یورگن کلوپ را آقای معمولی می‌نامند؛ در مقابل مورینیو که آقای خاص لقب گرفت: «واقعاً هیچ چیز خاصی در من وجود ندارد. تنها روش من در زندگی این است که کاری که دوست دارید را با ۱۰۰ درصد عشق و علاقه انجام دهید و از انسان‌های استثنایی در اطراف‌تان استفاده کنید و در مورد من، این انسان‌های استثنایی دستیاران‌م، بازیکنان و همه اعضای باشگاه هستند. هر کسی در لیورپول کار خودش را انجام می‌دهد و این در نهایت نتیجه خوبی خواهد داشت. این‌جا هیچ چیز خاصی وجود ندارد و همه چیز طبیعی پیش می‌رود.» (یورگن کلوپ؛ این‌جا)

ژوزه مورینیو نزدیک دو دهه است که با سر و صدای فراوان در سطح اول فوتبال دنیا حضور پررنگی دارد. در مورد او شاید مهم‌ترین موضوع، همین لقب «آقای خاص» باشد که حتی پس از سال‌ها نتیجه نگرفتن نیز هم‌چنان با آن شناخته می‌شود و خودش هم البته به‌گمان‌م بیش از همه باورش کرده است! مورینیو (من او را به طنزْ گاهی ژوزه خان می‌نام‌م!)، او اگر چه ممکن است مربی بزرگی باشد و نتایج درخشان و جام‌های فراوانی را در کارنامه‌اش ثبت کرده باشد؛ اما بی‌شک در اخلاق حرفه‌ای، نمره‌ی قبولی نمی‌گیرد. در دنیای «ژوزه»ها، مربی در مرکز جهان قرار دارد و همه باید برای خدمت به او به صف بشوند تا او به بالاترین درجه‌ی افتخار برسد (در این دنیا حتی بازیکنان هم اهمیتی فراتر از ابزار بازی برای مربی ندارند. نگاه کنید به حرف‌های استاد ژوزه در مورد بازیکنان رم در پی نتایج ضعیف اخیر باشگاه فعلی او، آ.اس رم در این‌جا.) همین است که وقتی چندین و چند سال پیاپی، استاد ژوزه نتیجه‌ی مناسبی نمی‌گیرند، تمام عالَم امکان در این زمینه مسئولیت دارند؛ جز خود استاد مورینیو.

شاید اولین تفاوت او با گروه دیگری از مربیان از جمله مربی بزرگی به‌نام یورگن کلوپ همین باشد که در دنیای «کلوپ»ها، مربی هم یکی از اجزای یک سیستم بزرگ‌تر است و شخص مربی از هیچ فردی در تیم برتر نیست. مربی هم یکی از افرادی است که قرار است با هم‌کاری یکدیگر، مجموعه‌ای از نتایج درخشان و جام‌ها را به‌دست بیاورند. همین است که در این دنیا مربی هم همانند دیگران، لازم است تمام شور و علاقه و عشق خود را نثار آدم‌های دور و اطراف‌ش کند و به‌دنبال این باشد که هر کسی وظیفه‌ی خود را به‌درستی بداند و به‌صورتی اثربخش، آن‌ را به انجام برساند. در این دنیا تک‌تک افراد سازمان مهم‌اند؛ از پایین‌ترین تا بالاترین رده و نکته‌ی بسیار مهم این است که این مهم بودن را حس می‌کنند. در این دنیا کسی به‌دنبال اثبات برتری خودش نیست: همه با هم می‌برند و همه با هم می‌بازند. و همین است که باعث شده تا یورگن کلوپ همانند اسلافی چون: سر الکس فرگوسن، آرسن ونگر، اوتمار هیتزفلد، یوپ هاینکس، ویسنته دل‌بوسکه، مارچلو لیپی و مانند آن‌ها محبوب قلوب تمامی عاشقان فوتبال باشد؛ اما آقای مورینیو … 🙂

