ـ اینجا دفترچه‌ی یادداشت آنلاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشته‌ی مهندسی، پاسخ سؤال‌های بی پایان‌ش در زمینه‌ی بنیادهای زندگی را در علمی به‌نام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم می‌داند و می‌خواهد علاقه‌ی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
Latest posts by علی نعمتی شهاب
(see all)
استراتژی و مباحث مربوط به آن یکی از حوزه‌های سهل اما ممتنعی است که در آن تورم واژگان موجود باعث شده تا شناخت مفاهیم عمیق و اصلی به‌سختی به‌دست آید. در این میان یکی از سؤالات اصلی این است که تفاوت میان استراتژی، پیاده‌سازی و اجرا چیست؟ آیا استراتژی خود یک طرح اجرایی نیست و حتما نیاز به پیاده‌سازی و اجرا دارد؟ اصلا پیاده سازی چه فرقی با اجرا دارد؟ آیا استراتژی به‌معنی تعیین مقصد و مقصود کسب‌وکار و راه رسیدن به آن برای خلق ارزش افزوده‌ی اقتصادی است؟ آیا استراتژی با کشف راه‌حل‌های مسائل ناشناخته یا بهره‌گیری از فرصت‌های غیرقابل انتظار رابطه‌ای دارد؟ سؤالاتی از این دست در دنیای پرهیاهوی استراتژی فراوان‌اند. اما آن‌چه نباید فراموش شود این است که جذابیت چالش‌برانگیز این سؤالات بیش‌تر در قالب مباحثات علمی مطرح است و تنها نیاز مدیری که به‌دنبال استفاده از استراتژی و ابزارهای‌اش برای موفقیت کسب‌وکار و سازمان خویش است، در ذهن داشتن یک تعریف ساده و کاربردی از مفاهیم کلیدی استراتژی است. کن فاوارو در مقاله‌ی این هفته تلاش کرده است تا به این نیاز مدیران پاسخ دهد.
پیش از هر چیز باید بدانیم که استراتژی به دو نوع اصلی تقسیم می‌شود: استراتژی شرکتی (Corporate Strategy) و استراتژی واحد کسب‌وکار (Business Unit Strategy.) استراتژی شرکتی شامل سه انتخاب کلیدی است که باید توسط مدیرعامل و اعضای هیأت‌مدیره (مدیریت ارشد سازمان در یک کلام) انجام شود:
۱- چه شایستگی‌های کلیدی باید باعث تمایز شرکت ما بشوند؟
۲- مزیت نسبی (Comparative Advantage) شرکت ما، در خلق ارزش افزوده در حوزهی کسب‌وکار منحصر به‌فردش باید چه چیزی باشد؟ (توضیح: مزیت نسبی به‌معنی توان‌مندی کسب‌وکار در فروش محصولات/خدمات با پایین‌ترین قیمت بازار نسبت به رقبا است که موجب ایجاد حاشیه‌ی سودی باثبات‌تر می‌شود. به‌عبارت به‌تر من هر چقدر تولید برای من از رقبای‌ام ارزان‌تر تمام شود، مزیتی در حاشیه‌ی سود نسبت به آن‌ها خواهم داشت و می‌توانم با فروش به قیمت‌های بازار، سود بیش‌تری به‌دست بیاورم یا این‌که از فروش ارزان‌تر به‌عنوان استراتژی رقابتی استفاده کنم. مزیت مقایسه‌ای باعث تعیین حوزه‌های تمرکز کسب‌وکار شرکت می‌شود: به‌تر است شرکت در کسب‌وکارهایی فعالیت کند که در آن‌ها پایین‌ترین حاشیه‌ی میان هزینه‌ی تولید و قیمت فروش را داشته باشد. بنابراین منظور از این سؤال می‌تواند این باشد: چه مزیت نسبی در حوزه‌های کسب‌وکاری‌مان داریم یا می‌توانیم ایجاد کنیم؟)
۳- در چه کسب‌وکارهایی باید فعالیت کنیم؟ (در کسب‌وکارهایی که مزیت نسبی داریم!)
کمی پیچیده به‌نظر می‌رسد؛ نه؟ داستان خیلی ساده است. به این جمله توجه کنید: شایستگی‌های کلیدی باعث ایجاد مزیت نسبی می‌شوند و شرکت باید در کسب‌وکارهایی فعالیت کند که مزیت نسبی دارد! دو مسیر در اینجا داریم:
۱- شرکت شایستگی‌های کلیدی موجود را تعیین و براساس آن مزیت نسبی خود و در نهایت کسبوکارهای محل فعالیت خود را شناسایی میکند؛
۲- شرکت ابتدا کسبوکارهای محل فعالیت خود را تعیین میکند، سپس با تعیین مزیت‌های نسبی مورد نیاز برای آن کسب‌وکارها، در نهایت به شایستگی‌های کلیدی مورد نیاز برای فعالیت در آن کسب‌وکارها می‌رسد و آن‌ها را در سازمان خود ایجاد میکند.
