«کارآفرینی» یکی از واژه‌‌های بسیار پرکاربرد رسانه‌های کشور در چند سال اخیر است. این روزها در ایران بیش از هر زمان دیگری از اهمیت کارآفرینی و نقش حیاتی آن در توسعه‌ی اقتصادی و کاهش بیکاری در جامعه سخن گفته می‌شود. کارآفرینی واژه‌ی مورد علاقه‌ی این روزهای بسیاری از جوانان ما نیز هست. جوانانی که بسیار بیش‌تر از پدران و مادران خود به‌دنبال داشتن کسب‌وکار شخصی و کسب ثروت از طریق ارزش‌آفرینی و مهم‌تر از آن، به‌دنبال کار کردن برای خود ـ و نه دیگران ـ هستند. جوانانی پرانرژی با ایده‌های جذاب و نوآورانه که به مدد دسترسی به ابزارهای مدرن کسب‌وکار ـ به‌ویژه اینترنت ـ قدم در مسیر پرخطر کارآفرینی می‌نهند.

اما در رساندن یک ایده تا کسب‌وکاری سالم، سودآور و پایدار، راهی طولانی پیش روی ماست. راهی که در نگاه اول خیلی از جزئیات آن توجهی نمی‌شود. جزئیاتی که به چشم نمی‌آیند و می‌توانند شکست یک ایده‌ی عالی و کم‌نظیر یا پیروزی یک ایده‌ی ساده و تکراری را رقم بزنند. فراموش کردن و ندیدن همین دست‌اندازهای مسیر، کارآفرین جوان داستان ما را هر روز از رسیدن به هدفش ناامیدتر می‌کند. و همین می‌شود که یک کارآفرین جوان باانگیزه‌ی فراوان کارش را شروع می‌کند و با سرخوردگی و ناراحتی ناشی از شکست کارش را به‌پایان می‌رساند.

چیزی حدود یک سال است که در مسیر راه‌اندازی کسب‌وکار خود در حال تلاش هستم. البته سابقه‌ی این تلاش به قبل‌تر از این یک سال باز می‌گردد؛ اما فکر کردن و فعالیت روی این موضوع به‌صورت متمرکز مربوط به یک سال اخیر است. در این مسیر با چندین شکست بزرگ و کوچک مواجه شدم که بعدها در مورد آن بیش‌تر خواهم نوشت؛ اما در این تلاش هم به‌عنوان یک فرد دارای تحصیلات آکادمیک در حوزه‌ی مدیریت و هم به‌عنوان یک مشاور کسب‌وکار با نکته‌ی حیرت‌انگیزی مواجه شدم: این‌که دنیای تئوری و ایده‌پردازی تا چه اندازه با دنیای واقعی متفاوت است. من با وجود دانش تئوریک و تجربیاتی که از همکاری با شرکت‌های مختلف به‌دست آورده بودم در مسیر “ایده تا کسب‌وکار” با “نادیدنی‌ها”یی مواجه شدم که در هیچ کتاب و مقاله‌ای به آن‌ها برنخورده بودم. البته در حالت کلی در مورد بسیاری از این مسائل می‌توان در کتب و مقالات مربوط به کارآفرینی سرنخ‌هایی را یافت؛ اما آن‌چه در دنیای واقعی با‌ آن مواجه می‌شویم، شاید جز در مقام لفظ، مشابهتی با ایده‌ها و راه‌حل‌های ارائه شده در کتاب‌ها و مقالات نداشته باشد.

بنابراین پیش از حرکت در مسیر کارآفرینی و تلاش برای راه‌اندازی کسب‌وکار آن‌چه لازم است بیش از هر چیز به آن توجه شود، دوری کردن از اشتباهات و دام‌هایی است که به‌علت نداشتن دانش و تجربه در مورد دنیای واقعی در آن‌ها گرفتار شویم. این اشتباهات و دام‌ها در همه‌ی اجزای محیطی که کارآفرین در آن در حال فعالیت است می‌توانند وجود داشته باشند: تیم شرکا و همکاران، منابع مورد نیاز، زیرساخت‌های حقوقی و قانونی و بسیاری موارد دیگر.

بنابراین آن‌چه که در مسیر کارآفرینی مهم است توجه هم‌زمان به اصول کلاسیک کسب‌وکار و مدیریت و مشکلاتی است که در دنیای واقعی با آن‌ها مواجه خواهیم شد. مشکلاتی که راه‌کار آن‌ها را نیز جز در دست‌به‌کار شدن و فعالیت در دنیای کسب‌وکار نخواهیم یافت.

اما یک موضوع دیگر را نیز نباید از قلم انداخت. قبل از شروع به حرکت در مسیر کارآفرینی، باید تکلیف‌مان را با خودمان مشخص کنیم. مسیر راه‌اندازی کسب‌وکار آن‌قدر سخت است و فشارهای محیط بیرونی آن‌قدر زیادند که برای دوام آوردن و به‌سرانجام رساندن کار، بیش از هر چیزی نیازمند آرامش درونی هستیم. بدون آرامش درونی رسیدن به ساحل آرامش دریای پرتلاطم کسب‌وکار چیزی جز خوش‌شانسی نخواهد بود و می‌دانیم شانس چیزی است که به هر کسی رو نمی‌کند. فردی که خود را نمی‌شناسد، از توانمندی‌ها و نقاط ضعف‌اش باخبر نیست و نمی‌داند که چرا و چگونه می‌خواهد در مسیر کارآفرینی گام بردارد، در مواجهه با اولین مانع مسیر از ادامه‌ی حرکت باز خواهد ماند. اما کسی که با خودشناسی و تکیه بر گوهر وجودی و شور درونی خود، به‌دنبال تبدیل اندیشه و ایده‌های نوآورانه‌ی خود به کسب‌وکاری موفق در دنیای واقعی است، از مواجه شدن با کوهی از مشکلات نیز ترسی به دل راه نخواهد داد. نگاه او به هدفی متعالی است که برای تحقق آن می‌کوشد و این بیت حضرت حافظ را به‌تمامی باور دارد که: “در ره منزل لیلی که خطرهاست بخ جان / شرط اول قدم آن است که مجنون باشی!”

در این مجموعه یادداشت ـ که البته هنوز در مورد تعداد و موضوعات مطرح شده در آن تصمیمی نگرفته‌ام ـ از ترس‌ها، موانع و چالش‌هایی خواهم گفت که در این یک سال با آن‌ها دست و پنجه نرم کرده‌ام و البته، از شیرینی‌ها، جذابیت‌ها و لذت‌هایی خواهم گفت که در این مسیر تجربه‌شان کرده‌ام. این یادداشت‌ها درباره‌ی “تلاش برای رفتن تا رسیدن” است هر چند که ممکن است دست آخر نتیجه این باشد که “مقصد، خود راه” است.

از شما دعوت می‌کنم از این هفته با داستان تجربه‌ی تلاش من برای راه‌اندازی کسب‌وکار شخصی همراه باشید. این داستان تازه آغاز شده است.

نویسنده:کارا مورفی / مترجم: علی نعمتی شهاب

در این مقاله دو خانم کارآفرین موفق درباره‌ی اصول موفقیت‌شان در توسعه‌ی کسب و کار خود توضیح می‌دهند:

سه عامل پیشران ارزش‌آفرین برای توسعه‌ی کسب و کار شما

نینا کافمن بعد از تحصیل در رشته‌ی حقوق، چند سالی را در یک مؤسسه‌ی حقوقی بزرگ کار کرد. بعد از چندین سال تجربه اندوزی، سرانجام روزی فرا رسید که او تصمیم گرفت تا با کمک یکی از همکاران‌اش بنگاه حقوقی خودش را راه‌اندازی بکند. کافمن بعد از مدتی او متوجه شد که روابط تجاری نیز مانند روابط بین‌فردی همواره به‌خوبی پیش نمی‌روند. او با همکارش دچار اختلاف شده بود و هیچ راهی جز تعطیلی آن مؤسسه‌ی حقوقی و شروع از ابتدا وجود نداشت.

اجبار به شروع دوباره و از دست رفتن ۶ سال زمان که صرف مؤسسه‌ی قبلی شده بود، موجب شد تا او تأملی در کار خود داشته باشد. او متوجه شد که آموزش سنتی و تجربه‌ی کاری به او یاد داده چگونه کارمند خوبی باشد، نه این‌که چگونه یک کسب و کار را اداره کند. برای رشد دادن کسب و کاری که بتواند توسعه و گسترش پیدا کند، لازم است رو به جلو فکر کنید.

او تجربه‌‌ای را که از آموخته‌های‌اش به‌دست آورد در قالب معادله‌ی زیر خلاصه کرده است:

ارزش محصول / خدمت = جریان مستمر درآمد + قابلیت اهرمی + قابل آموختن

در ادامه هر یک از اجزای سه گانه‌ی سمت چپ معادله‌ی فوق شرح داده می‌شوند:

۱- قابل آموختن: مجبور نیستید در کسب و کار یا شرکت‌تان دست به هر کاری بزنید تا به موفقیت برسید. در حیقیت، احتمالا نمی‌توانید کسب و کارتان را از هر راهی رشد و توسعه‌ دهید. بنابراین مطمئن شوید که ماهیت و ویژگی‌ها و کارکردهای محصولات و خدمات‌ شما به‌حدی قابل آموزش هستند که بتوانید اطلاعات و مهارت‌های مربوط به آن‌ها را به کارکنان‌تان بیاموزید. فعالیت‌ها را هر جا که ممکن است خودکار کنید. شما نه مجبورید و نه مجازید که هر کاری بکنید تا کسب و کارتان رشد پیدا کند.

