درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (۲۸۷): چشم اسفندیار استراتژی رقابتی

ـ این‌جا دفترچه‌ی یادداشت‌ آن‌لاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشته‌ی مهندسی، پاسخ سؤال‌های بی پایان‌ش در زمینه‌ی بنیادهای زندگی را در علمی به‌نام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم می‌داند و می‌خواهد علاقه‌ی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
علی نعمتی شهاب
Latest posts by علی نعمتی شهاب (see all)

«خوب دفاع کردن، کلید قهرمانی در چمپیونزلیگ است. ما نقاط قوت خودمان را در جلوی زمین داریم و همیشه برای گل‌زنی خوب است؛ اما به ویژه در مراحل حذفی، مهم است که گل‌های کمی دریافت کنیم. و البته باید در زمان مناسبی، در این مراحل حضور پیدا کنید. رئال سال قبل در چمپیونز لیگ خیلی عالی نبود؛ اما در زمانی که مهم بود، خوب بودند [و قهرمان شدند.]» (مارک آندره تراشتگن؛ این‌جا)

عجیب نیست که یک آلمانی یکی از به‌ترین دروازه‌بان‌‌های جهان باشد و حتی این هم عجیب نیست که او شماره یک تیم ملی آلمان نباشد! تراشتگن شاید اگر بیش‌تر در زمین حرف بزند و با تیم تعامل داشته باشد، توان‌مندی فنی‌اش هم بیش‌تر از همیشه دیده شود؛ مخصوصا در تیم ملی آلمان که فعلا کلیدش در دستان «مانوئل نویر»ی است که در سال‌های اخیر از نظر فنی شبهی از آن دروازه‌بان بی‌همتای چند سال قبل است؛ اما احتمالا شخصیت قدرتمندش مهم‌ترین علت اعتماد یوآخیم لوو به او است، آن هم در دورانی که تیم ملی آلمان در حال جوان شدن است و تعدادی دیگر از ستاره‌های باتجربه‌ی مانشافت را خود لوو از تیم ملی حذف کرده است.

بگذریم. در این سال‌های اخیر که بارسا هیچ‌وقت دفاع وسط خوبی نداشته و مخصوصا در دوران درخشان (!) استاد والورده، تراشتگن در کنار مسی بسیاری از بازی‌ها را برای بارسا درآورده‌اند! تراشتگن در مصاحبه‌ی بالا دقیقا به همین نکته اشاره کرده که اگر چه مسی در خط حمله حامیانی دارد، تراشتگن در دروازه چقدر تنها است! 🙂

اما اصل صحبت تراشتگن این است که برای موفقیت در رقابت، نیاز است که هر کسب‌وکاری سه اصل را در نظر داشته باشد:

  1. تمرکز روی استفاده از نقاط قوت برای ضربه زدن به حریفان؛
  2. تمرکز روی کاهش نقاط ضعف در جهت ضربه نخوردن از حریفان؛
  3. نوسان کم در کیفیت عمل‌کرد (این‌که حتی در روزهای بد هم آن‌قدر خوب باشیم که بتوانیم نتیجه‌ی لازم را بگیریم.)

با این حال در عمل می‌بینیم که همواره سازمان‌ها، تیم‌ها و افراد در رقابت تمرکز اصلی‌شان را روی مورد اول می‌گذارند. این انتخاب البته نادرست نیست و در واقع بسیاری از الگوهای مدیریتی و رفتارشناسی هم آن‌ را تأیید می‌کنند. اما من فکر می‌کنم ـ و تجربه‌ی شخصی‌ام هم این را نشان می‌دهد ـ که برای افزایش احتمال موفقیت، احتمالا ترکیبی از مورد یک و دو با مورد سه مورد نیاز است. یعنی یا شما باید در استفاده از مزیت‌های رقابتی‌تان تقریبا عمل‌کرد پایداری داشته باشید یا این‌که در ضربه نخوردن از نقاط ضعف‌تان به‌صورت مستمر خوب عمل کنید. در واقع آن چیزی که باعث باختن می‌شود، «نوسان عمل‌کرد» است و نه صرفِ داشتن مزیت رقابتی یا داشتن نقاط ضعف درونی.

به‌همین دلیل است که تیم‌های فوتبال همواره بین مسابقات‌شان در حال تمرین کردن هستند. با تمرین مستمر می‌شود هم بخشی از مزیت‌های رقابتی را به عادت تبدیل کرد و هم برخی ضعف‌ها را به‌بود داد. در عین حال تمرین کردن یک ویژگی مهم دیگر هم دارد و آن هم «شبیه‌سازی موقعیت‌های استفاده از مزیت‌های رقابتی یا ضربه خوردن از نقاط ضعف» است! در واقع تعریف تاکتیک همین است! 🙂

بنابراین اگر بخواهیم جمع‌بندی کنیم برای موفقیت در رقابت، لازم است یک گزاره‌ی شرطی محقق شود: «یا شما همیشه به‌صورت حداقلی خوب هستید یا این‌که همیشه به‌صورت نسبی بد نیستید.» اما هنوز این شرط لازم است نه کافی و باعث موفقیت‌های «حداقلی» می‌شود! شرط کافی همانی است که تراشتگن گفته بود: تمام کسب‌وکارها / تیم‌ها / افراد بزرگ و موفق این سال‌ها، آن‌هایی بودند که در تمام طول مسیر، هم از نقاط قوت‌شان به به‌ترین شکل استفاده می‌کردند و نقاط ضعف‌شان را هم تا حد امکان با روش‌های مختلف جوری پوشش می‌دادند که پاشنه‌ی آشیل‌شان نشود. و البته آن‌ها همیشه در سطحی عالی بودند، نه این‌که یک روز عالی باشند و یک روز متوسط و یک روز بد.

