قانون یک چشم در برابر یک چشم، کل جهان را نابینا می‌کند …

مهاتما گاندی

“آیا حس مشابهی با آن فصل که توانستید سه جام قهرمانی کسب کنید دارید؟

نه. اولا به این خاطر که در صد سال اخیر این اتفاق تنها یک بار رخ داد و نمی توان پس از دو سال بخواهیم که این افتخار تکرار شود. به بازیکنان  هم گفته‌ام که صحبت‌های احمقانه‌ای که در مورد جام‌های سه گانه و این مسائل می‌شود را فراموش کنند. وقتی که در ذهن‌ات اهداف بلند بالایی داری، خیلی بد است. باید به اهداف قابل دسترس بیاندیشی!” (این‌جا)

باز هم پپ گواردیولای بزرگ. من شخصا فکر می‌کنم این گواردیولا می‌تواند برای خودش جک ولشی از آب در بیاید و چند سال دیگر، بنشیند به نوشتن کتاب و سخنرانی در مورد اصول مدیریت و ره‌بری و حسابی پول دربیاورد. حالا تا آن موقع ما هم از ایده‌های مدیریتی پپ استفاده می‌کنیم!

دو درس دیگر از این جملات گهربار استاد پپ:

1. پیروزی گذشته ربطی به پیروزی فردا (و حتا امروز) ندارد!
2. برای موفق شدن، هدف‌های در دسترس برای خودتان تعیین کنید (یعنی همان حرف A یا معیار Attainable مدل هدف‌گذاری SMART)

می‌دانیم که برای حل مسئله‌ی کارفرما در پروژه‌های مشاوره، حتما باید بفهمیم که کارفرما دقیقا مشکل‌اش چیست و از ما به‌عنوان مشاور چه می‌خواهد. اما فکر می‌کنم در ایران به‌ویژه با توجه به سهل و ممتنع دانستن مباحث تخصصی مدیریت از یک سو و وفور مدهای مدیریتی در کشور از سوی دیگر (مثلا مهندسی مجدد در چند سال پیش و سیستم‌های ارزیابی عملکرد مبتنی بر کارت امتیازی متوازن در سال‌های اخیر)، به‌تر است به‌عنوان مشاور به دنبال این هم باشیم که کارفرما چه مشکلاتی ندارد و چه چیزی را هم از ما نمی‌خواهد! این طوری بر روی چیزهایی که ضرورتی ندارند، زمان و پول‌مان را هدر نمی‌دهیم.

اگر کمی درگیر پروژه‌ها در سطح بالاتر از کارشناسی بوده باشید، حتما مثال‌هایی در این زمینه به ذهن‌تان خواهد رسید. با توجه به شرایط صنعت مشاوره در ایران، تصور می‌کنم توجه به این نکته، برای مدیران پروژه بسیار حیاتی باشد.

یکی دو هفته پیش بود که استیو جابز اعلام کرد برای مدت نامشخصی به مرخصی استعلاجی می‌رود. چه کسی است که نداند اپل یعنی استیو جابز و بدون او حتا تصور داشتن اپل جذاب و پیش‌روی امروز هم مشکل به نظر می‌رسد. بنابراین این نگرانی اساسی وجود دارد که اگر مرخصی جابز دایمی شود و او دیگر مدیرعامل اپل نباشد، چه اتفاقی روی خواهد داد؟ با هم نگاهی بیاندازیم به ۱۰ پیامد احتمالی خروج استیو جابز از اپل:

۱٫ سقوط قیمت سهام اپل: در وال استریت همه استیو جابز را به‌عنوان به‌ترین کسی که می‌تواند اپل را هدایت کند، قبول دارند. اما اگر جابز برود چه اتفاقی رخ می‌دهد؟ آیا بازار صبر می‌کند تا جانشین او نشان دهد که مردِ این کار هست یا نه؟ به هر حال ممکن است به مدیرعامل جدید این فرصت از جانب بازار سهام داده نشود!

