قلب، کتاب چشم است … (هر چه چشم ببیند لاجرم در دل نشیند!)

حکمت ۴۰۹ ـ نهج‌البلاغه

خدایا! دیگر آرزو کردن هم پاک از یادمان رفته. به یادمان بیاور که هنوز امید و آرزو را از ما نگرفته‌اند …

با درد خود بساز، همان سان که او با تو می‌سازد!

حکمت ۲۷ ـ نهج‌البلاغه

کشف دروغ چیزی است که من آن را یک مهارت مدرن ضروری می‌دانم؛ مهارتی که شما برای بازپس گرفتن راستی و اعتماد در دنیایی که مملو است از اسپم‌ها، دوستان دیجیتالی دروغین، رزومه‌های پراغراق، اعداد دست‌کاری شده، رسانه‌های وابسته، دزدان باهوشِ هویت و … (سه نقطه را طبعا خودتان پر کنید. می‌دانید منظورم کیست!) به آن نیاز دارید. شما به آن نیازمندید؛ چرا که فناوری پیچیده‌ی امروزی و ماهیت بلادرنگ ارتباطات امروزی فرصت‌های دروغ‌گویی و فریب را چند برابر کرده است؛ تا جایی که دروغ‌گویی امروز تبدیل به یک بیماری مسری شده است.

یاد گرفتن  تکنیک‌های کشف دروغ که من به تفصیل در کتاب‌ام با عنوان “کشف دروغ: تکنیک‌های اثبات شده برای کشف فریب” به آن‌ها پرداخته‌ام، می‌تواند شما را در دنیای امروز مطمئن‌تر و ایمن‌تر کند. شما می‌توانید دروغ را کشف کنید، آن را مدیریت کنید، با آن مقابله کنید و حتی آثار منفی در معرض دروغ‌های بی‌شمار قرار گرفتن را از بین ببرید. وقتی توانایی‌های تحلیلی خود را افزایش دهید، کم‌تر دست به آزمون و خطا می‌زنید و آگاهانه رفتار می‌کنید، کم‌تر شرط‌بندی می‌کنید و اعتماد بیش‌تری به ادراکات و قضاوت‌های خود پیدا می‌کنید. این‌گونه است که شما بیش‌تر اعتماد می‌کنید، بدون این‌که محتاط، مشکوک یا متوهم باشید!

در این‌جا چند تکنیک جلوگیری‌کننده از دروغ‌گویی و در مرحله‌ی بعد کشف‌کننده‌ی دروغ را با هم مرور می‌کنیم:

تکنیک ۱٫ بفهمید چه کسی به دروغ‌گویی متمایل است و انگیزه‌های‌اش از این کار چیست. افراد فریب‌کار ویژگی دارند که قابلیت بالای پایش خود (high self-monitors) نامیده می‌شود. آن‌ها احساسات خود را تحت کنترل خود نگاه می‌دارند و در همان حال براساس توانایی طبیعی که برای دیدن دنیا از زاویه‌ی دید یک فرد دیگر دارند، به دقت مراقب احساسات دیگران هستند.

به‌علاوه پژوهش‌گرانی که روی موضوع دروغ‌گویی کار می‌کنند متوجه شده‌اند که افراد برون‌گرا بیش‌تر از افراد درون‌گرا دروغ می‌گویند و قدرت‌مندان راحت‌تر دروغ می‌گویند. از آن بامزه‌تر این‌که ما به آدم‌هایی که فکر می‌کنیم خودشان را فریب می‌دهند، راحت‌تر دروغ می‌گوییم! چون راست‌گویی و شناخته شدن به خاطر آن، هزینه‌ دارد! آدم‌ها از  دروغ‌گویی به کسانی که آن‌ها را دچار اشتباه می‌دانند، کم‌تر احساس گناه می‌کنند.

