“زمانی که اوضاع خوب پیش نمی‌رود، یعنی یک جای کار ما می‌لنگد. نباید این اشتباه را کرده و اصلا عملکرد خودمان را مورد بررسی قرار ندهیم. ما به خوبی از پس اوضاع برنمی‌آییم. به‌همین خاطر هم سرمربیانی را داریم که واقعا به آن‌ها اطمینان داریم و به‌لطف آن‌ها باید اوضاع تیم در این روزها را مورد بررسی قرار دهیم …

بحث این نیست که ما نتوانستیم؛ بحث این است که ما تلاش‌مان را کردیم ولی بنا به شرایط موجود حریف از ما پیشی گرفت. بحث لحظات و احساسات موجود است. در این دو بازی خاص و مشخص که بازی‌های مهمی هم بودند، حریفان از ما پیشی گرفتند. یک جای کار ما می‌لنگید؛ ولی فقط بحث یک چیز و یا یک مشکل مشخص نیست. زمانی که تیم خوب کار نمی‌کند، بحث خیلی مسائل مطرح می‌شود. از خط دفاع گرفته تا خط حمله، از جلو تا عقب. حریفانی هستند که به شیوه‌ای متفاوت بازی می‌کنند و باید خودمان را با این شرایط تطبیق دهیم.” (آندرس اینیستا؛ این‌جا)

زمانی که اینیستا این حرف‌ها را زده، زمانی است که “تیتو ویلانووا“ی فقید برای درمان سرطان‌ش همراه تیم نبود و بارسا در برزخ تفکر زمستانی گرفتار شده بود. حرف‌های اینیستا از این جهت جذاب است که خیلی‌ها هنوز هم معتقدند بارسای جادویی یک دهه‌ی اخیر محصول هنر بازیکنان‌ش بوده و مربیان‌ش ـ از جمله پپ ـ هیچ نقشی در این موفقیت‌ها نداشته‌اند. اما بارسای حد فاصل رفتن پپ تا آمدن لوچو انریکه ثابت کرد که این‌قدرها هم ماجرا ساده نیست.

اینیستا در یکی از چالشی‌ترین دور‌ه‌های بحران بارسای دو دهه‌ی اخیر، درباره‌ی راه‌کار برون‌رفت از بحران سخن گفته است. بخشی از حرف‌های اینیستا در این باب، بدیهی است: این‌که باید بحران را بپذیریم، درک کنیم که نقش خود ما در بروز آن چیست و عوامل بیرونی چه تأثیری روی ایجاد و تشدید بحران داشته‌اند. در نهایت باید یک مدلِ کلی از بحران و عوامل تأثیرگذار بر آن بسازیم و سعی کنیم راه‌حلی مناسب برای برون‌رفت از این وضعیت بیابیم.

اما در حرف‌های اینیستا یک نکته‌ی ظریف دیگر هم وجود دارد و آن نقش مدیران در برون‌رفت از بحران است. معمولا نقش مدیر در سازمان، نقشِ سازندگی در نظر گرفته می‌شود و اگر چه مدیران، در دوران بحران هم در سازمان حضور دارند و برای برون‌رفت از بحران تلاش می‌کنند؛ اما نباید فراموش کنیم که نقش مدیر در چنین روزهایی فراتر از نقش‌های سنتی او است. شاید تنها زمانی که سازمان به‌معنی واقعی کلمه به مدیر نیاز دارد در روزهای بحران باشد؛ روزهایی که در آن‌ها مدیر باید تمامی کارهای زیر را هم‌زمان انجام دهد:

1. ایجاد باور امید به آینده‌ی روشن و حمایت روحی و روانی از تک‌تک نیروها برای غلبه بر استرس‌ها و نگرانی‌ها؛
2. حفظ اتحاد و هماهنگی میان نیروهای سازمان؛
3. داشتن نگاه کلان از یک سطح بالاتر (دید عقابی) به بحران ایجاد شده و عوامل تأثیرگذار بر آن؛
4. جستجو به‌دنبال راه‌حل‌های برون‌رفت از مشکلات و تصمیم‌گیری به‌موقع برای انتخاب یک سناریوی احتمالی برتر؛
5. مشارکت در عملیات روزمره‌ی سازمان برای سرعت بخشیدن به اقدامات و رفع گلوگاه‌های کاری.

به سیاهه‌ی فوق می‌شود کارهای فراوان دیگری را نیز افزود. در هر حال مهم این است که راهِ و رازِ برون‌رفت از بحران‌ها در هر سازمانی، داشتن یک مدیرِ توان‌مند، باورمند و جسور است. این آخرین دلیل نیاز به یک مدیر برجسته در هر سازمانی است!

