مزیت رقابتی یکی از اکسیرهایی است که کسب‌وکارها فرض می‌کنند اگر آن را به‌دست بیاورند، حتما به موفقیت‌های درخشان، دست خواهند پیدا کرد. مدیران امروزی منابع خود را روی خلق مزیت رقابتی برای کسب‌وکار خود متمرکز می‌کنند (هر چند در یک بازار ناپایدار و تورم‌زده، ساده‌ترین راه خلق مزیت رقابتی، یعنی قیمت‌شکنی، ساده‌ترین استراتژی قابل به‌کارگیری است!) با این حال، مدیران اگر چه برای مزیت رقابتی تلاش می‌کنند؛ اما در عمل، اغلب این تلاش‌ها شکست می‌خورند و سازمان‌ها در حیرت، به این می‌اندیشند که چرا نشد و نتوانستیم؟ مگر آن همه قصه‌های پریان که در کتاب‌ها و مقالات و بهینه‌کاوی‌های مدیریتی به آن‌ها اشاره می‌شد، وعده‌ی دست‌یابی به بهشت برین را از مسیر خلق مزیت رقابتی به ما نمی‌دادند؟ آیا رویکرد متمرکز بر خلق مزیت رقابتی در استراتژی، رویکرد اشتباهی است؟

پاسخ این سؤالات، برخلاف آن‌چه به‌نظر می‌رسد، آن‌چنان هم پیچیده نیست. واقعیت این است که مزیت رقابتی هم یک ابزار استراتژیک است که باید به‌درستی و در جای مناسب خودش استفاده شود. مزیت رقابتی لزوما قابل کپی‌برداری نیست و این‌که دیگری ـ حتی در صنعتی دیگر ـ با تکیه بر این مزیت رقابتی برنده شده، دلیلی بر این نیست که من هم بتوانم با همان ایده موفق شوم. نکته‌ی مهم دیگر این است که شاید در دو دهه‌ قبل‌تر، زمانی که دامنه‌ی آشنایی مدیران با ادبیات مدیریتی و استراتژیکْ به‌اندازه‌ی امروز نبود، مزیت رقابتی می‌توانست واقعا در نقش یک اکسیرْ عمل کند؛ اما امروزه که همه به‌دنبال کشف مزیت رقابتی خود می‌گردند و بازار در بسیاری از حوزه‌ها تبدیل به بازاری فرارقابتی شده (حتی در همین ایران عزیز ما)، نگاه کلاسیک به مزیت رقابتی باید با مختصات دنیای امروزی، تطبیق داده شده و به‌روز شود.

شخصا در این زمینه دیدگاه خانم دکتر «ریتا مک گراث» در کتاب خواندنی «نهایت مزیت رقابتی» (با ترجمه‌ی بسیار عالی دوست دانشمندم آقای دکتر سید حسین جلالی) را بسیار جذاب و دقیق یافتم: «مزیت رقابتی موقتی.» ایشان معتقدند که دوران مزیت رقابتی پایدار گذشته و امروزه شرکت‌ها نیازمند آن هستند که هم‌پای پویایی‌های بازار، نیازهای مشتریان، تحولات فناوری و دیگر عوامل اثرگذار بر کسب‌وکار و زندگی بشری، همواره به‌دنبال خلق مزیت‌های رقابتی جدیدی باشند که ممکن است خیلی زود هم منسوخ شوند! بنابراین بازی خلق مزیت رقابتی، نه یک مسابقه‌ی مقطعی، بلکه یک تورنومنت بی‌نهایت است که در آن، باید همواره به‌هوش و تیزهوش، دست به اقدام زد تا از رقبا جا نمانیم!

با این مقدمه به مقاله‌ی این هفته می‌رسیم: «۶ قانون جدید برای حفظ مزیت رقابتی در عصر دیجیتال» که توسط آقای مارتین زوئیلینگ در مجله‌ی اینک منتشر شده است و در واقع، خلاصه‌ای است از کتاب «بازاندیشی مزیت رقابتی: قوانین جدید در عصر دیجیتال» نوشته‌ی رام چاران. در این کتاب، به ۶ قانون جدید عصر دیجیتال، برای خلق مزیت رقابتی اشاره شده است که در این‌جا به‌صورت مختصر به آن‌ها به روایت تحلیلی آن‌ها می‌پردازم:

۱- مشتریان امروزی، تجربه‌ی مشتری شخصی‌سازی شده برای شخص خودشان را مطالبه می‌کنند: ویژگی‌های محصول/خدمت شمت، قابل دسترسی بودن آن و ارزش برند شما، فقط عواملی برای تبدیل شدن شما به یکی از گزینه‌های خرید مشتریان هستند. این در حالی است که مشتریان امروزی در زمان تصمیم‌گیری برای خرید، اولویت خود را براساس تجربیات دیگران از خرید از شما قرار می‌دهند؛ تجربیاتی که در نظرات افراد در فروشگاه‌ها و بازارگاه‌های اینترنتی و رسانه‌های اجتماعی نمایان می‌شود. لازم است توجه کنید که منظور از تجربه‌ی مشتری، تمامی اجزای چرخه‌ی عمر خرید مشتری از فرآیند فروش گرفته تا تحویل و از برگشت‌ دادن محصول توسط مشتری تا پشتیبانی شما از مشتری است.

۲- سازمان‌های امروزی برای خلق مزیت رقابتی پویا، نیازمند به‌کارگیری الگوریتم‌های هوش مصنوعی و داده‌ها هستند: در دنیای امروز، نیروها و متغیرهای تأثیرگذار بر کسب‌وکارها و معاملات آن‌ها، بسیار متنوع و پیچیده‌ شده‌اند و به‌صورت لحظه‌ای هم در حال تغییر و تحول هستند؛ بنابراین هیچ مدیری نمی‌تواند ادعا کند که می‌تواند این عوامل را به‌خوبی درک و تحلیل کند. برای پردازش این عوامل، چاره‌ای جز تکیه بر تحلیل داده‌ها با به‌کارگیری ابزارهای دیجیتالی نیست. این تحلیل‌ها هم می‌تواند بخشی از محصول شما باشند (مثلا: امکانات هوش مصنوعی تعبیه شده توسط گوگل و مایکروسافت در نرم‌افزارهای‌شان) یا این‌که برای بهینه‌سازی فرآیندهای سازمانی در راستای خلق تجربه‌ی مشتری به‌تر، استفاده شوند (نظیر ابزارهای هوش مصنوعی که سیلزفورس به مشتریان خود ارائه می‌دهد.)