۲- قابلیت اهرمی: خودتان و کسب و کارتان را در جایگاهی قرار بدهید که بتوایند موفق شوید. این جایگاه البته به بازار گوشه‌ای که انتخاب می‌کنید و این‌که چگونه محصول یا خدمت‌تان می‌توانی به نیازهای مشتریان در آن بازار پاسخ بدهد، وابسته است. زمانی ارشمیدس گفت: “جایی برای ایستادن به من بدهید تا زمین را جابه‌جا کنم.” کافمن به ضرورت ارتباط برقرار کردن با بازگیران قدرتمند بازار برای افزایش احتمال موفقیت‌ نیز معتقد است. بنابراین با دیگر کسب و کارها و شرکت‌هایی که می‌توانند شما را به بازار هدف‌ و مخاطبان‌تان بهتر معرفی کنند و باعث ایجاد پایداری در کسب و کارتان شوند، روابط مناسبی را برقرار کنید.

۳- جریان مستمر درآمد: سرانجام این‌که برای تدوام موفقیت‌، کسب و کار شما باید درآمد قانونی و متناسبی را ایجاد کند تا امکان ادامه‌ی حضور شما و کارکنان‌تان در این کسب و کار تضمین شود. حتی اگر درخشان‌ترین ایده‌ی دنیا را داشته باشید، اگر آن ایده نتواند جریان درآمدی ثابت و قابل پیش‌بینی ایجاد کند، به دردسر خواهید افتاد. به‌روشی کار کنید که مطمئن‌تان کند می‌توانید به کسب و کارتان ادامه دهید.

طی کردن این سه گام به شما این اطمینان را می‌دهد که کسب و کار شما آن‌قدر ارزشمند است که بقا و رشد پیدا کند.

خانم کافمن معتقد است: “کسب و کار شما باید از زندگی شخصی شما حمایت کند؛ نه این‌که آن را اداره کند.”

۴ گام برای اجرای ایده‌ی کسب و کاری‌تان

موفقیت سارا فرزام در کارآفرینی حاصل پشتکار، نوآوری و یادگیری دائمی او بوده است. او کلاس‌های موسیقی دو زبانه‌ی خود را از تدریس برای سه کودک (که دو تا از آن‌ها کودکان خواهرش بودند)، آغاز کرد. امروزه هر هفته در کلاس‌های مؤسسه‌ی آموزشی او در شهر نیویورک بیش از ۱۷۰۰ نوآموز کودک شرکت می‌کنند. فرزام اصول موفقیت خود را به شکل زیر ارائه کرده است:

۱- چرخ را دوباره اختراع نکنید: هر چیزی که کار می‌کند را بگیرید و گسترش بدهید. سارا کلاس‌های موسیقی موفق قبلی و آموزش‌های خصوصی را دید و به این فکر کرد چگونه می‌تواند آن‌ها را طوری بهبود دهد که سبک جدید آموزشی او بتواند ارزش بیش‌تری را برای مخاطب هدف ایجاد کند. بنابراین او زبان دوم ـ مهارتی که بسیاری از والدین تمایل دارند کودک‌شان از سنین پایین آن را بیاموزد ـ را با آموزش موسیقی ترکیب کرد.

۲- بدانید که چه زمانی باید تغییر ایجاد کنید: هیچ چیزی دقیقا به‌همان شکل که برنامه‌ریزی شده پیش نمی‌رود. این‌که چگونه به موانع طول مسیر واکنش نشان می‌دهید، کلید موفقیت در حرکت رو به جلو است. از هر راهی که می‌توانید برای این منظور بهره‌ بگیرید؛ حتی اگر به‌قیمت حرکت در یک مسیر جدید باشد. زمانی که کودکان پیش‌دبستانی یا دبستانی از خانم فرزام خواستند تا کلاس موسیقی خود را در کلاس آن‌ها برگزار کند، او دچار تردید شد. اما پس از اندکی اندییشیدن، او متوجه شد که این امر باعث ایجاد یک جریان مستمر درآمدی می‌شود که می‌تواند به گسترش دامنه‌ی مخاطبان و مدل کسب و کار او بیانجامد.

۳- چه خدمت دیگری می‌توانید به مشتری‌تان ارائه دهید؟ گاهی اوقات چشم‌انداز شما بسیار محدود است. برگزاری جشن‌های اولد و کلاس‌های خصوصی بخشی از طرح کسب و کار خانم فرزام نبودند؛ اما بعد از دریافت درخواست‌های بسیار از والدین کودکان او تصمیم به ارائه‌ی این خدمات گرفت. اگر فرصتی در بازار برگزاری جشن‌های تولد وجود داشت که به آن پاسخ مناسبی داده نشده بود، شانس خوبی برای او وجود داشت که برند و کسب و کار خودش را در این حوزه جا بیاندازد.

۴- از هر چیزی که دارید استفاده کنید: در ابتدا خانم فرزام نمی‌توانست یک تیم بازاریابی استخدام کند یا برای ضبط موسیقی‌های‌اش یک استودیو بیابد. اما او توانست با تهاتر خدمات با دیگران به منابع مورد نیازش دست پیدا کند.

خانم فرزام نماد واقعی پشتکار و ابتکار است. او به خودش و ایده‌ی تجاری‌اش باور دارد و برای تحقق آن به‌سختی کار می‌کند.

منبع

هر ایده‌ی کسب و کار جدید، بالاخره باید از جایی شروع به فروش محصول / خدمت خود بپردازد. ایده‌ای که نفروشد، از ابتدا ایده‌ی کسب و کار نبوده است! یکی از مشکلات پیش روی هر ایده‌ی نوآورانه‌ی کسب و کار (به‌ویژه ایده‌های فناورانه) در همین جا نهفته است: از کجا شروع به فروش کنم؟ پاسخ به این سؤال را می‌توان از زوایای دید متفاوتی بررسی کرد؛ اما کلیدی‌ترین بخش ماجرا پیدا کردن یک بازار درست است. بازارشناسی اصل اساسی موفقیت هر کارآفرین است. منظور از بازار در این‌جا داشتن شناخت دقیقی از مشتریان کسب و کار مورد نظر است. بنابراین در فرایند اجرای یک ایده‌ی کسب و کار هم یکی از گام‌های بسیار مهم شناخت مشتریان است. اهمیت موضوع “بازارشناسی” در فرایند توسعه‌ی کسب و کار در گام‌های مختلفی خود را به کارآفرین و مدیر کسب و کار نشان می‌دهد.

بازارشناسی ابتدا در زمان بررسی امکان‌پذیری ایده اهمیت می‌یابد. در این گام به بررسی مقدماتی این می‌پردازیم که آیا این ایده ـ فارغ از شیوه‌ی اجرای آن ـ خریداری دارد یا خیر؟ مثلا فرض کنید من قصد دارم نوع جدیدی از خدمات آموزش الکترونیک را در قالب یک وب‌سایت اینترنتی به بازار عرضه کنم. این شکل جدید آموزش الکترونیک، تجربه‌ی متفاوتی را در آموزش برای مشتری رقم می‌زند. حال باید دید مشتری حاضر است برای این نوع خدمت پول پرداخت کند؟ کلید اصلی ماجرا همین است. ممکن است من به‌کمک تحقیقات بازار و روش‌های معمول آن (مثل پرسش‌نامه، مصاحبه و …) واقعی بودن این ایده‌ی کسب و کار را ارزیابی کنم.

اما یک راه میان‌بر هم وجود دارد. در بسیاری مواقع ایده‌ی نوآورانه‌ی کسب و کار قبلا در زمینه‌ی متفاوتی حساب پس داده است و نوآوری من در واقع تنها عوض کردن زمینه‌ی عرضه‌ی محصول یا خدمت است (مثلا: ایده‌ی ابتدایی گوگل برای پول درآوردن عرضه‌ی خدمات تبلیغات در فضای آن‌لاین بود. تبلیغات یک صنعت بالغ و موفق در دنیای آف‌لاین بود.) بنابراین در این حالت من می‌توانم با پذیرش سطحی از ریسک و با در نظر گرفتن این‌که فروش خدمات الکترونیک درآمدزایی مناسبی در ایران داشته است، می‌توانم فرض کنم که چون ایده‌ی آموزش الکترونیک من برگرفته از روشی است که در دنیای آف‌‌لاین فروش خوبی داشته، می‌تواند در دنیای آن‌لاین نیز فروش خوبی داشته باشد. البته بدیهی است که این تنها یک سر نخ برای تحقیقات بازار دقیق‌تر است و نباید براساس چنین استدلالی روی اجرای ایده سرمایه‌گذاری کرد. در واقع عوامل مهم دیگری (مثل: فناوری موجود و منابع مالی مورد نیاز) نیز در بررسی امکان‌پذیری ایده مهم‌اند که لازم است بررسی شوند. علاوه بر آن، خیلی وقت‌ها یک ایده‌ی کسب و کار در طول فرایند اجرایی‌سازی آن‌قدر چکش می‌خورد که ایده‌ی نهایی با ایده‌ی اولیه‌ تفاوت‌های بسیاری دارد. بنابراین در هر فاز از توسعه‌ و اجرایی‌سازی ایده‌ی کسب و کار لازم است تحقیقات بازار صورت گیرد تا مشخص شود این ایده هم‌چنان مورد پسند بازار است یا خیر؟

در مرحله‌ی بعدی به گام “طراحی کسب و کار” می‌رسیم. در این مرحله نیز “بازارشناسی” و “مشتری‌شناسی” ـ آن هم به‌شکلی دقیق‌تر ـ باید انجام شوند. طراحی کسب و کار معمولا در مدل کسب و کار نمود می‌یابد. یکی از اجزای اصلی مدل کسب و کار بخش مشتریان آن است و مشکل اصلی همین‌جا پیش می‌آید. اغلب دیده‌ام که کارآفرینان و افراد صاحب ایده در زمان طراحی مدل کسب و کار به مشتری به‌عنوان موجودی خیالی فکر می‌کنند: چیزی شبیه غول چراغ جادو که کافی است روی “چراغ جادو”ی‌مان دست بکشیم ـ یعنی محصول / خدمت‌مان را به بازار عرضه کنیم ـ تا مشتری از راه برسد تا به همه‌ی آرزوهای‌مان دست پیدا کنیم!

