یک موضوع مهم در شناخت مشتریان خدمات مشاوره‌ی مدیریت نیازهایی است که باعث می‌شوند تا آن‌ها برای خرید این خدمات اقدام کنند. در بخش‌های قبلی این گزارش به بخشی از این نیازها اشاره شد. در این بخش تلاش می‌شود تا با یک نگاه سیستماتیک این موضوع مورد بررسی دقیق‌تر قرار بگیرد.

در عمل با وجود نیازهای بسیار گسترده‌ای که مشتریان براساس آن‌ها به مشاوران مراجعه می‌کنند، معمولا واژه‌ها و عبارت‌های مشابهی در مذاکرات میان این دو گروه شنیده می‌شود. با توجه به تعریف مشاوره‌ی مدیریت و محدوده‌ی آن که در فصل قبل تشریح شد، اگر از سازمان‌های سراسر دنیا هم خواسته شود تا حوزه‌های اصلی کمک گرفتن از مشاوران را مشخص کنند، منطقی است که این سازمان‌ها به نکات مشابهی اشاره کنند.

بدین ترتیب می‌توان در یک نگاه کلی پروژه‌های مشاوره‌ی مدیریت را به سه دسته‌ی کلی تقسیم کرد:

• پروژه‌های تخصصی: همان‌طور که در پست قبلی تشریح شد، رابطه‌ی مبتنی بر انتقال دانش تخصصی یکی از مهم‌ترین روابط میان مشتریان و مشاوران مدیریت است. در حقیقت دستیابی به دانش تخصصی مشاوران، در صدر فهرست نیازهای مشتریان مشاوره‌ی مدیریت قرار دارد؛ به‌ویژه در دنیای امروز که برخلاف دوره‌ی ابتدایی دهه‌ی ۱۹۹۰، الگوی یک مشاور عام برای همه‌ی حوزه‌های تخصصی به‌فراموشی سپرده شده است. مشتری با نیاز به حل یک مسئله در یک حوزه‌ی خاص، مشاور متخصص همان حوزه را جذب می‌کند. معمولا این پروژه‌ها خیلی بزرگ نیستند و در آن‌ها مشاوران زیادی هم درگیر پروژه نمی‌شوند. تمرکز روی پروژه‌های تخصصی ایده‌‌ی خوبی برای گسترش و رشد بنگاه‌های کوچک و تازه‌وارد صنعت مشاوره‌ی مدیریت است.
• راه‌حل‌های یکپارچه: موقعیت‌هایی هم وجود دارد که در آن‌ها داشتن دانش تخصصی برای حل مسئله کافی نیست؛ از جمله زمان‌هایی که سازمان به‌دنبال ایجاد یک تغییر بزرگ ـ مثل ادغام و تملیک یا به‌کارگیری فناوری نوین در سازمان ـ است. در این حالت به‌کارگیری یک گروه گسترده از مشاوران با تخصص‌های مختلف از بنگاه‌های گوناگون مشاوره ارزش افزوده‌ی زیادی به‌دنبال ندارد و مشکلات بسیاری هم ایجاد می‌کند. اولا این کار تعداد مشاوران مورد نیاز را به‌شدت افزایش می‌دهد؛ ثانیا در این حالت باید تعداد افراد درگیر در فرایند کنترل پروژه و هم‌چنین افراد هماهنگ‌‌کننده‌ی (Coordinator) پروژه را نیز افزایش داد و در عین حال هماهنگی میان مشاوران با تخصص‌های متفاوت هم هم‌چنان بسیار مشکل است. این وضعیت به افزایش شدید هزینه‌های انجام پروژه و کاهش اثربخشی فعالیت‌ها می‌انجامد. از طرف دیگر ایجاد اعتماد میان مشاوران نسبت به کار یکدیگر هم مسئله‌ی مهم دیگری است. برخی از مشاوران واگذاری بخشی از کار را به‌ دیگران نمی‌پذیرند. در چنین حالتی استفاده از مشاوران دارای تخصص‌های مختلف در مورد موضوع پروژه مفید است. بدین ترتیب هر چند سطح تخصص مشاوران درگیر در پروژه کاهش می‌یابد؛ اما یکپارچگی و هماهنگی میان راه‌حل‌های مختلف ارایه شده توسط مشاوران حوزه‌های مختلف تخصصی در سطح مناسبی حفظ می‌شود.
• مشاوره‌ی استراتژیک: بین مشاوره‌ی تخصصی و ارایه‌ی راه‌حل‌های یکپارچه، محدوده‌ای وجود دارد که در آن مشاوران به مشتریان کمک می‌کنند تا به دیدگاه‌های جدیدی در مورد کسب و کار خود دست یابند و راه‌هایی نو را برای پاسخ‌‌گویی به تهدیدها و فرصت‌های موجود در بازار بیابند. در این‌جا اهمیت و حجم کار مشاوره در قیاس با فعالیت‌های عملیاتی و اجرایی بیش‌تر است.

