اسفند ۲۶, ۱۳۸۹
“ریکارد برای من مثل یک پدر بود. او در طول دوره‌های سخت، به من خیلی کمک کرد و یکی از معدود افرادی بود که به من اعتماد به نفس می‌داد. او همیشه از من می‌خواست که آرام باشم و می‌گفت:”آرامش‌ات را حفظ کن. من در کنار تو هستم.” من تا آخر عمرم قدردان زحمات او هستم.” (ویکتور والدس؛ این‌جا)
ترس‌های زیردستان‌تان را بشناسید و به آن‌ها بفهمانید که تا زمان غلبه بر آن ترس‌ها، در کنارشان هستید؛ مخصوصا وقتی که آن‌ها از اشتباهات خودشان می‌ترسند!
“ریکارد برای من مثل یک پدر بود. او در طول دوره‌های سخت، به من خیلی کمک کرد و یکی از معدود افرادی بود که به من اعتماد به نفس می‌داد. او همیشه از من می‌خواست که آرام باشم و می‌گفت:”آرامش‌ات را حفظ کن. من در کنار تو هستم.” من تا آخر عمرم قدردان زحمات او هستم.” (ویکتور والدس؛ این‌جا) ترس‌های
“وقتی ۵۰ ساله شدم، اتفاقی برای من افتاد. هیچ. واقعا هیچ. هیچ احساسی در مورد رسیدن به یک نقطه‌ی مهم زندگی نداشتم. نه بیمی و نه لذتی. و این احساس پوچی، من را نگران می‌کرد …” و این‌گونه بود که خانم جوانا بارش مشاور ارشد شرکت معظم مک‌کنزی شروع کرد به گشتن به دنبال قطعه‌ی گم‌شده‌ی پازل زندگی‌اش: “اشتباه من کجا بود؟ من راجع به این موضوع فکر کردم و به این نتیجه رسیدم: احساس نامرئی بودن می‌کردم. من زندگی‌ام را به‌عنوان یک مشاهده‌گر گذرانده بودم و این احساس، برای مدت‌ها و مدت‌ها در من رسوب کرده بود.” و به این ترتیب خانم بارش و هم‌کارش سوزی کرانستون ادبیات علمی و آکادمیک موجود را بررسی کردند تا بتوانند شواهدی در جهت تأیید مشاهدات‌شان در مورد زنان در محل کار بیابند.
“ما کم‌کم خودمان را در میان معیارهایی محاصره شده دیدیم که فراتر از دیدگاه‌های سنتی به مدیریت و پیش‌رفت حرفه‌ای بود: ایده‌های جدیدی درباره‌ی این‌که چگونه خوب بودن از نظر احساسی، روانی و فیزیکی، ارتباط عمیق با کار خود فرد و دیگران و لذت بردن از کار می‌توانند شرایط لازم را برای رهبری موفق فراهم کنند.”
“این‌جا جایی است که این زنان موفق قرار دارند: ره‌برانی که خودشان را برای جنگیدن در سازمان و اعلام اشتیاق‌شان به کار ـ یعنی احساس لذت از کار و معنادار بودن آن ـ بدون کوچک‌ترین احساس خجالتی مسلح کرده‌اند. این همه سال تلاش کردن برای پنهان کردن احساسات‌ام، مرا پریشان ساخته بود.”
خوش‌بینی مطلق ویژگی دیگر رفتاری زنان ره‌بر است. “بسیاری از این زنان بر موانع جدی و دردناکی غلبه کرده‌اند؛ اما وقتی اوضاع مساعد نبوده هم روحیه‌شان را از دست نداده‌اند. آن‌ها به کار چسبیده‌اند و به پیش رفتن ادامه داده‌اند. آن‌ها هم کار را انجام می‌دهند و هم اصلاح را.”
براساس این یافته‌ها خانم بارش و خانم کرانستون مدلی سیستمی را برای ارزیابی رفتار رهبری زنان فوق‌العاده توسعه داده‌اند. با هم‌کاری جوئف لویس “ما دستورالعمل موفقیت را یافتیم؛ بنابراین ما می‌توانیم محتوا و شیوه‌ی آمیختن آن‌ها را با دیگران به‌اشتراک بگذاریم تا سایر زنان هم بتوانند آن را امتحان کنند.”
یافته‌های آن‌ها نشان می‌دهد که زنان فوق‌العاده سه پیش‌نیاز دارند: استعداد، اشتیاق به رهبری و انعطاف‌پذیری برای تغییر. آن‌ها هم‌چنین ۵ جنبه‌ی رهبری متمرکز را یافته‌اند. و بالاخره نتایج که شامل تأثیر، تکرار و لذت هستند. به همین سادگی!
