آبان ۲۲, ۱۳۹۲
قیامتی نبود
قد قامتی بود
بی‌صور
به بلندای دار منصور
تا خون را به اعتراف وا دارد
که در عشق دو رکعت است که وضوی آن درست نیاید
الا
به اشک …
زنده‌یاد حسین منزوی
قیامتی نبود قد قامتی بود بی‌صور به بلندای دار منصور تا خون را به اعتراف وا دارد که در عشق دو رکعت است که وضوی آن درست نیاید الا به اشک … زنده‌یاد حسین منزوی (منبع عکس) دوست داشتم!۴
آبان ۲۱, ۱۳۹۲
ایجاد کسب و کار کوچک‌مان یک شبه ممکن نیست. باید خون دل خورد و دود چراغ و قدم به قدم پیش رفت تا به نتیجه رسید. برای این منظور بیایید کسب و کار کوچک‌مان را همانند یک موجود زنده ببینیم؛ موجودی که روزی به‌دنیا می‌آید، رشد میکند و توسعه می‌یابد، چند سالی “عمر” میکند و متأسفانه روزی دیگر این دنیای فانی را ترک میکند. تا این‌جا بحث ما در مورد به‌دنیا آوردن این کسب و کار و رشد دادن آن صحبت کردیم. گام‌های مختلفی که لازم است انجام بدهیم تا کسب و کارمان راه بیفتد را بررسی کردیم. حالا کسب و کارمان به موفقیت نسبی دست یافته و وقت آن رسیده که در مورد مدیریت کسب و کار صحبت کنیم. سؤال اصلی این است چه کنیم که کسب و کارمان موفق بماند؟
بسیار دیده شده که کارآفرینان، در شروع یک کسب و کار خوب شروع می‌کنند و به موفقیت‌های بسیاری هم دست می‌یابند. اما در ادامه دچار مشکل می‌شوند و شکست می‌خورند. به‌عنوان مثال از بین ۱۰۰ شرکت اول آمریکا در اوایل دهه‌ی ۱۹۹۰، این روزها شاید حدود ۲۰ شرکت هم‌چنان در فهرست شرکت اول باقی مانده‌اند. چرا این اتفاق می‌افتد؟
مهم‌ترین دلیل این مسئله این است که این افراد تنها به راه‌اندازی کسب و کارشان فکر کرده‌اند و نه به بعد از آن. تبدیل شدن به یک کارآفرین موفق تنها شامل مرحله‌ی راه‌اندازی کسب و کار نیست. اگر چه یک شروع خوب می‌تواند در موفقیت کسب و کار بسیار تأثیرگذار باشد، اما اصل کار بعد از ورود محصول یا خدمت به بازار آغاز می‌شود: جایی که مشتری باید متقاعد شود محصول یا خدمت این کسب و کار جدید به نیازی از او پاسخ می‌دهد، از محصولات و خدمات مشابه بهتر است و البته به قیمت‌ش می‌ارزد. رقبا هم که بی‌کار ننشسته‌اند؛ هدف آن‌ها هم همین است. از همه بدتر این‌که زمانی که ایده‌ی نویی به بازار عرضه می‌شود، موج کپی‌برداری‌ها هم شروع می‌شود و باعث می‌شود کارآفرینی که ایده‌ی اولیه متعلق به او بوده است تحت فشارهای رقابتی بسیار وحشتناکی قرار بگیرد. موضوع دیگر کنترل هزینه‌ها از زمان راه‌اندازی یک کسب و کار تا زمان رسیدن کسب و کار به نقطه‌ی سر به سر (که بین چند ماه تا چند سال طول می‌کشد) است. همه‌ی این مثال‌ها اهمیت بسیار بالای داشتن دانش و مهارت “مدیریت” را برای کارآفرینان نشان می‌دهند.
حالا فرض کنیم که این مشکلات هم برای کسب و کار این مشکلات هم پیش نیاید و کسب و کار موفق باشد. این موفقیت نسبی، به‌تدریج باعث پیش آمدن آفت دیگری می‌شود. در ادبیات علمی کارآفرینی بحثی به‌نام تله‌ی بنیان‌گذار وجود دارد. ماجرا از این قرار است که بعد از راه‌اندازی و موفقیت یک کسب و کار جدید، بنیان‌گذار به کسب و کار خود دل‌بستگی عاطفی پیدا میکند. از طرف دیگر چون اقدامات قبلی او منجر به موفقیت کسب و کارش شده، تصور میکند با ادامه‌ی همان کارهای قبل می‌تواند موفقیت را حفظ کند. به این اضافه کنید این را که اهمیت “مدیریت” کسب و کار بعد از راه‌اندازی دست کم گرفته می‌شود. بنابراین پس از راه‌اندازی موفق کسب و کار، برای حفظ موفقیت و رشد و توسعه‌ی بیشتر کسب و کارمان، باید به‌عنوان یک کارآفرین اصول مدیریت را بیاموزیم. برای موفقیت کسب و کارها نمی‌شود نسخه‌ی جامعی پیچید. هر کسب و کار برحسب شرایط داخلی و محیط بیرونی خودش باید عوامل موفقیت خاص خودش را کشف کند. با این حال می‌توان گفت رعایت اصول زیر در موفقیت یک کسب و کار کوچک تأثیر اساسی دارند:
مهم‌ترین اصل: محصولات و خدمات خودتان را نسبت به موارد مشابه متمایز کنید. برای غلبه بر رقبای‌تان باید “مزیت رقابتی” داشته باشید.
