با توجه به این‌که قرار است لینک‌های هفته از این به‌بعد روزهای شنبه منتشر ‌شوند، برویم سراغ قرار هفتگی‌مان. فقط فید لینک‌دونی گزاره‌ها از این هفته عوض شده و می‌توانید RSS فید جدید را از این‌جا مشترک شوید. فید قبلی به‌دلایل فنی دیگر به‌روز نخواهد شد.

پیش از شروع:

1. می‌توانید فید وب‌سایت گزاره‌ها و هم‌چنین فید لینک‌دونی گزاره‌ها (که مطالب این پست از میان آن‌ها انتخاب می‌شوند) را در فیدخوان‌تان (اینوریدر به‌یاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
2. لینک‌ مطالبی که توصیه می‌کنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند. مطالبی که تیترشان کافی است هم با پس‌زمینه‌ی زرد نمایش داده می‌شوند.
3. لینک‌‌های منتخب لزوما مربوط به هفته‌ای که گذشت، نیستند. ممکن است بعضی هفته‌ها تعداد مطالب جذاب بیش‌تر از ظرفیت انتشار در پست لینک‌های هفته باشند. این لینک‌ها به‌تدریج در پست‌های بعدی منتشر می‌شوند.
4. می‌توانید هم‌چنین نکات و اخبار جالبی که در طول هفته آن‌ها را مطالعه می‌کنم در کانال تلگرام وبلاگ گزاره‌ها دنبال کنید. ضمنا پست‌های گزاره‌ها به‌محض انتشار، در کانال وبلاگ هم منتشر می‌شوند.
5. می‌توانید گزیده‌ی به‌ترین مطالب فارسی و انگلیسی مطالعه‌ شده‌ی من را در تمام روزهای هفته در صفحه‌ی پاکت من دنبال کنید! ضمنا با توجه به مشکلات دسترسی اعم از داخلی و خارجی، لینک مقالات انگلیسی معرفی شده را هم می‌توانید در پاکت (کاربردی‌ترین اپلیکیشن گوشی من!) ذخیره کنید و به‌راحتی مطالعه فرمایید.

بخش ویژه‌ی استاد شجریان:

سیاوش بیدگانی چگونه استاد آواز ایران شد؟

نوری در فضای لایتناهی (یادداشت خواندنی دکتر علی دادپی)

روزنامه دنیای اقتصاد ـ وقتی ملتی در کنار هم می‌خوانند (یادداشت خواندنی دکتر عبده‌ی تبریزی.)

مطالب ویژه:

هر هفته سه مطلب را به‌صورت ویژه برای مطالعه پیشنهاد می‌دهم. این مطالب شامل موضوعات متنوعی علاوه بر کسب‌وکار، مدیریت، اقتصاد، رسانه و فناوری و … هستند و ممکن است فارسی یا انگلیسی باشند:

پیام ارزشمند برتراند راسل برای آیندگان – فیلسوفان – مجله‌ی هنری تحلیلی کافه کاتارسیس (این ویدئوی کوتاه را حتما ببینید.)

۱۱ ترفند ذهنی برای پایان دادن به زیاد فکر کردن – یک پزشک

مرحوم علی‌رضا فتحی‌پور: مردی که عرض زندگی‌اش طول زندگی خیلی‌ها را خورد (افسوس خوردم چرا در دوران حیات‌شان ایشان را نشناختم. بخوانید تا با یک انسانِ‌ شریف آشنا شوید و انرژی بگیرید.)

زندگی در زمانه‌ی دنیاگیری (پاندمی):

انسان با کرونا چگونه کنار خواهد آمد؟ (روزنامه‌ی شرق)

روزنامه دنیای اقتصاد ـ همه‌گیری کرونا و افزایش نابرابری

روزنامه دنیای اقتصاد ـ در یک نظرسنجی از مدیران بنگاه‌ها بررسی شد: الگوی تقویت کسب‌و‌کارها در پساپاندمی

ایده‌ها و روایت‌هایی در باب زندگی، کار حرفه‌ای و اندیشه:

روزنامه دنیای اقتصاد ـ تسلا چطور از بقیه جلوتر است؟

روزنامه دنیای اقتصاد ـ ریسک‌های جهانی کووید-۱۹ برای کسب‌وکارها

تحلیل کسب‌و‌کار چقدر اهمیت دارد؟ | کار و کسب (البته «تحلیل کسب‌وکار چیست؟» به‌نظر عنوان بهتری بود.)

تغییرات ساختاری گسترده در والت دیزنی با هدف تمرکز روی سرویس استریم (دیجیاتو) (با دید تحلیل استراتژیک بخوانیدش.)

روزنامه دنیای اقتصاد ـ سقوط تبلیغات و ظهور روابط عمومی

اخبار و تحلیل‌های اقتصاد، توسعه، مدیریت مالی و سرمایه‌گذاری:

تحلیل روابط ایران و آمریکا در دوران رئیس‌جمهور بعدی آمریکا (بخش اول) و تحلیل روابط ایران و آمریکا در دوران رئیس‌جمهور بعدی آمریکا (بخش دوم) و تحلیل روابط ایران و آمریکا در دوران رئیس‌جمهور بعدی آمریکا (بخش سوم) ـ محمدحسین ادیب (در این دوران اضطرابِ آینده، این هم تحلیلی است. بدون پیش‌فرض بخوانیدش.)