“در این کشور مهم نیست که قبلا چند تا بازی ملی کردی و یا اسمت چیست! این‌جا باید زحمت بکشی و ثابت کنی که  استعداد، دانش و عشق به مربی‌گری را دارید. گواردیولا، فرانک دی‌بوئر، یاپ استام،  مورینیو و خیلی از مربیان بزرگ دنیا از تیم‌های پایه شروع کردند و یا چند سال کمک مربی بودند. شاید علاقه به شهرت و پول زیاد در ایران عامل مهمی باشد که بعضی از افراد قبل از این‌که خودشان را بشناسند دست به چنین کاری می‌زنند.

باشگاه‌ها باید عمیق‌تر برای انتخاب مربیان تحقیق و تعمق کنند و فدراسیون هم باید در مورد لایسنس و به‌روز بودن بودن مربیان بیشتر تلاش کند. مربی‌گری فقط تمرین دادن و ارنج کردن یک تیم نیست. جالب این‌که در امر مربی‌گری فقط با  فوتبال سر و کار ندارید. برنامه‌ریزی‌های فنی برای رشد تاکتیکی، فیزیکی و روحی تیم، آنالیز کردن بازیکنان، آنالیز تیم خود و تیم های حریف و … رابطه بااسپانسرها، خبرگزاری‌ها، رادیو و تلویزیون  و از همه مهم‌تر مدیریت ۲۲ بازیکن که هر کدام زبان خاص خودشان و گوش شنوای خاص خود را دارند و از فرهنگ‌ها و خانواده‌های مختلف هستند که کار آسانی نیست. شکل دادن یک تیم مهم است، تمرین را هر کسی می‌تواند بدهد.” (امیر هاشمی‌مقدم، ستاره‌ی دهه‌ی شصت فوتبال ایران؛ این‌جا)

امیر هاشمی مقدم ستاره‌ی دهه‌ی شصت استقلال و تیم ملی در این مصاحبه از تجربه‌ی خود از کار کردن در فوتبال هلند سخن گفته است. راست‌ش خیلی توضیح و شرح و تفصیلی ندارم، جز این‌که در متن بالا به‌جای مربی، واژه‌ی مدیر را بگذارید و باشگاه و تیم و فدراسیون فوتبال را هم با واژه‌ی سازمان جایگزین کنید و بعد دوباره این متن را بخوانید. 🙂

در یادداشت هفته‌ی گذشته درباره‌ی این‌که مدیریت چه چیزهایی نیست نوشتم. در آن‌جا گفتم عموما ما وقتی به مدیریت فکر می‌کنیم، تصویر یک آدم دستوردهنده و غرزن به ذهن‌مان می‌رسد. این تصویر تا حدودی به تعاریف کلاسیک علم مدیریت نزدیک است. مدیریت در تعریف کلاسیک‌ش عبارت است از: “انجام کارها به‌کمک دیگران.” بنابراین وظیفه‌ی اصلی مدیر این است که از کارکنان زیردست‌ش برای رسیدن به اهداف سازمانی استفاده کند.

این تعریف، ریشه در اندیشه‌ها و پژوهش‌های بسیاری از متفکران کلاسیک مدیریت و اقتصاد دارد. جریانی که از کتاب مشهور و جریان‌ساز “ثروت ملل” آدام اسمیت آغاز شد، در سال‌های ابتدایی قرن بیستم با تحقیقات مرد بزرگی به نام “فردریک وینسلو تیلور” ‌شکل کاربردی به خود گرفت. آدام اسمیت معتقد بود که اصل اساسی تولید انبوه در دنیای صنعتی “تقسیم کار تخصصی” است. یعنی هر کسی را بهر کاری ساختند!

بیایید با یک مثال داستان را بررسی کنیم. در کارگاه نجاری حسن آقا، خود او تنها در برش چوب تخصص دارد و میخ کوبیدن‌ها را باید پسرش آقا حمید انجام دهد و رنگ زدن چوب‌ها را اوستا اکبر. اما این موضوع کاملا بدیهی بیش از صد و پنجاه سال طول کشید تا به‌صورت آگاهانه در درون کارگاه‌ نجاری حسن آقاها به‌کار گرفته شود. آقای تیلور این کار را انجام داد و با همین اصل ساده‌ی آدام اسمیت کلی پول‌دار شد! حرف آقای تیلور این بود که حسن آقا به‌عنوان مدیر کارگاه نباید حتی چوب‌بری را خودش انجام دهد. چوب‌برهای خبره‌تری از او وجود دارند که فقط اگر حسن آقا کمی سر کیسه را شل کند، حاضرند کاری کنند که حسن آقا هر روز پشت دخل مغازه‌اش در حالی که زیر باد کولر استراحت می‌کند، مدام پول‌ بشمرد! بدین ترتیب “مدیریت علمی” به‌همت آقای تیلور پای به عرصه‌ی وجود گذاشت. در مدیریت علمی پیش‌فرض اصلی این است که:

1. انسان‌ها تنها و تنها برای پول کار می‌کنند.
2. برای جلوگیری از پررو شدن آدم‌ها باید کار آن‌ها را این‌قدر تخصصی کرد که هیچ کس روی کل فرایند تولید محصول یا عرضه‌ی خدمت مسلط نشود.