ایجاد کسب و کار کوچک‌مان یک شبه ممکن نیست. باید خون دل خورد و دود چراغ و قدم به قدم پیش رفت تا به نتیجه رسید. برای این منظور بیایید کسب و کار کوچک‌مان را همانند یک موجود زنده ببینیم؛ موجودی که روزی به‌دنیا می‌آید، رشد میکند و توسعه می‌یابد، چند سالی “عمر” میکند و متأسفانه روزی دیگر این دنیای
ترجمه: علی نعمتی شهاب
زمانی که به بازیگران فعال در هر صنعتی نگاه کنیم، عموما تعداد انگشت‌شماری از آن‌ها عملکردی فراتر از حد معمول دیگران دارند. دقیقا چه چیزی باعث می‌شود آن‌ها از از دیگران موفق‌تر باشند؟ در اغلب موارد، آن چیزی که این کسب و کارها را از دیگران متمایز میکند، کارهایی است که مدیر آن‌ها برای هدایت کسب و کارش انجام می‌دهد. بدیهی است که تبدیل شدن به یک صاحب کسب و کار برجسته بسیار مشکل است؛ چون هیچ دستورالعمل مخفی برای آن وجود ندارد. اما اگر یک روش تضمینی برای تبدیل شدن به یک صاحب کسب و کار کوچک موفق وجود داشته باشد؛ بدون شک شامل ۷ مورد زیر خواهد بود:
۱- آن‌ها مراقب خودشان هستند: صاحبان هوشمند کسب و کار، می‌دانند که عقل سالم در بدن سالم است. بنابراین به خوردن غذای سالم توجه زیادی دارند و زمان کافی را هم برای تحرک فیزیکی در نظر می‌گیرند. آنچه توسط بازنده‌گان دنیای کسب‌وکار، زیاده‌روی محسوب می‌شود؛ برای مدیران زیرک، ابزاری است برای نگهداری حیاتی‌ترین ابزارشان: ذهن‌شان.
۲- آن‌ها خارج از کسب و کارشان هم زندگی دارند: صرف زمان بیش از حد برای تمرکز روی یکی از علاقه‌مندی‌ها اغلب به اصطکاک میان دیوارهای ذهن می‌انجامد (و می‌دانید که اصطکاک چقدر دردناک است! م.) پیش بردن متوازن جریان زندگی ـ یعنی کنار گذاشتن زمانی برای پرداختن به علائق غیرکاری ـ به‌معنای قرار دادن خودتان در معرض انگیزش‌های متنوع ذهنی است (که نمی‌دانید کدام‌شان ممکن است یک ایده‌ی بزرگ را در ذهن شما جرقه بزند) و به ذهن کاری شما هم استراحتی که پیش از تمرکز دوباره به آن نیازمند است را می‌دهد.
۳- آن‌ها چشم به آینده دارند: مدیران برتر کسب و کارهای کوچک، رهبران بزرگی نیز هستند. یک رهبر بزرگ بودن، نیازمند داشتن تفکری به‌اندازه‌ی کافی ژرف‌اندیش و رو به آینده است که بتواند خودش را به نقطه‌ای فراتر از دنباله‌روی از کسب و کارهای اثبات شده و روندهای بازار برساند. بهترین مدیران کسب و کارهای کوچک همواره ـ حتی در مسیرهای کوتاه و گام‌های کوچک ـ افرادی پیش‌گام هستند و اغلب، در طول مسیر کارشان چشمان‌شان را برای یافتن روش‌های جدیدی برای دستیابی به نتایج باز نگاه می‌دارند. منظور این است: شانس‌ها را بقاپید؛ اما حواس‌تان باشد که اگر تنها یک عامل برای اداره‌ی موفق یک کسب و کار کوچک وجود داشته باشد، همان اصل معروف “خواستن توانستن است” خواهد بود.
۴- آن‌ها منظم هستند: بعضی وقت‌ها داشتن ذهنی مملو از ایده‌های نوآورانه‌ی کسب و کار می‌تواند به پریشانی ذهنی بیانجامد. تفاوت میان افراد باهوشی که در اداره‌ی اثربخش کسب و کار خودشان نیز درمی‌مانند با کسانی که کنترل صنعت خودشان را به‌دست می‌گیرند، در داشتن ایده‌های عالی نیست؛ بلکه در این است که افراد دسته‌ی دوم به‌اندازه‌ی کافی منظم هستند تا دنبال اجرای این ایده‌ها را بگیرند. تدوین و رعایت یک برنامه‌ی زمان‌بندی دقیق برای برگزاری جلسات، دستیابی به فرجه‌های زمانی و اجرای طرح کسب و کار، همان چیزی است که شما را از دیگر صاحبان کسب و کارهای کوچک متمایز میکند؛ کسانی که بی‌نظمی آن‌ها را کور کرده است.
۵- آن‌ها روابط را رشد می‌دهند: زمانی که از بیرون به مدیریت یک شرکت نگاه کنیم، متوجه می‌شویم گیر افتادن در کارهای روزمره آن‌قدر آسان است که ممکن است حتی باعث شود سرتان را از روی میزتان بلند نکنید. اهمیت اختصاص دادن زمانی برای در ارتباط بودن با دیگران و داشتن تعاملات و بده‌بستان‌های حساب شده با مشتریان و اتحادیه‌های حرفه‌ای صنعت خودتان نمی‌تواند ارزش‌گذاری شود.