۳- شما چاره‌ای ندارید جز این‌که بخشی از یک زیست‌بوم کسب‌وکاری بزرگ‌تر باشید: دنیای دیجیتالی امروز، دنیای پلتفرم‌ها و بازارگاه‌ها است: اپ‌استور اپل، گوگل پلی و گوگل کروم استور، بازارگاه‌های آمازون و علی‌بابا، پلتفرم‌های AWS آمازون و آژور مایکروسافت و حتی خودروهای برقی تسلا همگی  بستری را برای خدمت‌دهی کسب‌وکارهای طرف سوم (۳rd Praty) ایجاد کرده‌اند که در آن، دستیابی به مشتریان، بسیار ساده‌تر از روش‌های سنتی بازاریابی است. بنابراین برای موفقیت و رشد روزافزون، به‌تر است که حضور در پلتفرم‌ها و بازارگاه‌های اینترنتی را به‌صورت جدی در نظر بگیرید. ایجاد یک زیست‌بوم کسب‌وکاری تا آن‌جا مهم است که مثلا مایکروسافت و اوپن ای‌آی دسترسی به ابزارهای چت‌جی‌پی‌تی را تقریبا با هزینه‌ی رایگان برای دیگران فراهم کرده‌اند تا به رشد و توسعه‌ی هر چه سریع‌تر زیست‌بوم هوش مصنوعی مولد (Gen AI) در دنیا یاری برسانند.

۴- به‌دنبال سرمایه‌گذاران و سهام‌دارانی باشید که منافع بلندمدت را ترجیح بدهند: البته این موضوع در عصر تورم‌زده‌ی کنونی در سراسر جهان، چندان امکان‌پذیر نیست و رویکردهای مبتنی بر رشد کُندتر و با تکیه بر سودآوری، جای رویکردهای رشد سریع حتی به‌قیمت ضرر را در زیست‌بوم سرمایه‌گذاری خطرپذیر دنیا گرفته‌اند. با این حال هم‌چنان اگر توانستید سرمایه‌گذاران و سهام‌دارانی پیدا کنید که نگاه بلندمدت دارند، آن‌ها را سفت بچسبید که در حکم کیمیا هستند!

۵- فرهنگ سازمانی خود را به‌گونه‌ای متحول سازید که امکان ارائه‌ی خدمات سفارشی‌شده برای هر مشتری را داشته باشد: لازمه‌ی ایجاد چنین فرهنگی، ساختن سازمان‌هایی مسطح، با لایه‌های مدیریتی کم، تیم‌های توانمند و خودمختار برای تصمیم‌گیری در حیطه‌ی کاری خود، و تمرکز مدیریت ارشد بر هماهنگ‌سازی و هم‌نواسازی ارکستر سازمانی است. بروکراسی و رئیس‌بازی در عصر دیجیتال، نه‌تنها کُشنده‌ی روح سازمان هستند، بلکه توان رقابتی سازمان را هم فرسوده می‌سازند.

۶- ره‌بران سازمانی امروزی باید به‌صورت مستمر به‌دنبال یافتن و حتی خلق چالش‌های جدید برای خود و تیم‌شان و غلبه بر آن‌ها باشند: آسودگی نسبی امروزی مبتنی بر پیش‌رفت علم و فناوری در چند قرن اخیر، در واقع برآمده از رؤیاها و تلاش‌های انسان‌های شریف و رؤیاپردازی است که برای حل مسائل جهان و بشریت، و برای ساختن چیزهای جدیدی که وجود ندارند، تلاش کرده‌اند. یکی از ویژگی‌های بسیار مهم عصر دیجیتال، قاعده‌شکنی و شالوده‌افکنی برای خلق یک «دنیای قشنگ نو» مبتنی بر فناوری است. پیشروان این دنیا همواره آن‌هایی بودند که مسائلی را که هیچ‌کس نمی‌دید، شناختند (یا حتی آن‌ها را اختراع کردند!) و با حل آن مسائل، توانستند جای پایی برای خودشان بیابند.

نکته‌ی کلیدی این‌ است که حتی نکات فوق هم تا ابد به‌عنوان قوانین خلق مزیت رقابتی مطرح نخواهند بود! بنابراین همواره به‌دنبال پویایی‌های دنیای کسب‌وکار و فناوری بگردید، راه خلق مزیت رقابتی را خواهید یافت.

«ما در مورد یک باشگاه فوق‌العاده و با تاریخی بزرگ صحبت می‌کنیم که در این مقطع مانند من جاه‌طلبی‌هایی برای برنده شدن و تلاش برای ساخت دستاوردی مهم دارد و به همین دلیل من تصمیم گرفتم به اینتر ملحق شوم. من فکر می‌کنم این یک چالش جدید و یک فصل تازه در زندگی من است. من در گذشته سرمربی یوونتوس بودم و با آن‌ها فاتح عناوین زیادی شدم و حالا می‌خواهم همین کار را در اینتر هم انجام دهم. تاریخ این باشگاه بسیار مهم است و ما باید احترام زیادی برای آن قائل بوده و اینتر را به همان سطح در گذشته برسانیم.» +

«مسئله جاه‌طلبی چیزی نیست که من به آن پاسخ دهم، این چیزی است که باشگاه باید جواب‌ش را بدهد و نه من. باشگاه است که باید جاه‌طلبی‌اش را نشان دهد و نه مربی. مربی باید هر روز سخت تلاش کند ولی این باشگاه است که باید جاه‌طلبی خود را نشان دهد.» +