روزنامه دنیای اقتصاد ـ برندگان جایزه نوبل اقتصاد سال ۲۰۲۰ معرفی شدند: صید نوبل در حراج و روزنامه دنیای اقتصاد ـ نوبل اقتصاد برای طراحان حراج

نگاهی به کتاب مرگ پول / فروپاشی آینده سیستم‌های پولی مالی بین‌المللی (دانلود رایگان یک کتاب خواندنی از سایت شبکه‌ی راه پرداخت)

روزنامه دنیای اقتصاد ـ هشدار ضمنی اوپک به ایران: پایان عصر نفت، خیلی هم دور نیست و روزنامه دنیای اقتصاد ـ «بریتیش پترولیوم» گزارش داد: ۳ سناریوی چشم انداز انرژی در ۲۰۵۰

روزنامه دنیای اقتصاد ـ در گزارشی از سوی بازوی پژوهشی مجلس تشریح شد: فرمول جایگزینی ابزار منسوخ تجارت (= کارت بازرگانی)

روایت‌ها و تحلیل‌هایی درباره‌ی فناوری، طراحی محصول، ارتباطات و رسانه:

حمله غیرمستقیم مایکروسافت به اپل با انتشار اصول ده‌گانه فروشگاه ویندوز (زومیت)

چرا ریستارت کردن کامپیوتر بسیاری از مشکلات آن را حل می کند؟ – زومیت

آیا هوش مصنوعی می‌تواند ویدئو‌های «دیپ‌فیک‌» را تشخیص دهد؟ – پیوست

رنو ناجی مرسدس بنز خواهد شد؛ دردسر تازه خودروسازان آلمانی برای رعایت استانداردهای اروپا (دیجیاتو)

روزنامه دنیای اقتصاد ـ کسب‌و‌کار جدید بزرگ‌ترین تاجر نفت جهان

One of the strongest ways to fight misinformation will soon be right in your phone (Fast Company)

آمار و تحلیل‌های آماری هفته:

چشم‌انداز اقتصاد ایران در نیمه دوم سال (آی‌بنا)

روزنامه دنیای اقتصاد ـ دورنمای ۲۰۲۱ اقتصاد ایران

روزنامه دنیای اقتصاد ـ اکونومیست در یک گزارش پیش‌بینی کرد: بهار رشد اقتصادی از سال آینده

امام رضا (ع): چون از ایشان پرسیدند که عقل چیست، فرمود: اندک اندک فرو خوردن غصه، مسالمت با دشمنان و مداراى با دوستان. (بحارالأنوار: ۷۵/۳۹۳/۳)

***

سال‌روز شهادت هشتمین نور عالم هستی را به عاشقان دل‌تنگ حرم‌ پر از آرامش‌ش تسلیت عرض می‌کنم. با دلی تنگ برای هوای معطر حرم‌ حضرت، از دوستان عزیز التماس دعا دارم.

(عکس این نوشته از آقای سید شهاب‌الدین واجدی است و از این‌جا برداشتم‌ش.)

رسول گرامی اسلام (ص): انسان به همان کسى واگذار مى‌شود که به او امید بسته است و اگر انسان جز به خدا امید نبندد به غیر خدا واگذار نمى‌شود. (کنزالعمّال، ح ۵۹۰۹)

******

امام حسن (ع): هنگامى که از ایشان سؤال شد که [حقیقتِ ]دوستى و برادرى چیست؟ فرمود: هم‌دردى کردن، چه در سختى و چه در آسایش. (تحف العقول: ۲۲۵)

******

وفات پیامبر عزیزمان و شهادت کریم اهل بیت (ع) را خدمت دوست‌داران و ارادتمندان‌شان تسلیت عرض می‌کنم. التماس دعا.

امروز ۲۰ مهر، روز بزرگ‌داشت «خواجه شمس‌الدین محمد» یا همان «حافظ شیرازی» خودمان است. این روزها که مقارن شده با آسمانی شدن استاد محمدرضا شجریان عزیزمان، بد ندیدم در این روزهای سخت و دشوارِ ایران و ایرانیان، به این اشاره کنم که در تمامی یک دهه‌ی اخیر، در روزهای افسردگی و اضطراب، گوش دادن به تصنیف بی‌نظیر «مرغ خوش‌خوان» با غزلی از حافظ و صدای استاد شجریان بوده که مرا سرزنده و امیدوار کرده است:

یوسف گم گشته بازآید به کنعان، غم مخور
کلبه احزان شود روزی گلستان، غم مخور

ای دل غم‌دیده، حالت به شود، دل بد مکن
وین سر شوریده باز آید به سامان، غم مخور

گر بهار عمر باشد باز بر تخت چمن
چتر گل در سر کشی‌، ای مرغ خوش‌خوان! غم مخور

دور گردون گر دو روزی بر مراد ما نرفت
دائماً یکسان نباشد حال دوران! غم مخور

هان مشو نومید! چون واقف نه‌ای از سرّ غیب
باشد اندر پرده بازی‌های پنهان! غم مخور

ای دل ار سیل فنا بنیاد هستی بر کند
چون تو را نوح است کشتی‌بان، ز طوفان غم مخور

در بیابان گر به شوق کعبه خواهی زد قدم
سرزنش‌ها گر کند خار مغیلان، غم مخور

گر چه منزل بس خطرناک است و مقصد بس بعید
هیچ راهی نیست کان را نیست پایان، غم مخور

حال ما در فرقت جانان و ابرام رقیب
جمله می‌داند خدای حال‌گردان! غم مخور

حافظا در کنج فقر و خلوت شبهای تار
تا بود وردت دعا و درس قرآن، غم مخور

روح هر دو عزیزِ بزرگ و جاودانه‌ی ما ایرانیان و فارسی‌زبانان، غریق دریای رحمت الهی.

پ.ن. حتما می‌دانید که نگاره‌ی این پست، اثری است از آقای بزرگ‌مهر حسین‌پور.

خبر کوتاه بود و دردناک: استاد محمدرضا شجریان، آسمانی شد … از چون منی گفتن و نوشتن در مورد استاد برنمی‌آید، جز این‌که با نوای روح‌بخش استاد، تاریک‌ترین روزهای زندگی برای‌ام روشن شد و تاب آوردم تا گذشت. از دیشب در این فکر بودم که شاید قرن‌ها پیش حافظ شیرازی این غزل را برای استاد شجریان سروده باشد، غزلی که به‌تمامی خلاصه‌ای است از زندگی و وجود ارزش‌مند انسان شریف و بزرگی که نام‌ش تا همیشه در این «گنبد دوار» هستی خواهد ماند:

ای بی‌خبر بکوش که صاحب خبر شوی
تا راه‌رو نباشی کی راه‌بر شوی

در مکتب حقایق پیش ادیب عشق
هان ای پسر بکوش! که روزی پدر شوی

دست از مس وجود چو مردان ره بشوی
تا کیمیای عشق بیابی و زر شوی

خواب و خورت ز مرتبه خویش دور کرد
آن گه رسی به خویش که بی خواب و خور شوی

گر نور عشق حق، به دل و جان‌ت اوفتد
بالله کز آفتاب فلک، خوب‌تر شوی

یک دم غریق بحر خدا شو گمان مبر
کز آب هفت بحر به یک موی تر شوی

از پای تا سرت همه نور خدا شود
در راه ذوالجلال چو بی پا و سر شوی

وجه خدا اگر شودت منظر نظر
زین پس شکی نماند که صاحب‌نظر شوی

بنیاد هستی تو چو زیر و زبر شود
در دل مدار هیچ که زیر و زبر شوی

گر در سرت هوای وصال است حافظا
باید که خاک درگه اهل هنر شوی

روح استاد عزیزمان، غریق دریای رحمت الهی. یادش تا همیشه با ما و در دل ما زنده است.

پ.ن. متأسفانه نام هنرمندی که نگاره‌ی استاد حاصل هنرشان است را نیافتم.

چه می‌شد عشق، ما را توشه باشد؟
نصیب‌م برگی از آن خوشه باشد

خداوند حرم‌های مبارک
چه می‌شد قلب من، شش گوشه باشد؟

ایّوب پرندآور

*****

اربعین حسینی (ع) بر عاشقان و دل‌سوختگان‌ش تسلیت باد. التماس دعا.

تنها راه شناختن محدودیت‌های «دنیای ممکن‌ها»، گذشتن از مرز این دنیا و ورود به «دنیای غیرممکن‌ها» است.

آرتور سی. کلارک؛ نویسنده‌ی بزرگ ادبیات علمی ـ تخیلی

بروز بحران ویروس کرونا در ماه‌های اخیر، باعث شد تا وضعیت نه‌چندان به‌سامان اقتصاد ایران در سال‌های اخیر ـ آن هم در زمانی که با تخلیه‌ی فشار تحریم‌ها اقتصاد در حال بازگشت نسبی به شرایط ثبات بود ـ دوباره به شرایط بحرانی بازگردد و به‌صورت مضاعفی کسب‌وکارهای حوزه‌های مختلف را تحت تأثیر قرار دهد.

این بحران باعث تعطیلی اقتصاد و بسیاری از کسب‌وکارهای بخش خصوصی در سراسر دنیا از جمله ایران شد. این تعطیلی ناخواسته از جنبه‌های مختلفی تأثیر خود را روی کسب‌وکارها بر جای گذاشت. اگر چه معدودی کسب‌وکارها مانند کسب‌وکارهای تولیدکننده‌ی محصولات بهداشتی و بیمارستانی، محصولات تندمصرف (FMCG)، فروشگاه‌های اینترنتی و کسب‌وکارهای ارائه‌کننده‌ی زیرساخت‌های ارتباطات مجازی و آموزش الکترونیکی در دوران قرنطینه‌ی ناشی از شیوع کرونا از نرخ رشدهای قابل توجه نمایی برخوردار شدند؛ اما اغلب کسب‌وکارهای این حوزه به‌دلیل تعطیلی کامل فعالیت‌های اقتصادی به‌دلایل زیر دچار چالش‌های قابل توجهی شدند.