اما همه‌ی نکات بالا را می‌شود در یک جمله خلاصه کرد: «چشم اسفندیار استراتژی رقابتی، اکتفا به حداقل‌ها است.» شما در فوتبال هم با حفظ کردن نوسان‌ عمل‌کردتان حول محور صفر نمودار، یک تیمِ همیشه متوسط هستید؛ تیمی شبیه اورتون که حتی در فصلی که همه‌ی بزرگان فوتبال لیگ برتر در ضعیف‌ترین حالت‌شان بودند نتوانست کاری از پیش ببرد. در مقابل، شما می‌توانید مثل لستر سیتیِ همان فصل یک تیم متوسط باشید که با تنظیم نوسان عملکردش در فاصله‌ای دورتر از محور صفر، وقتی بقیه سطح عملکردشان از شما پایین‌تر است، قهرمان شوید!

دوست داشتم!
۱

درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (۲۸۳): آنتونیو کونته: جنگجوی عشق

ـ این‌جا دفترچه‌ی یادداشت‌ آن‌لاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشته‌ی مهندسی، پاسخ سؤال‌های بی پایان‌ش در زمینه‌ی بنیادهای زندگی را در علمی به‌نام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم می‌داند و می‌خواهد علاقه‌ی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
علی نعمتی شهاب
Latest posts by علی نعمتی شهاب (see all)

«ما در مورد یک باشگاه فوق‌العاده و با تاریخی بزرگ صحبت می‌کنیم که در این مقطع مانند من جاه‌طلبی‌هایی برای برنده شدن و تلاش برای ساخت دستاوردی مهم دارد و به همین دلیل من تصمیم گرفتم به اینتر ملحق شوم. من فکر می‌کنم این یک چالش جدید و یک فصل تازه در زندگی من است. من در گذشته سرمربی یوونتوس بودم و با آن‌ها فاتح عناوین زیادی شدم و حالا می‌خواهم همین کار را در اینتر هم انجام دهم. تاریخ این باشگاه بسیار مهم است و ما باید احترام زیادی برای آن قائل بوده و اینتر را به همان سطح در گذشته برسانیم.» +

«مسئله جاه‌طلبی چیزی نیست که من به آن پاسخ دهم، این چیزی است که باشگاه باید جواب‌ش را بدهد و نه من. باشگاه است که باید جاه‌طلبی‌اش را نشان دهد و نه مربی. مربی باید هر روز سخت تلاش کند ولی این باشگاه است که باید جاه‌طلبی خود را نشان دهد.» +

«خانواده من اگر من را این‌طور با شور و انگیزه نبینند نگران می‌شوند. وقتی شور و انگیزه نداشته باشم یعنی خوشحال نیستم و این موضوع آن‌ها را نگران می‌کند. من را دیگر نمی‌شناسند. » +

«دوست دارم جام ببرم، دوست دارم برنده باشم. ولی در عین حال، فکر می‌کنم باید سخت تلاش کنید و همواره بکوشید تا به موفقیت برسید. معجزات اتفاق نمی‌افتند، گاهی رخ می‌دهند و گاهی نه. ما کار بزرگی انجام داده ایم.» +

«نمی‌دانم آیا جذب یک بازیکن بزرگ راه‌‌حل است یا نه. اگر فصل قبل را به خاطر بیاورید که ما قهرمان شدیم و نقل و انتقالات‌مان را نگاه کنید، فکر می‌کنم نشان می‌دهد که مهم‌ترین چیز خرید بازیکن نیست.» +

«ما باید غرور، علاقه و اراده خود را تا پایان فصل جاری نشان دهیم. فوتبال فرق می‌کند، شما باید با علاقه برای آن بجنگید. فوتبال یعنی این، نه این‌که اعتماد به‌نفس بالا باشد یا نه، یا این‌که بازیکنی خوشحال باشد یا نه.» +

«یک مربی می‌تواند برنامه دقیقی داشته باشد ولی اگر بازیکنان به آن برنامه اعتماد نداشته باشند، کار تمام است.» +

«همه ما بارسلونا را می‌شناسیم و می‌دانیم که این تیم، حفظ توپ و کنترل بازی را بسیار دوست دارد. می‌دانم که زمانی که توپ را در اختیار نداریم، کارمان دشوار خواهد بود و عذاب خواهیم کشید ولی وقتی توپ به ما می‌رسد، باید نشان دهیم که چه توانایی‌هایی در ما نهفته است. باید جاه‌طلب باشیم و فوتبال خوبی بازی کنیم. برابر بارسا ما شانس اول صعود نیستیم ولی انگیزه ما برای این بازی بسیار بالاست و این فاکتور تعیین‌کننده‌ای است.» +

«از عملکرد چلسی در نیمه دوم راضی هستم. مهم نیست که شما پیروز شده، به تساوی می‌رسید یا حتی شکست بخورید، مهم این است که با تلاش زیاد بازی کرده و از ابتدا تا انتها مبارزه کنید. آن چیزی که ما در نیمه دوم تغییر دادیم، تفاوت در رویکرد مبارزه کردن ما بود و این تفاوت بزرگ بین ۲ تیم در نیمه دوم شد.» +

«من دریافته‌ام زمانی که بازی را درست آغاز نمی‌کنید شما خوشحال نخواهید بود. وظیفه مربی انتخاب ترکیب و بعدا تغییر دادن آن در طول بازی است.» +

«وقتی بر بازی مسلط هستید، امیدوارید که با آرامش بیش‌تری بازی را به پایان برسانید. در این لیگ، باید در سراسر بازی تمرکزتان را حفظ کنید.» +

«موضوع جام بردن یا نبردن نیست. فکر می‌کنم عملکرد یک مربی نه براساس پیروزی‌ها بلکه براساس پیشرفت تیم و ارزش‌های باشگاه باید بررسی شود. فکر می‌کنم این تیم می‌تواند از جهت کیفیت و تجربه پیشرفت کند. می‌توانیم از هر جهت بهتر کار کنیم. من به دنبال پیروزی نیستم، من به تلاش‌م در جهت پیشرفت تیم ادامه خواهم داد.» +