پس از موفقیت در فرایند انتخاب مشاور و پیش از شروع پروژه، لازم است از نظر حقوقی بین طرفین قرارداد اجرای پروژه منعقد شود. این قرارداد، مبنایی را برای همکاری بین طرفین قرارداد فراهم می‌آورد و نیازها، انتظارات و منافع طرفین قرارداد و روش‌های احتمالی تغییر یا اصلاح آن‌ها در طول زمان قرارداد را ارائه می‌کند.

قرارداد مشاوره یک سند رسمی است و در نتیجه باید با قوانین و مقررات جاری کشور کشور هماهنگی کامل داشته باشد. به‌همین دلیل توصیه می‌شود قراردادهای مشاوره پیش از رسمیت بخشی و امضا توسط طرفین، توسط مشاوران حقوقی مجرب طرفین که ترجیحا دارای تخصص در زمینه‌ی قراردادهای مشاوره باشند، بازبینی، اصلاح و تأیید ‌شود.

قرارداد مشاوره علاوه بر کاربرد حقوقی، به‌عنوان مرجعی برای ایجاد ادراک مشترک از موضوع و محدوده‌ی پروژه میان مشاور و مشتری به‌کار می‌رود. در قرارداد پروژه حداقل فعالیت‌های مورد نیاز برای اجرای پروژه همراه با محصولات و نتایج کلیدی پروژه و زمان‌بندی انجام فعالیت‌ها مشخص می‌شوند. بنابراین توجه به تدقیق کامل انتظارات و تعهدات فنی و غیرفنی طرفین در قرارداد برای تسهیل روند اجرای پروژه بسیار کلیدی است.

یک قرارداد مشاوره شامل بخش‌های زیر است:

• طرفین قرارداد (مشتری و مشاور)؛
• محدوده‌ی پروژه (اهداف، شرح کلی و فعالیت‌های لازم‌الاجرا)؛
• زمان شروع و خاتمه؛
• خروجی‌ها و دستاوردهای پروژه (گزارش‌ها، مستندات، طرح‌ها، نمودارها و …) که باید توسط مشاور به مشتری تحویل داده شوند؛
• آورده‌های هر یک از طرفین پروژه؛
• مسئولیت‌های هر یک از طرفین پروژه؛
• شرایط هر یک از طرفین پروژه؛
• هزینه‌های پروژه؛
• شرایط و رویه‌ی پرداخت صورت‌حساب‌ها؛
• مسئولیت‌‌های حرفه‌‌ای طرفین (محرمانگی، تعارض منافع و …)؛
• شرایط کپی‌رایت؛
• شرایط استفاده از پیمانکاران دست دوم؛
• شرایط و روش بازنگری یا تغییر قرارداد؛
• شرایط فسخ / خاتمه‌ی قرارداد از سوی هر یک از طرفین؛
• روش حل اختلافات؛
• امضای طرفین و تاریخ.

قراردادهای مشاوره دارای سه شکل کلی هستند:

الف ـ توافق شفاهی

این شکل از قرارداد در حالتی که شرایط زیر وجود داشته باشند، مناسب است:

• مشتری و مشاور از نظر تجربه‌ی حرفه‌ای بالغ باشند؛
• مشتری و مشاور یکدیگر را به‌صورت کامل بشناسند و به همدیگر اعتماد کامل داشته باشند؛
• مشتری و مشاور با شرایط کسب و کار یکدیگر آشنایی کامل داشته باشند؛
• پروژه‌ی مورد نظر کوتاه‌مدت یا بسیار ساده باشد.

