آیا کار بر زندگی شما مسلط شده است؟

نویسنده: جیل کورکیندل / مترجم: علی نعمتی شهاب

وقتی چند سال پیش یک شرکت بزرگ را برای راه‌اندازی کسب و کار خودم ترک کردم، تصور یک زندگی ساده و مؤثر را داشتم که در آن پروژه‌های جدید و اقدامات تغییر زمان کم‌تری را از من خواهند گرفت. من می‌توانستم تصمیم بگیرم دوست دارم چقدر کار کنم و ضرورتا همین طور در مورد این‌که چه کارهایی را دوست ندارم انجام دهم. برای اولین بار در زندگی‌ام من می‌توانستم از تصمیم‌گیری در مورد این‌که چه کاری را چه موقعی انجام دهم، لذت ببرم.

مدتی بعد با واقعیت روبرو شدم. وقتی شما یک کسب و کار کوچک را شروع می‌کنید، مجبورید ساعت‌هایی زیادی را برای راه‌اندازی آن کار کنید. بازاریابی، اداره‌ و توسعه‌ی کسب و کار همگی به اندازه‌ی خود انجام کار زمان می‌برند و شما هر کاری را که پیشنهاد شود را قبول می‌کنید. من بدترین رئیس خودم شده بودم که اهداف غیرواقعی تعیین می‌کردم، مدام پروژه‌های جدید شروع می‌کردم و فهرست‌های طولانی کارهای در دست اقدام (To-Do List) می‌نوشتم. سپس به خودم دستور می‌دادم که: “کار را انجام بده!”؛ چیزی که باید اغلب در نقاط دورافتاده‌ی دور دنیا انجام می‌شد، پروژه‌های بلند مدت را توسعه می‌داد و به‌عنوان یک کسب و کار موفق در خانه ادامه می‌یافت.

من متوجه شدم که دارم ساعت‌های زیادی کار می‌کنم، بسیار به نقاط دور سفر می‌کنم و در آخر هفته‌ها هم کار می‌کنم؛ بدون این‌که حتی بتوانم به فعالیت‌های روزانه‌ام برسم. پروژه‌های بلند که دیگر به کنار! زمان من ناپدید می‌شد، زندگی شخصی من در درجه‌ی دوم اهمیت قرار گرفته بود و من گاهی اوقات از شدت استرس و فشار کاری ناخوش می‌شدم. مشخص بود یک جای کار اشکال دارد.

یکی از جنبه‌های مورد علاقه‌ی مربی‌گری برای من حجم زیاد مطالبی است که می‌توانید در کار کردن با دیگران در مورد خودتان یاد بگیرید. بسیاری از مدیران ارشدی که من مربی‌شان بوده‌ام با مشکلاتی همانند من روبرو بودند؛ البته در سطحی بسیار وسیع‌تر: آن‌ها زیر فشار دائمی اضافه‌کاری و استرس ناشی از فناوری جدید، جهانی‌سازی، تقاضا برای نوآوری و کاهش نیروی انسانی بودند. فراتر از این‌ مشکلات، بسیاری از آن‌ها مجبور بودند در یک سازمان دارای ساختار ماتریسی کار کنند؛ چیزی که به این معنا بود که آن‌ها باید در برابر بیش از یک رئیس پاسخ‌گو می‌بودند. به‌علاوه از آن‌ها خواسته می‌شد نتایج بیش‌تری را به صورت کاراتر، سریع‌تر و با نیروی انسانی کم‌تر به دست آورند.