بعد از بردن دو لیگ معتبر اروپا یعنی سری آ ایتالیا و لیگ برتر انگلیس، آن هم با تیم‌هایی که پیش از ورود «آنتونیو کونته» سایه‌ای از خود و تاریخ درخشان‌شان بودند، حالا مأموریت جدید کونته در «اینتر میلان» (تیم محبوب من در ایتالیا) آغاز شده تا شاید او یک‌بار دیگر تیمی را که پس از ژوزه مورینیو روزهایی خوش به‌خود ندیده است را نجات بخشد. فصل جدید سری آ می‌تواند سرشار از هیجان باشد؛ آن هم با تجمع مربیان بزرگ و جذابی مثل کونته، کارلتو آنچلوتی و ساری و امید به بازگشت تیم‌های بزرگی مثل میلان و رم به کورس قهرمانی. اما موضوع بحث من در این پست سبک مربی‌گری کونته است. او چگونه فوتبال را می‌شناسد و به آن شکل می‌دهد تا تیم‌ش تبدیل به یک پای ثابت رقابت برای قهرمانی‌ شود؟

جملاتی که در بالا از قول کونته نقل کردم، تلاشی است برای ترسیم آن‌چه در ذهن و وجود استاد دون آنتونیو می‌گذرد و او را تبدیل به یکی از جذاب‌ترین و موفق‌ترین مربیان روزگار ما کرده است.

در ادامه کلیدواژه‌های فلسفه‌ی مربی‌گری کونته براساس حرف‌های خودش مرور می‌کنیم:

  • جاه‌طلبی فردی: کونته صراحتا هر جایی رفته هدف خودش را جام گرفتن بیان کرده. و البته موفق هم بوده است! کونته فقط و فقط می‌خواهد بجنگد تا ببرد! او به هیچ گزینه‌ی دیگری فکر نمی‌کند.
  • جاه‌طلبی سازمانی همراه با داشتن حداقل‌هایی از منابع مورد نیاز: یک فرد جاه‌طلب مثل کونته برای برنده شدن باید در سازمانی باشد که همانند خود او سرشار از جاه‌طلبی برای موفقیت باشد. تیمی که هدف‌ بزرگی ندارد، برای کونته جای مناسبی نیست. اما باشگاهی جاه‌طلبی را همراه با حداقل‌هایی از سرمایه‌ی انسانی و امکانات داشته باشد، کونته نیازی به سرمایه‌گذاری عظیم برای موفق شدن نمی‌بیند! هنر او نتیجه‌گیری با به‌کارگیری مؤثر منابع سازمان است.
  • نبرد تا پای جان و تاب‌آوری با شور و انگیزه و عشق: گیف(جیف)های فراوانی از واکنش‌های احساسی و شورانگیز کونته در کنار زمین فوتبال را می‌شود در اینترنت دید که بعضی از آن‌ها هم بسیار مشهورند! آیا بدون این شور و انگیزه می‌شود یک مدیر موفق بود؟ تیم او مثل خودش با غرور و تعصب تا آخرین نفس می‌جنگد! تیمی با این قدرت تمرکزِ مبتنی بر شور و شوق، می‌تواند در تمامی مسیر حرکت ـ حتی در سخت‌ترین زمان‌ها ـ تاب بیاورد و می‌دانیم که تاب‌آوری تا چه اندازه در موفقیت‌های بزرگ تأثیرگذار است.
  • روشن بودن فرایندهای اجرایی: کونته می‌داند که در میدان نبرد فوتبال از گلادیاتورهای‌ش دقیقا چه می‌خواهد. او اعتماد بازیکنان‌ش را به برنامه‌های‌ش جلب می‌کند، می‌داند در برابر هر حریفی باید با نقشه‌ای متناسب با نقاط قوت و ضعف او روبرو شد و با فرصت‌طلبی و زمان‌سنجی در بهترین و کوتاه‌ترین زمان، مؤثرترین ضربه را وارد کرد!
  • موفقیت یعنی پیش‌رفت براساس ارزش‌ها: کونته در روزهای آخر همکاری‌اش با چلسی ثابت کرد که برخلاف بسیاری از مربیان (به‌ویژه استاد ژوزه مورینیو) اعتقادی به موفقیت به هر قیمتی ندارد! برای او موفقیت یعنی پیش‌رفت تیم در چارچوب حفظ اصول و ارزش‌هایی که به آن‌ها اعتقاد دارد و هویتی ارزشی که باشگاه محل کارش به آن شناخته می‌شود.

راست‌ش را بخواهید من فکر می‌کنم اصول پنج گانه‌ی فلسفه‌ی مربی‌گری آنتونیو کونته، راه‌نمایی است برای هر مدیری که می‌خواهد یک سازمان در معرض بحران را از نو بسازد و به موفقیت برساند. شاید این فلسفه‌ی مربی‌گری در سازمانی که وضعیتی عادی دارد یا به داشته‌های‌ش راضی است و نمی‌خواهد فراتر از جایی که هست برود، جواب ندهد. در واقع کونته یک مدیر و استراتژیست مقابله با بحران بی‌نظیر و باهوش است که می‌داند چطور و در چه زمانی از کوچک‌ترین فرصت‌ها باید بهره بگیرد.

با این حال نباید فراموش کنیم که روحیه‌ی رقابتی کونته که دنیا را جایی برای رقابت و برنده شدن می‌بیند و سلاح اصلی او در این نبرد که همانا شور و عشق است، گم‌شده‌ی این روزهای بسیاری از مدیران و سازمان‌های ما است.