بدین ترتیب آدم‌ها پیچ و مهره‌های ماشین بزرگ تولید کارگاه حسن آقا هستند و کار حسن آقا این است که از آن‌ها تا می‌تواند کار بکشد تا به هدف‌ خودش (یعنی پول‌دار شدن!) برسد.

اما ماجرا به این‌جا خلاصه نشد. در طول سال‌های بعد کسانی از میان زخم‌خوردگان رویکرد مدیریتی آقای تیلور به‌پا خواستند و با تحقیقات‌شان اثبات کردند که پول اگر چه عامل مهمی است، اما تنها عامل تأثیرگذار بر خروجی آدم‌ها نیست. این پارادایم‌های جدید مدیریتی که با تلاش‌های محققان در قالب مکتب “رفتار سازمانی” صورت‌بندی شد، زمینه‌ساز پدید آمدن علم مدیریت به‌شکل امروزی آن در دهه‌های ۱۹۳۰ و ۱۹۴۰ میلادی شد. این تلاش‌ها در نهایت ثابت کرد که نگاه صرفا اقتصادی به انسان، نمی‌تواند پاسخ‌گوی تمامی جنبه‌های زندگی او در محیط کار باشد و باید به تمامی ابعاد وجودی بشر به‌ویژه دو حوزه‌ی “روح و روان” و “اخلاق” نیز توجه کرد (و این همان‌جایی است که نگاهِ صرف سرمایه‌داری با فاجعه‌هایی مثل ورشکستگی شرکت انرون نشان دادند باید به‌دنبال ایده‌های نوینی برای مدیریت از حوزه‌های دیگر از جمله: دین و اخلاق دینی از یک سو و سایر حوزه‌های علوم انسانی از جمله: فلسفه و حقوق و حتی روان‌شناسی و جامعه‌شناسی از سوی دیگر بود تا بتوان رعایت حداقلی اصول اخلاق حرفه‌ای را در دنیای پر زرق و برق کسب‌وکار تضمین نمود.)

بعد از این مقدمه‌ی تاریخی، در ادامه به بحث اصلی‌مان می‌پردازیم. خوب است پیش از ارائه‌ی تعریفی ساده از ماهیت واقعی مفهوم “مدیریت” در دنیای امروز، به این بیاندیشید که “سرمایه‌گذار” بودن به چه معنا است: فردی با پولی برای سرمایه‌گذاری که نیاز به بالاترین نرخ بازگشت سرمایه دارد. چنین فردی محل سرمایه‌گذاری پول‌اش را به‌صورت منظم جابه‌جا می‌کند تا بهره را بهبود بدهد. به شکل مشابه مدیران نیازمند در دسترس بودن منابع برای سرمایه‌گذاری هستند ـ منابعی مانند: نیروی انسانی، مواد اولیه و بودجه به‌علاوه‌ی زمان و انرژی خود مدیران. مدیران هوشمند به‌دقت و براساس یک نظم مشخص در مورد این‌که چگونه بهترین نتیجه را از منابع موجود به‌دست بیاورند، فکر می‌کنند. در زمان مدیریت انسان‌ها، تنها قرار دادن یک فرد درست در جای درست مهم نیست، بلکه توسعه و بهبود این منابع نیز اهمیت دارد.

مدیران اثربخش همانند کاتالیزور، واسطه، تسهیل‌گر، مربی و توسعه‌دهنده‌ی افراد عمل می‌کنند. از آن‌جایی که فکر کردن مهم‌ترین کاری است که ما امروز انجام می‌دهیم، مدیران نیازمند پرسیدن سؤالاتی مهیج برای بیرون کشیدن راه‌حل‌های نو از ذهن افراد و انجام کارهای ذهنی توسط آن‌ها هستند. این امر باعث می‌شود تا مدیران برخلاف آن‌چه از قدیم پنداشته می‌شود، بیش‌تر نقش تسهیل‌گر را داشته باشند تا تصمیم‌گیر.

مطمئنا آن‌ها هنوز هم تصمیماتی را می‌گیرند؛ اما مدیران با اثربخشی پایین، بیش از حد به فکر خودشان تکیه می‌کنند و در نتیجه از کسب بالاترین نتیجه‌ی ممکن از منابع در دسترس‌شان باز می‌مانند.

بنابراین مدیریت در دنیای امروز به‌معنی “تصمیم‌گیری برای تخصیص بهینه‌ی منابع محدود در دسترس جهت دست‌یابی به اهداف از پیش تعیین شده” است. این تعریف واژه‌های کلیدی مهمی دارد که لازم است همه‌ی ما به آن‌ها عمیقا فکر کنیم.