این‌ها تنها بخشی از تحولات اقتصادی ناشی از بحران کرونا هستند:

• پیش‌بینی می‌شود در سال ۲۰۲۰ بر اثر شیوع بیماری کرونا حمل و نقل کانتینری جهان ۱۰ درصد از ظرفیت بالقوه خود برابر با ۱۷ میلیون TEU را از دست بدهد و ممکن است این کاهش، حتی تا ۸۰ میلیون TEU هم افزایش یابد. +
• «صندوق بین‌المللی پول پیش‌بینی کرده که اقتصاد جهانی تا سال ۲۰۲۰ میلادی ۳ درصد بر اثر همه گیری کرونا کوچک خواهد شد. وضعیتی که از نظر کارشناسان حوزه اقتصاد به مراتب وخیم‌تر از بحران مالی سال‌های ۹-۲۰۰۸ توصیف شده است. این سازمان در گزارش “چشم‌انداز اقتصادی ۲۰۲۰” بهبود “جزئی” را در سال آینده میلادی پیش‌بینی کرده که در آن نرخ رشد اقتصادی جهان را ۵/۸ درصد تخمین زده؛ البته گفته شده این پیش‌بینی عدم قطعیت “بسیار بالایی” دارد و بسته به وضعیت بوجود آمده بر اثر کووید ۱۹ ممکن است نتایج بسیار بدتر هم باشد.» +
• «دپارتمان امور اقتصادی و اجتماعی ملل متحد (DESA) در به‌روزرسانی جدیدی که برای گزارش خود موسوم به «وضعیت و چشم‌اندازهای اقتصاد جهان ۲۰۲۰» ارائه کرد، نوشت با وجود کاهش موج پاندمی کووید-۱۹، اقتصاد جهان در سال ۲۰۲۰ با تحمل ۵/ ۸ تریلیون دلار زیان، تا ۲/ ۳ درصد کوچک خواهد شد. این بحران موجب از بین رفتن حدود چهار سال دستاورد تولید اقتصادی جهان خواهد شد. گرچه احیای ملایمی با رشد حدود ۴/ ۳ درصد برای سال ۲۰۲۱ پیش‌بینی می‌شود اما این گزارش توضیح می‌دهد که «احتمال یک احیای کند و رکود اقتصادی طولانی‌مدت و افزایش فقر و نابرابری بسیار زیاد به‌نظر می‌رسد.» +

بنابراین بحران اقتصادی ناشی از کرونا از آن‌چه در ابتدا به‌نظر می‌رسید، بحران عمیق‌تر و طولانی‌تری است و در چنین دورانی نقش مدیران ارشد سازمان‌ها احتمالا بسیار بیش‌تر از قبل از دوران بحران، در سازمان پررنگ خواهد شد؛ چرا که سازمان، آن‌قدر با چالش‌های روزمره مواجه است که اساسا احتمالا تنها چیزی که مدیران سازمان برای بلندمدت به آن فکر می‌کنند «چگونگی بقای سازمان» است.

اما تجربه‌ی بحران‌های پیشین اقتصادی بین‌المللی ـ که نزدیک‌ترین‌شان بحران اقتصادی سال ۲۰۰۹ است ـ نشان می‌دهند دوران بحران، زمینه‌ساز تحولات گسترده‌ای در محیط اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و سیاسی است، تحولاتی که با خود فرصت‌های بسیاری را به‌ارمغان می‌آورند و آینده‌ی روشن، نصیب کسانی می‌شود که بتوانند به‌خوبی این فرصت‌ها را درک کنند و از آن‌ها در جهت تحول کسب‌وکار خود بهره‌برداری نمایند (مثال: رشد برخی کسب‌وکارهای اینترنتی مانند پلت‌فرم‌های برگزاری جلسات مجازی در سه ماه اخیر، اگر چه توفیق اجباری برای آن‌ها محسوب می‌شد؛ اما به‌نظر می‌رسد جلسات مجازی دیگر تبدیل به جزئی جدایی‌ناپذیر از زندگی کاری تبدیل شده‌اند. بنابراین «جلسات مجازی» در دنیای پسا کرونا یک فرصت کسب‌وکاری مهم محسوب می‌شود؛ چرا که پلت‌فرم‌های موجود نه از نظر ظرفیت و نه از نظر امکانات برای تمامی انواع جلسات مجازی مناسب نیستند.)