ب ـ توافق‌نامه

توافق‌نامه یک شکل بسیار معمول قراردادهای مشاوره است. در بسیاری کشورها، توافق‌نامه یک ابزار حقوقی مناسب با جزئیات متناسب با شرایط قراردادهای مشاوره است. توافق‌نامه یک سند رسمی است که مشتری برای مشاور ارسال می‌کند. این نامه شامل اعلام پذیرفته شدن پروپوزال مشاور (با تغییر / بدون تغییر) و تعیین نقاط زمانی شروع و پایان پروژه است. هر گونه تغییری در پروپوزال مشاور در این نامه به‌صورت دقیق و روشن تشریح می‌شود. این سند توسط مشاور هم به‌عنوان تعهد وی به پذیرش شرایط انجام پروژه امضا می‌شود و سپس یک نسخه از این سند در اختیار هر یک از طرفین قرار می‌گیرد.

ج ـ قرارداد مکتوب

قرارداد مکتوب مشاوره یک سند کاملا رسمی است که عموما توسط یک مرجع حقوقی تهیه می‌شود. قرارداد مکتوب عموما وقتی استفاده می‌شود که مشتری بخشی از یک سیستم بروکراتیک (مثلا دولت یا بنگاه‌های چندملیتی) باشد و یا یکی از شرایط زیر وجود داشته باشد:

• پروژه‌ی مورد نظر پروژه‌ی بسیار بزرگ یا پیچیده باشد؛
• هزینه‌ی انجام پروژه بسیار زیاد باشد؛
• شرایط مالی یا غیرمالی طرفین بسیار گسترده باشند.

بدون توجه به نوع قرارداد مورد استفاده، قرارداد مشاوره باید شرایط انجام پروژه و هم‌چنین شرایط فسخ یا اصلاح قرارداد را در بر داشته باشد.

بخش مالی قرارداد

یکی از مهم‌ترین بخش‌های قراردادهای مشاوره، بخش مالی است که عموما حساسیت‌های زیادی را در طرفین قرارداد مشاوره برمی‌انگیزد. در این بخش حق‌الزحمه ی مشاور برای انجام پروژه‌ مشاوره و روش پرداخت آن به‌صورت دقیق تعیین می‌شود. بخش مالی قرارداد شامل زیربخش‌های زیر است:

• هزینه‌ی کلی انجام پروژه؛
• تعهدات و شرایط مالی خاص طرفین قرارداد (از جمله شامل: مبلغ و روش ارائه‌ی ضمانت‌نامه‌‌ی حسن انجام کار توسط مشاور)؛
• روش پرداخت (مبلغ پیش‌پرداخت، مبلغ پرداختی پس از پایان هر فاز از پروژه، مبلغ حسن انجام کار مشاور.)
• روش محاسبه و دریافت جرایم تأخیر از سوی طرفین؛
• شیوه‌ و مسئولیت پرداخت کسورات قانونی (شامل: بیمه، مالیات و مالیات ارزش افزوده) مرتبط با موضوع قرارداد.

چه کارفرما هستید و چه مشاور مدیریت، آگاهی از ساختار قرارداد و اصول عقد قراردادهای مشاوره‌ی مدیریت می‌تواند برای شما مفید باشد.

پ.ن. این متن براساس تحقیقات و تجارب یک مشاور مدیریت به‌نگارش درآمده و هیچ‌گونه ادعایی از زاویه‌ی دید حقوقی در مورد موضوع قراردادهای مشاوره‌ی مدیریت ندارد.

صنعت مشاوره نیز مانند همه‌ی صنایع دیگر شامل مجموعه‌ای از بنگاه‌ها است که تلاش می‌کنند تا در رقابت با یکدیگر، سهم بیش‌تری از بازار و پروژ‌ه‌های موجود در آن را به‌دست بیاورند. علاوه بر بنگاه‌های موجود به‌دلیل جذابیت‌های ذاتی صنعت مشاوره هر ساله بنگاه‌های بسیار دیگری نیز وارد این صنعت می‌شوند. اما با وجود این رقابت شدید، بخش اعظمی از بازار صنعت مشاوره در اختیار چند بنگاه‌ محدود قرار می‌گیرد و بسیاری از بنگاه‌های تازه‌وارد نیز عملا با شکست در رقابت با بازی‌گران برتر بازار، مجبور به ترک صحنه می‌شوند. چه چیزی باعث برتری بنگاه‌های برتر در برابر دیگران می‌شود؟ چرا برخی از بنگاه‌‌های مشاور تا این حد موفق‌اند؟ چه چیزی باعث برنده شدن آن‌ها در رقابت با دیگران می‌شود؟