دروغ‌هایی که می‌گوییم در دو دسته‌ی کلی طبقه‌بندی می‌شوند: دروغ‌های حمله‌ای و دروغ‌های دفاعی. اولی شامل دروغ‌هایی است که برای به دست آوردن چیزی که به سادگی در دسترس نیست گفته می‌شود (مثلا رشوه دادن به یک نفر برای به دست آوردن یک قرارداد) یا دروغ‌هایی که برای ایجاد تأثیر مثبت تحویل مخاطب داده می‌شود (مثلا اغراق در فعالیت‌های نوع‌دوستانه‌ و خیریه‌تان یا خالی‌بندی در مورد میزان فروش‌تان در جلسه‌ی کمیته‌ی فروش شرکت.) دروغ‌های دفاعی شامل راست نگفتن برای فرار از یک مجازات یا یک موضوع شرم‌آور یا حفظ فردی دیگرـ چیزی که یکی از مهم‌ترین محرک‌های دروغ‌گویی به‌ویژه در میان زنان است ـ هستند.

تکنیک ۲٫ نشانه‌های کلامی و غیرکلامی دروغ‌گویی را بشناسید و از آن‌ها به‌عنوان پرچم‌های قرمز برای سؤال کردن استفاده کنید.

نشانه‌های کلاسیک کلامی دروغ‌گویی عبارتند از:

ـ فرار از مواجهه با دیگران با حالت عصبی (مثلا گفتن “من نه بو دم!” به جای “من نبودم.” )

ـ تأکید زیاد بر جزییات (مثلا گفتن این‌که “من اون ۲۰۰ دلار را ندزدیدم” به جای “من به عمرم یک سنت هم ندزدیدم.”)

ـ عقب‌نشینی محتاطانه (مثلا: “من با اون خانوم ـ منظورم خانوم لوینسکیه ـ رابطه‌ی نامشروع نداشتم.”)

ـ تکرار کامل یک سؤال برای خریدن زمان جهت آماده کردن جواب (“کی کافه را قفل کردم و رفتم؟ وایستا یک کم فکر کنم …”)

ـ ترکیب حالت بالا با تکرار بی‌وقفه‌ی یک عبارت مقدماتی خنثی (“کی کافه را قفل کردم و رفتم؟ وایستا یک کم فکر کنم. تا جایی که حافظه‌ام یاری می‌کنه … بهتر بگم تا جایی که می‌دونم … چیزی که من می‌دونم …” رسوایی واترگیت شکل اغراق‌آمیز ـ و اوج فاجعه‌ی ـ استفاده از عبارت‌های مقدماتی را نشان داد.

نشانه‌های غیرکلامی دروغ‌گویی عبارتند از:

ـ دروغ‌گوها قسمت بالای بدن‌شان را بدون تحرک نگه می‌دارند.

ـ آن‌ها مدام چشم‌های‌شان را می‌مالند یا به شکل دیگری به آن دست می‌زنند.

ـ پاهای‌شان را به سمت داخل جمع می‌کنند یا در جهت نزدیک‌ترین نقطه‌ی فرار (!) قرار می‌دهند.

ـ با اشیای روی میز بازی می‌کنند یا اشیای بزرگی مثل کیسه یا چمدان را روی میز می‌گذارند تا یک سد حفاظتی برای خودشان دست کنند.

ـ آن‌ها به صورت مستقیم و حق‌شناسانه به شما چشم می‌دوزند (برخلاف این افسانه که راست‌گوها به شما خیره می‌شوند!)

ـ آن‌ها جلسه را با یک آه یا لبخند دروغین آغاز می‌کنند و وقتی با پرسش‌های سخت روبرو می‌شوند وضعیت استقرارشان را عوض می‌کنند.

تکنیک ۳٫ مراقب رفتار تحقیرآمیز باشید و در هنگام انتخاب همکاران تجاری یا اعضای تیم‌تان از آن‌ اجتناب کنید.