نکته‌ی مهم این است که تصمیماتی که در سطح استراتژی شرکتی گرفته می‌شود هم‌چون چتری بر تمامی تصمیمات و اقدامات بلندمدت، میان‌مدت و روزمره‌ی مدیران و نیروی انسانی سازمان سایه می‌اندازد.
به‌همین شکل در سطح استراتژی واحد کسب‌وکار نیز سه سؤال کلیدی وجود دارد:
۱- کدام مشتری باید تعیین‌کننده‌ی بازار هدف ما باشد؟ (بازار هدف!)
۲- چه پیشنهاد ارزشی (Value Proposition) محصول/خدمت ما را در دیدگاه آن مشتری متمایز می‌سازد؟
۳- چه چیزهایی می‌تواند باعث شود کسب‌وکار ما در ارائه‌ی پیشنهاد ارزش تعیین شده از تمامی رقبای خود به‌تر و برتر باشد؟ (مزیت رقابتی!)
اما پیاده‌سازی استراتژی به چه معنا است؟ منظور از پیاده‌سازی استراتژی، واقعی‌سازی نتایج تعیین شده در استراتژی در هر دو سطح شرکتی و کسب‌وکاری است. اگر شرکتی شایستگی‌ها، مزیت‌های نسبی و رقابتی و سبد کسبوکارهای طرح‌ریزی شده‌ی خود را در عمل ایجاد کند، استراتژی‌اش را پیاده‌سازی نموده است. به‌همین شکل اگر یک واحد کسب‌وکار توانسته باشد پیشنهاد ارزشی مورد انتظار خود را از طریق مزیت‌های رقابتی‌اش به مشتری مورد نظر بفروشد، استراتژی خود را پیاده‌سازی کرده است. البته لازم است به نکته‌ی مهمی توجه کنیم: همیشه بین دنیای ایده‌آل و دنیای واقعی فاصله‌ای وجود دارد که به‌دلیل پیش‌فرض‌های نادرست در برنامه‌ریزی، تغییرات سریع دنیای واقعی، رخ‌دادهای پیش‌بینی نشده و … ایجاد می‌شوند. بنابراین شرکت همواره در مسیر “پیاده‌سازی کامل استراتژی خود” قرار دارد. بنابراین می‌توان گفت پیاده‌سازی استراتژی به‌معنی “کم کردن همیشگی فاصله‌ی میان دنیای رؤیایی استراتژی با وضعیت واقعی کسب‌وکار در دنیا است.”
اما پس “اجرای استراتژی” به چه معنا است؟ اجرای استراتژی عبارت است از: فرایند ایجاد زیرساخت‌ها و ابزارهای لازم برای دستیابی به “پیاده‌سازی کامل استراتژی” و موفقیت تجاری! این تعریف هم خیلی پیچیده نیست: بسیار شنیده‌ایم که به‌ترین استراتژی بدون اجرای درست منجر به موفقیت نخواهد شد. اجرا به‌معنی کارهایی نظیر: تدوین اقدامات و برنامه‌های اجرایی و زمان‌بندی آن‌ها، تعیین ساختارهای اجرایی، سیستم‌های سازمانی، نظام پاداش و عملکرد و دیگر ابزارها و زیرساخت‌های مورد نیاز یک سازمان استاندارد و سالم هستند. به‌همین شکل “تعالی در اجرا” معنادار می‌شود: سازمانی موفق‌تر است که بتواند به به‌ترین شکل استراتژی خود را اجرا کند. البته نباید فراموش کرد که یک استراتژی ضعیف حتی با به‌ترین اجرا هم نمی‌تواند به‌خوبی پیاده‌سازی شود!
این تقسیم‌بندی سه گانه باعث درکی واضح‌تر از کارهایی می‌شود که مدیران سازمان‌ها برای خلق و بهره‌گیری از استراتژی به‌صورت عملی به آن‌ها نیاز دارند. این رویکرد نگاهی متفاوت به برنامه‌ریزی استراتژیک دارد که در آن تنها مجموعه‌ای از مستندات معمولا بی‌فایده و غیرقابل خلق می‌شوند. تنها یک نکته‌ی مهم باقی می‌ماند و آن هم این‌که در هر سه حوزهی استراتژی، پیاده‌سازی و اجرا، مدیران نیازمند تفکر، تصمیم‌گیری و اقدام هستند.