پیش از پاسخ‌گویی به این پرسش‌ها باید توجه شود که صنعت مشاوره، یک کسب و کار پروژه ـ محور است. بنابراین عوامل موفقیت بنگاه‌های مشاور نیز با اجرای موفق پروژه‌ها دارای ارتباطی نزدیک هستند. با توجه به این نکته‌ی کلیدی در این پست ۵ عامل کلیدی موفقیت بنگاه‌های مشاور در صنعت مشاوره بررسی می‌شوند و در پست هفته‌ی آینده هم ۵ عامل دیگر بررسی می‌شوند.

تدارکات پروژه

آغاز مناسب پروژه از همان ابتدا برای موفقیت در اجرای پروژه‌ها مهم است. شکست در جذب نیروی انسانی مناسب برای اجرای پروژه‌، وادار کردن مشتری به انجام تعهدات خود و درست جا انداختن پروژه در سازمان کارفرما شکست در اجرای پروژه را کلید می‌زند. مشاوران موفق می‌دانند که موفقیت در بلندمدت وابستگی تامی به درست برداشتن گام‌های ابتدایی دارد.

تیم‌سازی و کار تیمی

درک پویایی‌های تیمی ـ شامل شکل‌دهی و توسعه‌ی تیم‌ها و این‌که چگونه می‌توان به‌سرعت آن‌ها را به بالاترین سطح عملکرد رساند ـ یکی از نشانه‌های یک مشاور مدیریت موفق است. داشتن یک مدیر پروژه‌ی خوب ـ کسی که مسئول ایجاد احترام و درک متقابل میان مشاور و کارفرما است ـ برای موفقیت یک پروژه حیاتی است. شفافیت در مورد نقش و وظایف هر یک از دو طرف می‌تواند باعث شود تا طرفین پروژه درکی یکسان نسبت به وضعیت پروژه پیدا کنند.

روابط بین‌فردی

ایجاد مداوم روابط جدید با کسانی که درون بنگاه مشاور نیستند (مشتریان کنونی و بالقوه، همکاران، اساتید دانشگاه و پژوهش‌‌گران و …)، یکی از کلیدی‌ترین عوامل موفقیت یک بنگاه مشاوره است. مشاوران خوب روابط نزدیک را در همان گام‌های ابتدایی ایجاد می‌کنند، باعث جلب احترام طرف مقابل می‌شوند، همیشه به‌دنبال متقاعد کردن دیگران هستند و اعتماد ایجاد می‌کنند.

توانایی‌ کشف و حل مسائل

هر پروژه‌ی مشاوره در واقع تلاشی است برای حل یک مسئله‌ی مدیریتی یا سازمانی مشتری. بنابراین مشاورانی موفق هستند که بتوانند مسائل کارفرما را به‌درستی تشخیص دهند و پس از تحلیل و ریشه‌یابی دقیق مسائل کشف شده، راه‌حل‌های مناسب، کاربردی و اثربخشی را متناسب با شرایط سازمان مشتری برای حل آن‌ها پیشنهاد دهند. مهارت کشف و حل مسئله براساس ویژگی‌های خاص هر مشتری، یکی از مزیت‌های رقابتی مشاوران در دنیای امروز است.

انتقال دانش

این روزها یکی از مهم‌ترین دلایل استخدام مشاوران، انتقال دانش تخصصی آن‌ها به‌درون سازمان مشتری است. روزهایی که مشاوران می‌توانستند با ارایه‌ی محدود منابع دانشی و مهارت‌های تخصصی خود به کارفرما، او را وادار به تعریف پروژه‌های بسیار کنند سپری شده است. امروزه مشتریان انتظار دارند تا دانش، تجربیات تخصصی و محصولات پروژه به‌عنوان دارایی‌های ناملموس مشتری در هر گام توسط مشاور در اختیارشان قرار بگیرد. مشاوران موفق نه تنها دانش تخصصی را به مشتریان منتقل می‌کنند؛ بلکه روشی را توسعه می‌دهند و پیاده‌سازی می‌کنند که به‌کمک آن مدیران و کارکنان سازمان مشتری بتوانند از مزایای دانش تخصصی انتقال یافته در آینده نیز به بهترین شکل ممکن بهره‌برداری کنند.