۶- آن‌ها تصمیم‌گیری می‌کنند: مدیران کسب و کارهای کوچک باید قاطع باشند. این امر، انتخابی نیست. درگیر هر کاری باشید ـ از مدیریت عملیات روزمره‌ی کسب و کار تا انتخاب اعضای هیأت مدیره ـ شغل شما به‌عنوان مدیر کسب و کار، راهبری و هدایت شرکت‌تان است؛ چیزی که معنای‌اش این است: تردید در تصمیم‌گیری کار نمی‌کند. توانایی تصمیم‌گیری به صورت مستقیم با حس اعتماد به‌نفس شما در ارتباط است؛ بنابراین اگر درگیر موقعیتی شدید که نمی‌توانید تصمیم بگیرید، ابتدا به خودتان یادآوری کنید که شما در آن حوزه یک متخصص برجسته هستید و بعد به شهود خودتان اعتماد کنید. اگر تصمیم خاص روی میز شما به بخش‌هایی از کسب و کارتان مربوط است که تخصصی در آن‌ها ندارید، تصمیمی که باید بگیرید، انتخاب مشاوری است که از شما در آن زمینه آگاهی بیش‌تری دارد.
۷- آن‌ها چربی‌های اضافی را می‌سوزانند: مالکان فعال کسب و کارها کسانی هستند که به‌صورت دائمی در حال ارزیابی بخش‌های مختلف کسب و کارشان هستند: کدام بخش می‌تواند ساده‌تر و سرراست‌تر شود؛ از جمله این‌که کدام تأمین‌کننده یا فروشنده‌ی مواد اولیه و تجهیزات را می‌شود کنار گذاشت تا جا برای تأمین‌کنندگان بهتر باز شود یا کدام کارها را می‌شود به کارهای کوچک و ساده‌تری شکست. دانستن این‌که چگونه زمان، نیروی انسانی و منابع مالی شرکت‌تان در سازمان توزیع می‌شود ـ و توجه دائمی به اثربخش نگاه داشتن این توزیع منابع تا حد امکان ـ یکی از مهم‌ترین ابزارهای مدیران کسب و کارهای کوچک برای برنده شدن در بازار رقابتی است.
ترجمه: علی نعمتی شهاب زمانی که به بازیگران فعال در هر صنعتی نگاه کنیم، عموما تعداد انگشت‌شماری از آن‌ها عملکردی فراتر از حد معمول دیگران دارند. دقیقا چه چیزی باعث می‌شود آن‌ها از از دیگران موفق‌تر باشند؟ در اغلب موارد، آن چیزی که این کسب و کارها را از دیگران متمایز میکند، کارهایی است که مدیر آن‌ها برای هدایت کسب
آبان ۱۹, ۱۳۹۲
موفقیت. واژه‌ای بسیار جذاب که دست یافتن به آن سخت بهنظر می‌رسد. همیشه در صحبت‌های‌ام با دیگران متوجه شده‌ام که نوع نگاه آدم‌ها به موفقیت (و به‌ویژه موفقیت شغلی)، به افراط و تفریط نزدیک‌تر است. بسیاری از ما گمان می‌بریم که موفقیت، کاری بسیار فوق‌العاده است که از ما برنمی‌آید و البته، بسیاری از ما هم فکر می‌کنیم برای موفق شدن به دنیا آمده‌ایم! نتیجهی اولی می‌شود دست روی دست گذاشتن و کاری نکردن و نتیجهی دومی هم باز هم همین است!
واقعیت ماجرا چیز دیگری است. نگاه‌های منفی و مثبت و بدبینانه و خوش‌بینانه‌ی ما فی‌نفسه دارای ارزش نیستند؛ بلکه تأثیری که آن‌ها روی عملکرد ما می‌گذارند باعث موفقیت یا شکست ما می‌شوند. هیچ کس با خوش‌بینی مطلق موفق نمی‌شود و البته این‌گونه هم نیست که با بدبینی مطلق هم نشود به موفقیت دست یافت. نکته‌ی اصلی ماجرا در کارهایی هستند که ما براساس نگاه‌مان به دنیا و زندگی پیش رو انجام می‌دهیم. خوش‌بین‌ها عموما کارهایی را انجام می‌دهند که برای موفقیت ضروری است و بدبین‌ها هم معمولا یا هیچ کاری نمی‌کنند و یا کارهایی انجام می‌دهند که در راه رسیدن به هدف‌های‌شان، مخرب‌اند.