همان‌طور که گفتم سری آ این فصل احتمالا هیجان‌انگیزترین لیگ دنیا خواهد بود. بی‌صبرانه منتظرم تا دست‌پخت «جنگ‌جوی عشق» را در تیم جدیدش ببینم. 🙂

دوست داشتم!
۰

درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (۲۶۷): سرعت تغییر به‌مثابه استراتژی رقابتی

ـ این‌جا دفترچه‌ی یادداشت‌ آن‌لاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشته‌ی مهندسی، پاسخ سؤال‌های بی پایان‌ش در زمینه‌ی بنیادهای زندگی را در علمی به‌نام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم می‌داند و می‌خواهد علاقه‌ی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
علی نعمتی شهاب
Latest posts by علی نعمتی شهاب (see all)

“فصل گذشته تیم‌های زیادی را غافل‌گیر کردیم؛ اما امسال حریفان ما نحوه بازی‌مان را می‌دانند. گاهی باید سیستم خود را تغییر دهیم تا حریفان را مغلوب کنیم. سایر تیم‌ها و بازیکنان می‌توانند بازی ما را تحلیل کنند، سیستم و سبک ما را مورد مطالعه قرار دهند و راهی برای متوقف کردن ما بیابند. حتی تیم‌هایی که در نزدیکی انتهای جدول لیگ قرار دارند بیشتر می‌توانند دردسرساز شوند. تیمی که فصل گذشته با نتیجه ۴ برصفر مغلوب ما شد، درس گرفته و تاکتیک‌های‌ش را تغییر خواهد داد. آن‌ها نمی‌خواهند بار دیگر متحمل یک شکست سنگین شوند؛ به‌همین خاطرکار را برای ما دشوار می‌کنند.

 علت این‌که عاشق فوتبالم همین است. همیشه یک چالش و معمایی برای حل کردن وجود دارد و وقتی از عهده‌ی آن برمی‌آیید بسیار رضایت‌بخش است. باید از مهارت، هوش و قدرت خود استفاده کنید تا بهتر شوید و تلاش کنید بر هر کدام از موانع غلبه کنید. برعکس وقتی یک بازی خیلی آسان است برای من خیلی کسل‌کننده است.” (یحیی توره؛ این‌جا)

با گذر از سال‌های اولیه‌ی پس از جنگ جهانی دوم که به‌دلیل خرابی‌های ناشی از جنگ، اغلب کسب‌وکارها در تأمین نیازهای بازار با مشکل مواجه بودند و در نتیجه هر محصولی را با هر کیفیتی و به هر قیمتی می‌فروختند، سرانجام زمانی فرا رسید که کسب‌وکارها متوجه شدند در هر بازاری با بیش از یک رقیب سر و کار دارند و مردم نیز به‌دنبال به‌ترین گزینه برای خرید هستند. این زمان یعنی اواخر دهه‌ی پنجاه میلادی زمان ظهور جنبش مدیریت کیفیت بود که با معجزه‌ی دکتر دمینگ در ژاپن آغاز شد. در دهه‌ی هفتاد میلادی نیز کم‌کم رقابت به‌سطح بین‌المللی کشیده شد و حالا دیگر کسب‌وکارها چاره‌ای جز پذیرش لزوم هم‌خوانی با بازار و مشتریان و حتی رقبا را نداشتند.

حالا ۵۰ سال از آن روزها نیز گذشته و در دهه‌ای زندگی می‌کنیم که سرعت پیش‌رفت فناوری و نوآوری‌های کسب‌وکاری از توان درک اغلب کسب‌وکارها بالاتر رفته است. در دنیای فرارقابتی امروز، واقعیتی به‌نام “تغییر” تنها ثابت محیط پیرامونی کسب‌وکار است! دیگر پذیرش و همراه شدن با تغییر نه یک انتخاب که یک عامل جبری است: یا تغییر را پذیرا می‌شوید یا تقدیر را. 🙂

اما پذیرش لزوم تغییر یک چیز است و تغییر به‌موقع چیز دیگر! پذیرش لزوم ایجاد تغییر در کسب‌وکار و محصولات و خدمات آن، بازطراحی استراتژی‌ها و رویکردهای کلان شرکت، تحول سازمانی و حرکت به‌سوی تعالی و … در زمانی که دیگر چاره‌ای نیست، هنری نیست و متأسفانه معمولا در چنین زمانی، دیگر برای تغییر بسیار دیر شده است. به‌ کسب‌وکارهای موفق سال‌های اخیر بنگرید. اغلب آن‌ها خود منشأ تغییر در صنعت حوزه‌ی فعالیت خود بوده‌اند و حتی از تغییر رویکردها و فرایندها در قالب به‌بود و به‌روزرسانی هم پا را فراتر گذاشته‌اند و آن صنعت را از بنیان و اساس متحول کرده‌اند؛ همان چیزی که از آن تحت عنوان «نوآوری تخریب‌گر» (Disruption) یاد می‌شود.

یحیی توره هم در همین باب سخن گفته است. او از این می‌گوید که در رقابت، رقبا ممکن است از شما عقب بیفتند، ممکن است با تأخیر به راه‌کارهای شما برای حل مشکلات و مسائل صنعت محل فعالیت‌تان دست یابند و ممکن است نتوانند با استراتژی‌های شما مقابله کنند؛ اما همه‌ی این‌ها مربوط به دوره‌ی زمانی مشخصی است و اگر شما هم دل به آن‌ها خوش کنید، آن‌وقت نوبت به باختن شما از رقبا هم خواهد رسید. این، موضوعی عجیب و غریبی نیست و بدیهی به‌نظر می‌رسد؛ اما احتمالا یکی از مهم‌ترین دلایل شکست موفق‌ترین کسب‌وکارهای دنیا همین است!

اما بخش دوم حرف‌های توره هم جالب است: این‌که چطور می‌توان برای همراه شدن با تغییر، رقابت‌پذیری را حفظ کرد. او به سه کلیدواژه اشاره می‌کند که می‌توان به معادل آن در دنیای کسب‌وکار هم فکر کرد: مهارت، هوش و قدرت (البته در این‌جا قصد ندارم در مورد این معادل‌ها بنویسم. شاید وقتی دیگر.)

