همه می‌دانیم که برنامه‌ریزی استراتژیک موفق، چرا برای سازمان ضروری و مفید است و در عین حال، برنامه‌ریزی استراتژیک نادرست چه بلاهایی می‌تواند بر سر سازمان بیاورد. اما سؤال این‌جاست که برنامه‌ریزی استراتژیک موفق، دارای چه ویژگی‌هایی است؟ این ویژگی‌ها موضوع مقاله‌ی این هفته است که توسط رابرت سیلورمن، یک مشاور شرکت‌های فهرست فورچون ۵۰۰ نوشته شده است. از نظر نویسنده‌ی مقاله، ۱۰ ستون اصلی یک برنامه‌ریزی استراتژیک موفق این‌ مواردند:

۱- برای تعمیر سقف، منتظر باریدن باران نمانید: اگر در نظر بگیرید که اجرای استراتژی‌ها بین ۹ تا ۱۵ ماه و ایجاد تغییر در سازمان، بین ۱۲ تا ۲۴ ماه زمان لازم دارد؛ در زمان رونق کسب و کارتان به آینده‌ی نامعلوم هم فکر می‌کنید و دل به مدیریت روزمره‌ی کسب و کارتان نمی‌دهید.

۲- با نزدیک‌بینی پیش نروید: نیازها و نتایج کسب و کار، صرفا شامل ارقام مالی کوتاه‌مدت نیستند. بزرگ ببینید و بزرگ‌تر فکر کنید!

۳- استراتژی به‌دنبال هم‌سو کردن اجزای متحرک کسب و کار است: ما با کمک استراتژی به‌دنبال یک‌پارچه‌سازی و هم‌سوسازی اجزای مختلف کسب و کار هستیم. تمرکزِ صرف روی یک حوزه (مثلا فروش) و فراموش کردن سایر حوزه‌ها، چیزی شبیه خودکشی است. استراتژی‌های وظیفه‌ای بدون هماهنگی با استراتژی یکپارچه‌ی کسب و کار، بی‌معنا هستند. برای موفقیت، استراتژی باید جامع‌نگر باشد و با کلیه‌ی محرک‌های کسب و کار شرکت، هم‌سو و هم‌تراز.

۴- تدوین استراتژی مناسب، نیازمند زمینه‌ی صحیح است: در تدوین استراتژی ـ چه آن را یک فرایند ببینیم و چه یک انتخاب هوش‌مندانه و خلاق ـ در هر حال با تصمیم انتخاب از میان گزینه‌های استراتژیک مواجهیم و تصمیم‌گیری بدون اطلاعات صحیح و دقیق در مورد وضعیت داخلی و محیط پیرامونی سازمان، امکان‌پذیر نیست.

۵- درخشندگی برنامه‌‌ریزی استراتژیک، در پرسش‌های درست آن است: در طی فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک باید سؤال‌هایی پرسید که سازمان جواب آن‌ها را نمی‌داند و یا نمی‌خواهد بداند! بنابراین عملا سازمان‌ از خودشان سؤالاتی را می‌پرسند که پاسخ‌شان را می‌داند یا پاسخ‌ دادن به آن‌ها به‌نفع‌ش است. 🙂 

۶- در برنامه‌ریزی استراتژیک، ابزار مهم نیست؛ این‌که چطور از آن استفاده می‌کنید مهم است: ابزارهای برنامه‌ریزی استراتژیک و روش‌های تفکر استراتژیک بسیار و البته مفیدی وجود دارند. خیلی وقت‌ها نتایج تحلیل‌های مبتنی بر این ابزارها با هم متناقض‌اند. بنابراین، در عمل باید به کاربرد درست ابزارها در زمینه‌ی خودشان توجه کرد و البته برای تصمیم‌گیری تنها به نتایج تحلیل‌های ابزاری اکتفا نکرد.

۷- تدوین استراتژی و اجرای استراتژی هیچ‌ یک بدون دیگری ارزش‌مند نیست‌اند: یک ضرب‌المثل قدیمی می‌گوید: یک چشم‌انداز بدون اجرا یک رؤیای روزانه است … اما اجرای بدون چشم‌انداز، کابوس نیمه شب!

۸- استراتژی را شفاف و با صدای بلند به همه بگویید: منظور از همه، دقیقا همه‌ی اعضای سازمان و ذی‌نفعان کلیدی آن است. مطلع و توجیه بودن آن‌ها نسبت به استراتژی سازمان، علاوه بر به‌بود کیفیت تلاش‌های آن‌ها برای تحقق استراتژی، به احساس تعلق بالاتر نسبت به آن استراتژی می‌انجامد. نتایج تحقیق کاپلان و نورتون نشان می‌دهد که ۹۵% اعضای هر سازمان، از استراتژی سازمان بی‌خبرند یا درک درستی از آن ندارند!

۹- اهداف عملکردی، زبان ترجمه‌ی برنامه‌ها به اجرا هستند: این اهداف، باید از دلِ فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک بیرون کشیده شوند؛ نه این‌که به‌صورت مستقل طراحی شوند. این اهداف باید طوری طراحی شوند که عملکرد افراد را به موفقیت / شکست سازمان در تحقق اهداف‌ش پیوند بزنند (طبق نتایج پژوهش کاپلان و نورتون، پاداش‌های عملکرد ۷۰% از مدیران میانی و ۹۰% از کارکنان بخش‌های عملیاتی هیچ ارتباطی با موفقیت سازمان ندارند!) آن‌ها باید جامع‌نگر و برای سطوح مختلف سازمان قابل فهم و توجیه‌پذیر باشند. !