«خانواده من اگر من را این‌طور با شور و انگیزه نبینند نگران می‌شوند. وقتی شور و انگیزه نداشته باشم یعنی خوشحال نیستم و این موضوع آن‌ها را نگران می‌کند. من را دیگر نمی‌شناسند. » +

«دوست دارم جام ببرم، دوست دارم برنده باشم. ولی در عین حال، فکر می‌کنم باید سخت تلاش کنید و همواره بکوشید تا به موفقیت برسید. معجزات اتفاق نمی‌افتند، گاهی رخ می‌دهند و گاهی نه. ما کار بزرگی انجام داده ایم.» +

«نمی‌دانم آیا جذب یک بازیکن بزرگ راه‌‌حل است یا نه. اگر فصل قبل را به خاطر بیاورید که ما قهرمان شدیم و نقل و انتقالات‌مان را نگاه کنید، فکر می‌کنم نشان می‌دهد که مهم‌ترین چیز خرید بازیکن نیست.» +

«ما باید غرور، علاقه و اراده خود را تا پایان فصل جاری نشان دهیم. فوتبال فرق می‌کند، شما باید با علاقه برای آن بجنگید. فوتبال یعنی این، نه این‌که اعتماد به‌نفس بالا باشد یا نه، یا این‌که بازیکنی خوشحال باشد یا نه.» +

«یک مربی می‌تواند برنامه دقیقی داشته باشد ولی اگر بازیکنان به آن برنامه اعتماد نداشته باشند، کار تمام است.» +

«همه ما بارسلونا را می‌شناسیم و می‌دانیم که این تیم، حفظ توپ و کنترل بازی را بسیار دوست دارد. می‌دانم که زمانی که توپ را در اختیار نداریم، کارمان دشوار خواهد بود و عذاب خواهیم کشید ولی وقتی توپ به ما می‌رسد، باید نشان دهیم که چه توانایی‌هایی در ما نهفته است. باید جاه‌طلب باشیم و فوتبال خوبی بازی کنیم. برابر بارسا ما شانس اول صعود نیستیم ولی انگیزه ما برای این بازی بسیار بالاست و این فاکتور تعیین‌کننده‌ای است.» +

«از عملکرد چلسی در نیمه دوم راضی هستم. مهم نیست که شما پیروز شده، به تساوی می‌رسید یا حتی شکست بخورید، مهم این است که با تلاش زیاد بازی کرده و از ابتدا تا انتها مبارزه کنید. آن چیزی که ما در نیمه دوم تغییر دادیم، تفاوت در رویکرد مبارزه کردن ما بود و این تفاوت بزرگ بین ۲ تیم در نیمه دوم شد.» +

«من دریافته‌ام زمانی که بازی را درست آغاز نمی‌کنید شما خوشحال نخواهید بود. وظیفه مربی انتخاب ترکیب و بعدا تغییر دادن آن در طول بازی است.» +

«وقتی بر بازی مسلط هستید، امیدوارید که با آرامش بیش‌تری بازی را به پایان برسانید. در این لیگ، باید در سراسر بازی تمرکزتان را حفظ کنید.» +

«موضوع جام بردن یا نبردن نیست. فکر می‌کنم عملکرد یک مربی نه براساس پیروزی‌ها بلکه براساس پیشرفت تیم و ارزش‌های باشگاه باید بررسی شود. فکر می‌کنم این تیم می‌تواند از جهت کیفیت و تجربه پیشرفت کند. می‌توانیم از هر جهت بهتر کار کنیم. من به دنبال پیروزی نیستم، من به تلاش‌م در جهت پیشرفت تیم ادامه خواهم داد.» +

بعد از بردن دو لیگ معتبر اروپا یعنی سری آ ایتالیا و لیگ برتر انگلیس، آن هم با تیم‌هایی که پیش از ورود «آنتونیو کونته» سایه‌ای از خود و تاریخ درخشان‌شان بودند، حالا مأموریت جدید کونته در «اینتر میلان» (تیم محبوب من در ایتالیا) آغاز شده تا شاید او یک‌بار دیگر تیمی را که پس از ژوزه مورینیو روزهایی خوش به‌خود ندیده است را نجات بخشد. فصل جدید سری آ می‌تواند سرشار از هیجان باشد؛ آن هم با تجمع مربیان بزرگ و جذابی مثل کونته، کارلتو آنچلوتی و ساری و امید به بازگشت تیم‌های بزرگی مثل میلان و رم به کورس قهرمانی. اما موضوع بحث من در این پست سبک مربی‌گری کونته است. او چگونه فوتبال را می‌شناسد و به آن شکل می‌دهد تا تیم‌ش تبدیل به یک پای ثابت رقابت برای قهرمانی‌ شود؟

جملاتی که در بالا از قول کونته نقل کردم، تلاشی است برای ترسیم آن‌چه در ذهن و وجود استاد دون آنتونیو می‌گذرد و او را تبدیل به یکی از جذاب‌ترین و موفق‌ترین مربیان روزگار ما کرده است.

در ادامه کلیدواژه‌های فلسفه‌ی مربی‌گری کونته براساس حرف‌های خودش مرور می‌کنیم:

• جاه‌طلبی فردی: کونته صراحتا هر جایی رفته هدف خودش را جام گرفتن بیان کرده. و البته موفق هم بوده است! کونته فقط و فقط می‌خواهد بجنگد تا ببرد! او به هیچ گزینه‌ی دیگری فکر نمی‌کند.
• جاه‌طلبی سازمانی همراه با داشتن حداقل‌هایی از منابع مورد نیاز: یک فرد جاه‌طلب مثل کونته برای برنده شدن باید در سازمانی باشد که همانند خود او سرشار از جاه‌طلبی برای موفقیت باشد. تیمی که هدف‌ بزرگی ندارد، برای کونته جای مناسبی نیست. اما باشگاهی جاه‌طلبی را همراه با حداقل‌هایی از سرمایه‌ی انسانی و امکانات داشته باشد، کونته نیازی به سرمایه‌گذاری عظیم برای موفق شدن نمی‌بیند! هنر او نتیجه‌گیری با به‌کارگیری مؤثر منابع سازمان است.
• نبرد تا پای جان و تاب‌آوری با شور و انگیزه و عشق: گیف(جیف)های فراوانی از واکنش‌های احساسی و شورانگیز کونته در کنار زمین فوتبال را می‌شود در اینترنت دید که بعضی از آن‌ها هم بسیار مشهورند! آیا بدون این شور و انگیزه می‌شود یک مدیر موفق بود؟ تیم او مثل خودش با غرور و تعصب تا آخرین نفس می‌جنگد! تیمی با این قدرت تمرکزِ مبتنی بر شور و شوق، می‌تواند در تمامی مسیر حرکت ـ حتی در سخت‌ترین زمان‌ها ـ تاب بیاورد و می‌دانیم که تاب‌آوری تا چه اندازه در موفقیت‌های بزرگ تأثیرگذار است.
• روشن بودن فرایندهای اجرایی: کونته می‌داند که در میدان نبرد فوتبال از گلادیاتورهای‌ش دقیقا چه می‌خواهد. او اعتماد بازیکنان‌ش را به برنامه‌های‌ش جلب می‌کند، می‌داند در برابر هر حریفی باید با نقشه‌ای متناسب با نقاط قوت و ضعف او روبرو شد و با فرصت‌طلبی و زمان‌سنجی در بهترین و کوتاه‌ترین زمان، مؤثرترین ضربه را وارد کرد!
• موفقیت یعنی پیش‌رفت براساس ارزش‌ها: کونته در روزهای آخر همکاری‌اش با چلسی ثابت کرد که برخلاف بسیاری از مربیان (به‌ویژه استاد ژوزه مورینیو) اعتقادی به موفقیت به هر قیمتی ندارد! برای او موفقیت یعنی پیش‌رفت تیم در چارچوب حفظ اصول و ارزش‌هایی که به آن‌ها اعتقاد دارد و هویتی ارزشی که باشگاه محل کارش به آن شناخته می‌شود.

راست‌ش را بخواهید من فکر می‌کنم اصول پنج گانه‌ی فلسفه‌ی مربی‌گری آنتونیو کونته، راه‌نمایی است برای هر مدیری که می‌خواهد یک سازمان در معرض بحران را از نو بسازد و به موفقیت برساند. شاید این فلسفه‌ی مربی‌گری در سازمانی که وضعیتی عادی دارد یا به داشته‌های‌ش راضی است و نمی‌خواهد فراتر از جایی که هست برود، جواب ندهد. در واقع کونته یک مدیر و استراتژیست مقابله با بحران بی‌نظیر و باهوش است که می‌داند چطور و در چه زمانی از کوچک‌ترین فرصت‌ها باید بهره بگیرد.

با این حال نباید فراموش کنیم که روحیه‌ی رقابتی کونته که دنیا را جایی برای رقابت و برنده شدن می‌بیند و سلاح اصلی او در این نبرد که همانا شور و عشق است، گم‌شده‌ی این روزهای بسیاری از مدیران و سازمان‌های ما است.

همان‌طور که گفتم سری آ این فصل احتمالا هیجان‌انگیزترین لیگ دنیا خواهد بود. بی‌صبرانه منتظرم تا دست‌پخت «جنگ‌جوی عشق» را در تیم جدیدش ببینم. 🙂

“نظرت در مورد بحث‌های به‌راه افتاده شده در مورد سبک بازی بارسلونا چیست؟

ـ برای شخص من هیچ بحثی وجود ندارد. ما سال‌هاست که همین‌طور بازی می‌کنیم. درک‌مان از این ورزش، کاملا تعریف شده است. بازیکنانی که در تیم ما هستند، ویژگی‌های خیلی شبیه به هم دارند. وقتی از تیم دیگری به بارسلونا می‌آیی، بازی کردن دراینجا خیلی سخت است. سرمربی ما این را می‌داند و خودِ او اولین کسی است که این را به ما می‌گوید. در این میان ممکن است در لحظات مختلف شرایط متفاوت باشد. پاس‌های بلند همیشه در بازی تیم ما بوده و همیشه از روی ضدحملات هم گل‌زنی کرده‌ایم. چه خوب باشیم و چه بد، تیم سبک بازی تعریف شده‌ای دارد و در طول سال‌های اخیر هم اصلا بد نبوده‌ایم. هر سال باید بهتر شد تا بتوان به روند موفقیت‌ها ادامه داد.” (آندرس اینیستا؛ این‌جا)

“بسیاری از برنامه‌های استراتژیک در عمل شکست می‌خورند” و “شکستِ استراتژی‌ها بیش از هر چیز در هنگام اجرایی‌سازی استراتژی‌ها رخ می‌دهند.” این دو گزاره‌ دیگر از جمله مشهورترین اصولِ موضوعه‌ی علم مدیریت استراتژیک شده‌اند. اما اصول موضوعه‌ای که بیش از آن‌که راه‌گشا باشند، در واقع هشدارهایی هستند درباره‌ی این‌که تا چه اندازه میان فکرهای خوب تا موفقیت در اجرا فاصله است. قرن‌ها است که بشر برای ساختن دنیایی بهتر در حال تلاش است و هم‌چنان با گذر از این مسیرِ طولانی از این‌که ایده‌ها و فکرها و نیت‌های خوب در مقامِ اجرا به فجایعی تاریخی می‌انجامند، متعجب می‌شود. مسئله وقتی ترس‌ناک‌تر می‌شود که دریابیم این روزها در دنیایی زندگی می‌کنیم که بیش از هر زمان دیگری غیرقابل پیش‌بینی و پیچیده است. در چنین دنیایی بسیاری از متفکران دنیای استراتژی معتقدند که دیگر “استراتژی به‌عنوان تفکر بلندمدت” معنایی ندارد و باید برای بقا و پیش‌رفت و موفقیت به فکرِ دیگری بود. انبوهِ مکاتب و رویکردهای جدید به استراتژی پاسخی است که توسط متفکران بزرگ هم‌روزگار ما در برابرِ چالشِ بزرگِ این روزهای مدیریت برای اندیشیدن در سطوح ارشد سازمانی، شرکتی و حتی ملّی ارائه شده است.