۲٫ از دست دادن چشم‌انداز (Vision): چشم‌انداز اپل، داشتن نوآوری و کیفیت در کنار هم است؛ چشم‌اندازی که جابز آن را شکل داده و کم‌تر شرکتی در آمریکا می‌تواند به گرد آن برسد. جابز همیشه می‌داند که از اپل چه می‌خواهد و هیچ وقت تمرکزش را از دست نمی‌دهد. آیا مدیرعامل بعدی خواهد توانست این چشم‌انداز سودآور اپل را حفظ کند؟

۳٫ از دست دادن فرهنگ سازمانی: برای دست یابی به چشم‌انداز تعریف شده، باید فرهنگ سازمانی خاصی هم ایجاد شود؛ چیزی که جابز آن را هم در اپل به خوبی جا انداخته است:  نوآوری در طراحی با قیمت بالا! همیشه تغییر در مدیریت ارشد با وارد شدن گروهی از ارزش‌ها و هنجارهای فرهنگی جدید برای سازمان همراه است: آیا اپل فرهنگ متمایزش را از دست خواهد داد؟

۴٫ چالش در پیدا کردن مدیرعامل جدید: هدایت اپل به‌عنوان یکی از شناخته‌ شدن‌ترین و مورد احترام‌ترین شرکت‌های دنیا، کار ساده‌ای نیست. آیا اتفاقی که در بار اول خروج جابز از اپل رخ داد (یعنی سقوط آزاد اپل تا زمان بازگشت جابز) دوباره به وقوع خواهد پیوست؟ آیا هیأت مدیره می‌تواند فرد شایسته‌ای را برای پست مدیرعاملی بیابد؟

۵٫ یافتن ره‌بر آینده‌ی شرکت: جابز فقط مدیرعامل نیست؛ او ره‌بر و منبع الهام شرکت به‌ویژه در مباحث مربوط به طراحی و توسعه ی محصولات جدید محسوب می‌شود. استیو جابز بعدی اپل چه کسی خواهد بود؟ تیم کوک جانشین فعلی جابز یا کسی دیگر؟ آیا این فرد الان دارد در اپل کار می‌کند؟

۶٫ از دست رفتن سهم بازار مکینتاش: اگر چه جابز استراتژی اصلی‌اش را بر توسعه و فروش محصولات مبتنی بر iOS گذاشته، اما از حفظ و ارتقای جایگاه مکینتاش در بازار فروش رایانه‌های شخصی هم غافل نبوده و به خوبی این کار را هم انجام داده است. اگر مدیرعامل بعدی توانایی‌های جابز را نداشته باشد؛ ممکن است تمام زحمات جابز در این زمینه بر باد برود!

۷٫ گم کردن مسیر توسعه‌ی iPhone: این احتمالا بدترین نتیجه برای طرف‌داران اپل خواهد بود! جابز مفهوم آی‌فون را به‌عنوان تلفن هوش‌مند نسل جدید تعریف کرد و این‌که مسیر توسعه‌ی آینده‌ی آی‌فون چه خواهد بود و این محصول به چه چیزی نیاز دارد و به چیزی نه، داخل مغز او است! با رقابت شدیدی که این روزها در بازار تلفن‌های هوش‌مند به‌وجود آمده و رشد خزنده‌ و عجیب و غریب اندروید در این بازار، آیا آی‌فون می‌تواند در برابر رقبا دوام بیاورد؟ آیا مدیرعامل بعدی هم خواهد توانست آی‌فون را در جایگاه کنونی‌اش حفظ کند؟

۸٫ تغییرات مدیریتی شدید: همیشه تغییر مدیریت ارشد با تغییرات مدیریتی در سطوح پایین‌تر همراه خواهد بود. بعضی‌ها می‌روند و کسان دیگری می‌آیند. سؤال: آیا تیم مدیریتی جدید و این آدم‌های تازه وارد به اپل، می‌توانند این شرکت را به‌خوبی تیم مدیریتی اسیتو جابز اداره کنند؟