اما مشتری این‌قدرها هم دوست‌داشتنی نیست! بیایید از خیال خوش بیرون بیاییم و کمی هم در دنیای واقعی زندگی کنیم. فرض کنید من می‌خواهم برای شما از مشتریان همان سامانه نوین آموزش الکترونیک بگویم. معمولا من جوری حرف می‌زنم که همه‌ی آدم‌های دنیا می‌توانند مشتری این سامانه باشند! “هر کسی که به‌دنبال یاد گرفتن به یک شیوه‌ی نوین باشد مشتری من است.” با این تعریف دامنه‌ی مشتریان من از آقای دریانی سوپرمارکت‌دار محل‌مان شروع می‌شود و تا پروفسور فلانی در دانشگاه هاروارد ادامه می‌یابد. نتیجه این‌که تلاش می‌کنم تا همه را راضی کنم که پایانی جز شکست برای آن قابل تصور نیست! 

یکی از مراحل اجرا کردن هر ایده‌ای فروش آن است. احتمالا هدف اصلی‌‌مان از طی کردن مسیر طولانی از فکر کردن به یک ایده‌ی کسب و کاری تا امروز، کار خیریه نبوده است؛ بلکه می‌خواهیم درآمدی داشته باشیم و البته حتما پول‌دار هم شویم! (این هم اصلا هدف بدی نیست؛ اما به‌شرط رعایت اصول اخلاق حرفه‌ای.)

پس قرار است ایده‌مان را بفروشیم. اما تا وقتی که خریداران احتمالی، خود ما و ایده‌مان و مزایای آن را تشناسند، کسی هم از ما خرید تخواهد کرد. این‌جاست که موضوع “بازاریابی” پیش می‌آید. همین‌جا نکته‌ی مهمی را باید یاد بگیریم: این‌که بازاریابی همان فروش نیست و با آن متفاوت است؛ این در حالی است که تصور اغلب ما از بازاریابی این است که کسی (مثلا: ویزیتور، بازاریاب، فروشنده یا …) ده‌ها ترفند را امتحان می‌کند تا سرانجام بتواند محصول یا خدمتی را به ما بفروشد. اما واقعیت این‌گونه نیست و تعریف علمی بازاریابی چیز دیگری است.

در واقع بازاریابی مرحله‌ای قبل از فروش است که می‌تواند منجر به فروش بشود یا نشود. در بازاریابی لزوما با تک‌تک مشتریان روابط برقرار نمی‌کنیم و قرار هم نیست به کسی چیزی بفروشیم. در بازاریابی به‌دنبال یک کشف مهم هستیم: این‌که “خواسته”‌ی مشتری چیست؟ خواسته در این‌جا واژه‌ی غریبی به‌نظر می‌رسد. ما همیشه شنیده‌ایم که باید “نیاز” مشتریان را تشخیص و به آن پاسخ داد. این درست است؛ اما آیا نیاز آن دسته از مشتریان که نمی‌توانند یا نمی‌خواهند برای رسیدن به آن پول پرداخت کنند، می‌تواند انگیزه‌ی خوبی برای راه‌اندازی یک کسب و کار باشد؟ بنابراین این تعریف را گوشه‌ی ذهن‌تان نگه دارید: “خواسته یعنی نیازی که مشتری برای پاسخ‌گویی به آن حاضر به پرداخت پول است.”

طبیعتا اگر مدل کسب و کار مناسبی تدوین کرده باشید، بخش مهمی از اطلاعات مربوط به کشف “خواسته‌های” مشتریان را در مراحل تحقیقات قبلی‌تان به‌دست آوردید؛ هر چند که شاید بد نباشد دوباره اندکی در مورد گروه‌های احتمالی مشتریان و خواسته‌های آن‌ها تحقیق کنید. در هر حال خروجی این بخش، فهرستی از گروه‌های مختلف مشتریان (طبقه‌بندی شده براساس سن، جنس، طبقه‌ی اجتماعی و …) و خواسته‌های آن‌ها خواهد بود.

وقتی خواسته‌های مشتریان شناسایی شدند، باید مشخص کنیم می‌خواهیم چه چیزی به مشتریان بفروشیم تا به آن خواسته‌ها پاسخ بدهیم. فرض کنید من می‌خواهم به شرکت‌ها خدمات مشاوره‌ی حسابداری بدهم. برای این منظور لازم است چند قدم را طی کنم:

1. فهرستی از منافع و مزایایی که محصول یا خدمت شما دارد را تهیه کنم (مثلا: این کار باعث می‌شود تا هزینه‌های رسیدگی به مسائل حسابداری و مالیاتی شرکت بدون کاهش کیفیت به‌شدت کاهش یابد.)
2. باید ببینم هر یک از این منافع به چه خواسته‌ای از کدام گروه مشتریان پاسخ می‌دهد (مثلا: این خدمات برای شرکت‌های کوچکی که برای‌شان داشتن یک حسابدار تمام وقت نمی‌صرفد، مناسب است. در عین حال بعضی از شرکت‌ها هم حسابدار حرفه‌ای در زمینه‌ی مسائل مالیاتی ندارند و من می‌توانم به آن‌ها خدمات خودم را ارائه کنم.)
3. در مرحله‌ی بعد باید ببینم که محصول یا خدمت‌‌ام را با چه قیمتی می‌توان به مشتریان ارائه کرد. تعیین قیمت برای محصولات نسبتا آسان‌تر است؛ چرا که می‌شود براساس قیمت تمام شده‌‌ی هر محصول و سود تصمیم گرفت. در مورد خدمات خیلی این کار را نمی‌شود کرد. برای محاسبه‌ی قیمت خدمات از بررسی قیمت خدمات کسب و کارهای مشابه شروع کنید و با شهودتان تصمیم بگیرید که خدمات‌تان را با چه قیمتی بفروشید (و بدیهی است که می‌توانید قیمت فروش کالاها را هم از همین روش استخراج کنید.) البته صادقانه باید بگویم: در نهایت باید ببینم فروش یک واحد محصول یا خدمت با چه حداقل قیمتی برای من می‌صرفد و آیا مشتری حاضر است این قیمت را بپردازد یا خیر؟
4. در نهایت بحث روش‌های ارتباط با مشتری مطرح می‌شود که تبلیغات و ویزیتوری یکی از آن‌هاست. خود برخورد من با مشتریان، یک راه‌کار بسیار مهم است. کمک گرفتن از دوستان برای معرفی تخصص من و داشتن یک وب‌سایت فعال (با محتوای تخصصی) هم راهکاری عالی است. ارسال خبرنامه‌ از طریق ایمیل راه‌حل خوب دیگری است. در هر حال از طریق روش‌های ارتباطی، می‌خواهیم به مشتریان‌ بالقوه نشان بدهیم که ما در این دنیا هستیم، به حرف و نظر او گوش می‌دهیم و چرا باید این محصول / خدمت‌ را از ما بخرد و نه رقیب‌مان.

و جمله‌ی پایانی: اجرای طرح ساده‌ی فوق در عمل می‌شود فروش.

نویسنده: استیو توباک / مترجم: علی نعمتی شهاب

هر کارآفرین موفقی لازم است یاد بگیرد چگونه یک مدیر عملیاتی عالی باشد. نکاتی که در این مقاله ارائه می‌شوند، ویژگی‌هایی را نشان می‌دهند که به شما شانس تبدیل شدن به یک مدیر موفق را خواهند داد.

اگر به موضوعاتی مدیریتی علاقه‌مند نباشید، هرگز نخواهید توانست شکار بزرگی را در طول زمان زندگی‌تان داشته باشید. و البته با این روش، هرگز شانس یادگیری یا صیقل دادن مهارت‌هایی را که به شما این امکان را می‌دهند تا روزی کسب و کار خودتان را راه بیاندازید، نخواهید داشت.

متأسفانه بسیاری از افرادی که احتمالا می‌توانند تبدیل به کارآفرین موفق بشوند، هرگز شانس کشف یا نمایش توانایی‌های خود را نمی‌یابند. می‌دانم که کمی غیرممکن به‌نظر می‌رسد. اما چاره‌ای نیست و راه دیگری وجود ندارد.

حتی کارآفرینان  بزرگ هم‌عصر ما ـ کسانی مانند لری پیج (یکی از بنیان‌گذاران گوگل) و مارک زوکربرگ (بنیان‌گذار فیس‌بوک) ـ هم لازم است یاد بگیرند چطور مدیران اثربخشی باشند؛ چرا که در غیر این‌صورت شرکت‌های آن‌ها ـ گوگل و فیس‌بوک ـ به‌هیچ جایی نخواهند رسید و باید بگویم اصلا برای من مهم نیست نوآوری‌های‌ آن‌ها چقدر دوست‌داشتنی‌اند.

