم درست باشه. در واقع باید بگم این‌که من نمی‌فهمم چی می‌گی یعنی حرفت غلطه!“

پ.ن. خوش‌بختانه دیگر در آن سازمانی که مدیرعامل‌اش در این حد، منطقی استدلال می‌کند کار نمی‌کنم.

در غالب سازمان‌های پروژه محور، یکی از بزرگ‌ترین مشکلات پیش روی مدیریت، گردش شدید نیروها در درون سازمان و همین طور ورود نیروها به سازمان و خروج سریع آن‌ها از آن‌جا است. حتی یک تجربه‌ی تلخ که ما در پروژه‌ی بسیار بزرگی که این روزها دیگر دارد بعد از دو سال کار مداوم و سخت به پایان می‌رسد داشتیم، ترک پروژه و شرکت توسط آدم‌هایی بود که در مراحل آغاز کار درگیر پروژه بودند و در فازهای بعد از فاز شناخت وضع موجود هر یک به علتی شرکت را ترک کردند و اطلاعات ذی‌قیمت‌شان در مورد پروژه را هم با خود بردند! (حالا از افزایش فشار کاری روی افراد باقی‌مانده حرفی نمی‌زنم.) خوب در برابر چنین مشکلی چه باید کرد؟

امشب این‌جا مقاله‌ای دیدم که به همین مسئله و تشریح راه‌کارهای حل آن پرداخته است. خلاصه‌ای از آن را این‌جا با هم مرور می‌کنیم. از نظر نویسنده (آقا یا خانم بوشه!) مشکلات پدید آمده از آمدن و رفتن آدم‌ها به چهار دسته تقسیم می‌شوند و هر دسته راه‌حل خاص خودش را دارد:

۱٫ از دست رفتن دانش (مشکلی که ما ابتدای هر پروژه داریم!): وقتی آدم‌ها مدتی در یک شغل کار می‌کنند، مأموریت کلی تیم خودشان و روش انجام کار را یاد می‌گیرند. وقتی تیم را ترک می‌کنند این دانش از گروه خارج می‌شود. دو راه‌حل کلی برای این مشکل وجود دارد:

۱٫۱٫ فعالیت‌ها را تا حد امکان استاندارد کنید تا انجام آن‌ها خیلی هم وابسته به دانش نباشد. مثلا وقتی پزشکی در اورژانس استخدام می‌شود، دیگر لازم نیست به او یاد داد که در موقعیت‌های بحرانی چه کند! این استاندارد کردن می‌تواند حتی وقتی آدم‌ها ثابت هستند هم انجام شود و بعدها تازه‌واردین را براساس آن آموزش داد.

۲٫۱٫ مطمئن شوید چند آدم متخصص و کارآزموده‌ی ثابت در تیم‌تان دارید؛ کسانی که دانش تولید شده را حفظ و نگه‌داری می‌کنند تا بعدها به تازه‌واردین منتقل کنند.

۲٫ تفکر متفاوت آدم‌ها: وقتی آدم‌ها مدتی در کنار هم کار می‌کنند دیدگاه مشترکی نسبت به کار و شیوه‌ی ارتباط با هم‌دیگر پیدا می‌کنند. تغییر در اعضای تیم باعث از بین رفتن این دیدگاه مشترک می‌شود. راه‌حل؟ چند راه‌حل وجود دارد. یکی این‌که تلاش کنیم نقش اعضای تیم را تا حد امکان از یکدیگر مستقل کنیم؛ به شکلی نیازی به ایجاد آن دیدگاه مشترک نداشته باشند. راه‌حل دوم رسمیت بخشیدن و استاندارد کردن روابط میان اعضای تیم است. علاوه بر این دو، ایجاد سیستم‌های مدیریت دانش و اطلاعات در سازمان و ثبت کلیه‌ی اطلاعات و دانش‌های در اختیار افراد در آن‌ها و سپس به‌اشتراک‌گذاری آن‌ها با دیگر اعضای تیم (از طریق سیستم‌های رایانه‌ای تحت شبکه‌ی مدیریت دانش / مدیریت اسناد و مدارک یا دیگر موارد مشابه) نیز برای موفقیت، ضروری است. وقتی چنین سیستمی ایجاد شود، اگر کارفرمایی با سازمان تماس بگیرد و من حضور نداشته باشم همکارم می‌تواند پاسخ‌گوی سؤال کارفرما باشد. هیجان‌انگیز است؛ نه؟