در این دنیای شلوغ و پیچیده شاید نگاه افرادی که شاید به‌معنای کلاسیک‌اش متفکر مدیریت محسوب نشوند؛ اما درک عمیق‌ مبتنی بر تجربه‌شان از دنیا دارند، بتوانند برای داشتن تفکری نو راه‌گشا باشد. آندریس اینیستا نیاز به معرفی ندارد. کاپیتان بارسلونا که پیش از هر چیزی برای بازیِ فکر شده، ساده و مؤثرش شناخته شده است. حرف‌های اینیستا به‌صورت مستقیم در مورد این‌که استراتژی چیست نیست؛ اما ایده‌ی جذابی را از حرف‌های او می‌شود استخراج کرد.

بارسلونا همواره به داشتن یک فلسفه‌ی فوتبالی مشخص شناخته می‌شود. فلسفه‌ای مبتنی بر بازی هجومی و مالکانه که از کودکی در ذهن ستاره‌های آینده‌ی بارسا در مدرسه‌ی فوتبال لاماسیا حک می‌شود و آن‌ها را با تمرین‌های فراوان، آن‌‌چنان بار می‌آورد که نه‌فقط در بارسا، که در سراسر اروپا می‌توان رد این فلسفه را در حرکات فراغ‌التحصیلان لاماسیا دید. حرف‌های اینیستا به‌نوعی در همین راستا است. او می‌گوید که در طول سالیان طولانی که از پایه‌ریزی فلسفه‌ی فوتبالی بارسا می‌گذرد، اصول بنیادین این فلسفه‌ی استراتژیک دست‌نخورده باقی‌مانده و آن‌چه تغییر کرده تغییر در اجرا براساس سه شاخص کلیدی زیر بوده است:

۱- میزان درک بازیکنان از فلسفه‌ی فوتبالی.

۲- میزان توانایی‌های بازیکنان در اجرای فلسفه‌ی فوتبالی.

۳- کیفیت اجرای فلسفه‌ی فوتبالی در زمین چمن.

با در نظر گرفتن این‌که عامل اول و دوم در مورد بارسا بیش از هر چیزی برگرفته از تناسب ذهنیت بازیکنان با فلسفه‌ی فوتبالی این تیم بوده ـ و نه لزوما استعداد فوتبالی، چنان‌که ستاره‌ی بزرگی مثل زلاتان نتوانست با آن کنار بیاید ـ و عامل سوم هم وابستگی کاملی به ذهنیت مربی بارسا و درک او از فلسفه‌ی فوتبالی بارسا و سپس صیقل زدن جواهرِ تیمی براساس واقعیت‌های روز فوتبال دنیا داشته، می‌شود گفت که اساسا برای موفقیت در اجرای استراتژی لازم است در ابتدا بیش از هر چیزی روی “ادراک ذهنی” مدیران و کارکنان سازمان از فلسفه‌ی استراتژیک سازمان و واقعیت‌های روز کسب‌وکار و صنعت و اقتصاد و دنیا متمرکز شد. این ایده را می‌شود به‌‌گونه‌ی دیگری هم تعبیر کرد: در دنیای فرارقابتی و پیچیده و غیرقابل پیش‌بینی امروزی، سازمان‌ها برای موفقیت لازم است به‌جای تمرکز روی خلق متمرکز استراتژی‌های قدرت‌مند روی توسعه‌ی ادراک مدیران و کارکنان خود از اصول موضوعه‌ی فلسفه‌ی سازمانی خود و هم‌چنین واقعیت‌های دنیای پیرامونی سازمان خود و تغییرات آن کار کنند. مدیران و کارکنان در میدان عمل با تصمیمات صحیح برگرفته از این ادراک درست از سازمان خود و دنیا، موفقیت کسب‌وکار را تضمین خواهند کرد.

سازمان با در پیش گرفتن چنین رویکردی از یک سو از حفظ هویت یکپارچه‌ و یگانه‌ی خود اطمینان می‌یابد و از سوی دیگر، با ایجاد چابکی استراتژیک و توزیع قدرتِ تصمیم‌گیری در سطوح مختلف سازمان و کسب‌وکار در مواجهه دنیای پیچیده و غیرقابل پیش‌بینی امروزی برای خود مزیت رقابتی خلق می‌کند.

“بازی کردن مقابل مسی من را نمی‌ترساند. فکر می‌کنم باید مقابل بهترین‌ها بازی کنید تا متوجه شوید که چطور می‌توانید با این شرایط کنار بیایید و این همیشه باعث می‌شود تا بهترین بازی‌های‌تان را ارائه بدهید. می‌دانم که این چالش هیجان‌انگیزی است؛ چیزی که من منتظرش هستم.

به‌نظر من، مسی بهترین بازیکن دنیاست. فکر می‌کنم ما به‌عنوان بازیکن، از بازی کردن مقابل او خوشحال می شویم؛ زیرا می‌خواهیم بدانیم که می‌توانیم چه کاری انجام بدهیم. من منتظر این چالش هستم، اما بارسا فقط او نیست؛ بازی کردن مقابل همه‌ی بازیکنان این تیم دشوار است. فکر می‌کنم لوئیس سوارز از زمان رفتن به بارسا، بازی‌اش را به سطح دیگری رساند.