۹٫ پایان عصر پنهان‌کاری: یکی از عناصر اصلی موفقیت استیو جابز، پنهان‌کاری کامل اوست. معمولا سایر شرکت‌ها در دوره‌ی طراحی، از اعلام ویژگی‌های محصولات جدید خودشان به بازار به‌عنوان یک ابزار بازاریابی برای آماده کردن بازار جهت پذیرش محصول جدید استفاده می‌کنند. اما جابز با پنهان کردن چیزهای جدیدی که قرار است به بازار عرضه کند، توانسته است جذابیت عجیب و غریب محصولات جدید اپل را برای آدم‌ها ایجاد کند. در واقع، جابز آدم‌ها را تشنه نگه می‌دارد تا سرِ چشمه و در راه حتا یک کلمه هم در مورد میزان فاصله با چشمه و میزان گوارایی و خنکی آب چشمه حرف نمی‌زند! این موضوع هم البته جزو توانایی‌های خاص جابز است که ممکن است جانشین او، آن‌ را نداشته باشد!

۱۰٫ هیچ تغییری رخ ندهد! به هر حال این حالت هم ممکن است رخ بدهد! شاید جابز توانسته باشد الگوی مدیریت و ره‌بری خود را در اپل نهادینه کرده باشد. تیم مدیریتی کنونی هم که مدت‌ها با وی کار کرده‌اند. اگر این اتفاقات افتاده باشد؛ خوش به حال مدیرعامل آینده‌ی اپل!

این مطلب ترجمه‌ی آزادی است از این مقاله.

این ترم آخری در دانشگاه درس مدیریت ریسک داشتیم. یکی از مباحث درس، تئوری‌های ریسک بود که در این بخش ۱۲ تئوری مطرح شده در این زمینه (که اغلب‌شان هم صبغه‌ی فلسفی داشتند) بررسی شدند. یکی از این تئوری‌ها اما برای من به‌عنوان یک تحلیل‌گر سیستم جذاب بود: تئوری شکست سیستمی. طبق این تئوری، هیچ سیستمی کامل نیست و در نتیجه سیستم‌ها به صورت بالقوه در خطر شکست قرار دارند. و خوب این متصدیان سیستم‌ها هستند که باید ضمن آگاهی از زمینه‌های بالقوه‌ی شکست سیستم‌شان، ارزیابی دقیقی از میزان ریسک موجود داشته باشند. یک مثال جذاب ولی ناراحت‌کننده در این زمینه هم هم مطرح است: فاجعه‌ی انفجار شاتل چلنجر روی سکوی پرتاب در سال ۱۹۸۶٫ فاجعه‌ی چلنجر محصول دست کم گرفته شدن خوردگی موجود در اتصالات نگه‌دارنده‌ی سپرهای محافظ حرارتی شاتل چلنجر بود. مهندسان می‌دانستند که این اتصالات دچار خوردگی شده‌اند؛ اما خوب شاید این طوری فکر می‌کردند: “این دفعه را هم جواب می‌ده. وقتی برگشت درست‌اش می‌کنیم …” اما خوب متأسفانه حتا رفتنی هم در کار نبود! تأسف بیش‌تر تکرار این حادثه برای شاتل کلمبیا بود که در سال ۲۰۰۳ رخ داد. بنابراین سیستم به صورت ذاتی متضمن مقداری ریسک است و چگونگی محاسبه و کاهش این ریسک است که مهم است! خوب آیا راهی هست برای مقابله با این ریسک‌های بالقوه؟ شاید.

چند روز پیش داشتم ویژه‌نامه‌ی مجله‌ی فیلم برای روز ملی سینما (شهریور امسال) را می‌خواندم که بخشی از آن در مورد نظام استودیویی در روزهای ابتدایی هالیوود بود. یک جایی از مقاله این جملات جالب آمده: “آندره بازن [منتقد معروف فرانسوی و از پایه‌گذاران مجله‌ی مشهور کایه‌دو سینما] نظام استودیویی را به رودی آرام تشبیه کرد که همیشه جاری است. او این نظام را نه نتیجه‌ی خلاقیت این شخص یا آن فیلم‌ساز، بلکه حاصل «نبوغ سیستم» می‌دانست.” نبوغ سیستم؛ چقدر جذاب! خوب این “سیستم نابغه” چطور سامان یافته بود؟ نویسنده‌ی مقاله‌ی مجله‌ی فیلم آقای احسان خوش‌بخت این مسئله را مدیون ایجاد گروهی از ساختارها دانسته‌اند: مدیریتی دیکتاتورمآب اما خلاق (احتمالا چیزی شبیه همین استیو جابز محبوب این روزها) و نگاه به فیلم به‌عنوان یک محصول و تلاش برای استانداردسازی ساخت و ارایه‌ی آن. این دومی بحث مفصلی دارد؛ اما این ساختارها در نظام استودیویی به‌عنوان چارچوب‌های انجام کار تثبیت شده بودند:

• تقسیم کار شدید و کاملا تخصصی
• تعریف و تثبیت قوانین ژانر
• تقسیم‌بندی دقیق بازار از نظر ژانرها و جغرافیای آمریکا
• تقسیم‌بندی فیلم‌ها براساس دو معیار ژانر و هزینه‌های تولید و تدوین پورتفولیوی سالانه براساس این دو معیار در کنار توجه به وضعیت تقاضای بازار و البته بودجه‌ی در دسترس!
• متنوع‌سازی پورتفولیوی محصولات در عین تمرکز بر مزیت رقابتی (یعنی هر استودیو هر ساله تعداد مشخصی فیلم درام و ملودرام و ترسناک و جنگی و … می‌ساخت؛ اما در عین حال هر استودیو در یک یا دو ژانر تخصص ویژه داشت. مثلا تخصص مترو گلدوین میر فیلم‌های موزیکال بود.)
• تیم‌های ثابت فیلم‌سازی (یعنی از کارگردان تا آبدارچی ثابت!)
• بهره‌گیری از مصالح و مواد ثابت (از جمله دکورها، لباس‌ها و …)
• برنامه‌ریزی و کنترل پروژه‌ی دقیق (حالا نه به مفهوم علمی امروزی)
• داشتن یک طراح هنری برای طراحی دقیق فیلم قبل از آغاز تولید (بسیار جالب‌ این‌که قبل از ساخت فیلم دکوپاژ یعنی ساختار اجزای صحنه و نسبت آن‌ها با دوربین هم مشخص می‌شد!) تا هزینه‌های کار تا حد امکان کنترل شوند!
• پرورش ستاره‌ها و عقد قراردادهای طولانی مدت با آن‌ها (مدیریت استعدادهای این روزها!)
• متمرکز شدن در هالیوود برای کاهش هزینه‌ها و ایجاد برند منطقه‌ای (سیلیکون‌ولی بوده برای خودش هالیوود آن زمان)
• و …

تردیدی نیست که این سیستم هم بارها و بارها شکست را تجربه کرد؛ اما نبوغ سیستم که بر این اصل اساسی متکی بود که «هر چیزی تا زمانی که می‌شود ازش پول درآورد ارزشمند است» (کاری با اخلاقی بودن یا نبودن‌اش ندارم؛ اما اگر دقت کنید به خوبی اساس مدل ماتریس BCG را در این گزاره می‌بینید!) باعث موفقیت‌های هر روز بیش‌تر از دیروز شد. نشانه‌اش ادامه یافتن همین ساختار تا امروز در هالیوود است. در واقع می‌خواهم بگویم: اگر در سطح بهینه‌ای یک سیستم را ساختاربندی و استاندارد بکنید، خطاها و زمینه‌های شکست تا حدود زیادی مجال بروز نخواهند یافت (مگر در شرایط خاص که اشتباهات انسانی یا تغییرات محیطی یا رخ‌دادهای پیش‌بینی نشده باعث پدید آمدن شکست شوند!)

شاید مثال جالب دیگری در زمینه‌ی مقایسه‌ی شکست سیستم با نبوغ سیستم، غرق شدن کشتی تایتانیک به دلیل اشتباه سیستمی در طراحی و ساخت‌اش در برابر فیلم معروف جیمز کامرون باشد که تا همین پارسال و قبل از آواتار پرفروش‌ترین فیلم تاریخ سینما بود!

حالا احتمالا مهم‌ترین سؤال پیدا کردن سطح بهینه‌ی ساختارسازی و استاندارد کردن است. چیزی که حدس می‌زنم برای‌اش راه‌حل سیستمی وجود نداشته باشد و تنها به تجربه تکیه داشته باشد.