بنابراین حتی در دنیای کرونازده نیز «تفکر بلندمدت» یا به‌عبارت بهتر «تفکر استراتژیک» برخلاف آن‌چه به‌نظر می‌رسد، هم‌چنان معنادار است. اما چگونه می‌توان در دوران بحران کرونا برای روزهای پسا بحران «استراتژی‌پردازی» کرد؟

برای پاسخ به این سؤال، باید دو پرسش زیر را بررسی کرد:

1. استراتژی در دوران بحران چه معنایی پیدا می‌کند؟
2. چه سؤالاتی در بحران کرونا برای مدیران کسب‌وکارها اهمیت استراتژیک پیدا می‌کنند و چگونه برای پسا بحران، استراتژی طراحی کنیم؟

در ادامه‌ی بخش اول این مقاله، به پرسش اول می‌پردازم و در بخش بعدی این مقاله (در هفته‌ی آینده) به پرسش دوم خواهم پرداخت.

معنای استراتژی در دوران بحران

استراتژی در کتاب‌ها و دوره‌های آموزشی، به‌عنوان مفهومی بسیار پیچیده توصیف می‌شود که برای رسیدن به آن، باید ابتدا به جمع‌آوری حجم بسیار زیادی از داده‌های دنیای واقعی پرداخت تا سپس تحلیل‌ آن‌ها با کمک ابزارهای گوناگون و بسیار متنوع معرفی شده در علم «مدیریت استراتژیک» به استراتژی دست یافت. اما این روش نگریستن به استراتژی، نگاهی ابزارگرایانه است که استراتژی را از معنای اصلی آن منحرف می‌کند. طراحی استراتژی شامل مجموعه‌ای از ابزارهای خشک و غیرقابل انعطاف نیست که استراتژی را به‌شکل کلافی پیچیده در می‌آورند؛ بلکه استراتژی از نظر ماهیت روشی برای نگریستن و تفکر در مورد دنیا و سازمان و کسب‌وکار است. گواه درستی این گزاره این‌که با بررسی تاریخ مدیریت در طول دو قرن اخیر، می‌بینیم مدیران بزرگ و ماندگاری که با استراتژی‌های درخشان‌ و موفق‌شان، نام خود را در تاریخ علم مدیریت ثبت کرده‌اند، برای خلق این استراتژی‌ها از تفکر ابزارگرایانه فاصله گرفته‌اند و به جای آن‌، با درک مفهوم واقعی استراتژی، با تبیین چند اصل ساده و همه‌فهم که جهت‌گیری‌های حرکتی کسب‌وکار را برای مدیران و کارشناسان به‌خوبی مشخص می‌کنند، کشتی سازمان خود را در دریای پرتلاطم محیط کسب‌وکار امروزی به‌سوی ساحل امن هدایت می‌نمایند.

از این زاویه‌ی دید، استراتژی یک دستورالعملِ غیر قابل انعطاف نیست؛ بلکه چارچوبی از «بایدها و نبایدها» به‌عنوان راه‌نمای تصمیم‌گیری مدیران و کارشناسان سازمان در سطح عملیات جاری سازمان است. در واقع استراتژی به‌دنبال آن است که به سازمان یاد بدهد تا تصمیم‌گیری‌های روزمره‌ی خود را نیز با دید بلندمدت اتخاذ نماید.

اما استراتژی به‌معنی چارچوب تصمیمات در دنیایی بحران‌زده که کسی از فردا که نه، حتی یک ساعت بعدش خبر ندارد، چگونه قابل تعریف است؟ واقعیت این است که حتی در چنین دنیایی چاره‌ی کار کنار گذاشتن استراتژی نیست؛ چون باعث می‌شود تا در نهایت کسب‌وکارها به روزمرگی مطلق بیفتند. این‌که آینده ناشناخته است، برای اولین بار در زندگی بشر پیش نیامده است؛ بلکه همواره یکی از مشکلات بشر این بوده که از آینده خبری نداشته است. بشر چگونه قبل از این، با این مشکل، کنار می‌آمده؟ آینده را از طریق علوم و ابزارهایی چون آینده‌نگری و آینده‌نگاری، استراتژی، برنامه‌ریزی سناریو و … تحلیل می‌کرده و برای احتمالاتی که ممکن است پیش ‌آیند، برنامه‌ریزی می‌کرده است. در دنیای کرونازده هم چنین رویکردی تغییر چندانی نکرده است؛ جز این‌که:

1. اولویت‌ها و سؤالات جدیدی در مورد آینده پیش آمده‌اند که تا پیش از این، چندان مورد توجه نبوده‌اند؛
2. سرعت پیش آمدن تغییرات از واحد زمانی سال به روز و ساعت و دقیقه کاهش می‌یابد؛
3. منابع (به‌ویژه منابع مالی) در دسترس برای پاسخ‌گویی به تغییرات پیش آمده، بسیار محدودتر از قبل از دوران بحران کرونا هستند.