جالب این است که تعریف مدیریت هم در طول یک سده‌ی گذشته از تعریف «ژوزه‌»ای به‌سوی تعریف «کلوپ»ی تحول یافته است: اگر مدیریت را در روزهای ابتدایی تعریف علمی آن، هنر انجام کارها به‌وسیله‌ی دیگران تعریف می‌کرده‌اند (توجه کنید که در این‌جا انجام کار به هر قیمتی و بدون توجه به عامل انسانی مد نظر است و انسان، یک ابزار تولید است)؛ اما با گذشت زمان، مشخص شد که جوهره‌ی واقعی مدیریت، تعریف درست کارها برای افراد و انگیزش آن‌ها برای انجام امور در یک چارچوب سیستماتیک در جهت تحقق اهداف کلان سازمانی است.

 یک نکته‌ی جالب جمله‌ی آخر استاد کلوپ است: «این‌جا هیچ چیز خاصی وجود ندارد و همه چیز طبیعی پیش می‌رود.» ساده به‌نظر می‌رسد؛ اما واقعیت همین است. دنیای امروز، دنیای «کلوپی» است و طبیعتا به نتیجه خواهد رسید و سال‌ها از مرگ دنیای «ژوزه»‌ای می‌گذرد. ماجرا به‌سادگی، این‌ است که چه زمانی این حقیقت را می‌پذیریم که دوران «مربی سلبریتی» گذشته است (جایی که همه تمام و کمال در خدمت مربی‌‌اند) و امروز، به دورانی رسیدیم که در آن، کاپیتان هم یک فرد عادی روی عرشه‌ی کشتی سازمان است!

«هرگز فکر نمی‌کردم که بازگشت به اوج تا به این حد سخت باشد. مانچینی از روز اول ما را به جلو هل داد و تحت فشار گذاشت، او به ما کمک کرد و یک سال تجربه اضافه به همه ما، پیر و جوان، حتی بازیکنان بزرگ‌تر، داد. در این سال ما تجربه و اشتیاقی را کسب کرده‌ایم که به ما این امکان را داده است که این‌جا باشیم و به چیزی که سه سال پیش همچون یک مدینه فاضله به نظر می‌رسید، باور داشته باشیم. ما همه کار می‌کنیم تا یکشنبه شب به آن برسیم.

او روی ذهنیت ما کار کرد و اعتماد به نفس، اشتیاق و عزت نفس را به ما برگرداند. او باعث شد ما باور کنیم که راه او، راه درست و بهترین راه است. او استعداد و کیفیتی که در فوتبال باعث پیروزی می‌شود را به کار گرفت. شما می‌توانید بهترین بازی‌تان را انجام دهید اما اگر کیفیت شما منجر به گلزنی نشود، در بهترین حالت از صفر به صفر می‌رسید. بازی کردن با این همه استعداد در خط هافبک و خط حمله، مسیر ما را آسان می‌کند.» (لئوناردو بونوچی؛ پیش از فینال یورو ۲۰۲۰؛ این‌جا)

باورنکردنی بود اما ایتالیا، قهرمان ۴ دوره‌ی جام‌ جهانی نتوانست در جام‌ جهانی ۲۰۱۸ روسیه حاضر باشد. شاید از آن ایتالیای در هم شکسته‌ که یک مربی فرامعمولی به‌نام جان پیرو ونتورا با کیفیت پایین فنی و بازیکنانی اغلب بسیار بی‌استعداد‌ داشت، تنها تصویری که به‌یادمان مانده باشد، بازی برگشت مقابل سوئد در پلی‌آف جام جهانی بود: ایتالیا برای صعود نیاز به گل داشت؛ اما ونتورا به‌جای فرستادن مهاجم به زمین، به دانیله ده‌روسی اصرار می‌کرد وارد زمین شود و او هم روی نیمکت نشست و نپذیرفت و اصرار کرد تا اینسینیه وارد زمین شود! همین ماجرا خودش برای یادآوری وضعیت اسف‌بار آن ایتالیا کافی است.