در بسیاری از نقش‌های شرکتی، این هدف با دادن کارهای بیش‌تر به افراد با قابلیت بالا به دست می‌آید؛ کاری که به استرس و خستگی و دل‌زدگی و اخراج مدیران دارای کارایی کم‌تر منجر می‌شود. اغلب مدیران ارشدی که من مربی‌گری‌شان را کرده‌ام به اندازه‌ی دو مدیر ارشد تمام وقت کار می‌کنند. اندرو را در نظر بگیرید: مدیر ارشد مالی (CFO) یک خرده‌فروشی بریتانیایی که اخیرا به پست مدیر ارشد عملیاتی (COO) ارتقا یافته است. از او خواسته شده هم‌زمان هر دو شغل را تا زمانی در سال آینده که یک جانشین برای پست مدیر ارشد مالی تعیین شود، داشته باشد. او معاونی دارد که فردی بسیار بی‌تجربه در نقش مدیر ارشد مالی است؛ چیزی که به معنای زمان‌های اضافه کاری بسیار طولانی برای اندرو و داشتن تشویش دایمی در مورد این‌که هیچ یک از دو کار درست انجام نشوند، است. اندرو می‌گوید کیفیت کار او به دلیل گسترده بودن توجه او به جنبه‌های گوناگون مسائل شرکت، تحت تأثیر منفی قرار گرفته است. و زمانی که او خسته می‌شود؛ گه‌گاه با ترسی فلج‌کننده روبرو می‌شود که نکند کاری به‌شکل وحشت‌ناکی اشتباه پیش برود!

البته چنین موقعیتی در بلند مدت ناپایدار است. اگر اندرو به تلاش برای انجام هر دو نقش ادامه دهد؛ خستگی او افزایش خواهد یافت و او در خطر ترک شغل‌اش و از آن بدتر از دست رفتن سلامتی‌اش قرار خواهد گرفت (حتی اگر این خطر در حد خستگی و دل‌زدگی باشد.) برای شرکت او این ریسک وجود دارد ‌که اندرو احساس کند این فشار کاری ارزش‌اش را ندارد و در نتیجه تصمیم بگیرد آن‌جا را ترک کند و کاری پیدا کند که شرایط بهتری داشته باشد،.

خوب اگر در شرایطی مثل اندرو قرار داشتید و اگر در سازمانی کار می‌کنید که کار زیاد در آن تبدیل به نرم و ارزش شده است، چه باید بکنید؟ یا احتمالا اگر مثل من کارآفرینی هستید که بدترین رئیس خود شده‌اید و خود را به تاراج زندگی‌تان تهدید می‌کنید، باید چه کنید؟

من سه گام فوری را به شما پیشنهاد می‌کنم؛ گام‌هایی که باید به شکلی انجام شوند تا زندگی کاری شما به سامان درآید:

۱. زمان‌‌تان را بی‌رحمانه مدیریت کنید و اولویت‌های روشنی مشخص کنید: این اغلب برای مدیران ارشد یک الهام است که تحلیل کنند زمان‌شان در طول هفته دقیقا در کجا صرف می‌شود؛ در جلسات بی‌نتیجه، با اعضای متقاضی تیم، دنبال کردن رئیس یا خیره شدن به فهرستِ در حال رشدی از فعالیت‌ها. بنابراین مشخص کنید چقدر زمان برای کارتان لازم دارید (من پیشنهاد می‌کنم یک سقف بین ۵۰ تا ۵۵ ساعت را تعیین کنید) و سپس این زمان‌ها را همان‌طور که پول‌تان را مدیریت می‌کنید مدیریت کنید: آن‌ها را هدر ندهید!

کارهای واقعا ضروری که باید انجام شوند و چیزهای مهم برای خودتان در بلند مدت را در نظر بگیرید. استراتژی‌تان را با دقت بررسی کنید و اهمیت استراتژیک اهداف، فعالیت‌ها و پروژه‌ها را مشخص کنید و ضروری‌ترین موارد را تعیین کنید. انرژی خود را بر این موارد متمرکز کنید و مطمئن شوید که به صورت منظم زمان کافی را برای تفکر دقیق در مورد استراتژی‌ و کارهایی که انجام می‌دهید، کنار گذاشته‌اید. زمانی را هم برای تجدید انرژی در نظر بگیرید.