همین الان که دارید نوشته‌ی من را می‌خوانید لحظه‌ای چشم‌های‌تان را ببندید و به این فکر کنید که آیا خود را فرد موفقی می‌دانید یا نه؟ لازم نیست به چرایی پاسخ مثبت یا منفی‌تان فکر کنید. قصد ما در این‌جا تنها کشف سریع تصویر ذهنی است که شما در مورد خودتان دارید: یک فرد موفق، شکست خورده یا معمولی. کدام یک هستید؟
من همیشه از دوستانم و افرادی که برای مشاوره به من مراجعه می‌کنند این سؤال را می‌پرسم. پاسخ‌شان را که می‌گیرم، از آن‌ها می‌خواهم تا به سه کلمه فکر کنند و احساس‌شان را در مورد آن به من بگویند: گذشته، حال و آینده. اما شاید برای‌تان جالب باشد که پاسخ‌های آدم‌ها ـ اعم از موفق و غیرموفق ـ در یک چیز مشترک است: این‌که امروز ادامه‌ی دیروز است و فردا ادامه‌ی دیروز! اما آیا این رابطه‌ی خطی ساده در معادله‌ی زندگی واقعا برقرار است؟
برای این‌که به این سؤال پاسخ بدهیم، شاید بد نباشد به زندگی بزرگ‌ترین و موفق‌ترین انسان‌های تاریخ نگاهی بیاندازیم. چند مثال را با هم مرور کنیم:
اگر بخواهیم این فهرست را ادامه بدهیم نیازمند انتشار کتابی قطور و چند جلدی خواهیم بود. می‌بینید که شکست، لزوما همیشگی نیست. موفقیت و کامیابی نیز همین‌گونه است. مثال‌های بسیاری را از تاریخ زندگی انسان‌ها می‌توان آورد که در پی موفقیت‌هایی بسیار بزرگ، شکست‌های بزرگ‌تر رقم خورده‌اند. البته که باید پذیرفت تعداد شکست‌های بعد از موفقیت، کم‌تر بوده‌اند؛ اما پیروزی‌های بعد از شکست، بسیار.
بسیار خوب. پس می‌شود بعد از شکست، موفق شد و برعکس. اما چرا عموما ما چنین باوری نداریم؟ بیاید برگردیم به همان سه گانه‌ی گذشته و حال و آینده. گذشته که تمام شده و فردا هم که نیامده است. من در حال تجربه کردن امروز هستم. آینده موضوعی مبهم هست و هیچ اطلاعی در موردش ندارم. بدیهی است که من برای تصمیم‌گیری در مورد آینده نیاز به اطلاعات دارم. این اطلاعات از حس خوب یا بد من در حال و گذشته‌ی من به‌دست می‌آیند. بنابراین اگر امروز روز خوبم باشد یا اگر دیروز در چنین موقعیتی موفق بوده‌ام، تصورم این است که فردا هم همین خواهد بود. در مورد شکست هم همین فرایند طی می‌شود.
دانستن یا ندانستن این واقعیت چه تأثیری در زندگی من دارد؟ برای‌تان می‌گویم. قبلا هم این‌جا نوشته‌ام: بزرگ‌ترین پندی که من در تمام زندگی‌ام دریافت کرده‌ام، سؤالی است که روزی یک انسان بزرگ از من پرسید: “چرا فکر می‌کنی آینده همان گذشته است؟” پاسخ دادن به این سؤال مرا به این باور رساند که این‌گونه نیست. آینده، تفاوت بزرگی با گذشته دارد: امروزی که می‌توانم با آن فردا را بسازم.
آیا آماده‌ی ساختن فردای‌تان هستید؟ با گزاره‌ها همراه باشید تا مسیر رسیدن به آیندهی رؤیایی‌تان را نشان‌تان بدهم. 🙂
موفقیت. واژه‌ای بسیار جذاب که دست یافتن به آن سخت بهنظر می‌رسد. همیشه در صحبت‌های‌ام با دیگران متوجه شده‌ام که نوع نگاه آدم‌ها به موفقیت (و به‌ویژه موفقیت شغلی)، به افراط و تفریط نزدیک‌تر است. بسیاری از ما گمان می‌بریم که موفقیت، کاری بسیار فوق‌العاده است که از ما برنمی‌آید و البته، بسیاری از ما هم فکر می‌کنیم برای موفق
آبان ۱۸, ۱۳۹۲
پیش از شروع:
زندگی و کار حرفه‌ای:
من می‌توانم؟ (وفا کمالیان؛ رفتار سازمانی و کاربردهای آن در مدیریت)
نقاط عطف (محسن صحراگرد؛ تجربه)
۸ نکته برای به یادآوردن مطلبی که خوانده‌اید | یک پزشک
مولتی تسکینگ در انسان‌ها: زن‌ها بهترند یا مردان؟ | نارنجی
مدیریت و کسب و کار:
سه سئوال اصلی عرصه منابع‌انسانی (ایوب اسماعیلی؛ منابع انسانی) (عاااااااااااااااااالی!)
رقابت در دنیای دیجیتال: چهار درس از صنعت نرم‌افزار + اسلاید – ایستنا (عاااااااااااااااااااالی!)