پ.ن. این پست، برگرفته است از نتایج پروژه‌ی پژوهشی با عنوان “مشاوره‌ی مدیریت در جهان” که در تابستان سال ۱۳۹۰ به‌سفارش سازمان مدیریت صنعتی انجام دادم. مقاله‌ای با همین عنوان در شماره‌ی ۲۵۱ ماه‌نامه‌ی تدبیر به‌قلم من منتشر شده است.

صبح با مدیرعامل شرکتی جلسه داشتم که درخواست تدوین استراتژی برای شرکت‌اش را داشت. کلی با هم صحبت کردیم و بالاخره رسیدیم به مذاکرات مالی. من یک مبلغ متعارف را برای انجام پروژه پیشنهاد کردم. در مقابل آقای مدیرعامل به من گفت: “اولا که این خیلی زیاده. ثانیا فرض کنیم هم نیست؛ شما چطور به ما تضمین می‌دی که خروجی کارت اگر درست اجرا بشه چند برابر پولی که بهت دادیم را برامون برگردونه؟”

راست‌اش تا به حال به چنین سؤالی در کار مشاوره برخورد نکرده بودم. ولی بعد به نظرم رسید که شاید این سؤال برای خیلی‌های دیگر پیش بیاید. خیلی نمی‌خواهم طولانی بنویسم. به ایشان گفتم: “منِ مشاور در مورد نتیجه‌ی نهایی که شما می‌گیرید تضمینی نمی‌دهم؛ چرا که متأثر از تعداد زیادی عامل است که دست من نیستند. من تنها می‌توانم تضمین بدهم که با داشتن گروهی پیش‌فرض‌های درست و معتبر کارم را شروع بکنم، فرایند تدوین استراتژی برای شما را منطبق بر رویکردهای معمول این حوزه پیش ببرم و به‌درستی هم آن را انجام بدهم. نتیجه‌ی منطقی درست طی کردن فرایند تدوین استراتژی، همان خروجی است که باید مورد انتظار باشد.”

به زبان فنی اگر بخواهم بگویم، راز اصلی موفقیت یک پروژه‌ی مشاوره، داشتن یک متدولوژی کامل و درست است. چیزی که متأسفانه در ایران چندان به آن اهمیت داده نمی‌شود. در فرصت بعدی در مورد متدولوژی، چارچوب و ابزار و تفاوت‌ها و کاربردهای هر کدام توضیحاتی خواهم نوشت.

قبلا بارها گفته‌ام که مشاوره چیزی نیست جز حل مسئله. برای حل مسئله باید روش داشت که همان متدولوژی مورد استفاده است. بنابراین تنها تضمینی که مشاور می‌تواند به کارفرما بدهد این است: تضمین می‌دهم که روش حل مسئله‌ی من درست و معتبر است!

امیدوارم کارفرماها هم بیش‌تر حواس‌شان به این موضوع باشد. این جناب مدیرعامل طرف مذاکره‌ی من که تا آخر جلسه هم قبول نداشت که اگر روش حل مسئله درست باشد، منطقا باید مسئله هم درست حل شود. بنابراین هم‌چنان معتقد بود که من باید تضمین بدهم کارم منافع مالی محسوسی برای شرکت در بر دارد. طبیعتا من چنین تضمینی نمی‌توانستم بدهم و با هم به‌ توافق نرسیدیم.

یکی از مشکلات اساسی صنعت مشاوره در کشور ما، مشخص نبودن نقش‌های مشاور، کارفرما و ناظر در پروژه مشاوره است. در واقع هیچ استاندارد یا توافق عمومی وجود ندارد که هر یک از این سه گروه افراد درگیر در پروژه، قرار است چه کار کنند. و همین موضوع، یکی از دلایل اساسی شکست‌ یا اجرای ضعیف پروژه‌های مشاوره در ایران است. من براساس تجربه کاری خودم و نکاتی که در مورد شرکت‌های مشاوره خارجی شنیده‌ام فکر می‌کنم که هر کدام از این سه نقش دارای یک وظیفه مشخص است و دخالت در کار دیگران، جز شکست پروژه یا پایین آمدن کیفیت اجرای آن نتیجه دیگری ندارد. این وظایف عبارتند از:

۱- کارفرما: وظیفه اصلی کارفرما تعیین هدف انجام پروژه یا به عبارت به‌تر، تعریف مسئله‌ای است که باید توسط مشاور حل شود. کارفرما در کنار این وظیفه اصلی باید به همکاری با مشاور و ارایه دادن اطلاعات لازم به او متعهد باشد.