۲. وقتی اولویت‌های‌تان را مشخص کردید و تصمیم گرفتید کجا زمان‌تان را صرف کنید، فهرستی از کارهایی که می‌توانید حذف کنید، تهیه کنید. مدیران ارشد در درست کردن فهرست کارهای لازم‌الاجرا و طراحی پروژه‌هایی جدید و تعیین ابتکارات لازم عالی هستند؛ اما از این پس کارهایی که نباید انجام دهید را فهرست کنید. اقدامات اغلب در مسائل و فرایندها گیر می‌کنند یا مدیران ارشد نمی‌توانند اجازه بدهند به دلیل سرمایه‌بری بالای آن‌ها ادامه یابند. بنابراین باز هم بی‌رحم باشید: برای خودتان روشن کنید که متوقف کردن پروژه‌ها به معنای شکست شخصی نیست؛ این کار تنها کنار گذاشتن پروژه‌های هدردهنده‌ی انرژی است: یعنی کنار گذاشتن پروژه‌ها و ابتکارات قدیمی که به هیچ جایی ختم نمی‌شوند و تلاش برای تمرکز بر پروژه‌هایی که نتیجه‌بخش هستند.

اگر نمی‌توانید تصمیم بگیرید، از همکاران‌تان بپرسید ادامه‌ی چه پروژه یا ابتکار و اقدامی هدردهنده‌ی زمان است و آن‌ها بدون تردید فهرستی را جلوی شما خواهند گذاشت. اگر تردید دارید خودتان را مجبور کنید تا حداقل یک پروژه را در زمانی که تصمیم گرفتید پروژه‌ی جدیدی شروع کنید، کنار بگذارید. حواس‌تان به خطر کار زیاده از حد باشد: انرژی یک منبع محدود است و شما باید از آن‌ به ‌درستی بهره بگیرید.

۳. همواره دو اصل بالا را به رئیس‌تان ـ یا خودتان ـ یادآوری کنید تا مطمئن شوید انجام اقدامات و ابتکارات بی‌پایان را در سر نمی‌پروراند و انرژی‌تان را بر پروژه‌های کلیدی متمرکز کرده‌ است. اگر رئیس شما در تعیین اولویت‌ها ضعف دارد، پیش از آغاز صرف زمان روی یک پروژه‌ی جدید مطمئن شوید او واقعا به آن متعهد است. یکی از مشتریان من روش مؤثری برای مدیریت رئیسی که به صورت دایمی ایده‌های جدید و ابتکارات او را رد می‌کرد داشت: او تنها به درخواست‌های رئیس‌اش وقتی پاسخ می‌داد که آن‌ها را سه بار تکرار می‌کرد؛ چرا که می‌دانست تنها درخواست‌های مهم به بار سوم می‌رسند.

منبع

دوست داشتم!
۶

لینک‌های هفته (۱۱۱)

پیش از شروع:

  1. برای دیدن مطالبی که این پست برگزیده‌ی آن‌هاست، می‌توانید فید لینک‌دونی گزاره‌ها را در فیدخوان یا گودرتان دنبال کنید.
  2. لینک‌های توصیه شده توسط من با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند.
  3. برای مرور سریع‌تر مطالب، لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت می‌کند، با پس‌زمینه‌ی زرد رنگ نمایش می‌دهم.

جامعه‌شناسی، سلامت و روان‌شناسی و کار حرفه‌ای:

در خیانت نرخ ساعتی (محمد حسین واقف؛ شاهد قدسی) (نقد دوست خوبم بر این پست گزاره‌ها)

۲۰ اصول قیمت‌گذاری پروژه برای فری‌لنسرها (فرزاد محسن‌وند؛ وب‌‌هاب) (این یکی هم مطلبی دیگر مربوط به همون مطلب من)

برنامه ۵ ساله کاری (شهرام کریمی؛ یادداشت‌های صنایعی) 

چه زمانی برای هنرمند شدن مناسب است؟ (رضا بهرامی‌نژاد)

مدیریت، کارآفرینی و تحلیل کسب و کار:

آجر به آجر (رضا بهرامی‌نژاد) (عااااالی! به‌ترین مطلب هفته)

آیپالس ۱۹: گپی با اسد صفری موسس اسکرام ایران (آی‌کلاب) (به‌به!) 