وقتی حرف از “مدیران” پیش کشیده می‌شود، اصولا یک آدم اتوکشیده تمیز (و متأسفانه در بعضی موارد کثیف!) در ذهن همه می‌آید که مدام در حال دستور دادن است. آدمی که اصولا برای این پای به این دنیای خاکی گذاشته که از دیگران “کار بکشد” و خودش گوشه‌ای لم بدهد و مشغول نوشیدن چای‌ش و خواندن روزنامه‌ش شود! مدیران اصولا “مزاحم” فرض می‌شوند و دنیا بدون وجود آن‌ها جای بسیار دل‌پذیرتری خواهد بود: “ما خودمون بلدیم چی کار کنیم. اونه که کار رو بلد نیست و فقط با نظرات‌ش خراب‌ترش می‌کنه.”

در عین حال کسی منکر این نیست که “مدیریت” یکی از جذاب‌ترین شغل‌های دنیاست: فقط کافی است در ذهن‌تان جای خودتان را با مدیرتان عوض کنید تا ببینید چه بلاهایی می‌توانید سرش بیاورید و دنیا چقدر زیباتر می‌شود! J (حالا بگذریم از کلاس کاری “مدیر” بودن و البته درآمد نسبتا بالاترش!) احتمالا به‌همین علت است که بسیاری از جوانانی که وارد محیط‌های کاری می‌شوند، هدف نهایی‌شان مدیر شدن است و احتمالاتر (!) برای همین است که این‌قدر تعداد مدیرانی که از مدیریت کردن، تنها حقوق گرفتن و حل کردن جدول روزنامه‌ها و سر زدن به مشهورترین و زردترین سایت‌های سرگرمی اینترنتی را یاد گرفته‌اند، بسیار زیاد است.

خود من هم در سال‌های اول کار کردن چنین تصوراتی (و به‌عبارت به‌تر توهماتی!) در مورد دنیای جذاب مدیریت داشتم. فکر می‌کردم که چون من کارشناس خوبی هستم و چون در حوزه‌ی کاری خودم نسبت به مدیرم “تخصص” بیش‌تری دارم، باید روزی مدیر بشوم و این نتیجه‌ی طبیعی و محتوم ماجرای رشد شغلی من است. اما … وقتی فهمیدم که “مدیریت” هم در حقیقت یک “علم” است که آموختنی است و ربطی هم به متخصص بودن ندارد، مجبور شدم تصورات نادرست خودم را ‌دور بریزم و “مسافر” مسیر آموختن علم مدیریت شوم.

حقیقت این است که مدیریت آن‌قدرها هم که ما فکر می‌‌کنیم کار باکلاس و پیچیده‌ای نیست. اتفاقا برعکس، مدیریت یکی از سخت‌ترین و پراسترس‌ترین مشاغل دنیاست. به‌ علت این موضوع بعدا می‌پردازیم. تنها هدف‌م در این‌جا اشاره به این نکته است که مدیریت برخلاف ظاهر جذاب‌ش، آن‌قدرها هم شغل دل‌پذیری نیست. مدیر بوده باشید، منظورم را خوب درک می‌کنید!

متأسفانه با همین تصورات عامیانه است که همه‌ی ما باور کرده‌ایم مدیریت تنها در سازمان‌ها و شرکت‌های بزرگ و کوچک معنادار است. متأسفانه یا خوش‌بختانه این‌طور نیست. در واقع اگر کمی بادقت نگاه کنیم رابینسون کروزوئه هم در جزیره‌ی تنهایی‌ش بسیاری از اصول مدیریت را کشف و از آن‌ها استفاده کرد (باور ندارید؟ معادل مدرن‌ش یعنی تام هنکس را در فیلم جداافتاده یا Cast Away ببینید!) حالا لازم نیست راهِ این همه دور آن جزیره‌ را برویم: به سوپر حاجی دریانی نزدیک منزل‌ یا محل کارتان سر بزنید و به رفتار و گفتار و کردار حاجی دریانی دقت کنید. تضمین می‌دهم بسیاری از اصول مدیریت را می‌توانید یه‌صورت مجانی از همین “دانش‌گاه سوپرمارکت” بیاموزید!

هدف‌م از زدن این مثال‌ها رسیدن به نتایج زیر بود:

1. مدیریت تنها در سازمان‌ها کاربرد ندارد. هر جا زندگی انسانی جریان دارد، مدیریت هم می‌‌تواند نقش داشته باشد.
2. مدیریت لزوما نیازی به داشتن زیردست ندارد. در واقع هر فردی باید اول خودش و زندگی‌ش را مدیریت کند و بعد برود خدمت دیگران برسد!
3. مدیریت اگر چه یک علم است؛ اما چیزی جدا از نظم‌بخشی و سیستماتیک کردن تجربیات مثبت و منفی زندگی آدم‌ها نیست. بنابراین هر کسی می‌تواند با هنر و ذوق شخصی‌ش اصول مدیریتی مربوط به خودش را کشف کند و نتیجه‌ش هم شده یکی از کشف‌های مهم تاریخ علم مدیریت: مدیریت هم علم است و هم هنر!