۱۰- آدم‌ها استراتژی را به‌شکل موفق اجرا می‌کنند؛ نه این‌که استراتژی‌ها آدم‌ها را موفق بکنند: به جلب مشارکت افراد کلیدی (که لزوما جزو ره‌بران و مدیران سازمان نیستند) و البته اثربخشی روابط انسان‌ها در طول فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک و البته در زمان اجرای این برنامه، توجه تمام و کمالی داشته باشید!

و البته اساسی‌ترین اصل را هم هرگز نباید فراموش کنید: استراتژی، یک فرایند دائمی است. اجزای برنامه‌ی استراتژیک باید به‌صورت دائمی به روزرسانی، اصلاح و تکمیل شوند. چنان‌که دوآیت آیزنهاور (رئیس‌جمهور سابق آمریکا) گفته است: “برنامه‌ها مهم نیستند؛ برنامه‌ریزی را دریابید!”

این مقاله‌ی جذاب و خواندنی را با حجم حدود ۵۰۰ کیلوبایت در قالب فایل PDF از این‌جا دانلود کنید.

پ.ن.۱٫ بندهای ۵ و ۶ و ۹ و ۱۰ خیلی عالی‌اند!

پ.ن.۲٫ مرور این مقاله بخش دومی هم دارد که هفته‌ی آینده منتشر می‌شود.

خوب مدت‌هاست مقاله‌ی هفته نداشته‌ایم و درباره‌ی استراتژی هم ننوشته‌ام. دلیل از این موجه‌تر برای نوشتن چند سطری درباره‌ی استراتژی؟ اخیرا دو مقاله‌ی عالی در مورد استراتژی خواندم که در این پست به آن‌ها می‌پردازم:

۱- این مقاله آمارهای جالبی در مورد استراتژی ارائه کرده است:

• ۹۰ درصد شرکت‌ها در اجرا کردن برنامه‌های استراتژیک خود شکست خورده‌اند.
• ۹۵ درصد از کارکنان استراتژی سازمان را درک نمی‌کنند!
• تنها ۲۷ درصد از کارکنان عادی سازمان‌ها به برنامه‌ی استراتژیک سازمان دسترسی دارند.
• ۶۰ درصد از سازمان‌ها استراتژی‌شان را با بودجه متصل نمی‌کنند.
• ۸۵ درصد از تیم‌های مدیریتی سازمان‌ها زمانی کم‌تر از یک ساعت در ماه را به مسائل استراتژیک اختصاص می‌دهند.
• از میان استراتژی‌هایی که اجرا می‌شوند، دو سوم از آن‌ها در چارچوب زمان، بودجه یا دامنه‌ی تعیین شده به‌اتمام نمی‌رسند.

۲- این مقاله هم به نکته‌ی بسیار بسیار جالبی در مورد استراتژی اشاره می‌کند: این‌که استراتژی عبارت است از مجموعه‌ای از تصمیمات / انتخاب‌های استراتژیک: “اگر استراتژی شما شامل یک انتخاب نیست، استراتژی هم نیست!” مثلا جمله‌ی معروف والدیر ویرا در بین دو نیمه‌ی بازی معروف ایران ـ استرالیا در سال ۹۷ و مقدماتی جام جهانی ۱۹۹۸ ـ که همین هفته سال‌گردش است ـ  یعنی: “بروید هر جور دوست دارید بازی کنی؛ فقط آبروریزی نکنید!” استراتژی نیست. اما کاری که پپ گواردیولا در ال‌کلاسیکوی رفت پارسال لیگ اسپانیا انجام داد و این‌جا نوشتم، استراتژی است. او برای بازیکن‌ها مشخص کرد که هدف تیم بازی هجومی است و برای رسیدن به این هدف چارچوب نظم تاکتیکی تیم این است: کار گروهی همراه با حفظ توپ بالا و حملات برق‌آسا. او می‌توانست رویکردهای دیگری را هم امتحان کند؛ مثلا: حفظ توپ بالا و حملات مداوم هم گزینه‌ی دیگری بود؛ اما مشکل‌ش این بود که به‌دلیل پرس بسیار شدید رئال مادرید باعث افت شدید فیزیکی بازیکنان بارسا می‌شد. طبعا گزینه‌های دیگری هم وجود داشت؛ اما پپ طبق معمول به‌ترین رویکرد را برگزید و برنده شد. 🙂 در همان پستی که در مورد ال‌کلاسیکو نوشته بودم به استراتژی رئال و مورینیو هم اشاره کردم: نظم کامل و آهنین چارچوب تاکتیکی تیم با مشخص شدن نقش دقیق هر بازی‌کن. 

در متن مقاله برای این دو استراتژی نام‌‌گذاری جالبی صورت گرفته: استراتژی پپ را که در آن یک حرکت دارای یک هدف کلان اما گنگ مورد نظر است و روش تحقق آن کاملا روشن نیست را “شات‌گان” نامیده که کنایه از خودکار بودن شات‌گان و به این معنا است که گلوله راه هدف را خودش می‌یابد. اما در استراتژی مورینیو که استراتژی تفنگ غیرخودکار (Rifle) نامیده شده نیازمند دقت بسیار در هدف‌گیری هستیم با به نتیجه برسیم. در این حالت باید مدیر یا مربی خودش تیر را به هدف برساند!

این مقاله‌ی دوم مثال‌های بسیار جالبی دارد که اگر وقت کردید توصیه می‌کنم بخوانیدشان.