درخت مسئله: آزمون فرضیه به شیوه مکنزی (ابراهیم حیدری)

تفاوت و رابطه تجربه کاربری و کاربردپذیری (اسما کروبی؛ آی‌کلاب)

ICB چیه؟ (نادر خرمی‌راد) 

۳ دلیل ابتدایی شکست پروژه (مهدی عامری؛ PMPlus) 

بازاریابی به اندازه (مجید آواژ؛ روزنوشت‌های بهساد) 

محافظت از دارایی‌های سازمانی با کمی دقّت و کمی تکنیک (محسن احمدی، گاه‌نوشته‌ها) 

بازسازی روحیۀ کارکنان (محمد سالاری) 

Evernote به کارکنانش بابت تمیز و مرتب شدن خانه‌هایشان، پول می‌پردازد! (دکتر علی رضا مجیدی؛ یک پزشک)

فناوری اطلاعات و ارتباطات:

زمانی برای طراحی ریسپانسیو (دکتر علی رضا مجیدی؛ یک پزشک) 

مشکلی وجود دارد: کمتر کسی می‌داند که ویندوز آر تی دقیقاً چیست (نارنجی) 

ماریسا مه‌یر اولین خرید خود در یاهو را انجام داد (وبلاگینا) 

در کنفرانس امشب اپل چه گذشت؟ (آی‌کلاب)

سامسونگ خبر قطع همکاری با شرکت اپل را تکذیب کرد (فارنت) 

گوشی‌ها چگونه هوشمند شدند؟ (زومیت) 

نسخه نهایی وب اپس آفیس، حالا روی اسکای درایو مایکروسافت (وبلاگینا)

نوار کاست، آینده ذخیره‌سازی اطلاعات حجیم (نارنجی)

کسپرسکی سیستم‌عامل اختصاصی خود را می‌سازد 

اینترنت ما را کند ذهن می‌کند (با تشکر)

شبکه‌های اجتماعی:

بهترین اپلیکشن‌های رسانه‌های اجتماعی (آمنه رضا؛ رسانه‌های اجتماعی) 

مغز عصر سنگی در جهان مدرن رسانه‌های اجتماعی » رسانه‌های امروز (مهران نصر؛ رسانه‌های امروز) 

صنعت فاوا در ایران:

بخش خصوصی زمینه را برای ارائه سرویس‌ها و خدمات محتوا محور فراهم کند (درباره‌ی توسعه‌ی خدمات ارزش افزوده‌ی موبایل در ایران)

آن سوی ویروس شعله 

ظرفیت اینترنت کشور افزایش یافت

اپراتور اول و دوم فعلا نمی‌توانند خدمات ۳G بدهند (اپراتور اول و دوم نسل سوم نمی‌خوان ارائه بدند که!) 

برترین شهروند دنیای دیجیتال انتخاب می‌شود

اقتصاد:

از پیش‌بینی‌های کینز: هفته‌ای فقط ۱۵ ساعت کار (نیام یراقی؛ یادداشت‌های مدیریت ریسک)

اقتصاد؛ علم سرمایه‌داری (کافه اقتصاد)

یادداشت درباره نوبل اقتصاد ۲۰۱۲؛ تئوری بازی‌ها، برای بازی نیست! (پویا جبل‌عاملی) 

اقتصاد آنلاین – متوسط درآمد ایرانیان اعلام شد 

اقتصاد آنلاین – پیش‌بینی روند نرخ بیکاری ایران 

وضعیت اقتصادی آمریکا در آستانه برگزاری انتخابات ریاست جمهوری

توافق نهایی رهبران اروپایی برای تشکیل اتحادیه بانکی مشترک + فیلم

قیمت جهانی نفت بار دیگر کاهش یافت

دوست داشتم!
۲

گزاره‌ها (۱۴۱)

اگر این یک ایده‌ی خوب است، برو جلو و انجام‌اش بده. عذرخواهی از اجازه گرفتن آسان‌تر است!