و بعد روبرتو مانچینی جانشین ونتورا شد: یک مربی بزرگ با کوله‌باری از تجربه‌ی بازی و مربی‌گری در سطح اول فوتبال ایتالیا و اروپا و با سابقه‌ی قهرمان کردن تیم‌هایی که سال‌ها بود نتوانسته بودند به قهرمانی برسند: اینتر میلان و من‌سیتی. مربی خوش‌تیپ و جذابی که شاید کنار زمین مانند آنتونیو کونته شور و حال زیادی از خودش نشان ندهد؛ اما به وقت‌ش می‌بینیم که کم‌تر از کونته، ایتالیاییِ پرشور و پُر احساسی نیست!

مانچو تیمی در هم ریخته را به‌دست گرفت. تیمی که سال‌ها بود از استعداد خالی بود. تیمی که باور و شور و اشتیاق‌ش را از دست داده بود. شاید کم‌تر کسی فکر می‌کرد که مانچو بتواند آن تیم را بازسازی کند؛ اما او توانست. بدیهی است که در هر موفقیتی باید کمی چاشنی خوش‌شناسی را هم بپذیریم: او در دورانی مربی ایتالیا شد که نسلی جدید از جوانان بااستعداد ـ در رأس آن‌ها دوناروما، بارلا و فدریکو کیه‌زا ـ به جمع کهنه‌کارانی چون: کیه‌لینی، بونوچی و جورجینیو و حتی اینسینیه و وراتی پیوسته بودند. با این حال، وجود بازیکن خوب یک بحث است و ساختن تیمی خوب از آن‌ها بحثی دیگر. اما مانچو باز هم مثل رستاخیزی که برای اینتر و من‌سیتی رقم زد در این‌جا هم موفق بود: او ایتالیای زیبایی ساخت که در یورو ۲۰۲۰ (که با یک سال تأخیر در تابستان ۲۰۲۱ برگزار شد) چشم‌ها را  نه‌تنها با قدرت دفاعی‌ همیشه بی‌نظیری که از ایتالیا انتظار می‌رود، بلکه با بازی تهاجمی زیبای‌ش خیره کرد. اما او چگونه توانست؟

لئوناردو بونوچی در حرف‌های‌ش قبل از فینال ومبلی به سه گام اشاره کرده است که باعث موفقیت ایتالیای مانچو شد و می‌تواند راه‌نمای مدیران و ره‌برانی باشد که می‌خواهند سازمان‌های در هم شکسته را بازسازی کنند:

۱- اصلاح ذهنیت‌ها و باورمندی به امکان‌پذیری موفقیت: وقتی یک تیم، شکست بزرگی می‌خورد، اولین چیزی که از دست می‌دهد باور به امکان‌پذیری موفقیت است. «ما نتوانستیم» تبدیل به ترجیع‌بند ذهنی تک‌تک اعضای تیم و حتی دیگر افراد مرتبط با آن (مثلا: هواداران در فوتبال و سهام‌داران در دنیای کسب‌وکار) می‌شود. شخصا بارها دیده‌ام که تله‌ی اصلی که آدم‌ها را در زمان شکست‌ها گرفتار خودش می‌کند، همین است: این‌که باورت را به این‌که می‌شود دوباره بلند شد و ادامه داد، از دست بدهی. با این حال، هیچ‌گاه آخر خط نیست؛ حتی اگر برخاستن، مستلزم نابودی هر چیزی که داشتی باشد و شروع دوباره نه از صفر، بلکه منفی ۱۰۰۰ باشد! ره‌بر بزرگی مانند مانچو همین کار را انجام داد: او به بازیکنان‌ش این باور را داد که می‌توانید بلند شوید و دوباره به راه بیفتید! اما این تنها گام اول و اصلاح باورها در سطح فردی است.