یکی از بزرگ‌ترین مشکلات زندگی در دنیای امروز این است که در همه‌ی زندگی‌مان با “رقابت” روبروییم: در درس و کار و زندگی شخصی و حتی در عشق! هر کجا و هر لحظه رقیبی وجود دارد که می‌تواند در یک آن، تمام داشته‌ها و رشته‌های ما را نابود کند. بنابراین همیشه رقیب یا رقبایی هستند که باید بر آن‌ها پیروز شویم. اما راه و روش پیروز شدن چیست؟ طبیعتا اولین گام‌ش شناخت رقیب است و بعد پیروزی بر رقیب. اما به‌تجربه متوجه شده‌ام که در هر دو گام دچار اشتباهاتی عجیب می‌شویم؛ مخصوصا جایی که احساسات هم وارد داستان و تصمیم‌گیری ما می‌شوند. این‌جا فقط قصد دارم به سه اشتباه بزرگ در این زمینه اشاره کنم:

۱- تشخیص اشتباه رقیب: دکتر روستا استاد بزرگ بازاریابی کشور ـ که افتخار دانش‌جویی‌شان را در دوره‌ی کارشناسی ارشد داشتم ـ چند اصطلاح مورد علاقه دارند که از جمله‌ی آن‌ها “بازارشناسی” و “رقیب‌شناسی” هستند. یکی از اشتباه بزرگ ما معمولا همین‌جا و در پاسخ‌گویی به همین سؤال رخ می‌دهد: “رقیب من کیست؟” آیا رقیب من کسی است که می‌بینم‌ش؟ یا آن کسی که دارد تبلیغ محصول / خدمت‌ش را می‌کند؟ و … اما اشکال کار کجاست؟ مشکل در این‌جاست که ما معمولا فقط از “بخش‌بندی بازار” ـ که از اصول پایه‌ای بازاریابی است ـ حرف می‌زنیم و در عمل این اصل اساسی را فراموش‌ می‌کنیم که: “کسی رقیب من است که در بخش هدف من در بازار، محصول / خدمتی مشابه یا جایگزین محصول / خدمت من به مشتریان بفروشد!” همین می‌شود که مثلا دو مدرس هم‌دیگر را رقیب فرض می‌کنند که یکی دارد استراتژی درس می‌دهد و آن یکی بازاریابی یا دو سایت هم‌دیگر را رقیب فرض می‌کنند که یکی دارد با فروش محتوا پول در می‌‌آورد و دیگری با عرضه‌ی محتوای رایگان و ارزش‌مند، از پروژه‌های جانبی که به‌دلیل اثبات تخصص‌ش در نوشته‌های‌ش به او واگذار می‌شود، درآمد کسب می‌کند. بنابراین: شناخت رقیب در زمینه (Context) اتفاق می‌افتد نه به‌صورت مطلق.

۲- قضاوت مطلق: بزرگ‌ترین اشتباه در شناخت رقبا قضاوت مطلق در مورد خودمان و رقیب‌مان است. یعنی: یا من بالاتر هستم یا او. و احتمالا در اغلب اوقات او پایین‌تر است و شکست من هم ریشه در عواملی دارد که از دست من خارج‌اند و البته چه بهانه‌ای به‌تر از شانس! بسیار دیده‌ام که وقتی این سؤال مطرح می‌شود که چرا رقیب برنده شد (و فرقی هم نمی‌کند در کار باشد یا در زندگی شخصی)، صرفا عواملی فهرست می‌شوند که ربطی به خود ما ندارند. مثال ساده‌اش این‌که وقتی شرکتی در مناقصه‌ی یک پروژه برنده نمی‌شود، این برنده نشدن به گردن قیمت‌شکنی رقبا یا دست‌های پشت پرده می‌افتد. در واقع ما از سؤال “چرا رقیب برنده شد؟” قدمی به پیش نمی‌گذاریم و به‌سراغ “چگونه برنده شد؟” نمی‌رویم. اما باز همه‌ی ماجرا این نیست. یک سؤال مهم‌تر وجود دارد: “رقیب در چه چیزی بر ما برتری داشت یا دارد؟” و این یکی دیگر کاملا عرصه‌ی قضاوت‌های مطلق است! از آن بدتر این‌که حتا اگر عوامل مؤثر بر برتری رقابتی را هم درست شناسایی کنیم، هیچ نگاه سیستمی در تحلیل نداریم و اصلا به فکرمان نمی‌رسد که ممکن است ما بر رقیب در تک‌تک عوامل برتری داشته باشیم اما در مجموع عوامل نه. بنابراین: برتری یا ضعف من (بله خود من!) در برابر رقیب نسبی است و با تحلیل سیستماتیک عوامل اثرگذار بر رقابت کشف می‌شود.

۳- برتری یافتن یعنی تضعیف رقیب و نه تقویت خودمان: اما چطور باید در رقابت برتری پیدا کنیم؟ اگر با تفکرات پدر استراتژی رقابتی و استراتژیست بزرگ هم‌روزگار ما مایکل پورتر آشنا باشید می‌دانید که از نظر آقای پورتر، ابزار پیروزی در رقابت دو حالت بیش‌تر نمی‌تواند داشته باشد: ره‌بری هزینه یا تمایز. به‌عبارت دیگر یا من باید ارزان‌تر از همه بفروشم و یا محصول / خدمت‌‌م از دیگران متمایز و برتر باشد. در پرسنال برندینگ و فروش تخصص‌م هم همین‌طور. من باید با دیگر متخصصان تفاوتی داشته باشم. اما … وقتی قضاوت مطلق باشد؛ آن‌وقت به‌صورت کلی یا ما برتریم یا رقیب‌مان. و همین‌جا استراتژی که اغلب ما انتخاب می‌کنیم استراتژی ناخودآگاهی است که چه از نظر تفکر استراتژیک و چه از نظر اخلاقی نادرست‌ترین استراتژی ممکن است: تضعیف رقیب! وجه اخلاقی ماجرا را که می‌دانید؛ می‌خواهم به وجه استراتژیک‌ش بپردازم: تمرکز من با انتخاب استراتژی تضعیف رقیب، از به‌بود مستمر محصول / خدمت‌م به جلوگیری از به‌تر شدن یا شناخته‌تر شدن رقیب‌م در بازار معطوف می‌شود. مثلا: من دیگر لازم نیست کیفیت نوشته‌های‌ وبلاگ‌م را به‌تر کنم. فقط لازم است که به دیگران ثابت کنم نوشته‌های وبلاگ به‌ خیال خودم رقیب‌م به‌درد نمی‌خورد! و پیامد این انتخاب چیست؟ این‌ها:

ـ در به‌ترین حالت من درجا می‌زنم.

ـ  در به‌ترین حالت رقیب‌م هم ضعیف‌تر می‌شود.

و هر دو این‌ها زمینه را برای حضور و برنده شدن رقیب سوم آماده می‌کند!

اگر دقت کنید در اوج رقابت خصمانه‌ی شرکت‌های بزرگ دنیا هم تأکید بر نشان دادن برتری‌ها و نقاط تمایزشان در مقایسه‌‌ی ویژگی‌های محصول / خدمت رقیب با محصول / خدمت خود از طریق بزرگ کردن نقاط ضعف‌ رقیب است. مثلا این تبلیغ سامسونگ علیه اپل را ببینید!

بنابراین: برای برنده شدن در رقابت باید از شناخت درست رقیب، تعیین نقاط و ضعف‌مان در مقایسه‌ی نسبی با رقیب و برتری‌جویی با به‌تر و متمایز بودن در ویژگی‌های محصول / خدمت استفاده کنیم. هیچ راه دیگری وجود ندارد. فرقی هم ندارد که رقابت برای چه باشد: در کار و زندگی شخصی. بیایید اخلاقی و درست رقابت کنیم.

تراویس هوییوم این‌جا به نکته‌ی جالبی در مورد گوگل اشاره می‌کند: تغییر استراتژی گوگل از “نوآوری” به “ابداع”. او تعریف جالبی از نوآوری در برابر “ابداع” دارد: ابداع عبارت است از فرایند تبدیل پول به ایده؛ در حالی که نوآوری یعنی تبدیل ایده‌ به پول!

هوییوم شاهد این امر را کاهش معنادار محصولات نوآورانه‌ی گوگل و تمرکز روی توسعه‌ی کسب و کار از طریق تملیک کسب و کارهای نوآور دیگران می‌داند. گوگل در دو سال گذشته هزینه‌ای بالغ بر ۵۰۰ میلیون دلار را برای خرید بیش از ۶۰ شرکت هزینه کرده است و این یعنی خرید هر دو هفته یک بار، یک شرکت. این در حالی است که هم‌چنان کسب و کار اصلی گوگل، پول درآوردن از تبلیغات مرتبط با جستجو است. 

نکته‌ای که هوییوم به آن اشاره کرده بسیار جای تأمل دارد. گوگل در دو سال اخیر و به‌ویژه بعد از مدیرعاملی لری پیج به‌وضوح دارد تلاش می‌کند خودش را از “غول جستجو” به “غول شبکه‌های اجتماعی” تبدیل کند. در واقع در این استراتژی جدید، پلت‌فرم گوگل پلاس محور تمامی فعالیت‌های گوگل شده است. تمرکز بر ترکیب تمامی محصولات گوگل با گوگل پلاس و حذف سرویس‌های پرطرفداری مانند گودر و تعطیل کردن بسیاری از محصولات و اپلیکیشن‌های دیگر  (از جمله گوگل باز، گوگل ویو و …) برای مجبور کردن کاربران به مهاجرت به گوگل پلاس از مهم‌ترین اقدامات گوگل در این راستا بوده است. گوگل به این ترتیب می‌خواهد به ما بگوید که محصول اصلی‌ش یک پلت‌فرم شبکه‌ی اجتماعی است که با سبدی غنی و متنوعی از محصولات ـ از جستجو گرفته تا کتابخانه‌ی عظیم ویدئوی یوتیوب ـ تکمیل می‌شود. در خبرهای این یک سال اخیر شنیده‌ایم که لری پیج دو برنامه‌ی بسیار مهم را که منبع اصلی بزرگ‌ترین نوآوری‌های گوگل در سال‌های حیات‌ش بوده‌اند تعطیل کرده تا کارکنان‌ش را روی بهبود حداکثری گوگل پلاس متمرکز کند: گوگل لبز و صرف ۲۰ درصد زمان هفتگی روی پروژه‌های شخصی. 

امروز که کمی بیش از یک سال از عرضه‌ی گوگل پلاس به بازار شبکه‌های اجتماعی می‌گذرد، به‌نظر می‌رسد با دقت بیش‌تری می‌توان در مورد نتیجه‌بخش بودن این تغییر استراتژی قضاوت کرد. نتایج گوگل با “پلاس”ش در برابر مهم‌ترین رقیب‌ موجود یعنی فیس‌بوک چیزی جز ناامیدی در پی نداشته است (هر چند بعید به‌نظر می‌رسد گوگل به این زودی‌ها به شکست‌ش اعتراف کند.) به همین دلیل به‌نظرم نقدی که سال گذشته در روز حذف گودر به تغییر استراتژی گوگل داشتم (این‌جا) به‌شدت هنوز معنادار است. 