بنابراین برای باقی ماندن در دنیای رقابت، باید تغییر را به‌موقع پذیرفت و به آن تن داد و چه به‌تر که بتوان خود، منشأ ایجاد تغییر و تحول شد. شاید این‌جا بشود آن ضرب‌المثل معروف را این‌گونه تغییر داد که: “ره‌رو آن است که پیش‌رو و پیوسته رود …” و البته نباید فراموش کرد که این پیش‌رو بودن لزوما در عامل تغییر بودن نیست؛ چرا که بسیاری از کسب‌وکارهای پیش‌رو این را آموخته‌اند که “تغییرات دنیای آینده” را به‌موقع از دیگران بقاپند (استیو جابز هم زمانی در این زمینه پندی به مدیران گوش‌زد کرده بود!)

دوست داشتم!
۰

نگاهی به مفهوم رقابت در دنیای امروز کسب‌وکار

ـ این‌جا دفترچه‌ی یادداشت‌ آن‌لاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشته‌ی مهندسی، پاسخ سؤال‌های بی پایان‌ش در زمینه‌ی بنیادهای زندگی را در علمی به‌نام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم می‌داند و می‌خواهد علاقه‌ی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
علی نعمتی شهاب
Latest posts by علی نعمتی شهاب (see all)

وقتی سخن از رقابت در بازار به‌میان می‌آید، مدیران کسب‌وکارها همواره به‌یاد فروش می‌افتند. البته چنین موضوعی طبیعی است! ما محصول یا خدمت‌مان را برای فروش در بازار می‌سازیم و رقابت، به‌صورت مستقیم روی فروش ما تأثیرگذار است. بنابراین رقابت برای بسیاری از ما به‌معنی “چطور فروش خودمان را بیش‌تر کنیم” و “چگونه فروش رقابی‌مان را کم‌تر کنیم” است. این نگاه به رقابت، نگاه غلطی نیست و برای بسیاری از کسب‌وکارها واقعا هم معنای رقابت همین است. 🙂

مشکل جایی به‌وجود می‌آید که تفکر مدیران کسب‌وکارهای فعال در بازارهای فرارقابتی و از آن مهم‌تر بازارهایی که چابکی در توسعه‌ی محصول و حتی مدل‌های کسب‌وکار از ویژگی‌های ذاتی بازار است، نیز به‌همین شکل است. مدیر کسب‌وکار فکر می‌کند که رقابت در چنین بازاری مشابه دیگر بازارها است که در آن تنها با داشتن توانایی‌های لازم برای فروش و داشتن یک محصول نسبتا خوب، شما قادر به فروش هستید. همین است که می‌بینید به‌محض نمایان‌ شدن نشانه‌هایی از موفقیت یک ایده یا محصول، صدها محصول مشابه آن به‌سرعت به بازار راه می‌یابند. لازم است اشاره کنیم درصد موفقیت این محصولات چقدر است؟

اگر بخواهیم در این مورد مثالی بزنیم، حوزه‌ی فناوری اطلاعات و ارتباطات بهترین مثال است: از سال‌های قبل که صدها نرم‌افزار حسابداری در بازار وجود داشتند تا امروز که صدها محصول دیجیتال تحت وب و اپلیکیشن مشابه در بازار قابل مشاهده هستند، همواره این نوع نگاه به بازار در میان مدیران کسب‌وکارها (اگر بشود اسم چنین موجودیت‌هایی را کسب‌وکار گذاشت) وجود داشته است. بگذریم که در این حوزه مسئله‌ی مهم‌تر این است که بسیاری از این افراد در واقع نه‌تنها رقابت را دست‌کم (یا نادیده) گرفته‌اند که توانایی‌های‌ خودشان و محصول‌شان را هم دست بالا گرفته‌اند.

اما رقابت واقعا چیست؟ رقابت خیلی ساده پاسخی به این سؤال است: “چرا مشتری باید از من بخرد و نه از رقیب من؟” این سؤال دارای چند جنبه‌ی مهم است:

  1. اساسا چرا به چنین محصولی نیاز است؟ (چه نیاز / مسئله‌ای وجود دارد که این محصول آن را حل می‌کند؟)
  2. چرا این محصول، محصول خوبی است؟ (این محصول تا چه اندازه می‌تواند به نیاز / مسئله‌ی مورد نظر پاسخ بدهد؟)
  3. چرا این مشتری به این محصول نیاز دارد؟ (همان چیزی که تناسب محصول ـ بازار نامیده شده است.)
  4. چرا محصول شما برای مشتری بهترین گزینه است؟
  5. بدون در نظر گرفتن پاسخ سؤالات فوق چه دلیلی وجود دارد مشتری از شما خرید کند؟

مدیران، معمولا در برنامه‌ریزی برای فروش محصول خود فقط به سؤال شماره‌ی ۴ فکر می‌کنند و همین می‌شود که تازه وقتی وارد بازار می‌شویم، متوجه می‌شویم که این محصول چقدر با بازار فاصله‌ دارد و چقدر در رقابت کردن با رقبای‌ش ناتوان است. اما حتی همین بخش پررنگ‌شده‌ی جمله‌ی آخر هم یک دام ذهنی دیگر در مورد رقابت را نشان می‌دهد: رقابت لزوما نسبی و در مقایسه با دیگر کسب‌وکارها و محصولات تعریف نمی‌شود. بگذارید جور دیگری این موضوع را مطرح کنم: این‌که شما بتوانید بهترین گزینه برای پاسخ به نیاز یک مشتری باشید، لزوما به‌ این معنی نیست که حتما در مقایسه با دیگران بهترین گزینه باشید. شما می‌توانید به‌صورت مطلق بهترین گزینه باشید. یعنی آن‌قدر خوب باشید که مشتری گزینه‌ی دیگری جز همکاری و خرید از شما برای خودش متصور نشود. برای این موضوع باید آن‌چنان روی نیازهای مشتریان در یک بازار گوشه‌ای تمرکز کنید که بتوانید خودتان را به چنین جایگاهی نزدیک کنید‌ (این در واقع همانی است که استراتژی اقیانوس آبی نامیده شده است.) به‌همین شکل می‌شود تعریف مزیت رقابت نسبی را هم به مزیت رقابتی مطلق برگرداند.