افشین قطبی قبل از بازی با کره‌ی جنوبی یکی از دلایل خوش‌بینی خودش را به پیروزی ایران، داشتن به‌ترین درازه‌بان آسیا دانسته بود. اما در محاسبات‌اش احتمالا این را در نظر نگرفته بود که به‌ترین هم حتما در طول یک بازی اشتباه می‌کند و وای از این‌که این اشتباه، در بدترین زمان ممکن اتفاق بیفتد و حریف هم از آن بتواند استفاده کند! من دو نتیجه از این ماجرا می‌گیرم:

• در محاسبات‌تان برای رقابت با دیگران، ریسک اشتباه به‌ترین اعضای سازمان (یا تیم) را در نظر بگیرید.
• با در نظر گرفتن این ریسک، تلاش کنید تا حد امکان یا از اتکا به ویژگی‌های فردی آن ستاره بکاهید یا سیستم جای‌گزینی برای جبران اشتباه ستاره‌ها طراحی کنید.

شاید بیمه‌ی فعالیت‌های مهندسی در پروژه‌های طراحی و ساخت، مثال خوبی برای این موضوع باشد.

نویسنده: پیتر برگمان / مترجم: علی نعمتی شهاب

هفته‌ پیش من به جلسه‌ای رفتم که برای پاس‌داشت و تقدیر از دیدگاه‌های دکتر آلن روزنفیلد تشکیل شده بود؛ کسی که برای ۲۲ سال رئیس مدرسه‌ی سلامت عمومی میل‌من کلمبیا بوده است. آلن در حوزه‌ی سلامت عمومی به‌ویژه در حوزه‌های بهداشت و حقوق زنان یک غول به حساب می‌آید.

فهرست بلند بالایی از سخنرانان وجود داشت و من پس از مدتی تمرکزم را از دست دادم. پس از مدتی جری هوسن کوادیا پروفسور دانشگاه کوازولو ناتال از آفریقای جنوبی پس تریبون قرار گرفت.

او نگاهی به حاضران در مجلس انداحت و بدون هیچ هیاهویی سخنرانی‌اش را شروع کرد: “اغلب چیزهایی که من امروز می‌خواستم بگویم، گفته شد. “سپس بدون خواندن متنی که آماده کرده بود، زمان کوتاهی درباره‌ی یک ویژگی عجیب آلن سخن گفت:‌ “دیدن در تاریکی!” دیدن بی‌عدالتی‌هایی که دیگران نمی‌بینند و سپس اقدام کردن.

در میان همه‌ی سخنرانی‌های آن شب بدون هیچ تردیدی سخنرانی ساده و دل‌نشین او بیش از همه مرا تحت تأثیر قرار داد.

جری آن‌چه را که آلن زیسته بود برای ما مدل کرد: دیدن در تاریکی! آن روز عصر دیگر نیازی به سخنرانی فصیح و غرّای دیگری در مورد وضعیت سلامت عمومی نبود. جری همه‌ی آن چیزی را که آماده کرده بود، برای پرداختن به آن چیزی که در آن لحظه بهتر می‌دانست به کناری نهاد. توانایی او برای تشخیص موقعیت، توقف و سپس تغییر مسیر واقعا ستودنی بود. این نشان‌دهنده‌ی انعطاف‌پذیری، حضور ذهن و تمرکز او است. اما این‌جا نکته‌ای عمیق‌تر هم وجود دارد. جری نشان داد که به خودش اعتماد دارد.

پیش‌تر درباره‌ی این‌که چقدر روی سخنرانی TEDx خودم در مورد یادگیری کار و فکر کردم و خودم را برای آن آماده کردم، نوشته‌ام. هر وقت ویرایش جدیدی از سخنرانی‌ام آماده می‌شد آن را برای گروهی از دوستان معتمد می‌فرستادم ـ کسانی که آدم‌هایی هوش‌مند، بخشنده و بافراست بودند ـ و از آن‌ها می‌خواستم که نظرشان را در مورد سخنرانی من بدهند. آیا به‌اندازه‌ی کافی جذاب است؟ آیا به‌اندازه‌ی کافی روشن است؟ آیا به‌اندازه‌ی کافی خلاقانه است؟ آیا به‌اندازه‌ی کافی بامزه است؟