هوییوم در ادامه‌ی مقاله‌اش یک مثال جالب می‌زند: HP که در دهه‌ی ۱۹۳۰ برای “نوآوری” در صنایع الکترونیک پایه‌گذاری شده بود، با خرید شرکت کامپک ـ یکی از رقبای اصلی خود ـ دست به تغییر استراتژی خود از نوآوری به “تعالی در عمیات” زد و دیگر نتوانست سابقه‌ی درخشان‌ش را تکرار کند. ضمن این‌که کامپک هم از بین رفت!

استراتژی تعالی در عملیات دقیقن همان چیزی است که گوگل با پلاس در پیش گرفته است. امیدوارم گوگل به نتیجه‌ای مانند HP نرسد که بعد از چندین سال  از خرید کامپک، عملا آن‌قدر در کسب و کار اصلی خود ـ یعنی تولید سخت‌افزار ـ از نظر رقابتی ضعیف شد که تصمیم گرفت تولید PC را از سبد محصولات‌ش حذف کند.

()

باز هم تأخیر! کلا در دو سه هفته‌ی اخیر از نظر کاری بسیار شلوغ بوده‌ام و با شروع ماه مبارک رمضان هم اوضاع متأسفانه بدتر شده است. اغلب پست‌های منتشر شده در این یکی دو هفته از پیش‌نویس‌هایی است که قبلا تهیه کرده بودم. در هر حال امیدوارم دیگر تأخیر نداشته باشم.

این هفته درباره‌ی یکی از جذاب‌ترین موضوعات دنیای مدیریت حرف می‌زنیم: استراتژی! یکی از واژه‌هایی که در زندگی‌مان زیاد می‌شنویم و آن را به‌کار می‌گیریم؛ اما شاید درباره‌ی تعریف علمی آن تا به‌حال چیزی نشنیده باشیم. 

در تعریفی که در ذهن ماست عموما استراتژی یعنی انجام کارهای بزرگ. کارهایی که تأثیر بزرگی دارند. کارهایی که دیگران از عهده‌ی آن‌ها برنمی‌آیند و به‌نوعی ما را از آن‌ها متمایز می‌کنند. این نوع نگاه به استراتژی اشتباه نیست اما مفهوم و جوهره‌ی استراتژی را هم به‌خوبی بازتاب نمی‌دهد.

استراتژی در واقع یک نوع نگاه و یک نوع تفکر است: تفکر بلندمدت که روی ساختن آینده تمرکز دارد. بنابراین در حقیقت استراتژی، رها شدن از زندگی و نگاه‌های روزمره و حرکت به‌سوی تعالی و اهداف بلندمدت است. به‌کمک استراتژی ما یاد می‌گیریم که هستیم و چرا به این دنیا پا گذاشته‌ایم. چطور رؤیاهای‌مان را کشف کنیم و چطور به آن‌ها دست پیدا کنیم. چگونه از وضعیت موجود به وضعیت مطلوب دست پیدا کنیم. استراتژی مقصد و جهت حرکت را به ما نشان می‌دهد. 

بنابراین استراتژی ویژگی‌های زیر را برای سازمان به‌ارمغان می‌آورد:

۱- استراتژی بازتابنده‌ی دیدگاه‌های مدیران ارشد سازمان در مورد ماهیت، چیستی و چرایی وجود سازمان و مقاصد آینده‌ی آن‌ است. 

۲- استراتژی ابزار جای‌دهی جهان‌بینی‌ها، اعتقادات و سنت‌های سازمان و به نوعی جامعه در درون یک سازمان و یک کسب و کار است.

۳- استراتژی به پرسش‌ها و مسائل اصلی قابل طرح در مورد سازمان پاسخ می‌دهد. پاسخی که مورد توافق همه‌ی اعضای اصلی سازمان است.

۴- استراتژی مدیران ارشد و دیگر افراد تأثیرگذار اصلی سازمان را به یک زبان و بیان مشترک در مورد این‌که کسب و کارشان در مورد چیست و به‌کجا می‌خواهد برود ایجاد می‌کند. 

۵- استراتژی افق بلندمدت و جهت‌گیری کلان حرکت کل سازمان را مشخص می‌کند. بدین ترتیب راه‌نمایی برای همه‌ی اعضای سازمان جهت رسیدن به نقطه‌ی مطلوب و غایی کسب و کار خلق می‌شود.

ویژگی‌های دیگری هم برای استراتژی ذکر شده‌اند؛ اما همین ۵ ویژگی به‌خوبی نشان‌دهنده‌ی علت اهمیت استراتژی برای موفقیت یک کسب و کار هستند: این‌که بدانیم که هستیم، قرار است به‌کجا برسیم و چگونه به آن‌جا برسیم. 

اما شاید مهم‌ترین نکته در مورد استراتژی این است که استراتژی ابزار “رقابت” است. در هر کسب و کاری که فعالیت بکنیم همیشه رقبای بالفعل و بالقوه‌ای وجود دارند که کسب و کار ما را به‌شدت تهدید می‌کنند. بدیهی‌ترین حالت ماجرا این است که ما به‌عنوان یک کسب و کار تازه‌وارد قصد داشته باشیم با رقبای حاضر در بازار رقابت کنیم و سهم بازار آن‌ها را به‌دست بیاوریم. اما حتا اگر ایده‌ی کسب و کارمان ایده‌ی جدیدی باشد که تا به‌حال سابقه نداشته و ما در واقع بازار جدیدی را قرار است بسازیم هم باید توجه کنیم که به‌محض ورود به بازار، رقبای ریز و درشت که از ایده‌ی ما کپی‌برداری کرده‌اند سریعا برای گرفتن سهمی از بازار تازه ایجاد شده در برابر ما سبز می‌شوند. بنابراین لازم است که طرح و نقشه‌ی مشخصی را برای رقابت با این رقبا داشته باشیم. استراتژی همان طرح و نقشه‌‌ی رقابت است.