براساس تجربه‌ی سه سال اخیر در کسب‌وکار خودم باید این اعتراف را بکنم که خیلی وقت‌ها مشکل ما در فروش به نگاه‌مان نسبت به رقابت باز می‌گردد. رقابت اگر چه در نهایت باعث فروش بیش‌تر می‌شود، ولی لزوما با بازاریابی و فروش در ارتباط مستقیم نیست. مشکل این است که وقتی به اعداد و ارقام فروش‌مان نگاه می‌کنیم، بیش و پیش از هر چیز دیگری استراتژی‌های بازاریابی و فروش‌مان را زیر سؤال می‌بریم. در صورتی که شاید مشکل در نوع نگاه ما به بازار، محصول و رقابت نهفته باشد: این‌که بدون داشتن تعریف درستی از این مفاهیم کلیدی تنها و تنها به‌دنبال فروش یک واحد بیش‌تر از محصول‌مان هستیم. شاید این تغییر نگاه به موضوع رقابت، خود یک استراتژی رقابتی برای موفقیت کسب‌وکارها در بازار رقابتی امروزی باشد.

در این باب بیش‌تر خواهم نوشت.

دوست داشتم!
۷

درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (۲۵۰): تأثیر توان ذهنی سازمان بر رقابت‌پذیری استراتژیک آن

ـ این‌جا دفترچه‌ی یادداشت‌ آن‌لاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشته‌ی مهندسی، پاسخ سؤال‌های بی پایان‌ش در زمینه‌ی بنیادهای زندگی را در علمی به‌نام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم می‌داند و می‌خواهد علاقه‌ی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
علی نعمتی شهاب
Latest posts by علی نعمتی شهاب (see all)

“اصلا ساده نیست که با تیمی مثل ویارئال در این تورنمنت شرکت کرده و به مرحله‌ی نیمه‌نهایی برسی یا با این تیم تا مرحله یک چهارم نهایی پیش بروی. این اتفاقی است که با مالاگا هم رخ داد و ما با هم تا مرحله یک چهارم پایانی رسیدیم. فکر می‌کنم که مهم‌ترین نکته این است که بازیکنان را به این درک برسانیم که قابلیت و توانایی‌اش را دارند و این اعتماد به‌نفس را در خودشان حس کنند که می‌توانند مقابل تیم‌هایی در حد و اندازه‌های خودشان رقابت کنند و تمام مسائل تاکتیکی را در نظر داشته باشند.” (مانوئل پلگرینی؛ این‌جا)

استاد پلگریتی به نکته‌ی جالبی اشاره کرده است. معمولا تمامی توجه و سرمایه‌‌گذاری استراتژیست‌ها، ره‌بران سازمانی و مدیران روی طراحی روش رقابت، تأمین منابع مورد نیاز برای رقابت کردن و در نهایت وارد گودِ‌ میدان رقابت شدن است. اما واقعیت این است که تا زمانی که تک‌تک اعضای سازمان به این باور نرسند که می‌توانند با رقبا وارد رقابت شوند، پیروزی آن‌چنان هم که فکر می‌کنیم وابسته به اقدامات صحیح مدیریتی نیست. 🙂 بنابراین در زمان طراحی استراتژی حتما لازم است مدیران ظرفیت و توان‌مندی ذهنی نیروهای سازمان را برای رقابت با رقبا بسنجند و در زمان اجرای استراتژی نیز در کنار پرداختن به سایر اقدامات استراتژیک، به تقویت این باور ذهنی توجه کافی داشته باشند. شاید لازم باشد پیش از هر چیز مدیران سازمان باور کنند که توان رقابت‌پذیری ذهنی سازمان، یک عامل تأثیرگذار جدی روی مزیت رقابتی است.

دوست داشتم!
۲

درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (۲۴۸): چالش هیجان‌انگیزی به‌نام رقابت!

ـ این‌جا دفترچه‌ی یادداشت‌ آن‌لاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشته‌ی مهندسی، پاسخ سؤال‌های بی پایان‌ش در زمینه‌ی بنیادهای زندگی را در علمی به‌نام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم می‌داند و می‌خواهد علاقه‌ی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
علی نعمتی شهاب
Latest posts by علی نعمتی شهاب (see all)

“بازی کردن مقابل مسی من را نمی‌ترساند. فکر می‌کنم باید مقابل بهترین‌ها بازی کنید تا متوجه شوید که چطور می‌توانید با این شرایط کنار بیایید و این همیشه باعث می‌شود تا بهترین بازی‌های‌تان را ارائه بدهید. می‌دانم که این چالش هیجان‌انگیزی است؛ چیزی که من منتظرش هستم.

به‌نظر من، مسی بهترین بازیکن دنیاست. فکر می‌کنم ما به‌عنوان بازیکن، از بازی کردن مقابل او خوشحال می شویم؛ زیرا می‌خواهیم بدانیم که می‌توانیم چه کاری انجام بدهیم. من منتظر این چالش هستم، اما بارسا فقط او نیست؛ بازی کردن مقابل همه‌ی بازیکنان این تیم دشوار است. فکر می‌کنم لوئیس سوارز از زمان رفتن به بارسا، بازی‌اش را به سطح دیگری رساند.