می‌توانیم بگوییم در دنیای کرونازده، جنس و سرعت تغییرات با قبل از بروز بحران شیوع کرونا متفاوت شده‌اند و حتی فرصت‌های جدیدی نیز پیش آمده‌اند که می‌توان روی بهره‌گیری از آن‌ها سرمایه‌گذاری کرد. در نتیجه می‌توان از همان رویکردها و ابزارهای قبلی برای «تفکر استراتژیک»، «استراتژی‌پردازی» (Strategy Design) و «اجرای استراتژی» (Strategy Execution) بهره جست؛ اگر چه با گشتن به‌دنبال پاسخ سؤالاتی که پیش از این شاید چندان اهمیتی نداشته‌اند و از آن‌ مهم‌تر، جستجوی پاسخ سؤالات در فضاهای حل مسئله‌ای که به‌صورت سنتی مورد توجه نبوده‌اند (به‌عنوان مثال: بحران مالی ۲۰۰۸ زمینه‌ساز خلق نوع جدیدی از اقتصاد با نام اقتصاد اشتراکی بود که شرکت‌هایی مانند «اوبر» و «گوجک» ثمره‌ی آن هستند.)

حال می‌توانیم نگاهی دقیق‌تر به سؤالات استراتژیک مطرح در دوران بحران کرونا بیاندازیم. این سؤالات را در بخش بعدی مقاله در هفته‌ی آینده بررسی خواهیم کرد.

(ادامه دارد …)

فصل قبل فوتبال به‌تازگی تمام شده و فصل جدید هم خیلی زود از راه رسید. بحران کرونا چنان طوفان عظیمی بود که شاید در مخیله‌ی هیچ یک از ما نمی‌گنجید که قرار است تمام ابعاد زندگی‌مان را در فاصله‌ای کم‌تر از یک سال برای همیشه تغییر دهد. و به‌نظر می‌رسد تأثیر کرونا روی فوتبال هم جالب خواهد بود. در این‌باره البته بعدتر خواهم نوشت؛ اما از آن‌جایی که مهم‌ترین متغیر تأثیرگذار روی اقتصاد فوتبال در این روزها بحران کرونا است و بهانه‌ی اصلی مدیران اغلب باشگاه‌ها برای پوشش ضعف‌های مدیریتی‌شان هم همین اقتصاد شکننده‌ی پساکرونایی شده، از این‌جا نوشته‌ام را آغاز کردم.

به‌عنوان یک هوادار قدیمی فوتبال، از همان روزهای اول، چند تیم را به‌عنوان تیم‌های محبوب‌م انتخاب کردم. انتخاب‌هایی که اگر چه در دوران نوجوانی صورت گرفت؛ اما بعدها که بزرگ‌تر شدم و به‌لطف اینترنت به دریای بزرگی از اطلاعات، دسترسی پیدا کردم، فهمیدم که چقدر هم با روحیات و شخصیت‌م هم‌خوانی داشته‌اند. در واقع تیم‌هایی را انتخاب کرده بودم که «فرهنگ هواداری» و «ارزش‌های سازمانی‌»شان با ارزش‌های شخصی من هم‌سویی داشت. تیم‌هایی که هیچ‌وقت از انتخاب‌شان پشیمان نشدم و حتی در بدترین روزهای‌شان هم با بردها و باخت‌های‌شان زندگی کردم، شاد شدم یا گریستم.

متأسفانه چند سالی است که تیم‌های محبوب من در نتیجه‌گیری موفق نبوده‌اند و در این بحران، شاید بیش از هر عاملی مدیریت این باشگاه‌ها مقصر بوده است که در این نوشته قصد دارم به بررسی‌اش بپردازم. در واقع این نوشته، مطالعه‌ی موردی (Case Study) کوتاهی است درباره‌ی این‌که چگونه مدیریت نکنیم. 🙂 در این نوشته از هر باشگاه، یک مسئله‌ی کلیدی را انتخاب کردم. می‌شد بحث را گسترده‌تر هم کرد؛ اما تقریبا نکاتی که در مورد هر باشگاه می‌نویسم را می‌توان به دیگر باشگاه‌های فهرست هم تعمیم داد.

با این مقدمه برویم سراغ این مطالعه‌ی موردی. گفتنی است ترتیب تیم‌ها، ترتیب محبوبیت آن‌ها برای من است و نه ترتیب اهمیت چالش‌ها:

۱- استقلال: بی‌ثباتی در تمام ارکان باشگاه: فارغ از تمام شوخی‌ها و جدی‌هایی که در مقایسه‌ی میان دو تیم بزرگ پایتخت و جانب‌داری در حمایت از تیم قرمزپوش وجود دارد، مهم‌ترین مسئله‌ی استقلال در یک دهه‌ی اخیر، عدم ثبات در تمامی ارکان باشگاه ـ از مدیرعامل و هیأت مدیره بگیرید تا سرمربی و کادرفنی و بازیکنان ـ بوده است. شاهد مثال آن‌که هر بار کمی ثبات به‌وجود آمده، نتایج تیم، درخشان بوده (اواسط دوران شفر یا دوران حضور آندره‌آ استراماچونی.) همین که در یک سال اخیر استقلال ۵ مدیرعامل و سه سرمربی داشته، به‌گمانم نشان از آن دارد که در این باشگاه و بر این باشگاه چه گذشته است. جالب این‌جا است که این وضعیت را حتی با کلاسیک‌ترین اصول مدیریت (مثلا اصول مدیریت علمی تیلور یا اصول مدیریتی فایول) که بیش از ۱۰۰ سال از عمرشان می‌گذرد هم می‌توان نقد کرد. با این وضعیت، تیم نه درست آماده می‌شود (۲۰ روز به فصل جدید مانده، استقلال نه مدیرعامل دارد و نه سرمربی! پنجره‌ی نقل و انتقالات‌ش هم بسته است) و نه در طول فصل و در مقاطع حساس فصل، وضعیت به‌سامانی دارد (استقلال بعد از رفتن آندره‌آ ۱۰ روز سرمربی نداشت! یا نگاه کنید به بلایی که در هفته‌ی قبل از فینال جام حذفی، رفتار غیرحرفه‌ای مدیرعامل و سرمربی استقلال بر سر تیم آورد.) عامل این وضعیت هر چیزی و هر کسی است، این‌که انتظار داشته باشیم، چنین تیمی نتیجه بگیرد، نه‌تنها مخالف عقل و منطق سلیم، که مخالف اصول مدیریت هم هست!

۲- بارسلونا: تضاد اهداف مدیریت با ارزش‌های بنیادین سازمانی باشگاه: من هوادار فلسفه‌ی مردمی باشگاه بارسلونا شدم؛ آن هم در روزهایی که بارسا در دوره‌ی دوم حضور لویی فن‌خال در یکی از تاریک‌ترین دوران‌های خود از نظر نتیجه‌گیری به‌سر می‌برد و یک باشگاه درجه دوم شده بود. بارسلونا بیش از هر تیم دیگری در دنیا، حامل ارزش‌هایی است که هویت باشگاه و فوتبال آن را تعریف می‌کنند. «فراتر از یک باشگاه» که شعار بارسا است، بر این تأکید دارد که بارسلونا فقط یک تیم فوتبال نیست، بلکه یک نماد است، نمادی از فوتبال هجومی نابِ شناسنامه‌دار و البته سرشار از انسانیت و شرافت، خودبسندگی به‌جای وابستگی و تولیدکننده بودن به‌جای مصرف‌کننده بودن با «لاماسیا» و ارزش‌های والای دیگری از این دست. حداقل در دورانی که من به‌یاد دارم، نقطه‌ی اوج تحقق این ارزش‌ها در زمان خوآن لاپورتا بود، که برای‌ش مثال‌های زیادی هست: از درج نام یونیسف روی پیراهن باشگاه به‌عنوان اولین لوگوی درج شده روی پیراهن مقدس نماد کاتالونیای جمهوری‌خواه (در برابر رئال مادریدِ‌ ژنرال فرانکو) تا تیم زیبای پپ و درخشش اسطوره‌های برآمده از لاماسیا. آن بارسلونا خودِ خودش بود، تیمی که فوتبال برای فوتبال بازی می‌کرد و نه برای نتیجه‌گیری و جام گرفتن و هواداران اصیل‌ش هم از فوتبال ناب‌ش لذت می‌بردند و نه صرف جام گرفتن‌ش. جالب این‌که آن تیم ـ که مدیر مالی‌اش استاد اقتصاد یکی از بزرگ‌ترین دانشگاه‌های دنیا بود ـ از نظر مالی هم در جایگاه مناسبی قرار داشت. با کنار رفتن لاپورتا و سر کار آمدنِ تیم ساندرو راسل ـ یوزپ بارتومئو، سابقه‌ی ۱۰۰ ساله‌ی باشگاه یک شبه به فراموشی سپرده شد و تیم، تبدیل به یک بنگاه اقتصادی شد. برای من باورنکردنی نبود که بارتومئو قبل از بحران کرونا با کمال افتخار از این می‌گفت که بارسا این فصل رکورد درآمدزایی تاریخ یک باشگاه فوتبال را خواهد شکست! و نتیجه‌ی این رویکرد چه بود؟ به فراموشی سپرده شدن تمام ارزش‌های باشگاه و تقلیل آن به یک تیمِ صرفا دنبال نتیجه‌گیری، کوچ الماس‌های ناب لاماسیا به تیم‌های دیگر و سرانجام، شکست وحشتناک مقابل بایرن مونیخ در لیگ قهرمانان اروپا. وقتی خودتان نباشید، روزی بالاخره بار کج‌تان به زمین خواهد خورد.