۳٫ تعهد ناکافی: وقتی آدم‌ها مدتی کنار هم‌دیگر کار می‌کنند، به گروه‌شان تعهد پیدا می‌کنند و گروه‌های غیررسمی به همین سادگی در داخل تیم‌شان پدید می‌آیند. بر همین اساس است که ورود عضو جدید به گروه‌ توسط اعضای قدیمی به دلیل نگرانی نسبت به تعهد او به راحتی پذیرفته نمی‌شود! چه باید کرد؟ به‌عنوان مدیر تیم یا طراح سازمان باید مطمئن شوید که خود شغل به تنهایی و ذاتا انگیزش‌بخش است (همان مباحث مربوط به غنی‌سازی شغلی، گسترش شغلی و گردش شغلی که همه به‌تر از من بلدید.) مثال جالب در این زمینه پرستاران یک شیفت بیمارستان هستند. در سیستم قدیمی هر پرستار مسئول بخشی از کار پرستاری برای همه‌ی بیماران بود: یعنی یک نفر مسئول پذیرش، یک نفر مسئول دارو دادن و … اما در سیستم جدید هر پرستار مسئول رسیدگی به همه‌ی کارهای مربوط به چند بیمار خاص است و بنابراین، هم انگیزه‌ی بیش‌تری برای کار می‌یابد و هم ارتباط عاطفی با بیمار برقرار می‌کند. خوب همین‌جا یک سؤال دیگر: با سواران مجانی (Free Riders، کسانی که همیشه هیچ کاری نمی‌کنند و از نتایج کار دیگران هم استفاده‌ می‌کنند) چه کنیم؟ برای حل این مشکل باید از نظر فنی کاری کنیم که فعالیت‌های هر یک از اعضای گروه کاملا شفاف و قابل اندازه‌گیری باشد. سپس عملکرد هر فرد در جلسات هفتگی به صورت کاملا دوستانه اما دقیق با حضور همه بررسی می‌شود. کسانی که نتوانند در سطح انتظاراتی که از آن‌ها می‌رود کار کنند، طبیعی است که باید تیم را ترک کنند.

۴٫ احساس عدم هویت: وقتی ما مدتی در شغلی فعالیت کنیم، در آن شغل احساس هویت می‌کنیم: “من کارمند بخش شبکه‌ی واحد آی‌تی سازمان هستم” برای فرد خوشایندتر است تا این‌که “من کارمند واحد آی‌تی هستم و همه کاری هم بلدم!” راه‌حل؟ بگذارید آدم‌ها در شغل‌شان احساس هویت کنند. آن‌ها را به یک کار خاص بگمارید و بگذارید آن‌ها افراد دیگری را که دارند همان کار را در سازمان شما انجام می‌دهند بشناسند و در همان گروه رشد کنند (یعنی مثلا تیم شبکه داشته باشید؛ نه تیم آی‌تی همه کاره!) علاوه بر آن سعی کنید آدم‌ها را با تخصیص آن‌ها به مدیران مختلف سازمان گیج نکنید. انتظارات و سبک مدیریت مدیران مختلف متفاوت است. علاوه بر آن، این کار مشکل دیگری هم دارد: فرد احساس می‌کند در سازمان هیچ کس به رشد شغلی او اهمیتی نمی‌دهد؛ چیزی که یک عامل انگیزه‌کش (!) بسیار جدی است. کار کردن زیر دست یک مدیر حداقل این احساس خوب را برای فرد به وجود می‌آورد که کسی هست که نگران رشد شغلی او باشد و او را به‌عنوان یک فرد با اهمیت (در حد خودش طبعا!) در سازمان به رسمیت بشناسد.

پ.ن.۱٫ امشب این وبلاگ بسیار خوب را هم کشف کردم که در زمینه‌ی راه‌کارهای آی‌تی برای اداره‌ی مؤثرتر کسب و کار می‌نویسد. این وبلاگ را هم به لیست گودری تخصصی‌نویسان‌تان اضافه کنید! (فقط امیدوارم اگر نویسنده‌ی این وبلاگ این‌جا را دید، فیدش را اصلاح کند تا کل مطلب در فید نمایش داده شود؛ نه فقط دو خط اول‌اش!)

پ.ن.۲٫ احسان اردستانی عزیز اولین دوستی است که به بازی وبلاگی من پاسخ داده است. نوشته‌ی احسان را از این‌جا بخوانید (قسمت مربوط به گودرش را بنده همین‌جا تکذیب می‌کنم؛ هر چند حقیقت همیشه تلخ است!)

قبلا این‌جا از وضعیت بد خواندن نوشته‌های تخصصی در دنیای وب فارسی نوشتم. براساس مطالب آن‌ پست، فکر می‌کنم که معرفی همین اندک نوشته‌های تخصصی، یکی از وظایف اصلی مایی است که در این زمینه ادعا داریم. بر همین اساس پنج شنبه شب‌ها لینک‌‌های مطالب خوبی را که در طول آن هفته خوانده‌ام، در یک پست مرور می‌کنم. این هم قسمت اول:

معرفی کتاب سازمان ۲٫۰

روش قیمت‌گذاری براساس مدل ون وستندورپ (وبلاگ آقای پرویز درگی از اساتید به نام بازاریابی)

مزیت رقابتی شرکت‌های معروف IT

اینترنت در سازمان

پارتی‌بازی ۲٫۰

کنفرانس Agile 2010