 نباید مقابل آن‌ها تمرکزتان را از دست بدهید. این چیزی است که من  روی آن کار می‌کنم. با کسب تجربه می‌توانید به این هدف برسید. طول می‌کشد تا بازی کردن در این سطح را یاد بگیرید و من هنوز در حال یادگیری هستم.” (جان استونز؛ این‌جا)

نمی‌خواهم در مورد حرف‌های جان استونزِ جوان نکته‌ی خاصی بنویسم. فقط با دقت بخوانیدشان و به این فکر کنید که چرا انگیزه‌ی دست یافتن به برتری در رقابت، جذاب‌ترین انگیزه‌ی دنیا است. چه حسی زیباتر از غلبه بر چالشی بسیار بزرگ می‌تواند باشد؟ به‌همین دلیل است که رقابت، اگر چه چالش‌برانگیز است؛ اما در عین حال بسیار هیجان‌انگیز هم هست. 🙂 من که حسابی از خواندن حرف‌های پسرک جوان پپ گواردیولا انرژی گرفتم.

دوست داشتم!
۱

مقاله‌ی هفته (۹۷): هفت روش ساده برای پایش رقبا

ـ این‌جا دفترچه‌ی یادداشت‌ آن‌لاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشته‌ی مهندسی، پاسخ سؤال‌های بی پایان‌ش در زمینه‌ی بنیادهای زندگی را در علمی به‌نام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم می‌داند و می‌خواهد علاقه‌ی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
علی نعمتی شهاب
Latest posts by علی نعمتی شهاب (see all)

دنیای رقابت، دنیای غریب و پیچیده‌ای است. هر حرکتی از سوی ما با حرکتی از سوی رقبا پاسخ داده می‌شود و برعکس، ما نیز باید به حرکت‌های رقبا (و حتی غیررقبا!) واکنش مناسبی نشان دهیم. آیا ماهیت یک کسب‌وکار و صنعت سالم نیز جز حرکت بر مبنای رقابت است؟ رقابتی که یکی از موتورهای اصلی پیش‌رفت فن‌آوری و بهبود کیفیت زندگی بشر در طول قرن‌های اخیر بوده است. در واقع بسیاری از بازارهای امروز بدون رقابت به‌وجود نمی‌آمدند! 🙂

چه بخواهیم و چه نه، رقابت یک متغیرِ مهم و تأثیرگذار در کسب‌وکار امروزی است. حتی در صنایعی که ذاتا رقابتی به‌نظر نمی‌آیند و حتی در بازارهایی که به‌دلایل فرامتنی که لزوما هم اقتصادی نیستند، با کمی اغماض می‌شود بارقههایی از رقابت را کشف کرد. رقابت، انگیزش‌بخش پیش‌رفت و نو‌آوری است و در مقابل آن سه گزینه بیش‌تر نداریم:

۱- رقابت را بپذیریم و به قواعد آن تن دهیم و تلاش کنیم با خلق مزیت رقابتی برای خودمان، سهمی از بازار را به‌دست بیاوریم (استراتژی رقابتی.)

۲- با یک نوآوری بی‌نظیر یا یک شیوه‌ی تفکر نو بازار و مشتریان را در یک صنعت یا گوشه‌ای از آن از بن و اساس بازتعریف کنیم (استراتژی اقیانوس آبی.)

۳- به‌سادگی از بازار خارج شویم! (استراتژی خروج.)

اگر انتخاب‌مان یکی از گزینه‌های اول یا دوم باشد، آن‌وقت لازم است که حواس‌مان به رقبای‌مان حسابی جمع باشد. “پایشِ رقبا” یکی از کارهای اساسی است که باید حتما آن را در دستور کار کسب‌وکارمان قرار دهیم و به آن به‌عنوان یک فرایند اصلی کسب‌وکار بنگریم؛ چرا که در غیر این‌صورت از کنش‌ها و واکنش‌های رقبا نسبت به اقدامات، محصولات و خدمات خودمان و هم‌چنین واکنش آن‌ها به تغییرات محیط رقابتی با خبر نخواهیم شد. قطعا در بازاری که هر روز رقابت در آن شدیدتر می‌شود، باخبر نبودن از رقبای‌ بالفعل و بالقوه عاقبت خوشی را به‌دنبال نخواهد داشت. 🙂

اما پایش رقبا آن‌چنان هم کار آسانی نیست. رقبا مثل خود ما حتما می‌دانند که دیگر رقبا به‌دنبال کشف جهت‌گیری‌های استراتژیک، نوآوری‌ها و اقدامات کلیدی‌شان هستند. بنابراین پنهان‌کاری و اطلاع‌رسانی قطره‌چکانی و گزینشی تبدیل به یکی از استراتژی‌های اصلی روابط‌عمومی و رقابتی بسیاری از شرکت‌ها در دنیای امروز شده است (شاید روزی در مورد این استراتژی‌ها تحلیل مفصلی نوشتم.) اما هم‌چنان روش‌‌هایی وجود دارند که با کمک آن‌ها می‌توان از حال و روز امروز و آینده‌ی رقبا باخبر شد که به‌نقل از این‌جا و با کمی حک و اصلاح، هفت روش از میان آن‌ها را مرور می‌کنیم:

  1. در خبرنامه‌های ایمیلی (و غیرایمیلی؛ مثلا سامانه‌ی پیامکی!) رقبا عضو شوید.
  2. نظرات مردم و مشتریان را در مورد رقبا در اینترنت و شبکه‌های اجتماعی پی‌گیری و تحلیل کنید.
  3. مستقیما از خود مشتریان‌تان نظرشان را در مورد خودتان و رقبای‌تان بپرسید!
  4. از ابزارهای بازاریابی خودکار (Marketing Automation) برای پایش مستمر رقبا استفاده کنید. ساده‌ترین ابزار در دسترس، گوگل آلرت است!
  5. با رقبای‌تان دوست شوید و آن‌ها را در دورهمی‌ها، جلسات و … ببینید و با آن‌ها گفتگو کنید! 🙂
  6. در سخنرانی‌ها، کنفرانس‌ها، کلاس‌های آموزشی، نمایشگاه‌های تجاری و … شرکت کنید و آن‌ها را از نزدیک زیر نظر بگیرید.
  7. به‌عنوان مدیر شرکت، شخصا زمان مشخصی را برای دنبال کردن و تحلیل وضعیت رقبا در طول هفته اختصاص دهید.