بنابراین اگر دوست دارید مدیریت را یاد بگیرید هیچ‌گاه نباید از هر دو جنبه‌ی علمی و عملی آن غافل شوید. مدیریت را اگر چه می‌توان از کلاس درس دانشگاه و کتاب‌ها و مقالات آموخت؛ اما به‌کارگیری اصول آن در دنیای واقعی نیازمند تجربه کردن است. شما در دنیای واقعی است که یاد می‌گیرید کاربرد چه چیزی در کجا است و کجا نیست و چگونه باید از مفاهیم و تئوری‌ها و ابزارهای مدیریتی برای حل مسائل بهره گرفت.

در یادداشت هفته‌ی آینده به این می‌پردازیم که مدیریت چیست!

گاهی وقت‌ها در اتفاقات زندگی روزمره ایده‌های جالبی مدیریتی می‌‌توان بیرون کشید؛ البته اگر کمی با دقت به آن‌ها نگاه کنی. مثل همین چند روز اخیر زندگی من:

اتفاق اول: باید برای پی‌گیری کارهای پروژه‌‌ای که مدیریت آن را به‌عهده دارم، از سازمان صاحب پروژه به شرکت همکار بروم. چون عجله دارم آژانس خبر می‌کنیم. اما زمان رسیدن آژانس خیلی به‌درازا می‌کشد. در فکر این هستم که درخواست خودرو را لغو کنم که ماشین آژانس از راه می‌رسد. راننده خیلی مؤدب و خوش‌برخورد و با لبخند از من بابت تأخیر عذرخواهی می‌کند. به راه که می‌افتیم، کمی جلوتر تلفن همراه راننده زنگ می‌خورد. راننده جواب می‌دهد و بعد گوشی‌ش را به من می‌دهد. مدیر آژانس پشت خط است و او هم بابت تأخیر از من عذرخواهی می‌کند. موقع پیاده شدن، راننده مستقیم چیزی نمی‌گوید؛ اما کرایه پایین‌تر از مبلغ کرایه‌ی معمول مسیر مورد نظر است!

اتفاق دوم: برای اصلاح موی سر به آرایشگاه قدیمی محله که ظاهرا قدمت‌ش بیش از پنجاه سال است، مراجعه می‌کنم. وقتی وارد می‌شوم، آقای آرایش‌گر به من می‌گوید: یک نفر قبل از شما نوبت گرفته؛ گفتم بگویم که اگر آمد سوء تفاهمی پیش نیاید. مشتری مورد نظر نمی‌آید و من هم کارم سریع انجام می‌شود.

اتفاق سوم: برای خرید به سوپرمارکت همیشگی نزدیک منزل رفته‌ام. خریدهای‌م را که جمع‌آوری می‌کنم، ناگهانی جوانی سراسیمه جلوی پیش‌خوان می‌آید: “آقا این بطری آب را حساب کن ماشین را بد جا گذاشتم الان پلیس جریمه‌ام می‌کنه!” آقای فروشنده‌ نگاهی به جوان می‌اندازد و می‌گوید: “این آقا (یعنی من) جلوتر از شما هستند؛ صبر کن اول کار ایشان را راه بیاندازم.”

سه اتفاق بالا اتفاقات عجیب و غریبی نیستند؛ اما در من حس خوبی را ایجاد کردند. واقعیت این است که اصول مدیریت و کسب‌وکار، قوانین پیچیده‌ای نیستند که توسط ایده‌پردازان و پژوهش‌گران این حوزه خلق شده باشند. آن‌ها از جمع‌بندی و صورت‌بندی همین اتفاقات ساده‌ای که هر روزه در دنیای کسب‌وکار رخ می‌دهند، به‌دست می‌آیند. بسیاری از اصول مدیریتی که امروز آن‌ها را می‌شناسیم، سال‌ها تاریخ زندگی بشر از زمانی که هنوز چیزی به‌نام شرکت و سازمان‌های بزرگ وجود نداشتند را پشتیبان خود می‌بینند. اصول مدیریت و کسب‌وکار چیزی فراتر از “بهینه‌کاوی” زندگی روزمره‌ی افراد در سازمان‌ها (و البته بیرون آن‌ها!) نیستند.

متأسفانه وقتی که حرف از شرکت و سازمان‌‌های رسمی می‌شود، مدیران و مشاوران همواره به‌دنبال روش‌هایی پیچیده برای اجرای اصول مدیریتی می‌گردند که در کتاب‌ها و کلاس‌های مدیریتی یاد گرفته‌اند و از گوهر وجودی آن‌ها که خلق ارزش برای مشتری، کارکنان و ذی‌نفعان است، غافل می‌شوند. تجربیاتی مثل سه اتفاقی که اشاره کردم، شاید تلنگر خوبی باشند تا به‌یاد ما بیاورند “مدیریت خوب” آن‌قدرها هم که فکر می‌کنیم کار پیچیده‌ای نیست؛ آن هم در زمانه‌ای که اصطلاحات زیبایی مانند “مشتری‌مداری”، “رضایت مشتری” و “تجربه‌ی مشتری” را هر روز بیش‌تر از قبل می‌شنویم و البته هر روز هم بیش‌تر از قبل به‌دنبال نمونه‌های واقعی آن‌ها در کسب‌وکارها می‌گردیم!