۲- بازگرداندن اعتماد به‌نفس، اشتیاق و عزت نفس به اعضای تیم: این‌که می‌شود دوباره راه افتاد و این‌بار به مقصد رسید، یک بحث است و این‌که ما با هم می‌توانیم، بحثی دیگر. هویت و عزت‌ نفس جمعی ـ یعنی این‌که ما در کنار هم و در قالب تیم‌مان ارزش‌مند و توان‌مند هستیم و می‌توانیم ـ آن چیزی است که گم‌شده‌ی بسیاری از تیم‌ها و سازمان‌های امروزی است. به‌نظر من هنر اصلی مانچو این‌جا بود. این‌که اعضای تیم پذیرفته بودند که شاید از نظر کیفیت فردی تهاجمی مثلا از تیم‌هایی مثل آلمان و اسپانیا پایین‌تر باشند؛ اما از نظر کار گروهی و در کنار هم (تفکر سیستماتیک!) هیچ کسی را یارای رقابت با «تیم آن‌ها» نیست، احتمالا مهم‌ترین راز موفقیت ایتالیای مانچو به‌ویژه در بازی‌های سخت مرحله‌ی حذفی تا فینال بود. او نشان داد که حتی یک تیم بزرگ هم می‌تواند از تیم‌های کوچک‌تری تشکیل شده باشد که به‌خوبی در تار و پود تیم اصلی ادغام شده‌اند و شور و اشتیاق‌شان، منبع به پیش راندن کل تیم محسوب شود: به رابطه‌ی مانچو با کادر فنی‌اش ـ و از همه مهم‌تر استاد جان لوکا ویالی ـ نگاه کنید و به ترکیب درخشان مرکز خط دفاع ایتالیا ـ یعنی بونوچی و کیه‌لینی ـ تا ببینید چرا ساختار سازمانی در دنیای امروز، بیش از آن‌که به‌معنای خط و خطوط رسمی و اتوکشیده‌ی مرسوم باشد، به‌معنای قدرت‌مند کردن حلقه‌های ارتباط انسانی برای رسیدن به هدفی کوچک‌تر (هدف زیرگروه یا واحد سازمانی) است که تحقق آن در هارمونی با دیگر تیم‌های سازمان، تحقق اهداف سازمانی را امکان‌پذیر می‌سازد! (هالوکراسی مگر چیزی جز این است؟)

۳- نهادینه‌ ساختن استراتژی و تاکتیک برنده شدن مطابق مزیت رقابتی و سبک تیمی: ایتالیای مانچو خوب حمله می‌کرد و خوب دفاع می‌کرد. هر چند در نهایت، در مراحل حذفی تا فینال، عامل برنده شدن ایتالیا در درجه‌ی اول، «گل نخوردن» بود؛ اما نمی‌توان انکار کرد تیمی که در خط حمله‌ غیر از فدریکو کیه‌زا هیچ ستاره‌ی درخشانی نداشت (مقایسه کنید با مهاجمان ترسناک دهه‌ی ۱۹۹۰ و ۲۰۰۰ ایتالیا)، قدرت تهاجمی‌اش را هم به‌موقع به‌کار گرفت: زدن گل تساوی به انگلیس مغروری که در دقیقه‌ی ۲ فینال، موفق به گل‌زنی شد و در ومبلی در برابر هزاران تماشاگر خودی بازی می‌کرد، آن هم توسط یک مدافع (بونوچی)، کار هر تیمی نبود! ایتالیا با استراتژی همیشگی‌اش قهرمان شد (شاهد مثال این‌که دوناروما به‌ترین بازیکن یورو شد)؛ اما نقش عناصر هجومی را هم در قهرمانی‌اش نباید دست کم گرفت. استراتژی ایتالیا تکیه بر مزیت رقابتی اصلی‌ش (خط دفاعی مستحکم) در کنار به‌کار گرفتن ابزار مکملی برای غیرقابل پیش‌بینی شدن چگونه ضربه زدن‌ش به حریف بود: تیم‌های حریف نمی‌دانستند چه کسی قرار است به آن‌ها گل بزند!

با پایان یورو و شروع مسابقات مقدماتی جام جهانی، ایتالیا دوباره به تنظیمات کارخانه بازگشت و نتوانست از پسِ سوئیس سخت‌کوش برآید و به‌جای صعود مستقیم، به پلی‌آفِ سختی رسید که باید در آن با پرتغالی رقابت کند که برگ برنده‌اش کریس رونالدو است؛ آن هم در زمانی که به احتمال زیاد او آخرین جام جهانی عمرش را می‌خواهد تجربه کند و در نتیجه هرگز برای صعود، پا پس نخواهد گذاشت.