گریس مورای هوپر

دوست داشتم!
۴

چگونه دست‌مزدمان را به‌عنوان یک فریلنسر محاسبه کنیم؟

یکی از مشکلات اساسی ما ـ به‌ویژه وقتی برای خودمان کار می‌کنیم؛ اعم از مشاور، توسعه‌دهنده، طراح، گرافیست و … ـ محاسبه‌ی حقوق و دست‌مزدی است که برای کار کردن باید از سازمان‌های طرف حساب‌مان دریافت کنیم. بارها و بارها دیده‌ام که چه از طرف فردی که با یک سازمان کار می‌کند و چه از طرف خود کارفرما، اشتباهات وحشتناکی در این زمینه صورت گرفته و به‌  دل‌خوری طرفین منجر شده است. بنابراین شاید یک سؤال خوب این باشد که اصلا چطور باید دست‌مزدمان را به‌عنوان فریلنسر محاسبه کنیم!؟ در این پست قصد دارم به این سؤال پاسخ بدهم. در این زمینه اصولا چند روش وجود دارد:

۱- ببینید حقوق ماهانه‌‌ی شما با توجه به سوابق‌تان باید چقدر باشد (مثلا فرض کنیم یک میلیون تومان.) بعد ببینید چند روز با سازمان کارفرما کار دارید. فرض کنیم مجموعا هر ماه حدود ۱۰ روز در سازمان حضور دارید. حالا اگر فرض کنیم در ماه حدود بیست روز کاری داشته باشیم، شما نصف این میزان کار می‌کنید. بنابراین می‌شود گفت که شما می‌توانید عددی نصف کل دریافتی‌تان را به‌عنوان حقوق پایه به سازمان پیشنهاد کنید. به این عدد چیزی بین ۲۰ تا ۴۰ درصد به‌عنوان سربار بابت حق بیمه و مالیات و رفت و آمد و … افزوده می‌شود. 

۲- یک عدد مشخص را به‌عنوان دستمزد روزانه‌تان مشخص کنید (مثلا همان یک میلیون تومان تقسیم بر بیست روز کاری ماه که می‌شود روزی تقریبا ۵۰ هزار تومان) و به سازمان بگویید براساس تعداد روزهایی که در سازمان حضور دارید به شما پرداخت داشته باشند. البته در این حالت چون مبلغ حقوق ثابت نیست، باز باید یک ضریب سربار همانند حالت یک در نظر گرفته شود.

۳- مثل راه شماره‌ی دو؛ فقط محاسبات براساس تعداد ساعات کاری‌تان در طول ماه. در این حالت ابتدا باید دستمزد ساعتی‌تان را حساب کنید. برای این منظور به‌ترین کار این است که حقوق ماهانه‌تان را بر عدد ۱۸۰ (با فرض بیست روز کاری در ماه ضرب‌در ۹ ساعت کار روزانه براساس قانون کار) تقسیم کنید تا دست‌مزد ماهانه‌تان پیدا شود (که با فرض یک میلیون تومان حقوق ماهانه تقریبا می‌شود ساعتی شش هزار تومان.) فقط قبل از اعلام این عدد به کارفرما حواس‌تان باشد که در این حالت آن ضریب سربار (۲۰ تا ۴۰ درصدی) را باید به عدد ساعتی‌تان اضافه کنید. بنابراین عددی که به کارفرما اعلام می‌کنید عددی بین حدود ۷ تا ۹ هزار تومان خواهد بود.

۴- یک راه خیلی خیلی ساده‌تر هم وجود دارد: به این فکر کنید چه مبلغی شما را از کار کردن برای سازمان راضی می‌کند. به‌صورت شهودی یک مبلغ را مشخص کنید و بعد سعی کنید از راه‌های سه گانه بالا برای‌ش توجیه پیدا کنید. فکر می‌کنم این راه مؤثرترین راه هم باشد و رضایت بیش‌تری هم در نهایت از نتیجه‌اش خواهید داشت.

برای محاسبه‌ی رقم انجام یک پروژه هم می‌توانید از همین روش‌ها استفاده کنید و فقط درصد معقولی سود (بین ۵ تا ۲۰ درصد بسته به شرایط) را هم به ضریب سربارتان اضافه کنید.

اما یک سؤال مهم‌تر این است که حقوق یک ماهه‌مان را از کجا پیدا کنیم!؟ قطعا نمی‌شود دقیق کار کرد, اما چند راه برای این کار وجود دارد:

۱. اگر در حوزه‌ی آی‌تی کار می‌کنید به‌ترین و معتبرترین مرجع قابل استناد، استاندارد سازمان نظام صنفی رایانه‌ای کشور است.