پیشنهاد می‌کنم در همین راستا دو پست قبلی گزاره‌ها استراتژی رقابتی حاجی دریانی و کسب‌وکار به‌سبک دخترک عطرفروش را هم مطالعه کنید.

پ.ن. پست مقاله‌ی هفته از این پس دوشنبه‌ها منتشر می‌شود. به‌جای آن تلاش می‌کنم یکشنبه‌ها یادداشت‌های کوتاه تحلیلی درباره‌ی “زندگی، مدیریت و کار حرفه‌ای” براساس تجربیات و مشاهدات و مطالعات‌م بنویسم.

“قهرمانی در جام‌های مختلف لذت‌بخش است؛ اما این هدف نهایی ما نیست. آن‌چه برای من مهم است، این است که بازیکنان زمانی بگویند: سرمربی، تو واقعا به من کمک کردی تا بازیکن بهتری بشوم. من چیزهای زیادی از تو یاد گرفتم. این اتفاق من را خیلی خوشحال می کند.” (پپ گواردیولا؛ این‌جا)

این نوشته خیلی به‌دنبال شرح و تفسیر این جمله‌ی درخشان پپ نیست. می‌دانیم که به‌عنوان یک مدیر، عمل‌کرد ما با میزان موفقیت در تحقق اهداف سازمان و کسب‌وکار سنجیده می‌شود؛ اما یک شاخص مهم دیگر نیز در موفقیت یک مدیر وجود دارد که باید برای خود مدیر بیش از سازمان مهم باشد: “تحقق حداکثری اهداف در کنار تأمین رضایت کارکنان.” همین‌جا است که مباحث انگیزش در رفتار سازمانی مطرح می‌شوند.

اما پپ به نکته‌ی جالبی به‌عنوان مهم‌ترین شاخص سنجش موفقیت خود به‌عنوان مربی تیم اشاره کرده است: این‌که بتوانی به‌عنوان مدیر به همکاران‌ت کمک کنی به‌تر شوند. تحقق این شاخص توسط یک مدیر، پایان مدیریت و نقطه‌ی آغاز ره‌بری است.

“ـ تجربه کار کردن با افشین قطبی و کارلوس کروش تا چه اندازه به شما در این راه کمک کرده است؟

ـ اگر خودخواهی نباشد باید بگویم صد در صد. من به‌عنوان یک بازیکن که در تیم ملی هم بازی کرده است باید بگویم که اطلاعات خوبی از این دو بزرگوار گرفتم.از  فدراسیون فوتبال و آقایان کفاشیان و نبی هم ممنون هستم که این شرایط را برای من فراهم کردند. آن‌ها باعث شدند تا من در مسیر انتخاب قطبی و کروش قرار بگیرم. قطبی و کروش نقش زیادی در موفقیت‌های من داشته‌اند. آن‌ها باعث شدند تا روند فکری مربی‌گری من تغییر کند. کروش بود که باعث شد من رفتم آنالیزور تیم الجزیره امارات را به نفت آوردم. کارلوس این ایده را در من زنده کرد. من اگر در این چند سال در تیم ملی نبودم چه ایده‌ای می خواستم داشته باشم؟ البته کارلوس و قطبی یک تفاوت با هم دارند. قطبی با بازیکنان ملی و آسیایی کار کرده است و کروش با بازیکنان بزرگ اروپایی. اما انتهای عملکرد هر دو نفر به هم نزدیک است. این نشان می‌دهد که شما باید یاد بگیرید و شانس را به زحمت تبدیل کنید. اگر در یک جا بمانید شانس سراغ شما نمی‌آید.” (علی‌رضا منصوریان؛ این‌جا)

علی‌رضا منصوریان از همان سال‌های اولی که فوتبالی شده بودم، برای‌م یکی از محبوب‌ترین بازیکنان بود. بازیکنی باهوش که بدون این‌که تلاش زیادی بکند، به‌تنهایی ستاره‌ی درخشان آن روزهای استقلال زنده‌یاد ناصر خان حجازی بود!

منصوریان مربی‌گری را در پاس همدان آغاز کرد و نتیجه‌اش فاجعه بود: اخراج در همان هفته‌های ابتدایی! برای منصوریان احتمالا زود بود. در فوتبال ایران کم‌تر سابقه‌ای داریم که مربی بعد از تجربه‌ی سرمربی‌گری حاضر باشد به‌سراغ دستیاری برود. اما منصوریان شجاعت این را داشت که به‌عقب بازگردد و از جایگاهی به‌تر کارش را دوباره شروع کند. البته فکر می‌کنم شاید مهم‌تر از داشتن این شجاعت، انتخاب درستی بود که منصوریان برای شروع دوباره داشت: دستیاری دو مربی بزرگ در تیم ملی. از افشین قطبی که بگذریم، کار کردن کنار کی‌روش ـ بزرگ‌ترین گزینه‌ی در دسترس ـ همان چیزی بود که منصوریان به آن نیاز داشت: تحول ایده‌های ذهنی.