چه می‌شود؟ نمی‌دانیم. اما چیزی که می‌دانیم این است که جذابیت ایتالیا برای ما هواداران این تیم همیشه این بوده: همواره ضعیف‌ترین کورسوی نور در انتهای یک تونل تاریک، نشانه‌ی امیدی بزرگ است؛ امیدی که باید آن‌قدر صبور باشی تا به آن برسی!

ممنونیم از آقای مانچو برای این تیم زیبا. کسی چه می‌داند؛ شاید هم ایتالیای او آن‌گونه که اخیرا گفته خواب دیده در فینال جام جهانی با پنالتی جورجینیو در مقابل برزیلْ پیروز شد و قهرمان شد! زیبایی فوتبال به همین است که در آن، همه چیز برای همه ممکن است!

چه تجربه‌ی کار در جایی دیگر را داشته باشید و چه نه، احتمالا اسم اصطلاح “ساختار سازمانی” (یا چارت سازمانی) به گوش‌تان خورده است. وقتی از ساختار سازمانی صحبت می‌کنیم اصولا همه به‌یاد چارت‌های سازمانی عریض و طویل سازمان‌ها می‌افتند. جایی که مشخص می‌شود هر کسی در کدام واحد سازمانی یا چه پستی باید مشغول کار بشود، مدیرش کیست و همکاران و زیردستان‌ش چه کسانی هستند، شرح شغل‌ش کدام است و چیزهایی شبیه این‌ها که در همه‌ی سازمان‌ها کمابیش وجود دارند. 

این‌ها اگر چه برای “سازمان‌دهی” لازم‌اند؛ اما روح واقعی آن چیزی که در مدیریت به آن سازمان‌دهی گفته می‌شود را نشان نمی‌دهند. در سازمان‌دهی خیلی ساده به‌دنبال این هستیم که هر کسی در سازمان بداند باید چه کاری انجام بدهد (و چه به‌تر که بداند چرا.) فرض بر این است که نظم اصولا چیز خوبی است و با منظم کردن کارها و تعیین مسئول برای هر کار در سازمان، کارها با کارایی و اثربخشی بیش‌تری انجام خواهند شد.

فرقی ندارد در مورد ساختار سازمانی به ساختار پیچیده و حجیم یک شرکت چند ملیتی حرف بزنیم یا تقسیم‌بندی مسئولیت کارها در یک استارت‌آپ تازه تأسیس. در هر حال باید مشخص باشد که هر کسی:

۱- چه کارهایی باید انجام بدهد؟ وظایف، اختیارات و مسئولیت‌های او کدام‌اند؟

۲- مرز بین مسئولیت‌های او با دیگران چیست؟ 

۳- باید به چه کسی پاسخ‌گو باشد؟ (توجه کنید پاسخ‌گویی لزوما به‌معنی رابطه‌ی رئیس و زیردست نیست! می‌تواند هدف‌ش ایجاد هماهنگی بین افراد و بخش‌های مختلف باشد.)

۴- باید با چه کسانی در ارتباط باشد؟ این ارتباط باید از چه طریقی برقرار شود؟ (به‌صورت مستقیم / از طریق مدیرش / …)

همان‌طور که می‌بینید برخلاف آن چیزی که در ذهن ما نقش بسته، سازمان‌دهی بیش‌تر از آن‌که درباره‌ی “زورگویی” مدیران باشد، درباره‌ی این است که هر کس بداند در سازمان چه کاره است. بدین ترتیب دو اتفاق خوب می‌افتد:

۱- افراد به‌صورت بی‌هدف کار نمی‌کنند و در نتیجه جلوی افسردگی ناشی از احساس “بطالت” گرفته می‌شود.

۲- چون آدم‌ها می‌دانند چه کاره‌اند، هر کسی همان‌قدر که باید کار می‌کند و از انجام کارهایی که به او ربطی ندارد خودداری می‌کند. به‌این‌ ترتیب هم کارها از نظر حجم کار به‌تناسب میان افراد تقسیم می‌شود و هم از ناهماهنگی بین افراد و دوباره‌کاری و …. جلوگیری می‌‌شود.