 نباید مقابل آن‌ها تمرکزتان را از دست بدهید. این چیزی است که من  روی آن کار می‌کنم. با کسب تجربه می‌توانید به این هدف برسید. طول می‌کشد تا بازی کردن در این سطح را یاد بگیرید و من هنوز در حال یادگیری هستم.” (جان استونز؛ این‌جا)

نمی‌خواهم در مورد حرف‌های جان استونزِ جوان نکته‌ی خاصی بنویسم. فقط با دقت بخوانیدشان و به این فکر کنید که چرا انگیزه‌ی دست یافتن به برتری در رقابت، جذاب‌ترین انگیزه‌ی دنیا است. چه حسی زیباتر از غلبه بر چالشی بسیار بزرگ می‌تواند باشد؟ به‌همین دلیل است که رقابت، اگر چه چالش‌برانگیز است؛ اما در عین حال بسیار هیجان‌انگیز هم هست. 🙂 من که حسابی از خواندن حرف‌های پسرک جوان پپ گواردیولا انرژی گرفتم.

“من تلاش کردم او را به چلسی، اینتر و رئال ببرم؛ اما او دشمن عزیز باقی ماند. ‏متوقف کردن او یا تلاش برای متوقف کردن‌ش بسیار دشوار است … به ‌خاطر رقبایی مانند اوست که من مربی هستم که حالا هستم. من از طریق بازیکنان و از بهترین ‏حریفان‌م چیزهای زیادی یاد گرفتم. مشکلاتی که آن‌ها برای من ایجاد کردند، باعث شد تا یاد بگیرم و آن‌ها را ‏آنالیز کنم. ‏

استیون جرارد بی‌تردید یکی از دشمنان مورد علاقه من است؛ یک دشمن با بهترین احساسی که می‌توانم ‏به او داشته باشم. من مقابل او پیروز شدم، به تساوی رسیدم و شکست خوردم. او مقابل ما به عنوان هافبک دفاعی، شماره ‏‏۸، شماره ۱۰ یا بال در دفاع سه نفره، بازی کرد و من واقعا ناراحتم که این آخرین بازی او مقابل ماست، ‏زیرا من به حریفانی مانند او نیاز دارم تا به مربی بهتری تبدیل شوم.” (خوزه مورینیو؛ این‌جا)

رقابت، همیشه ترس‌ناک‌ است. رقبا باعث افزایش هزینه‌های ما و کاهش فروش ما می‌شوند. رقبا باعث موفق نشدن و شکست ما می‌شوند. رقبا کارهایی را می‌کنند که ما هم داریم انجام می‌دهیم و فکر می‌کردیم برای رسیدن به نوک قله‌ی افتخار و پیروزی، همان‌ها کافی هستند. اما … خوزه مورینیو حرف‌های قابل تأملی زده است. این‌که می‌شود از رقبای‌ات یاد بگیری چطور به‌تر باشی، چگونه شکست بخوری یا از آن به‌تر برنده شوی، چه کارهایی را انجام بدهی و چه کارهایی را نه و کدام راه‌ها را را در پیش بگیری و از کدام مسیرها نگذری. رقابت با چنین نگاهی ترس‌ناک است؛ اما خطرناک نه! البته به شرط آن‌که “هنر آموختن از رقبا” را بیاموزی.

پ.ن. یک بازیکن بزرگ و دوست‌داشتنی دیگر ـ شاید یکی از آخرین‌های نسلی که با وفادار ماندن به باشگاه‌اش به‌قیمت از دست دادن افتخارات بسیار جاودانه شد ـ به‌پایان مسیرش رسید. به‌عنوان یک طرفدار قدیمی منچستر یونایتد، همواره استیون جرارد کاپیتان و اسطوره‌ی لیورپول ـ رقیب قدیمی و سنتی تیم ما ـ برای‌م بازیکنی بسیار قابل احترام و مورد علاقه بوده است. بدرود کاپیتان!

استراتژی از آن واژه‌های جذاب دنیای مدیریت و کسب‌وکار است که بسیار از آن سخن گفته می‌شود و فراوان در زبان مدیران تکرار می‌شود: “استراتژی ما این است که …” اغلب مدیران به اهمیت استراتژی برای موفقیت در دنیای رقابتی امروز واقف‌اند. آن‌ها برای تدوین استراتژی به دانش و تجربه‌ی خود و ذائقه‌ی بازار و مشتریان تکیه می‌کنند یا از مشاوران خبره کمک می‌گیرند. مدیران و کارشناسان و مشاوران با تکیه بر داده‌های دقیق جمع‌آوری شده و نظرات خبرگان انواع تحلیل‌های کمّی و کیفی را انجام می‌دهند و سپس نتایج تحلیل‌های خود را در قالب گزارش‌های مطالعات درون و بیرون سازمان با صفحات متعدد مکتوب می‌کنند. این گزارش‌ها در قالب نمودار و جدول و ماتریس و مدل‌های تحلیلی در جلسات متعددی بررسی می‌شوند تا سرانجام “برنامه‌ی استراتژیک سازمان” نهایی شود. این فرایند طولانی هر سال تکرار می‌شود و نتیجه‌ی آن هم در اغلب موارد، عدم دستیابی به اهداف تعیین شده است که معمولا دلیل آن یا تحولات محیطی است که پیش‌بینی نشده بودند یا وجود پیش‌فرض‌هایی است که اشتباه بوده‌اند. در این میان آن‌چه در اغلب موارد فراموش می‌شود، ماهیت وجودی استراتژی است. مدیران ارشد سازمان‌های ما فراموش می‌کنند که استراتژی همان روشی است که با آن می‌خواهند مشتری را قانع کنند که از کسب‌وکار آن‌ها خرید کنند و این روش لزوما به پیچیدگی روش‌هایی که توسط مشاوران برای آن‌ها تجویز می‌شود، نیست. تجربه‌ی من می‌گوید خیلی وقت‌ها استراتژی چیزی بیش از مکتوب کردن الگوهای ذهنی که مدیر کسب‌وکار براساس آن سازمان خود را اداره می‌کند، نیست!