تحقیر آخرین پرچم قرمز است: وقتی فرد دهان‌اش را کج می‌کند و صورت‌اش حالت تمسخرآمیزی به خود می‌گیرد. تحقیر تنها حالت نامتقارن صورت است؛ بنابراین وقتی علائم‌اش را بشناسید تشخیص آن بسیار ساده است. پژوهش‌گری آن را به‌عنوان یک عامل مهم پیش‌بینی‌کننده‌ی جدایی در زوج‌ها بررسی کرده است. وقتی کسی از دست شما عصبانی است، هنوز شما را می‌بیند؛ ولی وقتی که کار به تحقیر بکشد، دیگر در میدان دید او نیستید! تحقیر یک احساس زهردار است؛ به‌ویژه وقتی با فریب همراه می‌شود.وقتی فردی به این نقطه رسید؛ دیگر به سختی می‌تواند از آن فرار کند.

تکنیک ۴٫ هیچ وقت اعضای تیم را زیر فشار کاری اهداف بلندپروازانه غیرواقعی نگذارید.

پژوهش‌ها نشان داده‌اند که کارکنان و هم‌کاران که به آن‌ها اهداف “بلندپروازانه” داده شده یا تحت فشار کاری شدید قرار گرفته‌اند، از ترس شکست فلج می‌شوند و در نتیجه، احتمالا تمایل بیش‌تری به دروغ‌گویی در مورد عملکردشان یا دست‌کاری در ارقام برای حفظ شغل‌شان خواهند داشت؛ به‌ویژه وقتی پاداش‌‌های‌شان نیز به آن اهداف بلندپروازانه و غیرقابل دسترسی متصل باشد. آن‌ها احساس می‌کنند که هیچ راهی جز دروغ‌گویی برای رسیدن به اعداد مشخص شده ندارند. از چنین موقعیتی اجتناب کنید.

منبع (نویسنده: پاملا میر)

پ.ن. قبلا مطلب دیگری با عنوان رابطه‌ی قدرت و دروغ از وبلاگ‌های هاروارد ترجمه کرده‌ بودم. پیشنهاد می‌کنم آن را هم بخوانید.

از آن‌چه پدید نیامده مپرس، که آن‌چه پدید آمده برای سرگرمی تو کافی است …

حکمت ۳۶۴ ـ نهج‌البلاغه

اهداف‌تان را به دو دسته تقسیم کنید: “بایدها” و “نیازها” (Musts and Wants). بایدها اهدافی “ضروری” هستند که باید برای تضمین گرفتن تصمیم‌ درست به آن‌ها دست یافت. وقتی زمان ارزیابی گزینه‌های (Alternative) مختلف در برابر اهداف‌مان فرا می‌رسد، هر گزینه‌‌ای که نتواند یک هدف از نوع “بایدها” را محقق کند به سرعت از فرایند ارزیابی‌مان کنار گذاشته می‌شود. این اهداف باید قابل اندازه‌گیری باشند؛ زیرا به‌عنوان نمایش‌گری برای حذف گزینه‌هایی که مستعد شکست هستند به کار می‌روند. در واقع ما باید بتوانیم بگوییم: “این گزینه نمی‌تواند به شکل کامل این هدف را محقق کند. این گزینه نمی‌تواند یک نیازمندی را که برای دستیابی به موفقیت حیاتی است تأمین کند.”

تمام اهداف دیگر در قالب دسته “نیازها” جا می‌گیرند. گزینه‌هایی که ایجاد می‌کنیم بر مبنای عملکرد آن‌ها در برابر “بایدها” مورد قضاوت قرار می‌گیرند؛ نه بر مبنای این‌که آیا آن اهداف را محقق می‌کنند یا خیر؟ این اهداف به ما تصویر قابل مقایسه‌ای از گزینه‌ها می‌دهند ـ احساسی در زمینه این‌که گزینه‌ها چگونه با یکدیگر مرتبط می‌شوند.

یک “نیاز” ممکن است ضروری باشد، اما بسته به موضوع بنابر به یک یا دو دلیل زیر نتوان آن را در گروه “بایدها” قرار داد:

1. آن هدف ممکن است قابل اندازه‌گیری نباشد و در نتیجه نتواند به ما در داشتن یک قضاوت کامل “بله” یا “خیر” در مورد عملکرد گزینه مرتبط با خودش کمک کند.
2. ممکن است ما به یک بله یا خیر نیاز نداشته باشیم و ترجیح دهیم از آن هدف به‌عنوان یک مقیاس برای سنجش عملکرد گزینه‌ها بهره بگیریم.