مدل رهبری متمرکز (Centered leadership) خانم بارش و خانم کرانستون را در شکل زیر می‌بینید:
۵ جنبه‌ی رهبری متمرکز عبارتند از:
خانم بارش و خانم کرانستون نتایج مطالعات‌شان را در کتابی با عنوان How Remarkable Women Lead منتشر کرده‌اند.
پ.ن. خانم بارش یکی از ۱۰۰ زن بی‌نظیر دنیا است که در قالب پروژه‌ی Truly Amazing Women شناسایی شده‌اند.
“وقتی ۵۰ ساله شدم، اتفاقی برای من افتاد. هیچ. واقعا هیچ. هیچ احساسی در مورد رسیدن به یک نقطه‌ی مهم زندگی نداشتم. نه بیمی و نه لذتی. و این احساس پوچی، من را نگران می‌کرد …” و این‌گونه بود که خانم جوانا بارش مشاور ارشد شرکت معظم مک‌کنزی شروع کرد به گشتن به دنبال قطعه‌ی گم‌شده‌ی پازل زندگی‌اش: “اشتباه من
سایت گل فارسی مصاحبه‌ای با پپ گواردیولا گذاشته در مورد بازی بارسا و راسینگ. این جملات پپ بسیار مهم‌اند: “می‌خواهم ارزش بسیاری به کاری بنهم که این تیم انجام می‌دهد. بازیکنان تلاش فوق‌العاده‌ای انجام می‌دهند.” پپ در ادامه در مورد بویان که گل‌نزنی در حد احمد مؤمن‌زاده‌ی خودمان شده (!)، گفته: “او بازیکنی قدرتمند می‌شود، چون در طول سال‌ها بسیار به ما کمک کرده و به این روند ادامه خواهد داد. او استعداد بازی در این‌جا را دارد.”
این را بگذارید کنار این‌که حدود یک ماه پیش وقتی معلوم شد سه نام‌زد اصلی توپ طلای امسال، هر سه از بارسا هستند، اعلام شد که ممکن است همه‌ی بازیکنان بارسا در مراسم اهدای توپ طلا شرکت کنند. هر چند آخرش این اتفاق نیفتاد؛ اما خوب وجه نمادین این حرکت بسیار مهم بود.
درس فوتبالی این شماره برای کسب و کار این است: در یک سازمان موفقیت، حاصل تلاش همه است و شکست نیز مال تک تک افراد؛ اما ره‌بران سازمان نباید فراموش کنند که باید در افراد ضعیف سازمان هم این باور را ایجاد کنند که آن‌ها هم عضو مهمی از تیم هستند. برای موفقیت سازمان ضروری است تک تک اعضای تیم احساس مهم بودن بکنند!
پ.ن. نمی‌توانم مراتب تقدیر و تشکر و لایک‌های فراوان خودم را نسبت به پست شورانگیز خانم فرانک مجیدی در سال‌گرد تولد پپ بزرگ با عنوان رؤیاساز بیان ندارم!
سایت گل فارسی مصاحبه‌ای با پپ گواردیولا گذاشته در مورد بازی بارسا و راسینگ. این جملات پپ بسیار مهم‌اند: “می‌خواهم ارزش بسیاری به کاری بنهم که این تیم انجام می‌دهد. بازیکنان تلاش فوق‌العاده‌ای انجام می‌دهند.” پپ در ادامه در مورد بویان که گل‌نزنی در حد احمد مؤمن‌زاده‌ی خودمان شده (!)، گفته: “او بازیکنی قدرتمند می‌شود، چون در طول سال‌ها بسیار
بهمن ۸, ۱۳۸۹
الن کولمن اولین مدیرعامل زن شرکت دوپونت در طول تاریخ ۲۰۸ ساله‌ی این شرکت، در طول دوران خدمت‌اش توانسته نتایج درخشانی ثبت کند: ۷ بار جلو زدن سود شرکت از پیش‌بینی تحلیل‌گران بازار، کاهش هزینه‌ها به‌اندازه‌ی یک میلیارد دلار در سال اول ورود به شرکت و متوقف کردن هزینه‌‌های سرمایه‌ای از جمله‌ی آن‌ها بودند. راز موفقیت خانم کولمن چه بوده است؟
بیزینس ویک در مورد خانم کولمن نوشته: “او کارکنان شرکت را که از شرایط بد اقتصادی ترسیده بودند را مجبور کرد تا به جای تمرکز بر چیزهایی که تحت کنترل آن‌ها نیست، بر چیزهایی که در کنترل‌‌شان است تمرکز کنند؛ از جمله: مشتریان، هزینه‌ها و موجودی.”