در این‌جا به مهارت‌ها و ویژگی‌هایی اشاره می‌کنم که مدیران ارشد و رهبران کسب و کار در نسل بعدی مدیران و کارآفرینان به‌دنبال آن‌ها می‌گردند. حتی اگر برخی از آن‌ها را دارید یا می‌توانید به‌شکل مناسبی وانمود کنید که آن‌ها را دارید نیز هم‌چنان برای متقاعد شدن افراد قدرتمند دنیای کسب و کار برای دادن شانسی به شما، لازم است با مباحث مدیریتی آشنا باشید.

در این‌جا به ده مهارت مدیریتی مورد نیاز برای تبدیل شدن به یک کارآفرین موفق اشاره می‌شود:

یک ـ دیدن تصویر بزرگ ماجرا: وقتی با کسی ملاقات می‌کنم که بازار، روش کارکرد شرکت‌ها و راه و رسم کسب و کار را می‌فهمد ـ هر کسی که باشد ـ با خودم فکر می‌کنم: “این فرد پتانسیل موفقیت را دارد.” در مقابل اگر تنها چیزی که می‌دانید و به آن علاقه‌مندید، حوزه‌ی محدود کاری خودتان باشد، این تصویر کوچک، همه‌ی آن چیزی است که در طول مسیر شغلی‌تان آن را خواهید دید.

دو ـ اشتیاق به نتیجه‌گیری: اگر برای به‌نتیجه رساندن کارها زندگی می‌کنید، اگر برای تحقق هدف‌ها زندگی می‌کنید تا بتوانید در آخر کار به پشت سرتان نگاهی بیاندازید و بگویید: “من این کار را انجام دادم” یا “من هم بخشی از این کار بودم”، مطمئن باشید مدیران و استخدام‌کنندگان هم این را خواهند دید. آن‌ها به‌دنبال چنین ویژگی در متقاضیان می‌گردند. این ویژگی اگر چه برای به‌سرانجام رساندن کارها مهم است؛ اما در عین حال نقطه‌ی شروع بسیار مناسبی هم هست.

سه ـ شجاعت: اندکی از ما در زمان جوانی اعتماد به‌نفس قابل توجهی از خودمان به‌‌نمایش می‌‌گذاریم؛ تنها به این دلیل ساده که ما هنوز تجربه‌ی کافی، موفقیت‌های قابل توجه و شکست‌های زیادی که لازمه‌ی رسیدن به اعتماد به‌نفس هستند را کسب نکرده‌ایم. اما اگر حداقل جرأت انجام کارهای مورد علاقه‌تان را دارید، همین برای متقاعد کردن کهنه‌کاران برای باور کردن‌تان و دادن یک فرصت به شما کفایت می‌کند.

چهار ـ شایستگی‌های تخصصی: هر کاری که قصد دارید انجام دهید، اگر مردم شما را برای انجام کار، به‌اندازه‌ی کافی متخصص ندانند، بهتر است فراموش‌اش کنید. این روزها از مدیران انتظار می‌رود تا در حوزه‌ی کاری‌شان بهترین متخصص هم باشند. بهترین مهندسان معمولا مجبورند تیم‌ها را اداره کنند. بهترین مغزهای مالی مجبورند دیگران را هم کنترل کنند. دنیای کسب وکار این‌‌گونه کار می‌کند.

پنج ـ اولویت‌بندی و بده‌بستان: دنیای واقعی شبیه آن چیزی که در مدرسه و دانشگاه به ما یاد می‌دهند نیست. در این دنیا هیچ چیز، به صورت مطلق سیاه و سفید و شسته و رفته نیست. به‌همین دلیل است که بخش بزرگی از شایستگی‌های یک مدیر، براساس توان او در اولویت‌بندی و بده‌بستان اثربخش با دنیای اطراف‌اش قضاوت می‌شود؛ مثلا: تصمیم در مورد انتخاب گزینه‌ی ساختن در برابر خرید یک محصول، بودجه‌ریزی بر مبنای صفر یا کشف این‌که چه چیزی ضرورت دارد و چه چیزی یک دست‌انداز اساسی است. در هر مصاحبه‌ی مدیریتی حتما پرسش‌هایی در این زمینه مطرح خواهند شد. حالا می‌دانید چرا.

شش ـ انگیزش‌بخشی به دیگران: بعضی از افراد این توان را دارند که با ایجاد هم‌دلی، افراد را به‌سوی تحقق یک هدف راهبری کنند. آن‌ها می‌توانند چیزها را به‌شکلی بیان کنند که دیگران آن‌ها را درک کنند، این درک مشترک را انعکاس دهند و موج آن را تشدید کنند و از همه مهم‌تر هیجان‌زده شوند. شما برای این افراد، خود را به درون شعله‌های آتش هم خواهید انداخت. بله؛ ممکن است در واقعیت این‌گونه نباشد؛ اما حالا نکته را گرفته‌اید. این افراد توان مدیریت دارند. هر چند معمولا می‌گوییم که آن‌ها رهبر به‌دنیا آمده‌اند؛ اما در عمل، تنها تفاوت آن‌ها با دیگران، مهارت‌هایی است که در مسیر زندگی‌شان یاد گرفته‌اند.

هفت ـ تصمیم‌گیری: اگر از ۱۰ نفر بپرسید تصمیم‌گیری یعنی چه، ۱۰ پاسخ متفاوت دریافت خواهید کرد. معمولا در تعیین مرز میان اقتدار و رهبری، ابهام وجود ندارد. تصمیم‌گیری به‌معنای مقتدر و انعطاف‌ناپذیر بودن نیست. شما تنها لازم است بتوانید تصمیمات “درستی” بگیرید. برای این منظور نیازمند کاوش، گوش دادن؛ استدلال و درک این هستید که چه زمانی باید به شهود درونی‌تان اعتماد کنید. انجام مناسب این کار، به‌درستی مهم‌ترین جنبه‌ی مدیریت است.

هشت ـ تطبیق‌پذیری: ما در دنیایی بسیار سریع و متغیر، زندگی و کار می‌کنیم. بنابراین مدیران لازم است انعطاف‌پذیر باشند تا بتوانند خود را برای موج‌سواری روی رودخانه‌ی خروشان شرایط، تطبیق دهند. اگر تطبیق‌پذیر نباشید، از بین خواهید رفت. اگر نتوانید بر موانعی غلبه کنید که بازار رقابتی در برابر شما قرار خواهد داد، متأسفانه باید به شما خبر بدهم که اصلا باقی نخواهید ماند. و البته نمی‌توانید با گروه متنوعی از همکاران و مدیران نیز به‌شکل اثربخشی کار کنید.

نه‌ ـ پیش‌گام بودن: من در دوران نوجوانی‌ام به‌عنوان یک سرپرست انتخاب شدم. بعدها در دهه‌ی بیست سالگی‌ام یک مدیر میانی بودم و سرانجام در دهه‌ی سی زندگی‌ام، مدیر ارشد یک شرکت متوسط سهامی عام شدم. چگونه این اتفاق افتاد؟ بیش‌ترش به این دلیل بود که من فردی پیش‌گام بودم. من واقعا همیشه به‌دنبال سخت‌ترین کارهای ممکن بودم، به‌دنبال آن‌ها به همه جا سرک می‌کشیدم و بعد هم پی‌گیر انجام‌شان می‌شدم. مدیران ارشد این ویژگی را دوست دارند.

ده ـ سبک مدیریتی از بالا به پایین: سبک‌های مدیریتی فرماندهی و کنترلی این روزها خیلی پرطرفدار نیستند. هر نامی که خواستید روی این کار بگذارید: انجام کارها نیازمند تعیین اهداف درست، تشخیص بهترین روش برای دستیابی به آن‌ها و مجبور کردن همه به اجرای این کارها است ـ جوری که احساس کنند زندگی‌شان به آن وابسته است. من این را مدیریت از بالا به پایین می‌خوانم. زمانی که جوان هستید، ما مدیران قدیمی دوست داریم که شما هر کاری بکنید تا کارها انجام شوند. بعدها زمان کافی برای صاف کردن لبه‌های خشن شخصیت خود را خواهید داشت.

منبع

هر کسب و کار کوچکی چه فروشگاه و کارگاه و دفتر و هر محل فیزیکی دیگری داشته باشد و چه نداشته باشد، نیازمند گروهی از ابزارها و تجهیزات است. به‌نوعی می‌شود بگوییم ابزارها و تجهیزات همان “دارایی”‌های ما هستند که با “سرمایه‌گذاری” آن‌ها را تهیه می‌کنیم و مدت‌ها از آن‌ها استفاده می‌کنیم.

برای این‌که ببینیم به چه ابزارها و تجهیزاتی نیاز داریم باید روش‌های انجام کارها را در کسب و کارمان بررسی کنیم تا ببینیم برای هر فعالیت به چه ابزارها و تجهیزاتی نیاز است. حتما بعضی از ابزارها و تجهیزات در فعالیت‌های مختلفی کاربرد دارند و برخی دیگر خاص یک فعالیت هستند. بعد از این‌که فهرست ابزارها و تجهیزات مشخص شد، باید به‌سراغ خریداری یا تهیه‌ی آن‌ها برویم. اما چطور باید این کار را انجام بدهیم؟ برای این منظور این سه گام را طی کنید:

۱- مشخص کنید کدام ابزارها و تجهیزات حیاتی هستند: معمولا همیشه در فهرست ابزارها و تجهیزات، چند تایی بسیار حیاتی‌اند که لازم است حتما خریداری شوند؛ ولی بقیه شاید در آن اوایل کار خیلی ضروری نباشند. مثلا: در یک کسب و کار کوچک تهیه‌ی غذا برای شرکت‌ها، احتمالا بدون اجاق گاز نمی‌شود غذا را پخت؛ اما شاید خیلی هم نیاز ضروری به داشتن یخچال نباشد (چون مواد اولیه را روز به روز از بازار می‌خریم.)