اما قبل از هر چیز لازم است توجه کنیم که سازمان‌دهی براساس تخصص افراد موجود انجام نمی‌شود. در سازمان‌دهی به‌جای این‌که ببینیم چه کسی الان این‌جاست و از دست‌ش چه کاری برمی‌آید، باید ببینیم چه کارهایی لازم است انجام دهیم، برای انجام آن کارها به چه تخصصی نیاز داریم و آیا آن تخصص را در میان افراد حاضر در میان افراد همکار با کسب و کار کوچک‌مان داریم یا خیر؟ اگر نداریم باید این تخصص را به تیم‌ یا سازمان‌مان وارد کنیم.

سازمان‌دهی در یک کسب و کار کوچک (به‌ویژه در مرحله‌ی راه‌اندازی و استارت‌آپ بودن) کار عجیب و غریبی نیست. اصولا ما نیازمند چارت سازمانی عریض و طویلی نیستیم. ما تنها لازم است یک تیم برجسته بسازیم. بنابراین در همان روز اولی که تصمیم گرفتید کار را شروع کنید، خیلی ساده کارهای زیر را انجام دهید:

۱- ببینید چه کارهایی باید در این‌جا انجام شود. کارها را فقط به مسائل فنی (مثل برنامه‌نویسی) منحصر نکنید. نوشتن طرح تجاری، تهیه‌ی پول، بازاریابی، حسابداری، مدیریت نیروی انسانی و … هم جزو فهرست کارهای شما هستند.

۲- ببینید برای انجام این کارها نیازمند چه تخصص‌هایی هستید. کدام تخصص‌ها را در میان تیم فعلی‌تان دارید و کدام‌ها را نه.

۳- با توجه به سه معیار تناسب تخصص و مسئولیت، تناسب حجم کاری و هزینه‌ها کارها را به افراد تخصیص دهید. ناگفته پیداست که هر فرد باید کاری را انجام بدهد که در آن متخصص است. حجم کاری افراد هم باید متناسب باشد و این‌گونه نباشد که من چند برابر همکارم کار داشته باشم و او زمان خالی برای فیس‌بوک‌بازی. در نهایت باید ببینید که آیا می‌ارزد یک کار را به یک فرد تخصیص داد یا نه؟ با چند مثال سعی می‌کنم این موضوع را توضیح بدهم:

ـ آیا می‌ارزد کار تلفن جواب دادن را به یک دولوپر بدهیم؟ آدم ارزان‌تری برای این کار در تیم ما نیست؟

ـ آیا می‌ارزد کار را به یک متخصص داخلی بدهیم یا به‌تر است کار را برون‌سپاری کنیم؟ (مثلا شاید به‌تر باشد در کارهایی مثل حسابداری را به مشاوران متخصص واگذار کنیم.)

ـ آیا نمی‌شود این کار را با سیستم‌های خودکار انجام داد و هزینه‌ی انسانی را حذف کرد؟ (مثلا برای پاسخ‌گویی به مشتری، به‌جای تلفن از سیستم تیکتینگ روی سایت استفاده کرد.)

۴- حالا یک جدول درست کنید: اسامی آدم‌ها را یک طرف بنویسید و فهرست وظایف و مسئولیت‌های‌شان را روبروی اسم آن‌ها. این جدول را به تک‌تک اعضای تیم بدهید و روی یک کاغذ بزرگ هم پرینت بگیرید و آن را در دفتر کاری‌تان جایی که همه ببینند نصب کنید.

۵- حالا براساس این طرح هر کسی مشغول کار خودش می‌شود. به‌تر است که یک نفر مسئول (به‌عنوان مدیر) کنترل انجام درست وظایف و ایجاد هماهنگی میان افراد شود. هر از گاهی هم بد نیست دور هم بنشینید و در مورد بازنگری جدول‌تان با هم گفتگو کنید.

پایان درس یازدهم. هفته‌ی آینده در مورد منبع‌یابی صحبت می‌کنیم.