خود خانم کولمن هم معتقد است: “من ره‌بر بسیار به‌تری هستم؛ چرا که سه تا بچه داشتم. بچه‌ها دوست ندارند که آن چیزی را که شما دوست دارید در زمانی که دوست دارید انجام دهند. سازمان‌ها هم دقیقا همین طوری هستند. شما باید به آدم‌ها گوش بدهید و یاد بگیرید چطور آن‌ها را تحت تأثیر قرار دهید.“
به رفتار مادرها با بچه‌های‌شان از این به بعد بیش‌تر دقت کنیم؛ این‌که چطور با بهانه‌گیری‌های‌شان روبرو می‌شوند، چطور راضی‌شان می‌کنند و چطور مجبورشان می‌کنند تا آن طور که باید، رفتار کنند.
الن کولمن اولین مدیرعامل زن شرکت دوپونت در طول تاریخ ۲۰۸ ساله‌ی این شرکت، در طول دوران خدمت‌اش توانسته نتایج درخشانی ثبت کند: ۷ بار جلو زدن سود شرکت از پیش‌بینی تحلیل‌گران بازار، کاهش هزینه‌ها به‌اندازه‌ی یک میلیارد دلار در سال اول ورود به شرکت و متوقف کردن هزینه‌‌های سرمایه‌ای از جمله‌ی آن‌ها بودند. راز موفقیت خانم کولمن چه بوده
تاد دی. جیک (که این‌جا اطلاعات محدودی در موردش هست!) در این مقاله‌ی جالب به این موضوع می پردازد که اغلب ره‌بران سازمانی عادت کرده‌اند که ۹۰ درصد از انرژی و وقت‌شان را روی تدوین یک چشم‌انداز (Vision) عالی می‌گذارند و این در حالی است که شکست اصلی در درست اجرا نشدن این چشم‌انداز رخ می‌دهد؛ جایی که آدم‌ها نمی‌دانند چشم‌انداز اصلا چیست، چه کار باید بکنند و یا به عبارت به‌تر چه کاری را باید متفاوت از قبل انجام بدهند و از همه شاید مهم‌تر (!) در برابر این کارها چه چیزی گیرشان می‌آید! بر همین اساس این مقاله‌ی کوتاه به اصول رهبری اجرا می‌پردازد:
جزییات‌اش را در مقاله‌ی آقای جیک بخوانید! این مقاله در شماره‌ی زمستان ۲۰۰۱ نشریه‌ی Business Strategy Review متعلق به مدرسه‌ی مدیریت لندن منتشر شده است.
پ.ن. از همه‌ی دوستان عزیزی که برای هم‌کاری در زمینه‌ی ایجاد یک وبلاگ گروهی مدیریت اعلام آمادگی فرمودند تشکر می‌کنم. از آن جایی که این کار هر چه زودتر آغاز شود به‌تر است، خواهش می‌کنم پیشنهادات‌تان را برای اسم وبلاگ بیان فرمایید. به صورت پیش‌فرض من قصد دارم این وبلاگ را روی وردپرس دات کام ثبت کنم؛ اگر در این زمینه هم نظری دارید خوش‌حال می‌شوم.