۲- خرید، اولین قدم در فرایند تأمین تجهیزات و ابزار نیست: معمولا در ذهن ما این است که هر چیزی که لازم داریم را باید از بازار خریداری کنیم. اما خیلی وقت‌ها ممکن است در خانه‌ی خودمان، انباری مادربزرگ، مغازه‌ی دایی، حجره‌ی عمو و خلاصه هر جای دیگری که بشود، دنبال وسایل به‌دردنخور (برای صاحب‌شان) یا خاک‌خورده و قدیمی که هنوز قابل استفاده باشند (یا بشود با کمی تعمیرات از آن‌ها استفاده کرد) بگردید. حواس‌تان باشد که بودجه‌تان برای راه‌اندازی کسب و کار کوچک‌تان چقدر محدود است و باید صرف مهم‌ترین چیزها شود. بنابراین هر چیزی را که می‌شود مجانی تهیه کرد (و البته حداقلی از کیفیت‌ را هم دارد)، را برای راه‌اندازی کسب و کارتان در اولویت قرار دهید. طبیعتا برخی از این ابزارها و تجهیزات را هم می‌توان قرض گرفت یا با مبلغ اندکی اجاره کرد. ضمنا فراموش نکنید یکی دیگر از راه‌های تهیه‌ی ابزارها و تجهیزات، به‌اشتراک گذاشتن برخی از چیزها با دوستانی است که آن‌ها هم کسب و کار کوچکی دارند (معمولا خیلی‌ها از این روش برای اجاره‌ی دفتر کار استفاده می‌کنند؛ ولی می‌شود مثلا چند کسب و کار کوچک مستقر در یک ساختمان هم یک دستگاه چاپگر را مشترکا تهیه کنند یا این‌که چاپگر یکی از آن‌ها را بین همه به‌اشتراک بگذارند و در هزینه‌های نگهداری آن‌ شریک شوند.)

۳- حالا باید به‌سراغ تهیه‌ی آن چیزهایی برویم که باید آن‌ها را بخریم: خرید کردن از آن ویژگی‌های خوب ایرانی‌ها است که در آن حسابی تخصص دارند. بنابراین خودتان راه و رسم‌اش را حتما بلدید؛ فقط دو نکته:

اول ـ حتما می‌دانید که هر کالایی یک راسته در بازار شهر یا یک محل مشخص شهر دارد که در آن‌جا می‌توانید انواع و اقسام برندهای همان کالا را با قیمت‌های مختلف ببینید و از بین آن‌ها بهترین‌شان را که متناسب با بودجه و نیاز کسب و کارتان است، انتخاب کنید. بنابراین برای خرید لطفا همان اول کار به مرکز خرید سر کوچه‌تان مراجعه نکنید!

دوم ـ باز هم این نکته مهم است که قبل از خرید دقیقا مشخص کنید چه ابزار یا تجهیزاتی را لازم دارید و حداقل ویژگی‌ها و کارهایی که باید آن ابزار باید انجام بدهد چیست. مثلا فرض کنید من می‌خواهم یک لپ‌تاپ بخرم. این لپ‌تاپ باید چه پردازشگری (CPU) داشته باشد، حافظه‌اش (RAM) چقدر باشد، کارت گرافیکی‌اش چطور، آیا کارت شبکه لازم دارم یا نه و چیزهای دیگری شبیه این‌ها، همه ویژگی‌هایی هستند که قیمت لپ‌تاپ را از چند صد هزار تومان تا چند میلیون تومان تغییر می‌دهند. حواس‌تان باشد که اگر چه درست است که گرانی بی‌حکمت نیست؛ اما لزومی هم ندارد به‌سراغ گران‌ترین کالای موجود برویم. وقتی من قرار است حداکثر با یک لپ‌تاپ چند خط کد بنویسم یا یک گزارش چند صفحه‌ای در نرم‌افزار ورد بنویسم چرا سراغ لپ‌تاپی با حافظه و کارت گرافیکی بسیار بالا بروم و چند برابر هزینه کنم؟ این اشتباهی است که متأسفانه هزینه‌های بسیاری از کسب و کارهای کوچک را از همان اول به‌صورت غیرواقعی به‌شدت بالا می‌برد. بنابراین هر چیزی به‌اندازه‌اش خوب است.

نویسنده: استفن کی؛ مترجم: علی نعمتی شهاب

ایده‌ها شکل‌ها و اندازه‌های مختلفی دارند. اما تجربیات من و بسیاری از دانشجویان‌ام، به من آموخته‌اندکه ایده‌های برنده ـ یعنی ایده‌هایی که سودآورند، گرفتن حق امتیاز آن‌ها آسان است و تأمین مالی آن‌ها سخت نیست ـ ویژگی‌های مشترکی دارند. مثلا آن‌ها با روشن کردن سخت‌ترین موانع موجود در برابر تجاری‌سازی و عرضه‌ی یک محصول به بازار ـ قبل از این‌که کارآفرین مقدار قابل توجهی زمان، انرژی و پول را روی ایده‌اش سرمایه‌گذاری کند ـ مسیری شفاف و هموار را به‌سوی موفقیت ترسیم می‌کنند.

اگر ایده‌ی شما ۵ ویژگی زیر را نداشته باشد، احتمالا لازم است به این فکر کنید که چقدر می‌خواهید روی موفق شدن این ایده سرمایه‌گذاری کنید:

۱- یک بازار بزرگ و قابل اطمینان:

اگر محصول شما برای یک بازار به‌اندازه‌ی کافی بزرگ جذاب نباشد، احتمالا نمی‌توانید هزینه‌ی واقعی‌سازی آن ایده را بازگردانید. ساده‌تر بگویم: دارید وقت‌تان را تلف می‌کنید. نگران این نباشید که امروز تقاضای کافی برای تأمین هزینه‌های تولید، توزیع و بازاریابی ایده‌تان وجود ندارد. ماشین‌حساب‌تان را بردارید سعی کنید و با کمک اینترنت اندازه‌ی بازار را حدس بزنید. حدس می‌زنید چه کسی محصول شما را بخرد؟ کجا؟

سال‌ها پیش مقاله‌ای خواندم در مورد نیازی که به وجود فضای بیش‌تری روی برچسب‌های بطری‌های شربت‌های داروها وجود داشت. این فرصت خیلی سریع در ذهن من جرقه‌‌ی ایده‌ای را زد. هر کسی بالاخره حتی اگر دارو هم خریداری نکند، حتما بطری آب یا نوشابه می‌خرد. من از جستجو در اینترنت متوجه شدم که صنعت بسته‌بندی واقعا چقدر صنعت گسترده‌ای است و بازار هم به‌‌شکل غیرقابل انکاری بزرگ است. این یافته  باعث شد تا من یک برچسب چرخشی برای محصولات طراحی کنم که فضای بیش‌تری را روی بطری فراهم می‌کرد.

یک شاخص خوب بازار اصلی، وجود محصولات دیگری است که هدف آن‌ها حل همان مشکلی است که شما قصد دارید حل کنید. اگر ایده‌ی شما آن‌قدر انقلابی باشد که هیچ محصول موجود در بازاری به تنهایی با آن برابری نکند، شما با چالشی جدیدی مواجه هستید. اما این چالش هم بدان معنا نیست که ایده‌ی شما خوب نیست یا نباید دنبال‌اش کنید. تنها می‌شود این نتیجه را گرفت که اجرا کردن‌اش سخت‌تر است.

۲- فناوری تولید موجود:

من نمی‌توانم اهمیت این موضوع را دست‌کم بگیرم. بسیاری از کارآفرینان ارزیابی واقعیت‌های فرایند تولید را بسیار دیر آغاز می‌کنند. محصولاتی که نیازمند ایجاد تجهیزات تولیدی جدید هستند بسیار هزینه‌بر هستند. با پیمانکاران تولید (تولیدکننده‌ای که طی قراردادی، تولید محصولاتان را در کارخانه‌شان انجام می‌دهند. م.) تماس بگیرید تا ببینید ایده‌ی شما چگونه می‌تواند در عمل اجرا شود. این گروه از تولیدکنندگان را به‌راحتی می‌توان از طریق اینترنت یا اتاق‌های بازرگانی و اتحادیه‌های صنفی پیدا کرد. با آن‌ها تماس بگیرید. کلیاتی از ایده‌تان را به آن‌ها نشان دهید ـ ترجیحا در قالب یک نقشه‌ی CAD ـ و از آن‌ها بخواهید تا هزینه‌ی تولید صد تا دویست‌ هزار واحد از آن محصول را تخمین بزنند.

همیشه با هر کسی که با او کار می‌کنید یک توافق‌نامه‌ی محرمانگی و عدم افشای اطلاعات امضا کنید. در صورت امکان پیش از نشان دادن ایده‌تان به دیگران، درخواست ثبت حقوق انحصاری (پتنت) آن را ثبت کنید. این روش بسیار ارزان‌تر از آن چیزی است که فکر می‌کنید و از ایده‌تان برای نزدیک به یک سال ـ مدت زمان رسیدگی به درخواست ثبت پتنت ـ محافظت می‌کند.