هر بار که آن‌ها نظرات ارزشمند و هو‌ش‌مندانه‌شان را به من می‌گفتند، من کمی احساس خسران می‌کردم و کمی اعتمادم به پیامی که می‌خواستم بدهم، ایده‌های خودم و از همه بدتر خودم کم‌تر می‌شد. این بدان معنا نیست که شنیدن انتقاد برای من سخت است. اتفاقا برعکس من زود به آن‌ها عمل می‌کردم. من زیاده از حد آن‌ها را می‌پذیرفتم. من بیش از اندازه حساس بودم تا تغییراتی را به وجود آورم که موجب به دست آوردن بالاترین سطح واکنش مثبت شود.

دیوید واگونر در شعر “قهرمانی با یک چهره” این چنین می‌سراید:

“هر آن چیزی را که از من خواسته شده بود، برگزیدم

آن‌ها به آرامی به من تلقین کردند که چه کسی هستم

صبر کردم، و از آن چیزی که باید یاد می‌گرفتم شگفت‌زده شدم

اوه امروز دو برابر زمان تولدم نابینا هستم.”

بسیار از ما زمان زیادی از زندگی‌مان را به گوش کردن به پدران و مادران، معلمان، مدیران و ره‌بران‌مان می‌گذرانیم و آن چیزی را که به ما می‌گویند انتخاب می‌کنیم، همان کسی می‌شویم که به ما تلقین می‌کنند، خودمان را براساس بازخورهای دیگران اصلاح می‌کنیم و منتظر تأیید دیگران ـ که نشانه‌ی شناخته شدن‌مان است ـ می‌مانیم.

دلیل خوبی برای یادگیری از خرد دیگران وجود دارد. اما این‌جا هزینه‌هایی هم هست: همان‌طور که ما خودمان را مطابق آرزوها، اولویت‌ها و انتظارات دیگران شکل می‌دهیم، دچار ریسک از دست رفتن خودمان می‌شویم. ما ممکن است بدون راه‌نمایی‌های آن‌ها منجمد شویم، اما خوب در طرف مقابل، ممکن هم هست نتوانیم خودمان دست به انتخاب بزنیم و به بینش خودمان شک کنیم. اوه این‌جا است که دو برابر زمان تولد، کور می‌شویم!

درمان ساده‌ای برای حس نااطمینانی از خودمان بودن وجود دارد: از پرسیدن دست بکشید. به جای آن زمانی را به سکوت برای تصمیم‌گیری در مورد آن‌چه می‌اندیشید بگذرانید. به این شکل است که ما بخشی از وجود خودمان را می‌بخشیم. این‌گونه است که قدرت‌مند، زیرک، خلاق و بابینش می‌شویم. به این ترتیب است که دیدمان را دوباره به دست می‌آوریم.

بعد از منحرف شدن با بازخورهایی که گرفته بودم، بعد از این‌که النور گفت زیادی سخت کار کرده‌ام، بعد از این‌که برای ۵ بار مرور دیگر سخنرانی‌ام زمان کم آوردم؛ بالاخره همان کاری را کردم که جری انجام داد. متن سخنرانی را به کناری انداختم و انتخاب‌های شخصی‌ام را در مورد چیزهایی که می‌خواستم با دیگران به‌اشتراک بگذارم، مشخص کردم.

چگونه به آن انتخاب‌ها رسیدم؟ من به هزاران کلمه‌ای که نوشته بودم، تگاه کردم تا چیزی را پیدا کنم که احساس می‌کردم نگاه یکتای من را به موضوع یادگیری به خوبی بازتاب می‌دهد. امروز این کار برای من بدیهی است؛ اما مسئله‌ی اصلی این است که چگونه من انتظار داشتم دیدگاه یکتای خودم را با پرسیدن از دیگران بیابم؟ به جای‌ این کار من در تاریکی به دنبال چیزهایی که دیگران از آن‌ها چشم‌پوشی کرده بودند، گشتم.