۲- مشاور: روشن است که وظیفه اصلی مشاور حل مسئله‌ای است که توسط کارفرما تعریف شده است. مشاور برای این کار باید به مفاهیم و ابزارها تسلط کامل داشته باشد و برای حل هر مسئله، ابتدا براساس مفاهیم یا تئوری‌ها ماهیت مسئله مورد نظر را کاملا درک کند و در مرحله بعد با تعیین ابزارهای مناسب برای حل مسئله، وظیفه اصلی خود را به انجام برساند.

۳- ناظر: نقش ناظر در پروژه‌های مشاوره تنها بررسی و اظهارنظر در مورد روش‌شناسی و ابزارهای حل مسئله‌ای است که توسط مشاور انتخاب شده‌اند. بر این اساس ناظر نباید شخص بی‌تجربه یا با دانش و مهارت کم در زمینه پروژه‌ای باشد که قرار است انجام شود. بر همین اساس است که به نظر من ناظر نباید در مورد محتوای کار مشاور در جایی که متمرکز بر موضوعات خاص کارفرما است نظر بدهد.

خوب چیزی که در ایران عملا اتفاق می‌افتد این است که تنها مشاور دارد همان کاری را که باید، انجام می‌دهد! این‌که کارفرما و ناظر نقش خودشان را اشتباه می‌گیرند منجر به اتفاقات بامزه‌ (و در واقع دردناکی!) می‌شود که در این‌جا به برخی از تجربیاتی که در این زمینه داشته‌ام اشاره می‌کنم:

۱٫ کارفرما در مورد ابزار نظر می‌دهد: متأسفانه علم مدیریت در ایران به‌عنوان یک سهل ممتنع فرض می‌شود که هر کسی خود را محق می‌داند در مورد آن اظهارنظر کند. از این مسئله تأسف‌بارتر این است که به دلیل کیفیت بسیار پایین دوره‌های آموزش مدیریت در ایران (به‌ویژه دوره‌هایی که برای مدیران دستگاه‌های دولتی به‌عنوان آموزش ضمن خدمت گذاشته می‌شود)، هر فردی با شنیدن یکی دو اصطلاح و اسم چند تئوری یا ابزار حل مسئله، خود را در آن زمینه متخصص فرض می‌کند و حالا هر چقدر هم شما اصرار کنید که فلان موضوع به درد این کار نمی‌خورد، کسی گوشش بدهکار نیست! (در یک پروژه کارفرما اصرار به انجام کار اضافی داشت که هیچ ارزش افزوده‌ای تولید نمی‌کرد. هر چقدر ما و حتی ناظر! اصرار کردیم، به حرف ما گوش نکرد و در نتیجه دو هفته کار اضافی برای ما ایجاد شد.)

۲- ناظر در مورد محتوا نظر می‌دهد: این یکی دیگر واقعا از آن شاه‌کارهای اساسی ناظرهای ایرانی است. ناظر وقتی می‌بیند که کارفرما روی کار خودش هم مسلط نیست، تلاش می‌کند با مجبور کردن مشاور به قبول تصورات خود در مورد وضعیت کاری کارفرما به شکلی خود را روی بحث مسلط نشان دهد؛ نظراتی که البته خیلی وقت‌ها هم درست نیستند و تنها باعث ایجاد تنش در روابط میان کارفرما و مشاور می‌شوند (در یک پروژه ناظر محترم اصرار داشت که در بخش مالی شرکت چرا فلان موضوع را در پروژه ندیده‌اید. ما گفتیم وجود ندارد، ولی ناظر قبول نکرد. نتیجه این شد که از واحد مالی شرکت استعلام مجدد گرفته شد و معلوم شد حرف ما درست بوده است!)

۳- ناظر بی‌تجربه یا غیرمتخصص است: در پروژه‌هایی که در آن‌ها درگیر بوده‌ام، بیش از هر چیز از این موضوع ضربه خورده‌ایم. احتمالا بعدا به صورت مفصل‌تر به این موضوع خواهیم پرداخت.

نظر شما چیست؟