تاد دی. جیک (که این‌جا اطلاعات محدودی در موردش هست!) در این مقاله‌ی جالب به این موضوع می پردازد که اغلب ره‌بران سازمانی عادت کرده‌اند که ۹۰ درصد از انرژی و وقت‌شان را روی تدوین یک چشم‌انداز (Vision) عالی می‌گذارند و این در حالی است که شکست اصلی در درست اجرا نشدن این چشم‌انداز رخ می‌دهد؛ جایی که آدم‌ها نمی‌دانند
آذر ۷, ۱۳۸۹
۱۰ قانون برتر رهبری که نویسندگان این کتاب مدعی شده‌اند که با بررسی بیش از ۷۰۰۰ کتاب موجود در زمینه‌ی “رهبری” به آن‌ها رسیده‌اند:
۱۰ قانون برتر رهبری که نویسندگان این کتاب مدعی شده‌اند که با بررسی بیش از ۷۰۰۰ کتاب موجود در زمینه‌ی “رهبری” به آن‌ها رسیده‌اند: در برابر رفتار خصمانه قوی بمانید؛ حتی اگر مجبورید که تنها بمانید. مُصر باشید: “نه” یعنی “دقیقا الان نه”. “نه” یعنی “زمان دیگری دوباره امتحان کن!” هیچ وقت نگذارید “یک رئیس سخت‌گیر” شما را از هدف
مهر ۲۲, ۱۳۸۹
“مهم‌ترین قابلیت هر آدمی، تأثیر گذاشتن بر دیگران برای تغییر رفتارشان است.” این جمله از آنِ جوزف گرنی است که در گردهم‌آیی جهان کسب و کار ۲۰۱۰ (۲۰۱۰ World Business Forum) درباره‌ی روش‌های تأثیرگذاری بر دیگران سخن گفته است. آقای گرنی افزوده هر رهبری با دو سؤال کلیدی روبرو است:
به‌عقیده‌ی گرنی ره‌بر باید در عمل وقت بسیار بیش‌تری را روی بخش دوم صرف کند؛ چرا که “هیچ استراتژی آن‌قدر درخشان نیست که آدم‌ها نتوانند آن را بی‌ارزش سازند.” بنابراین چالش اصلی ره‌بران نه تدوین استراتژی، که تأثیرگذاری بر انسان‌ها برای اجرای آن است. اما در عمل در تحقیقاتی که گرنی به‌عنوان هم‌کار برای نگارش کتاب قدرت تغییر هر چیز انجام داده، به این نتیجه رسیده که اغلب افراد در مواجهه با این چالش فکر می‌کنند که برای تغییر تنها یک عامل ـ پاداش، یک استدلال قابل قبول و حتی به سادگی یک دستور ـ کفایت می‌کند! این در حالی است که او ۶ عامل را به‌عنوان عوامل حیاتی در تأثیرگذاری بر دیگران کشف کرده است:
طبق نتایج این تحقیقات، به‌ترین افراد تأثیرگذار از هر ۶ عامل فوق به صورت هم‌زمان بهره می‌گیرند. متأسفانه آقای گرنی فرصت کافی برای شرح دادن همه‌ی این ۶ عامل نداشته و تنها به بیان راه‌کار اجرا کردن عامل اول یعنی ناخوشایند را خوشایند ساختن پرداخته است. این راه‌کار “مرتبط کردن آدم‌ها با پیامدهای انسانی یا اخلاقی کارشان” از طریق “داستان‌گویی” است. مثال جالبی هم در این زمینه مطرح شده: آزمایشی در زمینه‌ی تمایل برای پرداخت مالیات انجام شده که در آن سه پیام مختلف روی فرم‌های اظهارنامه برای تشویق آدم‌ها به پرداخت مالیات نوشته شده:
خوب فکر می‌کنید کدام پیام موفق‌ترین بوده است؟ سومی که طبق آن اگر مالیات پرداخت نکنید، جزو اقلیت خلاف‌کار جامعه خواهید بود!
نکته‌ی آخر سخنرانی آقای گرنی: کسانی که برای تغییر عادت‌های خودشان (مثل اعتیاد به سیگار) از این ۶ عامل تأثیرگذاری بهره گرفته‌اند، احتمال موفقیت‌شان ۴ برابر شده و برای تغییر سطح سازمانی نتایج بسیار چشم‌گیر‌تر بوده: احتمال موفقیت با استفاده از عوامل ۶ گانه، ۱۰ برابر شده است!
“مهم‌ترین قابلیت هر آدمی، تأثیر گذاشتن بر دیگران برای تغییر رفتارشان است.” این جمله از آنِ جوزف گرنی است که در گردهم‌آیی جهان کسب و کار ۲۰۱۰ (۲۰۱۰ World Business Forum) درباره‌ی روش‌های تأثیرگذاری بر دیگران سخن گفته است. آقای گرنی افزوده هر رهبری با دو سؤال کلیدی روبرو است: چه کار باید بکنیم؟ (مسئله‌ی استراتژی) چطور دیگران را مجبور کنم
شهریور ۵, ۱۳۸۹
دارم کتاب اجرا را می‌خوانم. اجرا کتابی است درباره‌ی این‌که برای موفقیت تنها برنامه‌ریزی و فهمیدن این‌که به کجا باید برویم کافی نیست؛ بلکه از آن مهم‌تر یاد گرفتن این است که چطور طرح‌ها و برنامه‌ها را اجرا کنیم. کتاب مثال‌های جذابی دارد درباره‌ی کسانی که به علت بلد نبودن اجرا شکست خوردند و البته کسانی که پیروز شدند چون می‌دانستند چطور اجرا کنند!