تا این‌جا فهمیدیم که ماهیت استراتژی چیست. حالا باید ببینیم استراتژی دارای چه اجزایی است. اگر با رویکرد سیستمی به استراتژی بنگریم، استراتژی نیز مثل بسیاری مفاهیم دیگر از گروهی از اجزا تشکیل شده که با یکدیگر دارای ارتباط سیستماتیک هستند. بنابراین برای شناخت استراتژی باید این اجزا و ارتباط آن‌ها را با یکدیگر بشناسیم.

در ابتدا باید بدانیم که استراتژی در قالب فرایند “برنامه‌ریزی استراتژیک” تدوین می‌شود. “برنامه‌ریزی استراتژیک” دربردارنده تصمیم‌گیری‌هایی است که راجع به اهداف بنیادی و محوری و عمدتا” بلند مدت سازمان هستند. به بیان دیگر برنامه‌ریزی استراتژیک «نوعی برنامه‌ریزی بلند مدت است که به سازمان به‌عنوان یک کل می‌نگرد. مدیران طی برنامه‌ریزی استراتژیک، سازمان را یک واحد کلی در نظر گرفته، از خود می‌پرسند که برای دستیابی به اهداف بنیادی یا آرمان‌های سازمان چه باید کرد. منظور از دوره بلند مدت غالبا یک دوره سه تا پنج ساله است. بنابراین در برنامه‌ریزی استراتژیک، مدیران تعیین می‌کنند که در راستای موفقیت طی سه تا پنج سال آینده، چه تدابیری باید در پیش گیرند.» برنامه‌ریزی استراتژیک فرایندی است در جهت تجهیز منابع سازمان و وحدت بخشیدن به تلاش‌های آن برای نیل به اهداف و رسالت‌های بلندمدت، با توجه به امکانات و محدودیت‌های درونی و بیرونی.

در فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک ما در قالب چرخه‌ی زیر ۵ رکن جهت‌ساز استراتژیک سازمان را تدوین می‌کنیم:

اول ـ فلسفه‌ی وجودی (Mission): فلسفه‌ی وجودی یا مأموریت یا رسالت، عبارت است از پاسخ ما به دو این سؤال: ۱- ما چرا هستیم؟ ۲- چه چیزی هستیم که دیگران نیستند؟

دوم ـ چشم‌انداز (Vision): کسب و کار کوچک ما در ۵ سال آینده دارای چه ویژگی‌هایی خواهد بود؟ مثلا آیا می‌خواهیم صرفا فروش‌مان را در بازارهای فعلی افزایش بدهیم یا قصد داریم وارد بازارهای جدید (از جمله بازار خارجی) بشویم؟ چشم‌انداز را یک رؤیای قابل دسترس می‌دانند. بنابراین در فکر کردن به چشم‌انداز رؤیایی فکر کنید؛ اما نه زیادی!

سوم ـ اهداف (Goals): هدف ابزار تبدیل چشم‌انداز به نتایج گام به گام و قابل سنجش است. مثلا اگر چشم‌اندازمان تبدیل شدن به پرفروش‌ترین استارت‌آپ اینترنتی ایران است، باید: ۱- پیش‌بینی کنیم که برای این منظور در ۵ سال آینده باید چقدر بفروشیم؟ ۲- سالی چقدر باید به‌فروش فعلی‌مان اضافه کنیم تا به چشم‌انداز دست پیدا کنیم. توجه کنید که هدف‌‌ها کاملا کمّی هستند و باید از اصول هدف‌گذاری SMART پیروی کنند.

چهارم ـ بیانیه‌ی ارزش (Values): قبلا گفتیم که در فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک، جهان‌بینی و فلسفه و ارزش‌های سازمان، مدیران ارشد آن و جامعه در درون کسب و کار جای‌دهی می‌شود. این کار به‌کمک بیانیه‌ی ارزش انجام می‌شود. در بیانیه‌ی ارزش ما “باید”ها و “نباید”های سازمان خود را مشخص می‌کنیم تا بتوانیم در زندگی روزمره از میان تصمیمات مختلفی که می‌توان گرفت، درست‌ترین تصمیم را انتخاب کنیم. مثلا فرض کنید: کسب و کاری که داشتن “برند” قوی برای آن ارزش محسوب می‌شود، دست به افزایش فروش از هر راهی نمی‌زند.

پنجم ـ استراتژی: به زبان خیلی ساده استراتژی یعنی راه رسیدن به هدف‌های بلندمدت. یعنی ما به‌کمک استراتژی به هدف‌های بلندمدت‌مان دست پیدا می‌کنیم. اما پشت همین تعریف ساده دنیایی اطلاعات نهفته است. دو نکته‌ی مهم را در مورد استراتژی مرور کنیم:

۱- استراتژی یک اقدام یا تصمیم کلان است که جهت حرکت ما را نشان می‌دهد؛ اما نمی‌گوید چطور باید در آن جهت حرکت کرد. بنابراین مثلا استراتژی به ما می‌گوید که لازم است بازار محصول‌مان را توسعه دهیم؛ اما نمی‌گوید چگونه. روش‌های مختلفی برای توسعه‌ی بازار وجود دارد. به این روش‌ها می‌گویند اقدامات اجرایی (Actions).