مدل کسب و کار Freemium | یوایکس تارگت
اپل چگونه شما را وادار به خرید آیفون‌های جدید میکند؟ (فارنت)
سرمایه عاطفی در سازمان (استاد پرویز درگی)
۱۰ برندی که بیشتر سبد خرید مردم جهان را در اختیار دارند
مدیریت فاوا:
شرکتی برای بردن: سامسونگ در دره سیلیکون به دنبال گنج‌های نرم افزاری | نارنجی و سامسونگ سرمایه گذاری در بخش نرم‌افزار را وسعت خواهد بخشید – زومیت
مایکروسافت گزینه‌های جانشینی استیو بالمر را از ۴۰ به ۵ نفر کاهش داد – زومیت
بلک بری قرارداد ۴٫۷ میلیارد دلاری را لغو کرد و مدیرعامل شرکت را نیز جایگزین نمود
علم و فناوری:
طرح شبکه جهانی وب بدون سرور اجرایی می شود
Helpouts سرویس راهنمایی و آموزش آنلاین ویدئویی گوگل راه‌اندازی شد (فارنت)
نکاتی جالب از زندگینامه غیر رسمی جانی آیو – نارنجی
مایکروسافت به سربازان آموزش رایگان و شغل می‌دهد
اعترافات کارمندان گوگل درباره بدترین ویژگی‌های محیط کار این شرکت – نارنجی
فناوری همراه:
اندروید ۴٫۴، سلاح گوگل برای حذف نسخه‌های قدیمی از گردونه سیستم عامل‌ها – زومیت
ران تایم بعدی اندروید ART نام دارد، دو برابر سریع تر است و گوگل ۲ سال مشغول توسعه آن بوده (نارنجی)
نکسوس ۵، اندروید خالص نیست، یک گوگلی تمام عیار است! – زومیت
آزاد شد: استفاده از گجت‌ها هنگام صعود و فرود هواپیماها در دو خط هوایی آمریکا (دکتر علی‌رضا مجیدی؛ یک پزشک)
رسانه‌های اجتماعی:
فیس‌بوک بالاخره طراحی دکمه لایک خود را تغییر داد! (فارنت)
صنعت فاوا در ایران:
وزیر ارتباطات: برای تبدیل شدن به هاب منطقه به ۱۴هزار میلیارد تومان بودجه نیاز داریم
محمد حسن انتظاری دبیر شورای عالی و رییس مرکز ملی فضای مجازی شد
اقتصاد:
دهک‌های هزینه‌ای و مشخصات افراد در دهک‌های هزینه‌ای (حسین عباسی؛ IRPD ONLINE) (نکات جالبی داره این دو تا پست؛ بخونیدشون حتما.)
سیف:رشد اقتصادی به صفر نزدیک می شود/مردم باید بدانند منابع قرض الحسنه صرف چه کاری می شود
دولت یازدهم چگونه مردم را خانه‌دار میکند؟
آمار و اطلاعات:
کسب و کار و اقتصاد:
خود را برای آینده مجهز کنیم؛ حقایقی درخصوص آیندهی کسب‌وکار (استاد پرویز درگی)
روزنامه‌ها چقدر از دولت پول می‌گیرند؟
اقتصاد آنلاین – رتبه ۹۴ ایران در رده‌بندی جهانی سرمایه انسانی
رتبه ۱۸ بیکاری جهان به ایران رسید
فاوا در ایران و جهان:
اقتصاد آنلاین – رتبه ۱۶ IT ایران در بین ۲۲ کشور منطقه
بازار جهانی نرمافزارهای کسب و کار در نیمه اول امسال به ۱۷۹ میلیارد دلار رسید
پیش از شروع: برای دیدن مطالبی که این پست برگزیده‌ی آن‌هاست، می‌توانید فید لینک‌دونی گزاره‌ها را در فیدخوان‌تان (دیگ ریدر به توصیه‌ی من!) دنبال کنید (به‌یاد زنده‌یاد گودر!) لینک مطالبی که توصیه می‌کنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند. ضمنا لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت میکند، با پس‌زمینه‌ی زرد رنگ نمایش می‌دهم. برای مطالعه‌ی منتخبی از بهترین
آبان ۱۶, ۱۳۹۲
سین‌ها می‌آیند
شین‌ها می‌روند
اما ریگِ تهِ جو ماندن
مهم‌تر از دیدنِ دنیا است.
سید علی صالحی
سین‌ها می‌آیند شین‌ها می‌روند اما ریگِ تهِ جو ماندن مهم‌تر از دیدنِ دنیا است. سید علی صالحی دوست داشتم!۱۰
“اگرنتوانم کارم را به‌خوبی در باشگاه انجام بدهم، نمی‌خواهم تا پایان عمرم در این‌جا بمانم. آیندهی من بستگی به کیفیت کار من دارد.” (آرسن ونگر؛ این‌جا)
هیچ‌کس برای عملکرد دیروز و امروز در آینده به شما پول نخواهد داد. جدا از آن، اگر نتوانی سطح عالی عملکردت را حفظ کنی، ماندن در آن‌جایی که هستی، بیشتر فرصت‌سوز است تا فرصت‌ساز. بنابراین همیشه بهترین فردی باش که در آن لحظه می‌توانی: یک حرفه‌ای واقعی!
“اگرنتوانم کارم را به‌خوبی در باشگاه انجام بدهم، نمی‌خواهم تا پایان عمرم در این‌جا بمانم. آیندهی من بستگی به کیفیت کار من دارد.” (آرسن ونگر؛ این‌جا) هیچ‌کس برای عملکرد دیروز و امروز در آینده به شما پول نخواهد داد. جدا از آن، اگر نتوانی سطح عالی عملکردت را حفظ کنی، ماندن در آن‌جایی که هستی، بیشتر فرصت‌سوز است تا فرصت‌ساز.