این‌گونه اعتماد کردن به خود تنها در مورد نوشتن متن سخنرانی کاربرد ندارد. این روش در مورد سخن گفتن در جلسات، انتخاب پروژه‌هایی که می‌خواهید انجام‌شان بدهید، دفاع از بودجه‌ی واحدتان و داشتن شجاعت انجامکارهایی که شما را به جلو می‌برد، هم هست. آیا می‌توانید به خودتان این‌قدر اطمینان کنید که انگیزه‌های شخصی‌تان را دنبال کنید؟

به محض این‌که تصمیم گرفتم پرسیدن از دیگران را در مورد این‌که درباره‌ی تفکرات من چطور فکر می‌کنند، متوقف کنم؛ من چیز جذاب دیگری را کشف کردم: من وقتی به دیگران وابسته‌ نیستم، سخت‌تر کار می‌کنم. من مشکلاتی را حل می‌کنم که ممکن بود حل آن‌ها را برعهده‌ی دیگران قرار بدهم. من سخت‌کوشانه‌تر کار می‌کنم تا مطمئن شوم دیدگاه من به موضوع، از منطق درونی و یکپارچگی لازم برخوردار است.

قبلا وقتی مقاله‌ام را برای اظهارنظر دیگران می فرستادم، با وجود این‌که می‌‌دانستم که بخش‌هایی از آن هنوز کار دارد، تنبلی می‌کردم. و وقتی تنبلی من با بخشندگی دیگران همراه می‌شد اثر جانبی‌اش کاهش ایمان من به توانایی‌های خودم برای کار کردن روی کاری که به آن چسبیده بودم، می‌شد!

پیشنهاد من نادیده گرفتن بازخورها نیست. خوب است بدانیم دیگران در مورد کار ما چگونه فکر می‌کنند. بعد از تمام کردن بازنویسی سخنرانی‌ام آن را به‌عنوان تمرین برای چند گروه متفاوت از شنوندگان اجرا کردم.

اما این بار من از آن‌ها نخواستم پیام مرا بسنجند. من از آن‌ها خواستم تا چیزی که تحویل‌شان دادم را بسنجند. آیا آن‌ها از سخنرانی من چیزی به دست آورده بودند؟ آیا من پیام‌ام را به شکلی بیان کردم که اشتیاق‌ام را به آن نیز به شنونده منتقل کند؟

و وقتی سرانجام سخنرانی‌ام را در فیلنت میامی ارایه دادم، سخنان‌ام روشن، متمرکز و معتبر احساس شد.

حالا احساس می‌کنم خودم هستم.

منبع

هفته‌ی کم‌لینکی داشتیم! پیش از شروع سه نکته:

1. لینک‌هایی که به نظرم باید حتما و تحت هر شرایطی خوانده بشوند را با رنگ قرمز از سایر لینک‌ها متمایز می‌کنم.
2. برای دیدن لینک‌های کلیه‌ی قسمت‌های قبل، می‌توانید به این‌جا مراجعه بفرمایید.
3. این مجموعه پست‌ها در حکم یک دفترچه‌ی یادداشت مطالب مهم برای من هستند. اگر لینک اخبار را هم می‌گذارم، برای این است که به نظرم برخی اخبار حداقل تیترشان باید توسط کسانی که در حوزه مشاور‌ه‌ی مدیریت و آی‌تی فعال هستند، دیده شوند. بنابراین اگر تعداد لینک‌ها زیاد هستند، اولا ببخشید و ثانیا این‌که حداقل به تیترها نگاهی بیاندازید؛ ضرر نمی‌کنید!

با این توضیحات لینکهای هفته را مرور می‌کنیم:

مدیریت:

آشنایی با شرکت مجهول برای استخدام (چرا شرکت‌ها آگهی استخدام مجهول الهویه می‌دهند؟ حتما به کامنت آقای واحد پای این پست توجه کنید!)، سن کارآفرینی و آن سه کلمه حیاتی برای موفقیت (امیر مهرانی)

منشور پروژه – قسمت دو و راهنمایی برای جمع آوری نیازمندی های پروژه (مهدی عرب عامری)

گرفتن مدرک PMP، از سیر تا پیاز (عالی!!! هر چقدر هم تعریف کنم کمه! حتما بخونید.؛ از نادر خرمی‌راد)

مصاحبه با امیر مهرانی درباره‌ی پرسنال برندینگ و ۲۶ راه که من را مجددا به بلاگ خود بکشانید (مایا؛ وبلاگ کسب و کار اینترنتی)

کیفیت یک فرهنگ است (مجید آواژ؛ وبلاگ بهساد)

احتکار تجربه!!! (وبلاگ همینا درباره‌ی دردسرهای آغاز یک استارت ـ آپ در ایران!)