۲- استراتژی به شما نشان می‌دهد چگونه با در نظر گرفتن وضعیت محیط درونی و محیط بیرونی، روش‌های رسیدن به اهداف‌تان را مشخص کنید. ویژگی کلیدی استراتژی دقیقن همین است: این‌که چگونه با بهره‌گیری از توانایی‌ها و قابلیت‌ها یا نقاط قوت درونی از فرصت‌های محیط اطراف بهره ببرید یا تهدیدها را بی‌اثر یا کم‌اثر سازید. به‌همین شکل باید بتوانید نقاط ضعف درونی‌تان را با کمک فرصت‌های محیط بیرونی پوشش دهید و یا این‌که راه‌کارهایی برای کم کردن تأثیرات ناشی از تهدیدهای مرتبط با نقاط ضعف‌تان را بیابید.

چرخه‌ی برنامه‌ریزی استراتژیک به‌ این شکل به‌صورت دائمی طی می‌شود تا اجزای مختلف استراتژی براساس پیش‌فرض‌های درست و همسو با واقعیت‌ تدوین و اصلاح شوند. استراتژی پس از تدوین باید اجرا شود. در واقع مهم‌تر از تدوین درست استراتژی، اجرای درست آن است که ضرورت دارد (البته این بدان معنا نیست که تدوین درست استراتژی مهم نیست!) این‌که چطور باید استراتژی را اجرا کنیم بحثی دیگر است که در آینده در گزاره‌ها به آن خواهم پرداخت. فعلا همین را داشته باشید که تمامی اجزای سازمان ـ از ساختار سازمانی و فرایندها و روش‌های کاری گرفته تا فناوری و سیستم‌های مورد استفاده در کسب و کار ـ باید براساس استراتژی  طراحی و اجرا شوند و به‌اصلاح با آن هم‌سو (Align) باشند.

در این زمینه هفته‌ی آینده به یکی از اجزای مهم سازمان یعنی ساختار سازمانی خواهم پرداخت.

“هر سال برای ما دشوارتر است که بهتر از دیگران باشیم. ما باید همیشه به‌تر از قبل شویم و برای تیم مهم است که این را به‌عنوان چالش در نظر بگیرد. اگر تلاشی که پارسال انجام دادیم را تکرار کنیم نمی‌توانیم مطمئن باشیم که این بار هم موفق می‌شویم. تیم نباید هرگز دست از یادگیری و پیشرفت بردارد. سایر تیم‌ها مقابل ما بازی متفاوتی انجام می‌دهند. پس چالش دوم این است که به دنبال روش‌های متفاوتی از بازی باشیم تا بتوانیم تاکتیک‌های رقیبان را خنثی کنیم.” (آندرس اینیستای عزیز؛ این‌جا)

چقدر عالی! اینیستا به ما می‌گوید که در رقابت حواس‌مان به این باشد که رقبای‌مان هم هر روز به‌تر از دیروز می‌شوند. خیلی وقت‌ها در رقابت شکست می‌خوریم چون این نکته‌ی بدیهی یادمان می‌رود! بنابراین برای باقی ماندن در کورس رقابت و برای پیروز شدن دوباره یادمان نرود:

۱- ما باید به‌تر شویم؛ چون رقبای‌مان هم هر روز به‌تر می‌شوند.

۲- به‌تر شدن یعنی بتوانیم با روش متفاوتی با رقبای‌مان مواجه شویم و در نتیجه آن‌ها نتوانند با شناخت کافی از استراتژی‌ها، تاکتیک‌ها و روش‌های اجرایی ما شکست‌مان دهند!

پ.ن. مدیران و ره‌بران سازمانی هم توجه کنند که با داشتن چنین بازی‌کنان روشن‌بین و هوش‌مندی است که تیمی بی‌نظیری مثل بارسای عصر پپ خلق می‌شود.

نام “دریانی” عنوان آشنایی است برای سوپرمارکت‌های نقاط مختلف شهر تهران که انواع و اقسام ترکیب‌ها هم از آن وجود دارد. از جمله‌ی این دریانی‌ها، حاجی دریانی است که سوپرش نزدیک شرکت ما قرار دارد. دوستانی که در گودر مرحوم من را دنبال می‌کردند، یادشان هست چه ماجراهای بانمکی با این حاجی دریانی داشته‌ام. در این پست قصد ندارم تا از حاجی دریانی خاطره نقل کنم. به‌جای آن می‌خواهم از دید استراتژی به شیوه‌‌ی بنگاه‌‌داری حاجی دریانی نگاه کنم!

به فاصله‌ی یک مغازه از سوپر حاجی دریانی، سوپر بزرگی دیگری قرار دارد. در محل زندگی ما وضعیت جالب‌تر است و دو سوپرمارکت دقیقا به هم چسبیده‌اند. همه‌ی این سوپرها هم ظاهرا فروش مناسبی که دارند با گذشت این چند سالی که من هر روز از جلوی‌شان رد می‌شوم یا از آن‌ها خرید می‌کنم، سر جای‌شان هستند. خب سؤال این است که چطور دو رقیب با خدمت کاملا مشابه (فروش مایحتاج روزانه‌ و مصرفی مردم) در کنار هم به کسب و کار مشغول‌اند و هر دو هم سودآورند؟ شاید یک پاسخ دم دستی این باشد که مردم مجبورند از این سوپرها خرید کنند، خوردن شوخی که ندارد هیچی، کلی لذت‌بخش هم هست و چیزهایی شبیه این‌ها. اما ما یک فرقی با بقیه داریم و آن هم این‌که مدیریت خوانده‌ایم! حاجی دریانی هم در جایگاه مدیر کسب و کار خودش قرار دارد و سودآوری بنگاه‌ش برای‌ش از همه چیز مهم‌تر است. حاجی دریانی در برابر رقیب چه می‌کند؟‍