هنوز برای سخن گفتن از موفقیت علی‌رضا منصوریان در جامه‌ی مربی‌گری زود است. اما شخصا تصور می‌کنم که علی‌رضا با آن هوش و توان مدیریتی و قدرت ره‌بری که از زمان بازیگری‌ش از او به‌یاد داریم و البته اخلاق همیشه خوش‌ش بتواند به یک مربی بزرگ در فوتبال زمستان‌زده‌ی ایران تبدیل شود.

برای حسن ختام شاید بد نباشد به این ایده‌ی جذاب علی‌رضا منصوریان هم نگاهی بیاندازیم که اصلی مهم در مدیریت سازمان و گروه‌ها است:

“ما در نفت به دو ساختار فکر می‌کنیم: یکی ساختار تاکتیکی و دومی ساختار دوستی. این‌که در تیم ما فرقی نکند چه بازیکنی به میدان برود و باید موفقیت تیم در اولویت باشد. تکرار همان شعار همه برای یک نفر، یک نفر برای همه.”

ساختار دوستی. چه تعبیر زیبایی!

 نویسنده: نادیا گودمن / مترجم: علی نعمتی شهاب

ایده امپراتوری شگفت‌انگیز دیسنی‌لند در یک مسافرت خانوادگی متولد شد. والت‌دیسنی در حال بازدید از “باغ‌های تیوولی” ـ یکی از قدیم‌ترین پارک‌های سرگرمی اروپا ـ بود که متوجه شد می‌تواند نمونه بهتر و بزرگ‌تری از آن را در کالیفرنیا بسازد. روش او چندان هم غیرمعمول نبود: کارآفرینان بزرگ ایده‌های جدید کسب و کار را با تمرکز بر روی فرصت‌های قابل مشاهده در زندگی روزمره می‌یابند.

اندی بوینتون نویسنده مشترک کتاب “شکارچی ایده” در این زمینه می‌گوید: “دنیای اطراف شما مملو است از ایده‌هایی که می‌توانند مفید باشند.”

هیچ یک از این ایده‌ها با زیاد فکر کردن در خلأ به‌سراغ شما نخواهند آمد. لازم است به جهان بیرون بپیوندید و رفتارهایی را تمرین کنید که شما را به سوی ایده‌های نو راهنمایی می‌کنند. بوینتون می‌گوید: “نوآوری به‌معنای این‌که چقدر باهوشید نیست؛ بلکه معنای آن شکار ایده‌ها است. رفتار شما بر هوش‌تان غلبه دارد.“

با فرا گرفتن روش درست فکر کردن و اقدام برای کشاندن فرصت‌ها به زیر نور درخشان خورشید ذهن‌تان، جریان بی‌پایانی از ایده‌های جدید کسب و کار را در زندگی روزمره‌تان شاهد خواهید بود. سه نکته که در این‌جا ارائه می‌شوند به شما برای کشف الهامات جهان پیرامون‌تان کمک خواهند کرد:

۱- فهرستی از فرصت‌های موجود را ثبت کنید: بوینتون پیشنهاد می‌کند: “در هر زمانی، کاری هست که باید انجام شود” که بدین معناست: دنیا پر است از مسائلی که باید حل شوند. بنابراین در حین پیش رفتن با جریان زندگی روزمره، فهرستی از کارهایی که دیگران از انجام آن‌ها شانه خالی می‌کنند، آن‌ها را نادیده می‌گیرند یا در انجام اثربخش آن‌ها شکست می‌خورند، تهیه کنید. هر کدام از این‌ها، یک فرصت بالقوه است. بوینتون می‌گوید: “با تجربیات خودتان شروع کنید.” از خودتان سؤال کنید چه چیزی مرا دچار خطا می‌کند؟ چه چیزی می‌تواند ساده‌تر شود؟ چطور لذت بیش‌تری ایجاد کنم؟ چطور آسایش بیش‌تری فراهم آورم؟ دغدغه‌های خودتان، شما را به سوی مسائل واقعی می‌کشاند که  خود، می‌توانند به ایده‌های نوین کسب و کار بدل شوند.

