«اسکودتو؟ من همیشه از بچه‌ها می‌خواهم که بلندپرواز باشند. خواب دیدن ممنوع نیست؛ اما ما دوست داریم که پا روی زمین بمانیم، هدف اصلی ما، رشد کردن، خوب بازی کردن و صعود به لیگ قهرمانان است. وقتی فرصت برای رسیدن به یک هدف وجود دارد، پس باید تلاش کنید!» (پائولو مالدینی؛ این‌جا؛ با اندکی اصلاح)

می‌شد در دو دهه‌ی ۱۹۹۰ و ۲۰۰۰، عاشقانه فوتبال ایتالیا و حتی دنیا را دنبال کنی و این کاپیتان جذاب میلان و تیم ملی ایتالیا را دوست نداشته باشی؟ کاپیتان مالدینی حتی برای منِ هوادار تیم رقیب‌ش ـ اینتر ـ اسطوره‌ای دوست‌داشتنی و فراموش‌نشدنی است.

فروغِ «میلان» هم گویی با رفتن او دیگر خاموش شد. بعد از خداحافظی کاپیتان مالدینی، میلان هم برای یک دهه به خواب زمستانی فرو رفت؛ به‌گونه‌ای که برای تیمی که در دهه‌ی قبل، ۳ بار به فینال رسید و دو بار قهرمان شد، رسیدن به مرحله‌ی گروهی لیگ قهرمانان آرزو شده است!

حالا کاپیتان مالدینی برگشته تا در مقام مدیر فنی و با یک نسل جدیدِ جوان و البته شیرِ پیری به‌نفس به‌نام «زلاتان»، شکوهِ از دست رفته‌ی میلان را احیا کند. در فصلِ جدید سری آ، اوضاع، چندان هم بد پیش نرفته و میلان، در صدرِ جدول سری آ است. امشب، تا ساعتی دیگر، میلان، با ناپولی بازی می‌کند که اسطوره‌ی دیگر میلان یعنی استاد «جنارو گتوزو»ی متعصب و جذاب، آن را هدایت می‌کند.

میلان، یک سازمانِ در حال بازسازی است و پائولو مالدینی بزرگ هم در سخنان بسیار جالب‌ش، اشاراتی به اصول استراتژیکی داشته که هر سازمانی در زمانِ بازسازی خود باید به آن‌ها توجه کند. در این‌جا این اصول را مرور می‌کنیم:

۱- رؤیا ببینید؛ اما هدف‌های واقع‌بینانه باشید: مالدینی می‌گوید که فتح سری آ یک رؤیا است که ما به خودمان حق می‌دهیم آن را داشته باشیم؛ اما رسیدن به لیگ قهرمان، اولویت اصلی ما است. چرا؟ چون تیم فعلی میلان در برابر تیم‌های تا بُنِ دندان مسلحی چون یووه، اینتر و حتی ناپولی، هنوز خیلی چیزها کم دارد تا آن میلانِ درخشانی بشود که یادمان می‌آید. رسیدن به لیگ قهرمانان، یعنی دسترسی به منابع مالی بیش‌تر که می‌تواند برای تقویت تیم استفاده شود. بنابراین در زمان بازسازی سازمان، اگر چه رسیدن به اهداف بزرگ، حتما نباید فراموش شود؛ اما باید با رویکرد مرحله‌ای ابتدا به اهدافِ قابل دسترس‌تر فکر کنیم. اهدافی که هم بتوانند گره‌ای از امروز سازمان باز کنند و هم بتوانند فردایی به‌تر را برای سازمان رقم بزنند.

۲- روی رشد کردن در جهت رسیدن به هدف‌ها متمرکز شوید؛ اما از فرصت‌هایی که پیش می‌آید، غافل نشوید: مالدینی می‌گوید که ما می‌خواهیم رشد کنیم و به‌تر بازی کنیم. تمامِ رشدِ یک تیم فوتبال، در به‌تر بازی کردن و نتیجه گرفتن‌ش متجلی می‌شود و این هم مستقیما روی تحقق هدفِ اصلی میلان، یعنی صعود به لیگ قهرمانان، تأثیرگذار است. اما همین به‌تر شدن، خود می‌تواند زمینه‌ساز بهره‌گیری از فرصتی باشد که میلان در این فصل سری آ با آن مواجه شده: این‌که رقبای اصلی‌ش یعنی یووه و اینتر، اصلا خوب نتیجه نمی‌گیرند. بنابراین شاید رؤیای فتح اسکودتو برای میلان، آن‌قدرها هم دور از دسترس نباشد! به همین شکل، در زمان بازسازی هر سازمانی، باید هدف را روی رشدِ پله پله‌ی تمامی اجزای سازمان گذاشت؛ اما از شاخص‌های اصلی عمل‌کرد (KPIها) غافل نشد. در واقع قرار است سازمان رشد کند تا به اهداف‌ش برسد و سنجه‌ی میزان موفقیت در رسیدن به اهداف، مانند داشبوردهای خودروها است که ما را در سنجش وضعیت خودروی‌مان یاری می‌کنند: این‌که سرعت و شتاب حرکت چقدر است؟ چقدر سوخت و انرژی داریم؟ آیا موتور و سایر تجهیزات خودرو درست کار می‌کنند؟ و چیزهایی شبیه این‌ها. (تمرین: همین مفاهیم را در ادبیات سازمانی شبیه‌سازی کنید!)