استراتژی رقابتی حاجی دریانی در برابر سوپر بغل‌دستی، استراتژی تمایز (Differentiation) از استراتژی‌های عام پورتر است. حاجی دریانی بدون این‌که سعی کند با کارهای غیراخلاقی رقیب‌ش را حذف کند، سعی می‌کند مشتریان را متقاعد کند تا به جای رقیب او را انتخاب کنند! اما چطور حاجی دریانی این کار را می‌کند؛ آن هم در حالی که محصولی که می‌فروشد با رقیب کاملا مشابه است؟ مشاهدات من از تعداد زیادی سوپرمارکت نزدیک به‌هم در سطح شهر تهران، نشان می‌دهد که حاجی دریانی‌ ما چطور خود را متمایز می‌کند:

۱- تمایز در محصولات: عجیب اما واقعی! برای من بسیار جالب بود که وقتی دقت کردم سوپرمارکت‌های نزدیک به‌هم، تمایز در محصولات را با فروش محصولات مشابه از تولیدکنندگان مختلف (مثلا چیپس مزمز در برابر چیپس چی‌توز!) یا فروش محصولی که سوپر بغل‌دستی ندارد (مثلا سبزی آماده)، ایجاد می‌کنند.

۲- تمایز از طریق فروشندگان: خیلی از سوپرمارکت‌های جذاب شهر، تمایز اصلی‌شان را از رقبا با فروشندگان‌شان ایجاد می‌کنند. فروشندگان خوش‌برخوردی که پس از مدتی حسابی با مشتری آشنا می‌شوند، عموما نوع و تولیدکننده‌ی محصولاتی که یک مشتری خاص می‌خرد را به‌یاد دارند و سعی می‌کنند تا نیازهای مشتری را همان‌طوری که باید پاسخ بدهند. جالب‌تر این‌که این ارتباط دوستانه تا آن حد پیش می‌رود که اگر یک فروشنده از این سوپرمارکت به سوپرمارکت بغل‌دستی برود، بسیاری از مشتریان از آن به‌بعد به سوپر جدید مراجعه می‌کنند! (در محل زندگی ما دقیقا این اتفاق افتاد!) من خودم اوایلی که در محل کارم مشغول به‌کار شده بودم، تمام سوپرمارکت‌های آن دور و بر را امتحان کردم و دست آخر سوپر حاجی دریانی را به‌دلیل حضور خودش انتخاب کردم. مهم‌ترین استراتژی رقابتی حاجی دریانی همین است!

۳- تمایز در خدمات: بعضی از سوپرمارکت‌های تحویل سفارش در محل دارند و بعضی دیگر نه. یا بعضی از سوپرمارکت‌ها را دیده‌م که سفارش مشتریان‌شان را ثبت می‌کنند و آن‌ها را بدون دریافت هیچ هزینه‌ای برای‌ مشتری تأمین می‌کنند. و البته مثال‌های دیگری که حتما شما هم دیده‌اید.

از روزی که ایده‌ی این پست به ذهن‌م رسید چند ماهی می‌گذرد. عمدا چند ماهی نوشتن‌ش را به تعویق انداخت‌م تا بتوان‌م با مشاهدات بیش‌تر از آن‌چه در عمل در سوپرمارکت‌های سطح شهر ـ از جمله سوپر حاجی دریانی ـ رخ می‌دهد، دقیق‌تر در این زمینه بنویسم.  جالب می‌شود که شما هم به این سه راه‌کار اجرای استراتژی تمایز حاجی دریانی چیزهایی اضافه کنید یا مثال‌هایی که در زمینه‌ی این سه مورد دیده‌اید را برای‌م بنویسید.

حاجی دریانی برای دانش‌جویان مهندسی صنایع و مدیریت درس برای یاد گرفتن زیاد دارد. امروز که برای خرید به سوپرمارکت حاجی دریانی‌تان رفتید، دقت کنید ببنید چه چیزهای دیگری را می‌توانید پیدا کنید. اگر دوست داشتید برای‌ من هم بنویسید که دیگر از حاجی دریانی چه می‌توان آموخت!

کارلو آنچلوتی در مصاحبه‌ای که سایت گل فارسی منتشر کرده حرف بسیار جالبی زده: “حریف‌ها دیگر از ما نمی‌ترسند!” به نظرم این حرف کارلتو می‌تواند بنیان یک استراتژی رقابتی جالب باشد: “در رقابت، برای پیروزی مهم است که حریف فکر کند نمی‌تواند با ما رقابت کند!” این طوری رقیب یا وارد رقابت با ما نمی‌شود، یا اگر رقابت می‌کند احتمالا خیلی در آن حوزه سرمایه‌گذاری نخواهد کرد یا حتی اصلا دنباله‌رو (Follower) ما خواهد شد. در واقع این احتمالا باید یکی از استراتژی‌های اصلی ره‌بران بازار (Market Leaders) باشد؛ کاری که به نظر می‌رسد گوگل عزیز و اپل مثال‌های خوبی برای آن باشند!

پ.ن. به دلایلی در این آخر هفته امکان تدوین پست لینک‌های هفته برای من حاصل نشد. در نتیجه هر چند استثنا کردن اشتباه است و من هم با آن مخالف‌ام؛ اما خوب این بار چاره‌ای نیست. با این اوصاف قسمت ۱۷ پست لینک‌های هفته فردا منتشر خواهد شد.