۲. در هر حوزه‌ای که کار کنید احتمالا دوستانی دارید که در حال کار کردن به‌صورت تمام‌وقت باشند. می‌توانید از دوستان‌تان بپرسید که حدود حقوق و دست‌مزدشان چقدر است (و حواس‌تان باشد که از آن‌ها بخواهید به شما یک دامنه یا Range بدهند. حقوق طرف را مستقیم نپرسید.)

۳. اگر آدم باتجربه‌ای در حوزه‌ی کاری خودتان می‌شناسید (مخصوصا اگر طرف مدیر پروژه یا صاحب شرکت باشد) از او بخواهید در مورد حقوق ماهانه‌ی شما قضاوت کند.

۴. اگر می‌توانید مدیر منابع انسانی یک شرکت فعال در حوزه‌ی کاری خودتان را گیر بیاورید و از او کمک بخواهید.

۵. اگر راه‌های بالا جواب نداد سعی کنید در چند مصاحبه‌ی استخدامی شرکت کنید و تا مرحله‌ی محاسبه‌ی حقوق و دست‌مزد پیش بروید! 😉

راه دیگری می‌شناسید بنویسید تا من هم یاد بگیرم. 🙂

پیشنهاد می‌کنم در راستای این مطلب حتما نوشته‌ی فرزاد (این‌جا) و محمد (این‌جا) را هم بخوانید.

پ.ن. متأسفانه در ایران به‌شدت هر دو طرف کارکنان و کارفرمایان از نبودن سایتی مانند Payscale دارند متضرر می‌شوند. البته در ایران بعید می‌دانم بخش خصوصی بتواند چنین سایتی را راه بیاندازد. این کار قطعا یکی از وظایف وزارت محترم کار، تعاون و رفاه اجتماعی است. کاش کسی پیش‌قدم شود و این کار بسیار ضروری را شروع کند.

دوست داشتم!
۵

استدلال‌های منطقی ایرانی (۸): پیچیده‌ام پس عمیق!

زمانی هم‌کاری داشتم که فردی کاملا ساکت و درون‌گرا بود. سن و سال‌ش از من و سایر بچه‌ها کمی بیش‌تر بود و برخلاف ما درگیر زندگی و همسر و بچه‌های‌ش. از سوی دیگر به‌دلایلی مشکلات فراوانی ـ از جمله مشکل مالی شدیدی ـ در زندگی داشت که باعث می‌شد ما همیشه دل‌مان به حال او بسوزد. اما با گذشت مدتی از دوره‌ی هم‌کاری ما چیز عجیبی در مورد این آدم دست‌گیر من و هم‌کاران‌م شد: این‌که او عمدا سعی می‌کرد تا اطلاعات چندانی در مورد خودش در اختیار دیگران قرار ندهد. طبیعتا براساس اصول حفظ حریم شخصی این حق مسلم او بود؛ اما مشکل جایی بروز می‌کرد که او حتی در مسائل کاری هم سعی می‌کرد اطلاعاتی در اختیار دیگران قرار ندهد. مثلا فرض کنید جایی کار من و او با هم تلاقی داشت و او باید اطلاعاتی را در اختیار من می‌گذاشت؛ اما این کار را نمی‌کرد. بارها و بارها تلاش کردیم تا این روی‌کرد کاری ایشان را تغییر بدهیم؛ اما نشد.

از یک جایی به‌بعد بالاخره معلوم شد که ماجرا چیست: این هم‌کار محترم از نظر سطح دانش و توان تجزیه و تحلیل در سطح کاملا پایینی قرار داشت؛ اما غرور (و احتمالا توهم‌ش) به او اجازه‌ی اقرار به این ضعف را نمی‌داد. بنابراین او استراتژی دیگری را برای بالا کشیدن خودش در شرکتی که تقریبا تمام نیروی کارشناسی‌اش بچه‌های بیست و چند ساله‌ی تازه فارغ‌التحصیل از دانشگاه بودند انتخاب کرد: استراتژی ابهام! او تلاش کرد تا با ندادن اطلاعات در مورد خودش، توان تخصصی‌اش، تجارب قبلی‌اش و البته روش کارش مدیران و هم‌کاران را در مورد ماهیت واقعی خودش فریب دهد. یادم می‌آید که همه‌ی ما فکر می‌کردیم این آدم با سکوت‌ و مرموز بودن‌اش چقدر آدم متخصصی است که سرش به کار خودش است و همیشه هم در حال نوشتن و فکر کردن و تحلیل است!