در مقاله‌ی این هفته اندرو کمپبل نویسنده‌ی سایت هاروارد بیزینس‌ ریویو به‌همین موضوع می‌پردازد که امروزه بسیاری از مدیران و مشاوران در مورد درستی ایده‌های پایه‌ای مفهوم استراتژی تردید دارند: “از زمان تدوین نظریه‌ی رقابتی پروفسور مایکل پورتر سی سال می‌گذرد. آیا ایده‌های او خیلی قدیمی نشده‌اند؟ دنیای امروز با دنیای سی سال پیش تفاوت فراوانی دارد؛ آیا زمان پیشرفت در زمینه‌ی تئوری‌های رقابتی نیست؟” کمپبل در پاسخ می‌گوید که این سؤال نشان‌دهنده‌ی عدم درک از مبانی فلسفه‌ی علم است. بحث را البته لازم نیست فلسفی کنیم: آیا پرسیدن این سؤال مثل پرس‌وجو از مبانی حسابان نیوتونی نیست؟

به‌همین شکل لازم است توجه شود که سده‌ها پس از آن‌که سان‌تزو در کتاب خود “هنر رزم” مفهوم استراتژی را مطرح کرد و دهه‌ها بعد از ورود واژه‌ی استراتژی به قلمروی علم مدیریت، دکتر پورتر در دهه‌ی ۱۹۸۰ موفق شد الگوهای اصلی رقابت را در قالب نظریه‌ی “استراتژی رقابتی” خود صورت‌بندی کند. اگر کمی به مبانی فلسفه‌ی علم آشنایی داشته باشید، در آن‌جا گفته می‌شود که مبنای علم مدرن “ابطال‌گرایی” است؛ یعنی تا زمانی که ثابت نشده یک تئوری نادرست است،‌ آن تئوری معتبر خواهد بود. تا به‌امروز کسی نتوانسته نادرست بودن نظریه‌ی استراتژی رقابتی پورتر یا همان مدل مشهور پنج نیروی رقابتی است (لینک مربوط به ویدئویی است که خود دکتر پورتر نظریه‌اش را توضیح می‌دهد.)

کمپبل معتقد است که برای یادآوری لازم است همه‌ی ما یک بار اصول بنیادین استراتژی رقابتی را به‌زبان ساده مرور کنیم:

۱- اگر می‌خواهید نرخ سودی بالاتر از هزینه‌ی سرمایه را به‌دست بیاورید (یعنی قصد دارید ارزش‌آفرینی کنید)، باید نرخ بازگشت سرمایه / سودی بالاتر از متوسط رقبای صنعت داشته باشید.

۲- برای این منظور یا باید نسبت به متوسط رقبای صنعت مزیتی داشته باشید یا در گوشه‌ای غیرمعمول اما بسیار جذاب از بازار فعالیت کنید.

۳- تنها دو راه برای کسب مزیت رقابتی وجود دارد: یا باید به قیمت بالاتری نسبت به رقبا بفروشید یا کل هزینه‌های شما (از جمله هزینه‌های سربار و مالیات) از رقبا کم‌تر باشد.

۴- گوشه‌‌ی غیرمعمول اما بسیار جذاب بازار، حوزه‌ای است که در آن خبری از نیروهای رقابتی نیست! معمولا علت این اتفاق، کم بودن تعداد رقبای موجود در آن گوشه‌ی بازار است. البته دلایلی مثل موانع قانونی یا تشنگی بازار (بالاتر بودن افزایش نرخ تقاضا نسبت به نرخ رشد عرضه) نیز در پدید آمدن این وضعیت مؤثرند.

تجربه ثابت کرده کارآفرینی ونوآوری در صنعت واقعا چیزی فراتر از پیدا کردن روش‌هایی برای بالا بردن قیمت فروش نسبت به رقبا یا کاهش هزینه‌ها به زیر هزینه‌های رقبا نیست! در این چارچوب مشخص، هزاران روش مختلف برای رقابت وجود دارد (مثال کلاسیک صنعت تلفن‌های هوشمند، اپل در برابر سامسونگ را به‌یاد بیاورید!) فراموش نکنید که وظیفه‌ی مدیر و مشاور کسب‌وکار جابه‌جا کردن مرزهای علم نیست. بنابراین تا زمانی که تئوری دکتر پورتر ابطال نشده، به‌تر است به‌جای تفکر فلسفی و تردید در مورد درستی آن از این نظریه‌ی کاربردی استفاده کنید!

“من همیشه اینگونه فکر کرده‌ام که تحت هر شرایطی صعود کردن بهتر از حذف شدن است. ما همیشه به آینده چشم داریم و سعی می‌کنیم رقابت کنیم. اتلتیکومادرید باید در تمام رقابت‌هایی که در آن حضور دارد، رقابت کند. این شیوه‌ای است که ما بازی‌‌های خود را مدیریت می‌کند و تغییری هم در آن نخواهد بود.” (دیه‌گو سیمئونه؛ این‌جا)

هر تیمی برای رقابت در هر سطحی نیازمند یک ایده‌ی مرکزی است که استراتژی و تاکتیک‌های تیمی براساس آن شکل می‌گیرند. احتمالا تا به‌حال به این فکر کرده‌اید که چرا در رده‌های مختلف رقابت‌های ورزشی، تیم‌های هم‌سطح به شیوه‌های گوناگونی رقابت می‌کنند؟ چرا یک تیم دفاعی است و تیم دیگر هجومی؟ چرا برای یک تیم، لیگ اهمیت بیش‌تری از مسابقات بین‌المللی دارد و بالعکس؟ چرا برخی تیم‌ها جوری رقابت می‌کنند که در رده‌های میانی جدول باقی بمانند و از آن‌جا بالاتر نمی‌آیند؟ همه‌ی این‌ها و سؤالاتی دیگر شبیه آن‌ها به همان ایده‌ی مرکزی اشاره می‌کنند که جایگاه و استراتژی و تاکتیک‌های رقابتی تیم، براساس آن شکل داده شده است.