آبان ۱۴, ۱۳۹۲
معمولا یکی از مشکلات مهمی که در زندگی کارآفرینانه‌مان با آن مواجه می‌شویم این است که یا اصلا ایده‌ی کسب و کاری نداریم یا آن‌قدر ایده داریم که نمی‌دانیم کدام را انتخاب کنیم! معمولا اگر حالت دوم رخ بدهد، سؤالات بسیاری ذهن ما ما را مشغول می‌کنند: کدام ایده بهتر است؟ من بهتر است روی کدام ایده وقتم را بگذارم؟ کدام ایده نتیجه‌بخش‌تر خواهد بود؟ و سؤالات دیگری شبیه اینها. برای حل این مشکل چه باید بکنیم؟ این بار قرار است با هم در مورد راه‌حل این مشکل صحبت می‌کنیم. در این‌جا به شما سه آزمون ساده را معرفی می‌کنم که به‌کمک آن‌ها می‌توانید برای انتخاب بین ایده‌های مختلف کسب و کار، آسان‌تر تصمیم بگیرید:
۱- آزمون اندازه: اولین و مهم‌ترین نکته در مقایسه‌ی ایده‌ها مقایسه‌ی اندازه‌ی ایده‌ها با هم هستند. اندازه را به دو شکل می‌شود معنا کرد. اول به اندازه‌ی بازار ایده بپردازیم. به این فکر کنید که کدام ایده به‌صورت مستقل یا در مجموع دو دنیای واقعی و مجازی (یعنی اینترنت) بازار بالقوه‌ی بزرگ‌تری دارد؟ آیا بازار دیگر (یعنی مثلا بازار مجازی برای بازار واقعی) بازار مکمل محسوب می‌شود یا بازار مستقلی است با مشتریان متفاوت؟ کشف کنید تعداد مشتریان کدام ایده بیشتر است. برای این کار می‌توانید از تحقیقات بازار استفاده کنید یا بازار یک محصول رقیب و یا حتی مشابه محصول خودتان را بررسی کنید. چقدر توانسته‌اند در آخرین دوره‌ی زمانی بفروشند؟ در طول زمان کسب و کار و فروش و تعداد مشتریان‌شان با چه روندی رشد داشته است؟ البته همه چیز هم عدد و رقم نیست. گاهی وقت‌ها شهود و شمّ اقتصادی، پاسخ بهتری می‌دهد! این‌جاست که شکل دوم بررسی اندازه‌ی ایده مهم می‌شود. خیلی ساده و خلاصه از خودتان بپرسید: کدام ایده، قابلیت این را دارد که در بلندمدت به کسب و کاری بزرگ و یک برند دوست‌داشتنی برای خودتان و دیگران تبدیل شود؟
۳- آزمون نسبت درآمد به هزینه: هدف اصلی از راه‌اندازی هر کسب و کاری، سودآوری است. سود خیلی ساده عبارت است از درآمد منهای هزینه‌ها. حالا اگر نسبت درآمد به هزینه‌ها را در نظر بگیریم، معیار مناسبی برای مقایسه‌ی مطلوبیت مالی ایده‌های کسب و کار به‌دست می‌آوریم: این‌که به‌ازای هر ریال سرمایه‌گذاری، چقدر سود به‌دست می‌آوریم. طبیعتا این نسبت برای هر ایده‌ای بهتر باشد آن ایده، مناسب‌تر است. دقت کنید که لازم است درآمدها و هزینه‌ها را در طول زمان برآورد کنید. یعنی هم هزینههای طراحی و تولید محصول و راه‌اندازی اولیه (مثل خرید یا اجاره‌ی مکان فیزیکی یا طراحی و راه‌اندازی وب‌سایت فروشگاه اینترنتی، خرید ماشین‌آلات و تجهیزات و …) را در نظر بگیرید و هم درآمدها (ناشی از فروش محصولات و خدمات و درآمدهای جانبی) و هزینههای بلندمدت (مثل: تبلیغات، هزینه‌ی نیروی انسانی، هزینه‌ی مواد اولیه و …) را. توجه کنید که ممکن است ایده‌ای نیاز به هزینه‌ی اولیه‌ی بالا داشته باشد و در بلندمدت هزینه‌ی کم‌تری بخواهد و بالعکس. بنابراین برای مقایسه، لازم است برای هر ایده مجموع درآمدها را بر مجموع هزینههای کوتاه‌مدت و بلندمدت در یک بازه‌ی زمانی یکسان تقسیم و نتیجه را با هم مقایسه کنید.
۳- آزمون ارزش: دنبال کردن هر ایده‌ی کسب و کاری، منافع مادی و غیرمادی و البته هزینههای خاص خودش را در پی خواهد داشت. سؤال این است که ارزش نهایی واقعی (یعنی منافع مادی منهای هزینه‌ها) کدام یک از این ایده‌ها بزرگ‌تر است؟ با سرمایه‌گذاری مالی مشابه یا سرمایه‌گذاری وقت و انرژی یکسان از کدام ایده می‌شود پول بیش‌تری درآورد؟ آیا ارزش حاصل شده، مطابق انتظار شما هست؟ یک نکته‌ی بسیار مهم این است که ملاک ارزش لزوما عدد ریالی سود حاصل از کسب و کارمان نیست. خیلی وقت‌ها ممکن است پول زیادی در نهایت برای‌مان نماند؛ اما احساس رضایت درونی که از طراحی و تولید یک محصول یا خدمت عالی به‌دست می‌آوریم کافی باشد تا کل ماجرا برای‌مان بیارزد. بنابراین خیلی خلاصه بگویم احتمالا این‌جا هم شهود پاسخ بهتری به ما می‌دهد: فکر کنید با دنبال کردن هر ایده، در آخر کار، چقدر احساس خوب خواهید داشت!