۳– یک قیمت خرده‌فروشی قابل‌قبول:

تولید ایده‌تان چقدر هزینه می‌برد؟ برآوردی را از تولیدکننده‌ی طرف قراردادتان دریافت کنید. اگر محصول شما بسیار گران‌تر از محصولات مشابه و موجود باشد، لازم است کمی تأمل کنید. خرده‌فروشان هیچ تمایلی به سفارش محصولی که قیمت آن در یک بازه‌ی معقول قرار نگیرد، ندارند. قانون سرانگشتی در این‌جا این است که قیمت خرده‌فروشی محصول ۵ برابر هزینه‌های تولید آن است.

۴- منفعتی که در یک جمله قابل بیان باشد:

برای بسیاری از کارآفرینان درک این موضوع که در واقع در حال فروش منافع محصولات‌شان هستند و نه ایده‌های‌ آن محصولات، مشکل است. منافع همان چیزهایی هستند که مصرف‌کنندگان را به خرید محصولات ترغیب می‌کنند. به‌همین شکل شما منافع ایده‌های‌تان را به هر کسی که به‌نوعی با او همکاری می‌کنید ـ از جمله: سرمایه‌گذاران، توزیع‌کنندگان و خرده‌فروشان ـ نیز می‌فروشید. آیا منفعت ارائه شده توسط شما یکتا است؟ آیا قابل توجه است؟ مثلا تک‌جمله‌ای که من برای معرفی فناوری برچسب‌های چرخان خودم استفاده کردم این بود: “این نوع برچسب جدید، ۷۵ درصد فضای بیش‌تر به بسته‌بندی شما اضافه می‌کند.” این‌که نمی‌توانید چنین تعریف مختصر و مفیدی را ارائه کنید، نشانه‌ی این است که منفعت حاصل از ایده‌ی شما چندان هم بالا نیست یا احتمالا ایده‌ی شما اصلا منفعتی ندارد!

۵٫ یک رابط کاربری مناسب:

علاوه بر داشتن یک جمله‌ی معرفی، لازم است درک روش استفاده از محصول شما برای مشتریان آسان باشد. مثلا: زمانی که فناوری برچسب خودم را توسعه می‌دادم، تصویری از یک دست که در حال چرخاندن برچسب بود را روی نمونه‌ی اولیه (پروتوتایپ) محصولم گذاشته بودم تا نشان دهم چگونه باید از این نوع برچسب جدید استفاده کرد.

اگر ایده‌ی شما آن‌قدر جدید یا پیچیده است که لازم است روش استفاده از آن به مصرف‌کنندگان آموخته شود، بگذارید خودشان متقاعد شوند که واقعا به آن نیاز دارند. هر چند این روش بسیار هزینه‌بر است. اغلب شرکت‌ها حاضر به سرمایه‌گذاری روی چنین ایده‌ی رادیکالی نیستند. طراحی یک استراتژی بازاریابی دهان به دهان به‌اندازه‌ی کافی سخت است؛ حالا فکر کنید توضیح ایده‌تان پیش از فروش آن محصول چقدر کار سختی می‌تواند باشد. بنابراین محصول‌تان را تا جایی که می‌توانید ملموس بسازید تا فوق‌العاده بیش‌تر بازارپذیر شود.

منبع

احتمالا دیده‌اید که وقتی قرار است یک فروشگاه جدید در جایی افتتاح شود یا مغازه‌ای تغییر کاربری بدهد، مدتی شیشه‌های آن با روزنامه و کاغذ و … گرفته می‌شود تا آن داخل، اتفاقاتی بیافتد. خیلی وقت‌ها این تغییرات صرفا شامل کمی رنگ‌آمیزی و تعمیرات داخلی است؛ اما در مورد بعضی از کسب و کارها دامنه‌ی تغییرات بسیار گسترده‌تر است و ممکن است چند ماهی طول بکشد. مثلا ممکن است یک تغییر دکوراسیون اساسی در داخل مغازه انجام شود یا ویترین‌های جدیدی بسته به نوع فروشگاه در آن‌جا نصب شوند. خیلی وقت‌ها ممکن است حتی در یک فروشگاه با کاربری ثابت هم به‌دلایل مختلف ـ مثلا زیباتر شدن مغازه برای جذب مشتریان بیش‌تر ـ هم تغییراتی اتفاق بیافتد. هر کدام از این حالت‌ها که باشد، برای ایجاد این تغییرات هم به فکر نیاز داریم و هم به تجهیزات و ابزار.

کسب و کار کوچک ما لزوما که فروشگاه فیزیکی ندارد؛ اما هر کسب و کاری که داشته باشیم، لازم است گروهی از ابزارها و تجهیزات را برای کارمان تهیه کنیم و سپس آن‌ها را جوری در کنار هم قرار دهیم که به بهترین شکل ممکن از آن‌ها استفاده شود. توجه کنید که در این‌جا منظورم از ابزارها و تجهیزات لزوما سخت‌افزاری نیست: در بعضی از کسب و کارها نرم‌افزارهای مورد استفاده اهمیت‌شان بسیار بیش‌تر از سخت‌افزارها است.

بگذارید از یک زاویه‌ی دید دیگر هم به ماجرا نگاه کنیم تا ملموس‌تر شود: منظورم از ابزارها تجهیزات، هر چیزی است که برای‌اش پول می‌دهیم تا از آن در کسب و کارمان استفاده کنیم و ماندگار هم هست. یعنی مثل مواد اولیه نیستند که با مصرف کردن‌شان در همان زمان از بین بروند و می‌شود روی استفاده از آن‌ها برای مدت‌ها (و شاید سال‌ها) حساب کرد. به بیان بهتر، ابزارها و تجهیزات همان “دارایی”‌های ما هستند که با “سرمایه‌گذاری” آن‌ها را تهیه می‌کنیم.

خوب از کجا بفهمیم که به چه چیزهایی نیاز داریم؟ این سؤال یک جواب میان‌بر دارد و یک جواب روش‌مند. این‌جا هر دو را مرور می‌کنیم:

الف ـ پاسخ میان‌بر: از یک نگاه کل‌نگر، ابزارها و تجهیزات مورد نیاز ما به سه دسته تقسیم می‌شوند:

• تجهیزات و ابزارهایی که مستقیما در فرایند تولید محصول یا ارائه‌ی خدمت ما استفاده می‌شوند: مثلا در یک کافی‌شاپ، دستگاه قهوه‌ساز جزو این دسته است. در یک دفتر خدمات اینترنتی، رایانه‌ها و تجهیزات شبکه از این نوع هستند. در یک آموزشگاه آشپزی، اجاق گاز و فر و لوازم آشپزی از این نوع هستند. در یک کسب و کار اینترنتی، وب‌سایت (بله! وب‌سایت!) شما این‌گونه است.
• تجهیزات و ابزارهایی که در فرایند تولید محصول یا ارائه‌ی خدمت کاربرد غیرمستقیم دارند: مثلا در همان کافی‌شاپ، میز و صندلی و لیوان و بشقاب و قاشق و چنگال از این دسته‌اند. در دفتر خدمات اینترنتی، هم به‌همین شکل میز و صندلی‌‌ جزو واجبات ارائه‌ی خدمت هستند. در آموزشگاه آشپزی هم احتمالا میز چنین کارکردی دارد. البته فراموش نکنید که پیشخوان و دخل هم از این نوع هستند!
• تجهیزات و ابزارهایی که در خود فرایند فرایند تولید محصول یا ارائه‌ی خدمت استفاده نمی‌شوند؛ اما لازم‌اند: این یکی شاید خیلی ملموس نباشد؛ اما لازم است به آن‌ها هم فکر کنیم. برای کسب و کارهای رسمی‌تر و اداری‌تر معمولا مبلمان اداری، لوازم پذیرایی و … از این نوع‌اند. اما مثال‌های دیگری هم هست: مثلا اگر کسب و کار ما شرکتی است که در آن جلسات مختلفی برگزار می‌شود؛ احتمالا میز کنفرانس و ویدئو پروژکتور یا یک تلویزیون برای نمایش اسلایدها از این نوع‌اند. یا در یک کسب و کار هنری از نوع سینمایی و تبلیغاتی، آرشیو کتاب و مجله و فیلم از این نوع‌اند تا بشود هر از گاهی با مرور آن‌ها الهامات جدیدی گرفت. و همین‌طور مثال‌هایی دیگر.

ب ـ پاسخ روش‌مند: در هر حال برای این‌که کشف کنید به چه چیزهایی نیاز داریم، لازم است کارهای زیر را انجام دهیم: روش‌های انجام کارها را در کسب و کارتان بررسی کنید. ببینید به‌ازای هر فعالیت به چه ابزارها و تجهیزاتی نیاز هست. همان سه نوع تجهیزاتی که در بالا گفتیم می‌تواند در این تحلیل به شما کمک کند. حتما بعضی از ابزارها و تجهیزات در فعالیت‌های مختلفی کاربرد دارند و برخی دیگر خاص یک فعالیت هستند. برای کشف این ابزارها و تجهیزات هم لازم نیست خودتان خیلی فکر کنید: خیلی وقت‌ها کافی است به کسب و کار مشابه یا رقیب‌تان سری بزنید!

پایان درس چهاردهم. در درس بعدی در ادامه‌ی این پست، در مورد روش تهیه‌ی ابزارها و تجهیزات مورد نیاز صحبت خواهیم کرد.