دیه‌گو سیمئونه به همین موضوع اشاره می‌کند. اتلتیکو مادرید او این روزها آن‌قدر بزرگ شده و جایگاه رقابتی مناسبی قرار گرفته است که بتواند در تمامی رقابت‌ها با ایده‌ی رقابتی “بردن” وارد میدان شود. حالا البته “چگونه بردن” بحثی دیگر است که باعث شکل‌گیری فلسفه‌ی رقابتی تیم اتلتیکو مادرید می‌شود: “بردن با سازمان تیمی و جنگندگی” که برآمده از روحیه‌ی جنگنده (و احتمالا پست بازی او یعنی هافبک دفاعی) است. اما دیه‌گو سیمئونه در فلسفه‌ی رقابتی “دفاع برای بردن” ویژگی دیگری را هم لحاظ کرده که باعث شده تیم او با دیگر تیم‌های همیشه دفاعی فرقی داشته باشد: اتلتیکو مادرید سیمئونه اهل بردن به هر قیمتی نیست.

فرقی ندارد که در سطح فردی یا کسب‌وکاری بخواهیم رقابت کنیم. در هر حال برای خلق یک فلسفه‌ی رقابتی متمایز و اثربخش ابتدا باید ایده‌ی رقابتی‌مان را بیابیم. اهل بردن هستید؟ ثبات را ترجیح می‌دهید؟ فقط دوست دارید نبازید؟ ایده‌ی رقابتی برگرفته از نگاه شما به دنیا است. آن‌طوری که با اثرگذاری و اثرپذیری از دنیای پیرامون‌تان راحت‌ترید. آن‌گونه که می‌خواهید باشید و در ذهن‌ها باقی بمانید. اما همه چیز در فلسفه‌ی رقابتی خلاصه نمی‌شود. هنوز ۸۰% سخت‌تر مسیر یعنی اجرا و رقابت در دنیای واقعی باقی مانده است!

در ادبیات مدیریت استراتژیک، یکی از الگوهای اصلی استراتژی رقابتی “ره‌بری بازار” است. برخی شرکت‌ها به‌دلایل مختلف ـ از دسترسی به فناوری پیشرفته‌ی انحصاری گرفته تا شخصیت مدیران شرکت ـ تصمیم می‌گیرند که در جایگاه ره‌بری بازار قرار بگیرند. ره‌بران بازار طبیعتا با ریسک بالاتری مواجه‌اند؛ چرا که پای به فضاهای تجربه نشده می‌گذارند و با مشکلات فراوانی مواجه‌اند که قانع کردن مشتری برای خریداری کردن محصول یا خدمت‌شان، ساده‌ترینِ آن‌ها است. اما همان‌طور که از عنوان کتاب بسیار خواندنی اندرو گروو مدیرعامل اسبق اینتل برمی‌آید “تنها بی‌پروایان پایدارند.” برای باقی ماندن و رشد کسب‌وکار، خیلی وقت‌ها چاره‌ای جز پیش‌گامی نیست!

اما چطور می‌توانیم تبدیل به یک پیش‌گام و ره‌بر بازار شویم؟ زک کاتلر در مقاله‌ی این هفته پنج گام ساده را به ما پیشنهاد می‌دهد:

۱- روی یک گوشه‌ی کوچک بازار تمرکز کنید: رقابت با بازی‌گران بزرگ بازار، معمولا کار راحتی نیست. اما اگر بتوانید گوشه‌ی مناسبی از بازار را پیدا کنید و محصول / خدمت ویژه‌ای را برای آن طراحی کنید، می‌توانید به‌تر از رقبای بزرگ‌تر به نیازهای مشتریان پاسخ بدهید. تبدیل شدن به ره‌بر در یک بازار کوچک احتمالا کار ساده‌تری است!

۲- گاو بنفش حوزه‌ی کاری خود باشید! “گاو بنفش” مفهومی در بازاریابی و عنوان کتابی از آنِ “ست گادین” است. به‌صورت خلاصه می‌توان گفت منظور از “گاو بنفش” بودن، ایجاد یک مزیت رقابتی انحصاری و تصویری متمایز از خودتان در اذهان مشتریان و مخاطبان‌تان است. چه کار می‌توانید بکنید که رقبای‌تان نمی‌توانند؟ چرا مشتری از شما باید بخرد و نه رقبای‌تان؟ پاسخ به این سؤال‌ها کلید برنده شدن شما است. فراموش نکنید که اپل همانند آی‌بی‌ام رایانه‌ی شخصی ساخت؛ اما روی طراحی و تجربه‌ی کاربری تمرکز کرد. یا این‌که گوگل اولین موتور جستجوی اینترنتی نبود؛ اما این حوزه را کاملا دگرگون ساخت و تبدیل به نماد جستجوی اینترنتی شد!

۳- سریع حرکت کنید: برای ساختن یک محصول کامل صبر نکنید. هیج محصولی نمی‌تواند هیچ‌وقت کامل باشد. بنابراین یک حداقل محصول که کار کند و مشتری حاضر باشد برای آن پول پرداخت کند بسازید، وارد بازار شوید و با بازخورد گرفتن از مشتری و تحلیل نیازها، خواسته‌ها و نگرانی‌های او به‌صورت دائمی محصول‌تان را به‌بود دهید. نوآوری و هم‌خوانی با روندهای بازار فراموش نشود!

۴- مشتری را راضی کنید و راضی نگه دارید: این روزها هر مشتری با دسترسی به ابزارهای آن‌لاین تبدیل به یک رسانه شده است. در یک پیمایش مشخص شده که برای ۹۰ درصد از مشتریان، نقدهای مثبت یک محصول عاملی کلیدی در خریدن آن است. هم‌چنین ۸۶ درصد افراد هم به نقدهای منفی برای نخریدن یک محصول توجه می‌کنند. بنابراین مشتریان‌تان را آن‌قدر راضی کنید که تبدیل به سفیران برند شما شوند!

۵- در بازاریابی سرمایه‌گذاری کنید: البته منظور لزوما بازاریابی و تبلیغات سنتی نیست. از روش‌های خلاقانه‌ی بازاریابی مثل بازاریابی محتوا و مزایای ناشی از حضور اثربخش در رسانه‌های اجتماعی غافل نشوید!