۲- به‌دنبال شکار ایده‌ها در موقعیت‌های گوناگون باشید: ایده‌های نو نیازمند خلاقیت‌اند و خلاقیت، نیازمند دستیابی به تازگی و تنوع. ممکن است شما یک ایده بزرگ را زمانی که در تعطیلات هستید ببابید یا به یک الهام غیرمنتظره در یک موزه‌ی هنر تجربی دست یابید. بوینتون می‌گوید: “اگر چشمان خود را بگشایید، پاسخ، همین‌جا پیش روی شماست. اما دنیای شما باید به‌اندازه‌ کافی گسترده و متنوع باشد تا بتواند ایده‌هایی را که به‌دنبال آن‌ها هستید به شما بدهد.”

جستجوی شما باید هدفمند باشد. بوینتون می‌گوید: “شکارچیانِ ماهرِ ایده‌ها زمانی که با مردم سخن می‌گویند، تنها نمی‌خواهند یک رابطه اجتماعی برقرار کنند؛ بلکه آن‌ها به‌دنبال یاد گرفتن از دانسته‌ها و کشف معادن کارهای قابل انجام در دنیای اطراف خود هستند تا به ایده‌های مفید دست یابند.”

۳- ببینید دیگران چطور مسائل کسب و کاری را حل می‌کنند: در هر موقعیتی، با مجموعه‌ای از مسائل مواجهید که قبلا کسی تلاش کرده است تا آن‌ها را حل کند. هر یک از این تلاش‌ها، خود فرصتی برای یادگیری هستند. با بررسی این‌که چگونه فروشگاه‌های موفق موجودی‌شان را مدیریت می‌کنند، چگونه بسته‌بندی محصولات توجه شما را به خود جلب می‌کند یا این‌که چطور آمازون، خریدهای ناگهانی را جرقه می‌زند، شروع کنید. احتمالا می‌توانید روش بهتری برای حل یک مسئله‌ مشابه بیابید یا برای حل یک مسئله متفاوت الهام بگیرید.

بوینتون می‌گوید: “شما واقعا می‌توانید ایده‌ها را قرض بگیرید و از آن‌ها دوباره استفاده کنید و به‌کارشان ببرید. با ایجاد عادت ذهنی کشف راه‌حل‌های دیگران، چشمان شما به روی آن‌چه آن بیرون در حال رخ دادن است، باز خواهد شد.”

منبع

یکی از جذاب‌ترین بخش‌های کار مشاوره برای من، نشستن پای حرف‌های مدیران کهنه‌کار سازمان‌ها است؛ به‌ویژه مدیرانی که رشته تحصیلی‌شان مدیریت نیست و به‌ویژه‌تر (!) آن‌هایی که رشته‌شان فنی مهندسی است. این افراد گاهی براساس تجربیات‌ و امتحان‌ها و خطاهایی که در مدیریت خود داشته‌اند، به نکاتی اشاره می‌کنند که در هیچ کتاب مدیریتی پیدا نمی‌شوند. امروز شانس این را داشتم که پای صحبت‌های یک مدیرعامل کهنه‌کار بنشینم و ایده‌های جالب ایشان را در مدیریت شرکت‌شان بشنوم. چند تا از جالب‌ترین‌های‌اش (که البته طبعا بیش‌تر به درد مدیران عامل می‌خورد!) این‌ها است:

ـ سیستم خوب / بد با هر کیفیتی وقتی ایجاد شد، باید حتما اساس کار قرار گیرد و خارج از محدوده‌ی آن کاری انجام نشود.

ـ وقتی مدیر جدیدی وارد یک سازمان می‌شود، برای موفقیت نیازمند سیستم‌ها و ساختارهای مدیریتی و پشتیبان است.

ـ برای مدیری که از ابتدای عمر یک سازمان همراه آن بوده، با سیستم یا بدون سیستم کارش را پیش می‌برد. اما با این حال باز هم برای موفقیت بلند مدت سازمان ـ به‌ویژه وقتی که دیگر آن مدیر در سازمان نباشد ـ چاره‌ای جز ایجاد و به‌کارگیری سیستم‌های مورد نیاز نیست!

ـ برای موفقیت یک مدیر در سازمان نیاز به شرایط زیر است:

• مدیر باید درآمد مناسبی داشته باشد؛
• مدیر باید ابزارهای مناسبی را در اختیار داشته باشد؛
• مدیر باید حداکثر وقت ممکن را صرف سازمان کند؛
• مدیر باید افراد درست را در آغاز کار انتخاب کند و سپس هم‌واره ـ به‌ویژه در بدترین شرایط ـ از آن‌‌ها حمایت کند؛
• مدیر باید نسبت به رعایت اصول اخلاق حرفه‌ای توسط خودش و کارکنان سازمان به شدت حساس باشد.

ـ برای نجات شرکت‌های بحران‌زده مدیر باید ابتدا سنسورهای مناسبی را تعریف کند و سپس از این سیستم کنترلی استفاده نماید؛ اما در نهایت کنش‌ها و واکنش‌های درست مدیر است که پیروزی را در پی خواهد داشت.

ایده‌های جالبی است که می‌شود روی‌شان فکر کرد. به نظرم نکات اول تا سوم خیلی قابل تأمل هستند. نظر شما چیست؟