از اعتماد به نفس ژاپنی تا تلاطم سیاسی عربی (آیدین کسایی)

لذت مهندس نرم افزار بودن (علی واحد؛ وبلاگ رادمان)

نظرسنجی را جدی بگیریم (افشین دبیری در مورد لزوم نظرسنجی‌های مرتب از کارکنان در پی فاجعه‌ی فوت ۴ کارگر در ایران خودرو)

شرکتی که راه خود را از کشورش جدا کرد (درباره‌ی استراتژی‌های بازاریابی شرکت ایسر)

موفقیت از راه (درباره‌ی استراتژی‌های بازاریابی شرکت آب معدنی اویان؛ پرفروش‌ترین آب معدنی اروپا)

دانلود چند کتاب در زمینه‌ی استراتژی

فناوری اطلاعات:

انواع سرویس‌های Cloud Computing و قیمت تبلت‌های اندرویدی مهم تر از اندروید ۳٫۰ Honeycomb است ! (مهرداد نایب)

در همایش اندروید چه گذشت؟! و گوگل موزه‌ها را به خانه‌هایتان آورد! (دکتر علی رضا مجیدی؛ یک پزشک)

تفاوت اسم رمز خوب و بد

فروش کتاب‌های الکترونیکی بیش از کتاب‌های کاغذی (در فروش سالانه‌ی آمازون فروش کتاب‌های کیندل، دستگاه کتاب‌خوان آمازون از فروش کتاب‌های کاغذی بیش‌تر شده‌اند!)

جدول پرفروش ترین سیستم عاملهای موبایل/ “آندروئید” پرفروش ترین شد (رشد فروش اندروید در سال ۲۰۱۰ نسبت به سال ۲۰۰۹ شگفت‌انگیز است: ۶۰۰ درصد!!!)

کدام کشورها پرسرعت‌ترین و کندترین اینترنت رادارند/ جایگاه ایران درآسیا

پیش‌بینی درآمد یک میلیارد دلاری برای نرم افزارهای موبایلی

فروش یک و نیم میلیارد گوشی در سال گذشته

پیش‌بینی درآمد ۱۳۶ میلیارد دلاری پیامک در سال ۲۰۱۵

جدول بازار جهانی رایانه در سال ۲۰۱۰/ معرفی پرمتقاضی ترین رایانه ها

درآمدهای مایکروسافت رکورد زد (به لطف کینکت …)

جایگاه ایران در حوزه مدیریت امنیت اطلاعات

کیوویکی؛ رقیبی برای ویکی‌پدیا و گوگل

اقتصاد:

زنان در ایران فقط ۱۳درصد فرصت های شغلی را در اختیار دارند (فاجعه …)

شکاف جنسیتی در میان نسل خلاق آمریکا/ مخترعانی که در گاراژ کار می‌کنند! (چند درصد آدم‌ها به تفکیک زن و مرد خودشان را خلاق می‌دانند!؟ و این آدم‌ها به خلاقیت در چه‌ حوزه‌هایی علاقه‌مندند؟ بسیار بسیار خواندنی و جالب!)

انسان‌ها چطور تصمیم‌ می‌گیرند؟ انگیزه‌ها مهمند

جامعه‌شناسی، روان‌شناسی و کار حرفه‌ای:

قدرت غیب‌‌گویی در به‌ترین صورت آن قلمروی پیام‌بران است؛ اما در دوره و زمانه‌ی ما پیام‌بران سخت کم شده‌اند …

مارتینی؛ کاردینال میلان

(برگرفته از کتاب: ایمان یا بی‌ایمانی: مکاتبات امبرتو اکو و کاردینال مارتینی؛ ترجمه‌ی علی اصغر بهرامی؛ نشر نی)