یکی از مدیرانی که اجرا را بلد بود و به همین دلیل به پیروزی‌های بزرگی دست یافت دیک براون مدیرعامل سابق شرکت EDS (مطابق ویکی‌پدیا در حال حاضر بخش خدماتی شرکت HP) بود. وقتی او وارد EDS شد، وضعیت EDS شبیه وضعیتی بود که لویی گشنر در ابتدای ورودش به IBM با آن روبرو بود (این‌جا را ببینید) و در نهایت هم به دلیل بلد بودن آیین اجرا موفق شد که شرکت‌اش را نجات دهد. براون متوجه شد شرکت EDS دارای توان لازم برای ارایه‌ی خدمات به مشتریان‌اش و ورود به حوزه‌های کاری جدید است؛ اما فرهنگ سازمانی و شیوه‌ی سازمان‌دهی باعث کندی و سنگینی آن شده است. بنابراین دو راه‌کار اصلی او برای نجات EDS تغییر فرهنگ سازمانی و بازنگری در ساختار سطح استراتژیک (Corporate Governance) بود. خیلی به جزییات کارهایی که براون کرد نمی‌پردازم، این‌جا تنها به دو درس رهبری بسیار جالب را که در کتاب به نقل از براون ذکر شده اشاره می‌کنم:
اولین درس وقتی است که مدیران از فشار وارد شده از سوی براون برای تغییر سریع و بنیادین شرکت در جلسات مدیریتی ماهانه، اظهار نگرانی ی‌کنند. براون در پاسخ آن‌ها می‌گوید: «ببینید، این یک آزمون رهبری است. دوست دارم هر کس در این جلسه واقعا نگران جایی است که می‌خواهیم برویم و دغدغه‌ی این را دارد که ممکن است شکست بخوریم، نظر خود را همین الان به من بگوید. از اظهار نگرانی خود نترسید. اگر فکر می‌کنید داریم اشتباه بزرگی می‌کنیم و به جای آب به دنبال سراب هستیم، همین الان بگویید.»
«هیچ کس چیزی نگفت. بنابراین گفتم: اگر شما نگرانی ندارید، پس چه چیزی موجب نگرانی می‌شود؟ من که نگران نیستم، شما هم نگرانی ندارید. پس چرا بعضی از شما زبان‌تان چیزی می‌گوید و زبان بدن‌تان چیزی دیگر؟ هر سازمانی که در اثر نگرانی دست‌های خود را به هم فشار دهد، به شایعات گوش دهد، و درباره‌ی آینده دلواپس و مضطرب باشد، نشانه‌ی این است که ره‌بر آن سازمان دارای همین خصوصیات است. کارکنان از ره‌بران خود تقلید می‌کنند. اگر سازمان شما نگران است و خودتان می‌گویید نگران نیستید، به طور قطع با مشکلی روبرو هستید.»
«و نتیجه‌گیری کردم: در این‌جا شما با آزمون رهبری خود روبرو هستید؛ بروید و سازمان‌تان را آرام کنید و به آن‌ها اطلاعات بدهید؛ مستقیما به قلب نگرانی آن‌ها حمله کنید. نمی‌توانم بپذیرم که نگرانی آن‌ها ناشی از واقعیت باشد. بلکه معتقدم نگرانی آن‌ها ناشی از ناآگاهی‌شان است. چنان‌چه این طور باشد، کوتاهی از شما بوده است.»
و درس دوم درباره‌ی ارتباطات: «باید یک‌دیگر را بشناسیم تا وقتی با مشارکت هم کاری می‌کنیم هر یادداشت، ای‌میل یا نامه‌ای را که دریافت می‌کنیم یا نامی را می‌شنویم، چهره‌ای را در ذهن‌مان تداعی کند. همه‌ی ما در تیم واحدی قرار داریم، و تنها در صورتی می‌توانیم به هدف خود برسیم که با یک‌دیگر هم‌کاری کنیم.»
جالب است که آقای براون هم مثل لویی گشنر از همان روز اول ارتباط با پایین‌ترین سطوح سازمانی را وظیفه‌ی خود تلقی می‌کند و با آن‌ها از طریق ای‌میل ارتباط برقرار می‌کند؛ ارتباطی ساده و کم‌هزینه اما بسیار مؤثر!
پ.ن. به ترتیب در این‌جا و این‌جا مقاله‌ای را در مورد آیین اجرا در دو قسمت بخوانید.
دارم کتاب اجرا را می‌خوانم. اجرا کتابی است درباره‌ی این‌که برای موفقیت تنها برنامه‌ریزی و فهمیدن این‌که به کجا باید برویم کافی نیست؛ بلکه از آن مهم‌تر یاد گرفتن این است که چطور طرح‌ها و برنامه‌ها را اجرا کنیم. کتاب مثال‌های جذابی دارد درباره‌ی کسانی که به علت بلد نبودن اجرا شکست خوردند و البته کسانی که پیروز شدند چون