ایده‌ای که از هر سه آزمون سربلند بیرون بیاید، طبیعتا ایده‌ی برتر خواهد بود. اما اگر بخواهیم این سه آزمون را اولویت‌بندی بکنیم، به‌ترتیب نتایج آزمون ارزش، اندازه‌ی بازار و نسبت درآمد به هزینه را در نظر بگیرید. البته باید بگویم در نهایت البته باز هم با تکیه بر احساس و شور درونی‌تان، می‌توانید درست‌ترین تصمیم ممکن را بگیرید!
معمولا یکی از مشکلات مهمی که در زندگی کارآفرینانه‌مان با آن مواجه می‌شویم این است که یا اصلا ایده‌ی کسب و کاری نداریم یا آن‌قدر ایده داریم که نمی‌دانیم کدام را انتخاب کنیم! معمولا اگر حالت دوم رخ بدهد، سؤالات بسیاری ذهن ما ما را مشغول می‌کنند: کدام ایده بهتر است؟ من بهتر است روی کدام ایده وقتم را بگذارم؟
نویسنده: جئوفری جیمز / مترجم: علی نعمتی شهاب
اغلب اوقات، مشتریان (اعم از بالقوه و بالفعل) بسیار خوب و دوست‌داشتنی‌اند. با این حال هشت نوع مشتری وجود دارند که معمولا دردسرهای‌شان بیشتر از ارزش‌شان است. اینها همان مشتریانی هستند که شما را عصبانی می‌کنند. در این‌جا توصیه‌هایی برای مواجهه با این مشتریان ارائه می‌شود:
یک ـ تفریح‌کننده‌ها: اینها کسانی هستند که به شرکت شما “علاقه‌مند” هستند؛ اما هیچ قصدی برای خرید از شما یا دیگران ندارند.
بهترین دفاع شما: در ملاقات اول، هزینه‌ی انتظاری ناشی از عدم خرید مشتری را برای خودتان مشخص کنید. اگر این هزینه خیلی زیاد نیست، مؤدبانه عذرخواهی کنید.
دو ـ غافل‌گیرکننده‌ها: این گروه بهنظر می‌رسد که با حسن نیت شروع به مذاکره می‌کنند؛ اما دقیقا بعد از توافق نهایی، درخواست یک تخفیف بالا می‌کنند: “در غیر این صورت همه چیز منتفی است.”
بهترین دفاع شما: فقط بگویید نه. مشتری به شما برای حفاظت از بنگاه خودتان احترام خواهد گذاشت. اگر معامله به‌هم خورد، مطمئن باشید از اول هم جدی و واقعی نبوده است.
سه ـ سواری‌گیرندگان مجانی: آن‌ها از شما می‌خواهند که یک پروپوزال بسیار دقیق و پرجزئیات بنویسید؛ سپس پروپوزال شما را به پیمانکار کنونی‌شان می‌دهند تا کار را انجام دهد.
بهترین دفاع شما: هرگز یک پروپوزال واقعی و کامل را بدون دریافت تعهد از کارفرما جهت تضمین برگزاری جلسه‌ای برای ارائه‌ی شفاهی پیشنهادتان به تصمیم‌گیرندگان ارشد سازمان ارائه نکنید.
چهار ـ دیوار آجری: فرقی نمی‌کند چقدر تلاش کنید: آن‌ها هرگز اطلاعات مورد نیاز شما را در اختیارتان قرار نمی‌دهند تا بفهمید کمی‌توانید کمک‌شان کنید یا خیر؟
بهترین دفاع شما: با گفتن این جمله که: بسیار خوب، من دقیقا چه کمکی می‌توانم به شما بکنم؟” توپ را به زمین خود آن‌ها بیاندازید. اگر پاسخی نداشتند، به آن‌ها نه بگویید و از آن‌ها جدا شوید.
پنج ـ کارچاق‌کن‌ها: آن‌ها رفتارهای غیراخلاقی رقبای شما را به شما گوشزد می‌کنند و از شما انتظار دارند همانند آن‌ها “انعطاف‌پذیر” باشید.
بهترین دفاع شما: هرگز با شرکت یا فردی که از شما انتظار کارهای غیراخلاقی یا غیرقانونی دارد، همکاری نکنید.
شش ـ مرد نامرئی: آن‌ها با شما قرار ملاقات را تنظیم می‌کنند؛ اما دقیقا در زمان برگزاری جلسه کار مهم‌تری برای‌شان پیش می‌آید و جلسه را لغو می‌کنند.
بهترین دفاع شما: اگر این اتفاق یک بار افتاد، خیلی مهم نیست. دو بار هم همین‌طور. اما اگر بیشتر از دو بار رخ داد، فرض را بر این بگذارید که این کار مشتری عمدی است و کار با آن مشتری را فراموش کنید.
هفت ـ دو رو: آن‌ها ادعا می‌کنند که اختیار کامل را برای خرید دارند؛ اما در واقع (تازه اگر اختیاری داشته باشند) نقش کوچکی در فرایند تصمیم‌گیری برای خرید بازی می‌کنند.
بهترین دفاع شما: هم‌زمان با این‌که دامنه‌ی ارتباطات خودتان را در سازمان مشتری گسترش می‌دهید، فرد دو رو را درگیر کار خود نگاه دارید.