۳- منچستر یونایتد: ناتوانی در تصمیم‌گیری درست و به‌موقع: با رفتن سر الکس فرگوسن، ۷ سال است که منچستر یونایتد به در بسته می‌کوبد. از انتخابِ اشتباهِ‌ دیوید مویس گرفته تا انتخاب اشتباه‌ترِ ژوزه مورینیو و خریدهای خیلی اشتباه‌‌تر و پر هزینه ـ از دی‌ماریا بگیرید تا ممفیس دیپای ـ و نادیده گرفتن جوانان آکادمی ـ جز معدود بازیکنانی چون مارکوس رشفورد ـ مالکین و مدیران یونایتد، دیگر نه می‌خواستند و نه می‌توانستند با الگوی فرگوسنی تیم را مدیریت و اداره کنند. برای آن‌ها هم مانند مدیران بارسلونا باشگاه یک بنگاه تجاری پول‌ساز بود، با این فرق که حتی بدون نتیجه‌گیری هم هم‌چنان به پول‌سازی‌اش ادامه می‌داد. این‌گونه بود که بزرگ‌ترین باشگاه تاریخ لیگ برتر، تبدیل به تیمی درجه دو شد که فتح جام اتحادیه و لیگ اروپا برای‌ش افتخار بزرگی شد، و به‌جای جنگیدن برای بردن لیگ برتر و لیگ قهرمانان اروپا، حالا رسیدن به مرحله‌ی گروهی لیگ قهرمانان، برای‌ش جشن و شادی دارد. این‌که در دوران پسا فرگوسن آیا مسیرهای دیگری هم وجود داشت که آن را طی کرد تا از زیر سایه‌ی آن مرد بزرگ بیرون اومد یک بحث است؛ اما این‌که مدیران باشگاه حتی بعد از انتخاب اوله‌گونار سولشائر به‌عنوان سرمربی برای برگشتن به سبک فرگوسن در اداره‌ی تیم نیز هم‌چنان مهم‌ترین اصل منچسترِ فرگوسن را به فراموشی سپرده‌اند، عجیب است، اصلی که می‌گفت تیم به‌اندازه‌ی نیازش و دقیقا در نقاطی که ضعف دارد و آن هم در زمان مناسب باید خرید کند (فرگوسن با لج‌بازی یاپ استام و دیوید بکهام را بیرون کرد؛ اما خیلی زود فهمید که چه ضرری به تیم زده و ریو فردیناند و کریس رونالدو را جایگزین آن دو ستاره‌ی مغضوب کرد.) جالب این است که با خریدن برونو فرناندز در ژانویه‌ی پارسال هم تیم مدیریتی فعلی اثر خریدِ درست و به‌موقع را دیدند؛ اما یکی از سه باشگاه اول ثروتمند دنیا هم‌چنان در ۲۴ ساعتْ مانده به بسته شدن پنجره‌ی نقل‌وانتقالات، هم‌چنان برای خریدن یک مداقع درجه دو مانند الکس تیس به پورتو التماس می‌کند، در رؤیای خرید جیدون سانچو از دورتموند است تا میسون گرین‌وود، ستاره‌ی جوان‌ آکادمی را نیمکت‌نشین کند و مهم‌ترین نقطه‌ی ضعف تیم یعنی دفاع وسط فراموش شده، واقعا در نوع خودش جالب است.

*****

می‌شود به اینتر میلان هم اشاره کرد که دچار بلاتکلیفی در اهداف است. اینترِ‌ موراتی دو دهه تلاش کرد تا به نقطه‌ی اوج افتخار رسید: بردن سه گانه در ۲۰۱۰. بعد از آن روزهای درخشان، حالا یک دهه است که اینتر در بلاتکلیفی کامل است و نه می‌خواهد تیم درجه دومی مانند رم و لاتزیو باشد و نه می‌تواند مانند تیم‌های بزرگی چون یوونتوس هزینه کند.

و همین‌طور بروسیا دورتموند که هر چقدر استادِ یافتن استعدادهای نابِ‌ جوان است، چندین فصل است که دچار عدم توازن در کیفیت نیروی انسانی است و در دو رکن اساسی هر تیم فوتبال یعنی سرمربی و دروازه‌بان به‌شدت دچار مشکل است. عجیب این‌که مدیریت باشگاه، به‌طرز عجیبی نمی‌خواهد این ضعف اساسی را بپذیرد.

*****

باشگاه فوتبال، همانند هر سازمان دیگری با کیفیت مدیریت‌اش می‌تواند به اهداف‌ش دست پیدا کند یا نکند. اما چند نکته‌ی مهم هم لازم است در تفاوتِ میان باشگاه فوتبال و دیگر سازمان‌ها در نظر گرفته شوند:

۱- در فوتبال، نتایج را همه می‌بینند و می‌توانند در مورد آن قضاوت کنند و مدیران هم نمی‌توانند آن‌ها را پنهان کنند.

۲- فوتبال یک رقابتِ کاملا شفاف است: تیم‌ها با هم بازی می‌کنند و برنده و بازنده‌ی بین‌شان مشخص می‌شود. رتبه‌بندی در لیگ‌ها و جام در تورنومنت‌ها اگر چه بعضی وقت‌ها در نمایش بهترین تیم‌ها کج‌تابی دارد؛ اما در بلندمدت، این نتایج، چندان هم دور از واقعیت نیستند.

۳- در فوتبال، می‌شود در کوتاه‌مدت نتایج سازمان را اندکی تغییر داد ولی در سازمان‌های دیگر، به این راحتی نیست.