هدفی که به صورت مداوم تحت عنوان “باید” در نظر گرفته می‌شود و سپس در قالب یک “نیاز” نیز مورد توجه قرار می‌گیرد؛ می‌تواند هر دو کارکرد را برای ما داشته باشد. در “بایدها” تصمیم گرفته می‌شود چه کسانی باید بازی کنند؛ اما در “نیازها” این تصمیم گرفته می‌شود که چه کسی بازی را می‌برد.

منبع

اگر به آن‌چه می‌خواستی نرسیدی، از آن‌چه هستی نگران نباش!

حکمت ۶۹ ـ نهج‌البلاغه

پ.ن. فردا شب ۱۹ ماه مبارک، شب ضربت خوردن مولا علی (ع) و اولین شب قدر است. این چند شب، سعی می‌کنم که هر شب یکی از حکمت‌های مولا را انتخاب کنم و این‌جا بنویسم. پیشاپیش التماس دعا.

قبلا هم گفته‌ام که یکی از تفریحات سالم من (!) نشستن پای حرف‌های مدیران باتجربه و قدیمی است. چند وقت پیش جایی بودیم که یک مشاور باتجربه و برجسته، در جلسه‌ای به ۵ اصل که رعایت آن‌ها باعث موفقیت‌اش در زمینه مشاوره شده‌اند، اشاره کردند. این هم آن ۵ اصل:

یک: صداقت (هیچ وقت به کارفرما یا طرف مشاوره خود دروغ نگوئید. این اصل شامل هر گونه بزرگ‌نمایی یا کوچک‌نمایی مسأله نیز می‌شود.)؛

دو: دقت (خوب مشخص است منظور چیست!)؛

سه: صراحت (هیچ وقت نظرتان را در پوشش کلمات و عبارات دو پهلو بیان نکنید که بشود برداشت‌های مختلفی از آن کرد. اگر مطمئن هستید که نظرتان درست است صریحا آن را بیان کنید.)؛

چهار: سلامت (از آلودگی‌هایی که ممکن است همیشه در بازار کار آدم را به خود جذب کند دوری کنید.)؛

پنج: صلابت‌ (باید برای هر جمله‌ای که در گزارش‌تان به عنوان مشاور می‌نویسید دلیل داشته باشید. یعنی هر کس ـ اعم از کارفرما، ناظر و … ـ از شما درباره گزارش‌تان بپرسید بتوانید گزارش‌تان را توجیه کنید. لازمه‌ی دستیابی به این مهارت داشتن توانایی روشن و باز فکر کردن است؛ یعنی موقعی که گزارش‌تان را می‌نویسید همه اشکالات، ابهام‌ها یا پرسش‌هایی که ممکن است برای خواننده پیش بیاید را در نظر بگیرید و براساس آن، متن گزارش‌تان را تا حد امکان دقیق، روشن و مستدل بنویسید.)

زندگی ارزش‌اش را دارد؛ چون هنوز پرسش‌های بی‌شماری هست که باید پاسخ‌شان را بیابیم!

دارم کتاب اجرا را می‌خوانم. اجرا کتابی است درباره‌ی این‌که برای موفقیت تنها برنامه‌ریزی و فهمیدن این‌که به کجا باید برویم کافی نیست؛ بلکه از آن مهم‌تر یاد گرفتن این است که چطور طرح‌ها و برنامه‌ها را اجرا کنیم. کتاب مثال‌های جذابی دارد درباره‌ی کسانی که به علت بلد نبودن اجرا شکست خوردند و البته کسانی که پیروز شدند چون می‌دانستند چطور اجرا کنند!