این استراتژی البته تا مدت زمانی کار کرد و موفق بود. با توجه به این‌که سن‌ او از ما خیلی بیش‌تر بود، مدام تلاش می‌کردیم تا به این آدم نزدیک شویم و از دانش و تجربه‌اش (!) استفاده کنیم. اما اتفاقات عجیب و تلخی که بعد از آن رخ داد، خیلی چیزها را در مورد این هم‌کار فاش کرد و کار به‌جایی رسید که سرانجام از شرکت به‌شکل بدی اخراج شد.

من مدت‌ها به این فکر می‌کردم که او چه تحلیلی داشت که به این استراتژی توسعه‌ی شغلی منجر شد. به نتیجه‌ی خاصی هم نرسیده بودم تا این‌که با کسی دوست شدم که بسیار پیچیده به‌نظر می‌رسید. هر چه جلوتر می‌رفتم ابهام‌م در مورد راستی و درستی حرف‌های او در مورد خودش و زندگی‌اش و کارش بیش‌تر می‌شد. بعدها از منابع دیگر اطلاعاتی به‌دست من رسید که بسیاری از آن ابهامات را از بین برد. و همین‌جا بود که بالاخره فهمیدم که آن هم‌کار محترم چه تحلیلی داشت و چرا از استراتژی ابهام در روابط انسانی استفاده کرد.

یکی از مباحث اصلی در تحلیل سیستم‌ها مبحث پیچیدگی است. من خیلی قصد ندارم وارد جزئیات‌ش شوم؛ فقط اشاره می‌کنم که ابهام و نداشتن اطلاعات یکی از اصلی‌ترین عوامل پدیدآورنده‌ی پیچیدگی است. از آن طرف بشر در همیشه‌ی تاریخ‌ش (حتی در دنیای علم‌گرای امروز) برای چیزهای پیچیده و پرراز و رمز ـ به‌ویژه انسان‌هایی که اطلاعاتی در موردشان وجود ندارد ـ احترام بسیاری قائل است و همین، یکی از دلایل معروف شدن بسیاری از سلبریتی‌ها در دنیای امروز است! 

اما مشکل از جایی بروز می‌کند که ما به‌صورت ناخودآگاه، نبود اطلاعات در مورد فرد را به عمیق بودن او متصل می‌کنیم. یعنی فکر می‌کنیم چون این آدم انسان بسیار عمیقی است؛ ما نتوانسته‌ایم تمام ابعاد وجودی‌اش را درک کنیم و همین اطلاعات محدود در اختیار ما قرار گرفته است! البته این اشتباه ناخودآگاه توسط آدم‌هایی که هوش سوء استفاده از آن را برای پوشش نقاط ضعف‌شان داشته باشد، با محدود کردن هر چه بیش‌تر اطلاعات تقویت می‌شود و نتیجه‌اش می‌شود همین که آن هم‌کار محترم و این دوست عزیز من و خیلی افراد دیگر، از نظر من به انسان‌هایی عجیب و عمیق تبدیل می‌شوند. و خودتان می‌دانید که وقتی فردی را عمیق می‌دانیم، چقدر نوع نگاه و رفتارمان با آن فرد متفاوت می‌شود. چقدر به او اعتماد می‌کنیم و چقدر دوست داریم با او باشیم. اما وقتی پرده کنار می‌رود و ماهیت واقعی آن آدم بروز می‌کند، کاملا ویران می‌شویم …

به‌همین دلیل به‌نظرم لازم است در قضاوت در مورد آدم‌هایی که هر چه تلاش می‌کنیم اطلاعاتی از خودشان به ما نمی‌دهند، احتیاط بیش‌تری بکنیم. آدمی که اطلاعاتی در موردش وجود ندارد، لزوما آدم پیچیده و عمیقی نیست. کاش این نکته را در شناساندن خودمان به دیگران هم رعایت کنیم!

دوست داشتم!
۱۳