در راستای حرف‌های مالدینی به‌نظرم می‌رسد که نکته‌ی مهم این است که: باید دنبالِ استراتژیک‌ترین سنجه‌‌ای گشت که تمامِ‌ عمل‌کرد و رشدِ سازمان در آن خلاصه می‌شود. سایر سنجه‌ها می‌توانند تغییرات ابعاد مختلف رشد را نمایش دهند؛ اما «سنجه‌ی استراتژیک» همانند ستاره‌ی قطبی است که میزان هم‌سو بودن ما با را با مقصدمان ـ یعنی اهداف‌مان ـ مشخص می‌سازد.

۳- وقتی فرصتی هست، باید با تمامِ وجودْ تلاش کرد؛ اما نباید لذت بردن از مسیر را فراموش کرد: سازمانِ‌ در حال بازسازی، باید تمامِ منابع‌ و انرژی‌ش را روی به‌تر شدن برای استفاده از فرصت‌های استراتژیکی که در دسترس‌ش قرار دارد، بگذارد (حتی کوچک‌ترین فرصت‌هایی که می‌توانند به سازمان، فرصتِ بقا یا به‌بود جایگاهِ رقابتی و منابع‌ش را بدهند)؛ اما نباید فراموش کرد که حتی در چنین موقعیت‌های بسیار چالش‌برانگیزی هم، لذت بردن از کاری که می‌کنیم، نباید فراموش شود؛ چرا که خود، منشأ انرژی درونی برای ادامه دادن و رفتن و رفتن تا رسیدن است. بازسازی سازمانی که تا مرزِ نابودی پیش رفته، قطعا یکی از سخت‌ترین کارهایی است که یک مدیر می‌تواند در زندگی‌اش انجام دهد ـ به‌ویژه در شرایط سخت اقتصادی ـ اما قطعا هم بزرگ‌ترین کاری است که یک مدیر می‌تواند در رزومه‌اش به آن افتخار کند. خیلی وقت‌ها ساختن یک سازمانِ نو، بسیار ساده‌تر از بازسازی سازمانی است که گذشته‌ای موفق داشته و به هر دلیلی از روزهای خوب‌اش فاصله گرفته است (و البته در دنیا و همین ایران عزیزمان، مدیرانی هستند که اساسا تخصص‌شان همین است!)

در طول دوران کاری‌ام به‌عنوان مشاوره‌ی مدیریت، چند باری تجربه‌ی مواجه شدن با سازمان‌هایی که در حال بازسازی بوده‌اند را داشته‌ام و البته کتاب‌هایی هم در این زمینه مطالعه کرده‌ام که سرآمدشان، کتاب «راز فیل‌ها» (سرگذشت شورانگیز بازسازی آی‌بی‌ام) بوده است. براساس این تجربه‌ها و مطالعات، فکر می‌کنم که نکات بالا واقعا کلیدی‌ترین نکاتی هستند که در مسیر بازسازی سازمان به آن‌ها توجه کرد؛ با یک تبصره و آن هم این‌که سازمان، باید پیش از هر کاری، یک مدیرِ لایق و کاملا دل‌سوز برای سرنوشت سازمان (و نه دل‌سوز برای خودش) مانند پائولو مالدینی را بیابد و منابع و اختیارات حداقلی را هم در اختیار او بگذارد. روی آن بخش دل‌سوزی برای سازمان هم بسیار تأکید می‌کنم؛ چرا که دیده‌ام وجود نداشتن آن در مدیری که قرار بود یک شرکت قدیمی صنعتی را احیا کند، در نهایت باعث تعطیلی کامل آن شرکت شد!

و ناگفته پیدا است که بازسازی زندگی‌های شخصی‌ شکست‌ خورده‌مان هم می‌تواند با همان اصول سه گانه‌ی بالا انجام شود.