یکی از مدیرانی که اجرا را بلد بود و به همین دلیل به پیروزی‌های بزرگی دست یافت دیک براون مدیرعامل سابق شرکت EDS (مطابق ویکی‌پدیا در حال حاضر بخش خدماتی شرکت HP) بود. وقتی او وارد EDS شد، وضعیت EDS شبیه وضعیتی بود که لویی گشنر در ابتدای ورودش به IBM با آن روبرو بود (این‌جا را ببینید) و در نهایت هم به دلیل بلد بودن آیین اجرا موفق شد که شرکت‌اش را نجات دهد. براون متوجه شد شرکت EDS دارای توان لازم برای ارایه‌ی خدمات به مشتریان‌اش و ورود به حوزه‌های کاری جدید است؛ اما فرهنگ سازمانی و شیوه‌ی سازمان‌دهی باعث کندی و سنگینی آن شده است. بنابراین دو راه‌کار اصلی او برای نجات EDS تغییر فرهنگ سازمانی و بازنگری در ساختار سطح استراتژیک (Corporate Governance) بود. خیلی به جزییات‌ کارهایی که براون کرد نمی‌پردازم، این‌جا تنها به دو درس ره‌بری بسیار جالب را که در کتاب به نقل از براون ذکر شده اشاره می‌کنم:

اولین درس وقتی است که مدیران از فشار وارد شده از سوی براون برای تغییر سریع و بنیادین شرکت در جلسات مدیریتی ماهانه، اظهار نگرانی ی‌کنند. براون در پاسخ آن‌ها می‌گوید: «ببینید، این یک آزمون ره‌بری است. دوست دارم هر کس در این جلسه واقعا نگران جایی است که می‌خواهیم برویم و دغدغه‌ی این را دارد که ممکن است شکست بخوریم، نظر خود را همین الان به من بگوید. از اظهار نگرانی خود نترسید. اگر فکر می‌کنید داریم اشتباه بزرگی می‌کنیم و به جای آب به دنبال سراب هستیم، همین الان بگویید.»

«هیچ کس چیزی نگفت. بنابراین گفتم: اگر شما نگرانی ندارید، پس چه چیزی موجب نگرانی می‌شود؟ من که نگران نیستم، شما هم نگرانی ندارید. پس چرا بعضی از شما زبان‌تان چیزی می‌گوید و زبان بدن‌تان چیزی دیگر؟ هر سازمانی که در اثر نگرانی دست‌های خود را به هم فشار دهد، به شایعات گوش دهد، و درباره‌ی آینده دلواپس و مضطرب باشد، نشانه‌ی این است که ره‌بر آن سازمان دارای همین خصوصیات است. کارکنان از ره‌بران خود تقلید می‌کنند. اگر سازمان شما نگران است و خودتان می‌گویید نگران نیستید، به طور قطع با مشکلی روبرو هستید.»

«و نتیجه‌گیری کردم: در این‌جا شما با آزمون ره‌بری خود روبرو هستید؛ بروید و سازمان‌تان را آرام کنید و به آن‌ها اطلاعات بدهید؛ مستقیما به قلب نگرانی آن‌ها حمله کنید. نمی‌توانم بپذیرم که نگرانی آن‌ها ناشی از واقعیت باشد. بلکه معتقدم نگرانی آن‌ها ناشی از ناآگاهی‌شان است. چنان‌چه این طور باشد، کوتاهی از شما بوده است.»

و درس دوم درباره‌ی ارتباطات: «باید یک‌دیگر را بشناسیم تا وقتی با مشارکت هم کاری می‌کنیم هر یادداشت، ای‌میل یا نامه‌ای را که دریافت می‌کنیم یا نامی را می‌شنویم، چهره‌ای را در ذهن‌مان تداعی کند. همه‌ی ما در تیم واحدی قرار داریم، و تنها در صورتی می‌توانیم به هدف خود برسیم که با یک‌دیگر هم‌کاری کنیم.»

جالب است که آقای براون هم مثل لویی گشنر از همان روز اول ارتباط با پایین‌ترین سطوح سازمانی را وظیفه‌ی خود تلقی می‌کند و با آن‌ها از طریق ای‌میل ارتباط برقرار می‌کند؛ ارتباطی ساده و کم‌هزینه اما بسیار مؤثر!

پ.ن. به ترتیب در این‌جا و این‌جا مقاله‌ای را در مورد آیین اجرا در دو قسمت بخوانید.