هشت ـ کارجو: آن‌ها وانمود می‌کنند که شرکت‌شان، مشتری بازار محصولات شما است؛ اما در واقع تلاش می‌کنند برای خودشان فرصت‌های کارجویی را در صنعت محل فعالیت شما ایجاد کنند.
بهترین دفاع شما: بهترین توصیه‌ای را که می‌توانید به کارجویان ارائه کنید و بعد ببینید آیا در آن سازمان کس دیگری هست که لازم باشد با او صحبت کنید یا خیر؟
نویسنده: جئوفری جیمز / مترجم: علی نعمتی شهاب اغلب اوقات، مشتریان (اعم از بالقوه و بالفعل) بسیار خوب و دوست‌داشتنی‌اند. با این حال هشت نوع مشتری وجود دارند که معمولا دردسرهای‌شان بیشتر از ارزش‌شان است. اینها همان مشتریانی هستند که شما را عصبانی می‌کنند. در این‌جا توصیه‌هایی برای مواجهه با این مشتریان ارائه می‌شود: یک ـ تفریح‌کننده‌ها: اینها کسانی هستند
نویسنده: مارشال گولداسمیت / مترجم: علی نعمتی شهاب
من یک گروه از مدیران با استعداد از نظر فنی و ذهنی را مدیریت می‌کنم. گر چه من به استعداد آن‌ها احترام می‌گذارم اما نیاز آن‌ها به نشان دادن دایمی استعدادشان می‌تواند آزاردهنده باشد. پیشنهادی هست؟
یکی از چالش‌های بین فردی کلاسیک که من در افراد بااستعداد و درخشان از نظر فنی دیده‌ام، تمایل آن‌ها به “ارزش‌افزایی” به‌ویژه در مورد کار دیگران است.
این حالت چه وقت رخ می‌دهد؟
تصور کنید که شما یک کارشناس بی‌تجربه هستید. من مدیر شما هستم. شما با یک ایده پیش من می‌آیید ـ ایده‌ای که فکر می‌کنید خیلی خوب است. شما برای ماه‌ها روی آن ایده کار کرده‌اید و واقعا در مورد آنچه که توسعه داده‌اید هیجان‌زده هستید. من ایده شما را دوست دارم.
به جای آن‌که فقط بگویم: «ایده جالبی است!» ـ به‌عنوان یک آدم بااستعداد و درخشان از نظر فنی ـ من احتمالا می‌گویم: «این ایده بسیار خوبی است. چرا این موضوع را هم به آن اضافه نمی‌کنید؟»
این کار ممکن است در حالتی که برای “افزودن ارزش بسیار زیاد” تلاش می‌کنم مفید باشد و همین‌جا است که مشکل پیش می‌آید: کیفیت ایده شما ممکن است ۵% با پیشنهاد من بهبود یابد؛ اما تعهد شما به اجرای آن ممکن است ۵۰% کاهش یابد. آن ایده دیگر ایده شما نیست؛ به‌عنوان مدیر شما، من اکنون ایده خودم را به‌وجود آورده‌ام.
دوست خوب من دکتر دیوید اولریچ به من یاده داده است که اثربخشی اجرای یک ایده تابعی است از کیفیت ایده ضرب در تعهد مجری به اجرا کردن آن ایده. انسان‌های باهوش ـ به‌ویژه مهندسان یا متخصصان با استعداد از نظر فنی ـ می‌توانند در تلاش برای بهبود بسیار کم کیفیت یک ایده آن‌قدر منحرف شوند که به تعهد به اجرای آن صدمات جدی وارد شود.
اگر بخواهیم با خودمان روراست باشیم، وقتی می‌خواهیم به شکل افراطی همانند یک پاپ باشکوه عمل کنیم، اغلب واقعا بر کیفیت ایده متمرکز نیستیم. ما تنها تلاش می‌کنیم به دنیا ثابت کنیم که چقدر باهوش هستیم!
در این‌جا چند پیشنهاد که به ما، هم‌کاران‌مان و زیردستان‌مان کمک میکند از برای “افزودن ارزش بسیار زیاد” اجتناب کنیم:
۱- پیش از صحبت کردن با همکاران‌تان:
۲- پیش از صحبت کردن در جلسات تیمی:
۳- پیش از “ارزش‌افزایی” با اعضای خانواده (به خصوص در مورد نوجوانان):
“افزودن ارزش بسیار زیاد” یک چالش کلاسیک افراد باهوش و موفق است. ما باید نقش‌مان را از متخصص فنی به توسعه‌دهنده افراد تغییر دهیم. یکی از بزرگ‌ترین رهبرانی که من می‌شناسم جایی گفته بود: «دست یافتن مربوط به من است؛ رهبری مربوط به دیگران.»
نویسنده: مارشال گولداسمیت / مترجم: علی نعمتی شهاب من یک گروه از مدیران با استعداد از نظر فنی و ذهنی را مدیریت می‌کنم. گر چه من به استعداد آن‌ها احترام می‌گذارم اما نیاز آن‌ها به نشان دادن دایمی استعدادشان می‌تواند آزاردهنده باشد. پیشنهادی هست؟ یکی از چالش‌های بین فردی کلاسیک که من در افراد بااستعداد و درخشان از نظر فنی