فرض کنید من کتاب الکترونیکی نوشته‌ام که می‌خواهم کتابم را بفروشم. وقتی کتابم آماده شد، با این سؤال مواجه می‌شوم که چطور باید کتابم را به‌فروش برسانم؟ فروش دو مرحله دارد: بازاریابی (که در واقع تبلیغات فقط بخشی از آن است) و فروش. در بازاریابی من باید ببینم کتابم به‌درد چه کسانی می‌خورد و بعد کتابم را به آن‌ها معرفی کنم و بگویم چرا به‌دردشان می‌خورد. فروش هم که به‌معنی رساندن کتابم به‌دست خریداران‌اش در قبال دریافت پول از آن‌هاست. سؤال این است که چطور می‌توانم این کار را انجام بدهم؟ چند راه به ذهن من می‌رسد: الف ـ می‌توانم کتابم را از طریق سایت شخصی یا وبلاگم معرفی کنم و همان‌جا هم بفروشم. ب ـ می‌توانم کتابم را در یک سایت واسط (مثلا یک سایت آمازون ایرانی!) بفروشم. ج ـ شاید هم بشود با ایمیل زدن، کتابم را به مخاطبان‌اش معرفی کنم و به‌فروش برسانم. و البته بدیهی است که می‌توانم ترکیبی از این‌ها را هم امتحان کنم. درخواست‌های خریداران را هم می‌توانم از همین روش‌ها دریافت کنم. در مرحله‌ی بعد پول از مشتری دریافت می‌شود و او سپس می‌تواند کتاب را از سایت دانلود کند یا آن را از طریق ایمیل دریافت کند.

اگر دقت کنید چیزی میان همه‌ی مثال‌های فوق مشترک است: همه‌ی این مثال‌ها در مورد روش انجام یک کار هستند. در واقع زندگی روزمره‌ی هر کسب و کاری ـ چه بزرگ باشد و چه کوچک ـ شامل مجموعه‌ای است از کارهای لازم‌الاجرا و بدیهی است که هر کاری را هم به روش‌های مختلفی می‌توان انجام داد. بنابراین در مرحله‌ی طراحی و راه‌اندازی کسب و کار و سپس در زمان اداره‌ی کسب و کار، باید همواره به دو سؤال کلیدی پاسخ داد: ۱- چه کارهایی باید انجام شوند تا محصول و خدمت نهایی در اختیار مشتری قرار بگیرد؟ ۲- هر یک از این کارها باید به چه شکلی انجام شوند؟

برای پاسخ دادن به سؤالات فوق می‌توانیم دو مسیر را به‌صورت جداگانه یا هم‌زمان طی کنیم: اول: با بررسی مدل و ماهیت کسب و کارمان. مثلا: در فروش اینترنتی، من لازم نیست فکری به حال فروش رو در رو به مشتری بکنم؛ چون ارتباطم با مشتری از نوع مجازی است. ولی باید از روش‌های فروش قابل اجرا در دنیای مجازی مطلع باشم و روش‌های مناسبی را انتخاب کنم. در مقابل، وقتی یک مغازه‌ی کتاب‌فروشی دارم، باید از تکنیک‌های فروش حضوری استفاده کنم. دوم: با بررسی روش‌های کاری دیگران. به‌احتمال زیاد می‌شود کسب و کاری مشابه با کسب و کار خودمان پیدا کرد و دید که آن‌ها از چه روش‌هایی برای انجام کارها استفاده می‌کنند. مثلا می‌توانیم به‌عنوان مشتری به آن کسب و کار مراجعه کنیم و روش‌های کاری‌شان را به‌دقت زیر نظر بگیریم یا از روش‌های کسب و کار یکی از دوستان‌مان الگوبرداری کنیم. دو نکته در این‌جا مهم‌اند: الف ـ لازم نیست کسب و کار مورد نظر، دقیقا شبیه کسب و کار ما باشد، اما باید از نظر منطق کسب و کار مشابهت داشته باشد. مثلا: من برای فروش اینترنتی کتابم، می‌‌توانم از روش‌های کاری فروشگاه اینترنتی گل و گیاه دوستم الگوبرداری کنم. ب ـ الگوبرداری به‌معنای کپی‌برداری نیست! منظورم از الگوبرداری، این است که کلیات کارها و روش‌های کاری چند کسب و کار مشابه را بررسی کنیم و آن‌هایی را که با ماهیت کسب و کار ما هم‌خوانی بیش‌تری دارند را انتخاب و اجرا کنیم.

خروجی دو گام بالا، فهرستی از کارهای لازم‌الاجرا و روش‌های کاری ما در کسب و کارمان است. مثلا برای کسب و کار ‌فروش اینترنتی کتاب من، این فهرست به شکل زیر است:

۱- بازاریابی کتاب: من کتابم را در وبلاگ خودم معرفی می‌کنم و به چند سایت پربیننده هم آگهی می‌دهم.

۲- فروش کتاب: من کتابم را در یک فروشگاه اینترنتی کتاب قرار می‌دهم و از طریق درگاه اینترنتی آن‌ها، پول به حساب من واریز می‌شود.

۳- کاربر کتاب پس از پرداخت وجه، کتاب را مستقیم از سایت فروشگاه اینترنتی دانلود می‌‌کند.

فراموش نکنید که این یک فهرست اولیه است. یعنی در عمل من باید کارهای دیگری را هم انجام دهم. مثلا: تدوین ویرایش‌های بعدی کتابم یا نوشتن و ترجمه‌ی کتاب‌های جدید. نتیجه این‌که این فهرست اولیه را به‌صورت پویا باید بازنگری و اصلاح شود. بنابراین هر از گاهی براساس آن‌چه در عمل دارید انجام می‌دهید و با مطالعه‌ی کارهای دیگران این فهرست را اصلاح کنید و بهبود بدهید.

بد نیست بدانید مفهومی که در این درس در مورد آن صحبت کردیم در ادبیات علم مدیریت با نام “فراینده کسب و کار” شناخته می‌شود. فرایند را به‌‌صورت زیر تعریف کرده‌اند:

“مجموعه‌ای از مراحل، فعالیت‌ها و وظایف هدفمند و به هم مرتبط که با استفاده از زیرساخت‌ها و روش‌های خاص و ضمن مصرف منابع تعریف شده یک یا چند ورودی را به یک چند خروجی هدفمند تبدیل می‌کند.”

فرایند مفهومی گسترده‌تر از گردش کاری دارد. در گردش کاری تنها انجام یک یا چند وظیفه از شرح وظایف واحد سازمانی مورد نظر است و به تولید خروجی مشخص برای مشتری سازمان توجه نمی‌شود؛ در حالی که در فرایند هدف، تولید یک یا چند خروجی دارای ارزش برای مشتری (درون / برون سازمانی) است. می‌توان گفت که هر فرایند ممکن است از یک یا چند گردش کاری تشکیل شود (و این در صورتی است که گردش کاری مورد نظر یک یا چند خروجی را برای مشتری سازمان تولید کند.) و همین‌جا یک نکته‌ی کلیدی مشخص می‌شود که باید به آن توجه کنیم: در شناسایی و طراحی فرایندهای کسب و کار، تنها نباید روی روش‌های کاری‌مان با مشتریان تمرکز کنیم. بنابراین هر کاری که باید در کسب و کار ما انجام پذیرد ـ حتی اگر نتیجه‌اش مربوط به داخل سازمان باشد ـ را باید در فهرست فرایندهای‌مان در نظر بگیریم.

پایان درس سیزدهم. هفته‌ی آینده در مورد بحث مهمی در کسب و کارهای اینترنتی صحبت می‌کنیم: مدیریت تکنولوژی.

نوشتن درس‌های توسعه‌ی کسب و کارهای کوچک را سال گذشته آغاز کردم؛ اما از درس یازدهم به‌بعد به‌دلیل شلوغ شدن‌ و البته تنبلی این درس‌ها ادامه نیافت. از این هفته ادامه‌ی این درس‌ها را پی‌ می‌گیریم. برنامه‌‌ی آموزشی مطابق همان سرفصل‌هایی که سال گذشته نوشته بودم ادامه می‌یابد. بنابراین این شما و این هم درس دوازدهم:

هر کسب و کار همانند هر موجود زنده نیاز به گروهی از منابع دارد تا نفس بکشد و زنده بماند. ضمن این‌که اساسا ماهیت هر کسب و کاری چیزی بیش از ایده‌ای برای ایجاد تغییری روی همین منابع و تبدیل کردن آن‌ها به کالاها و خدمات نیست! مشکل این‌جاست که مثل بدن انسان که باید غذا و اکسیژن و آب را از بیرون بدن دریافت کند، کسب و کارها هم نیازمند جذب منابع از بیرون هستند. اما سؤال اصلی این است که یک کسب و کار به چه منابعی نیاز دارد؟ شکل زیر را ببینید:

این مدل را قبلا هم دیده‌ایم. این مدل به ما نشان می‌دهد که یک کسب و کار کوچک به چه ورودی‌هایی نیاز دارد. کسب و کار ورودی‌هایی را که در شکل بالا تمایش داده شده‌اند را می‌گیرد و تبدیل به کالا و خدمات می‌کند. اما شکل بالا یک اشکال دارد. حدس می‌زنید که اشکال‌اش چیست؟

مشکل این‌جاست که شکل بالا یک مدل مفهومی است. بنابراین وقتی به زمان راه‌اندازی کسب و کار کوچک‌مان می‌رسیم و بعدتر که می‌خواهیم آن را مدیریت کنیم، هم‌چنان با این سه سؤال کلیدی مواجهیم:

۱- باید چه منابعی تهیه کنیم؟

۲- از هر منبعی چقدر نیاز داریم و در چه زمانی؟ 

۳- این منبع را باید از کجا تأمین کنیم؟ آیا می‌توانیم خودمان تأمین‌اش کنیم (مثلا انباری خانه‌مان را بکنیم کارگاه تولید محصولات چوبی) یا این‌که باید آن را از جای دیگری تهیه کنیم؟

منبع‌یابی به‌صورت خلاصه یعنی پاسخ‌گویی به همین سؤالات. در این درس می‌خواهیم روش پیدا کردن پاسخ این سؤالات را با هم یاد بگیریم. حاضرید؟ شروع می‌کنیم:

سؤال یک ـ به چه منابعی نیاز داریم؟

پاسخ به این سؤال تا حدودی وابسته است بانه ماهیت کسب و کار شما؛ چرا که مثلا برای یک شرکت توسعه‌دهنده‌ی نرم‌افزار، یک منبع کلیدی احتمالا رایانه‌های شخصی مهندسان نرم‌افزارش است؛ اما برای یک کارگاه تراش‌کاری ماشین‌های تراش. اما بدون در نظر گرفتن ماهیت شرکت، هر کسب و کار کوچکی حداقل به منابع زیر دارد:

۱- منابع فیزیکی؛ که می‌توانند شامل این موارد باشند: زمین / ساختمان / دفتر کار، وسایل اداری (میز و صندلی و مبلمان، خودکار و مداد و دفتر و کاغذ و …)،  وسایل حمل و نقل و …

۲- مواد اولیه و جانبی (مثلا روغن مربوط به ماشین‌آلات)؛

۳- نیروی انسانی (اعم از مدیر و مهندس و کارگر و فروشنده و …)؛

۴- پول و منابع مالی؛

۵- فناوری؛ از جمله: رایانه و تجهیزات جانبی (چاپگر، اسکنر و …)، ماشین‌آلات و ابزارها و …

۶- دانش و اطلاعات (اعم از دانش مدیریت و کسب و کار، دانش فنی و اطلاعات و آمار بازار و محیط کسب و کار)؛

۷- دارایی‌های معنوی (مثلا نمایندگی فروش فلان کارخانه!)

اما چطور فهرست منابع کسب و کارمان را استخراج کنیم؟ این سه گام را طی کنید:

۱- فهرست کلی منابع را که در ابتدای این درس ارائه شد، جلوی چشم‌تان بگذارید و فکر کنید به کدام‌ یک از انواع منبع نیاز دارید و آن منبع در کسب و کار شما یعنی چه؟ (مثلا اگر می‌خواهید کافه راه بیاندازید، به یک مغازه، میز و صندلی، دستگاه قهوه‌ساز، فر و چیزهایی شبیه این‌ها، قهوه و شکر و شیر، و  یک فرد حرفه‌ای در قهوه‌سازی نیاز دارید.)

۲- برای این‌که مطمئن شوید که منبع مهمی جا نیفتاده، به سراغ مدل کسب و کارتان بروید و با بررسی آن مطمئن شوید که برای همه‌ی عملیات و فعالیت‌های اصلی کسب و کارتان، منابع مورد نیاز را شناسایی کرده‌اید یا نه.

سؤال دو ـ از هر منبعی چقدر نیاز داریم و در چه زمانی؟ 

می‌توانیم به‌صورت کلی سه فاز اصلی را برای چرخه‌ی عمر هر کسب و کار در نظر بگیریم: فاز راه‌اندازی، فاز توسعه و فاز بلوغ. در هر یک از این فازها طبیعتا به منابع مختلفی نیاز داریم و نیازمان هم متفاوت است. دو نکته در این مورد مهم‌اند:

الف ـ در هر مرحله از کسب و کار منابع مختلفی مورد نیازند: مثلا ممکن است در مرحله‌ی راه‌اندازی نیاز به دفتر مستقل نداشته باشیم و از دفتر دوستان‌مان استفاده کنیم؛ اما در مرحله‌ی توسعه و بلوغ باید محل استقرار مشخصی داشته باشیم. 

ب ـ در هر مرحله نیاز به مقدار متفاوتی از منابع داریم: مثلا در روزهای ابتدایی که فروش‌مان کم است به مواد اولیه و فروشنده‌های کمی نیاز داریم و بعد که کارمان گرفت و فروش‌مان بالا رفت، باید مواد اولیه‌ی بیش‌تری تهیه کنیم و فروشنده‌های بیش‌تری داشته باشیم. 🙂

خوب هنوز نگفتیم که باید به سؤال شماره‌ی دو چطور پاسخ بدهیم! می‌توانیم از سه مرجع زیر استفاده کنیم:

ـ تجربه: در مراحل ابتدایی کمک گرفتن از یک آدم باتجربه‌‌ی حوزه‌ی کاری‌مان، دوستان‌مان و یا حتی رقبای‌مان مفید خواهد بود. می‌توانیم از آن‌ها مستقیم سؤال کنیم یا از طریق افراد دیگر از آن‌ها کمک بگیریم.

ـ آمار و اطلاعات: وقتی کسب و کارمان راه افتاد، می‌توانیم از آمار و اطلاعات وضعیت واقعی کسب و کارمان استفاده کنیم. مثلا: برای ساختن یک بستنی نیاز به چقدر شیر و شکر دارد؟ این میزان به‌اصطلاح به‌تدریج “دست‌تان می‌آید.”

ـ شهود: در جایی که نمی‌شود از اطلاعات دنیای واقعی استفاده کرد، طبیعتا باید سراغ پیش‌بینی کردن برویم و حدس بزنیم! در این‌جا با اتکا بر دانش و اطلاعات و شهود خودمان، حدس می‌زنیم که مثلا در سه ماه اول فروش‌مان کم است، یک فروشنده که احتمالا خود منِ کارآفرین است کفایت می‌کند. بنابراین لازم نیست به‌فکر استخدام نیروی انسانی باشیم.

و البته می‌شود از ترکیب دو یا سه مرجع فوق هم استفاده کرد. 

اما باز در این‌جا لازم است به نکات مهم دیگری هم توجه داشته باشیم:

ـ هر منبعی، هزینه‌ی خاص خودش را دارد. بنابراین برای برآورد میزان منبع مورد نیاز، باید به محدودیت‌های مالی‌مان هم توجه کنیم. در واقع از آن‌جایی که معمولا مهم‌ترین محدودیت پیش روی ما احتمالا محدودیت پولی است که داریم؛ به‌تر است در پیش‌بینی‌های‌مان تا جایی که می‌توانیم بدبینانه عمل کنیم. 

ـ به‌تر است نیازمان را به منابع، از پیش برای یک دوره‌ی زمانی یک ماهه تا سه ماهه پیش‌بینی کنیم تا مثلا با افزایش قیمت منابع به‌دلیل تورم، غافل‌گیر نشویم!

 ـ لازم است منابع استراتژیک‌تان را تعیین کنید. منابع استراتژیک یعنی چه؟ دو نوع منابع استراتژیک داریم: الف ـ منبعی که اگر نباشد، من به‌تر است کلا کسب و کارم را تعطیل کنم (مثل چوب برای نجار!)؛ ب ـ منبعی که من دارم و دیگران ندارند! (که خیلی وقت‌ها مالکیت معنوی است؛ مثلا من بلدم یک نوع چیزکیک خوش‌مزه بپزم و در کافه‌ام عرضه کنم که بقیه دستورپخت‌اش را ندارند!) ـ نکته‌ی مهم در این‌جا این است که ممکن است به‌دلیل محدودیت‌های مالی یا غیرمالی، در یک زمان من نتوانم همه‌ی منابع مورد نیاز را تهیه کنم. در این حالت باید تمرکزم را بگذارم روی منابع استراتژیک و برای دیگر منابعی که نمی‌توانم تهیه کنم، جای‌گزینی بیابیم (مثلا اگر پول ندارم که یک کیک‌پز خفن استخدام کنم، از مادر عزیزم کمک بخواهم!)

سؤال سه ـ هر منبع را از کجا باید تهیه کنم؟

به این سؤال اصلا نمی‌شود پاسخ دقیقی داد. باید بسته به ماهیت، اهمیت و میزان نیاز به هر منبع، روش تأمین آن را مشخص کرد. طبیعتا در حالت کلی، روش‌هایی مثل: خرید / قرض کردن / اجاره / همکاری مشترک با دیگران می‌توانند مطرح شوند؛ اما نباید از راه‌های خلاقانه‌ی تأمین منابع هم غافل شویم (مثلا من جایی می‌خواندم که یک خانم اصفهانی، با جمع کردن دورریز پارچه‌های خانم‌های دیگر به‌صورت مجانی از آن‌ها چهل‌تکه‌های زیبایی می‌دوزد و به همان خانم‌ها می‌فروشد!)

این سه سؤال را لازم است هر روز از خودمان بپرسیم و سعی کنیم پاسخ‌های به‌تر و خلاقانه‌تر و اثربخشی‌تری برای‌شان پیدا کنیم تا هم هزینه‌های‌مان را کاهش دهیم و هم کیفیت کارمان را بالاتر ببریم. 🙂 

پایان درس دوازدهم. هفته‌ی آینده در مورد بحث شیرین و جذاب فرایندها و سیستم‌های مدیریتی صحبت خواهیم کرد.