دنبال کردن مستمر رفتار رسانه‌ای رقبا یکی از کلیدهای اصلی در تحلیل محیط رقابتی و طراحی یک استراتژی رقابتی برنده است. شاید ساده‌ترین جلوه‌ی آن تدوین ماتریس معروف سوآت (SWOT) باشد؛ هر چند که عاقلان دانند که چه کاربردهای مهم دیگری هم می‌تواند داشته باشد!

دوست داشتم!
۵

مقاله‌ی هفته (۹۰): ۱۰ روش برای برتری در رقابت‌های کسب‌وکاری

ـ این‌جا دفترچه‌ی یادداشت‌ آن‌لاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشته‌ی مهندسی، پاسخ سؤال‌های بی پایان‌ش در زمینه‌ی بنیادهای زندگی را در علمی به‌نام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم می‌داند و می‌خواهد علاقه‌ی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
علی نعمتی شهاب
Latest posts by علی نعمتی شهاب (see all)

“رقابت” کلیدواژه‌ی اصلی دنیای کسب‌وکار امروز است. در هر عرصه‌ای از کسب‌وکار همواره یا رقیبی وجود دارد و یا به‌صورت بالقوه امکان ورود یک رقیب جدید به بازار رقابت وجود دارد. برای پاسخ‌گویی به رقابت، کسب‌وکارها از ابزارهای مختلفی استفاده می‌کنند که تحت عنوان کلی “استراتژی” از آن‌ها یاد می‌کنیم. طراحی استراتژی برای رقابت یکی از مهم‌ترین وظایف مدیران ارشد کسب‌وکارها است ـ البته اگر نگوییم که تنها وظیفه‌ی مهم آن‌ها است!

برای طراحی استراتژی رقابتی روش‌های مختلفی وجود دارد. ماهیت اصلی کار طراحی استراتژی، جمع‌آوری داده‌ها از محیط بیرون و درون سازمان، تحلیل داده‌ها و استخراج نیروهای پیش‌ران / اصطکاکی کلیدی و سرانجام طراحی روش‌هایی برای بهره‌گیری از نیروهای پیش‌ران و مقابله با نیروهای اصطکاکی است. این‌که چگونه این رویکرد کلی به‌اجرا دربیاید، موضوع علم استراتژی است که از دهه‌ی شصت میلادی به این سو جزو یکی از زیرشاخه‌های بسیار مهم مدیریت بوده است. از روش‌های کلاسیک استراتژی که نگاهی تقریبا استاتیک به موضوع استراتژی و رقابت داشته‌اند تا امروز که بعضی از صاحب‌نظران از مرگ استراتژی سخن می‌گویند، راهی طولانی طی شده است. اما در هر حال به هر مکتب و رویکرد استراتژی که باور داشته باشیم، در نهایت به‌عنوان مدیر یک کسب‌وکار در حال فعالیت لازم است “تصمیم استراتژیک” بگیریم! البته تجربه نشان می‌دهد که اغلب، این تصمیمات به زمانی که دیگر چاره‌ای جز گرفتن آن‌ها نداریم موکول می‌شوند و در زمان همین بحران‌ها است که ناگهان می‌بینیم مدیر کسب‌وکار به‌دنبال نوش‌دارویی معجزه‌گر برای حل مسائل استراتژیک خود می‌گردد (مسئله‌ی استراتژیک می‌تواند چگونگی بهره‌گیری از یک فرصت بزرگ یا پاسخ‌گویی به یک چالش باشد.)

در هر حال یکی از راه‌های طراحی استراتژی، بهینه‌کاوی استراتژی‌های موفق دیگر کسب‌وکارها است. البته اصولا در سطح استراتژیک، “تقلید یک‌شبه” توصیه نمی‌شود و حتی برای استفاده از یک استراتژی موفق نیاز به تطبیق آن با شرایط بازار و کسب‌وکار خود داریم؛ اما در هر حال آشنایی با این استراتژی‌ها می‌تواند گزینه‌های جدیدی را برای تفکر در مورد طراحی استراتژی‌ پیش روی مدیران کسب‌وکارها بگذارد.

در این‌جا به‌نقل از مقاله‌ی آنا یوهانسون در سایت مجله‌ی آنترپرنر به مرور مجموعه‌ای از گزینه‌های استراتژیک پیش روی کسب‌وکاری که با رقابت مواجه است، می‌پردازیم:

۱- مخاطبان و بازار هدف جدیدی برای خودتان پیدا کنید! (کشف بازار گوشه‌ای شدیدا توصیه می‌شود!)

۲- محصول / خدمت جدیدی را به بازار ارائه دهید که رقبای‌تان از آن بی‌بهره‌اند.

۳- محصول / خدمت کنونی‌تان را از نظر کیفی و کمّی بهبود بدهید.

۴- استراتژی قیمت‌گذاری‌تان را بازنگری و اصلاخ کنید.

۵- یک برنامه‌ی وفاداری یا پاداش‌دهی به مشتری ایجاد کنید.

۶- روی خلق یک تجربه‌ی مشتری متمایز تمرکز کنید.

۷- یک برنامه‌ی بازاریابی جدید طراحی و پیاده کنید.

۸- از روش‌های تبلیغاتی و برندسازی دیجیتال استفاده کنید.

۹- از تجربیات قبلی خود (فن آخر!) برای غلبه بر رقیب تازه‌وارد استفاده کنید!

۱۰- با رقیب وارد اتحاد یا همکاری استراتژیک شوید!

این استراتژی‌ها لزوما در هر شرایطی و برای هر کسب‌وکاری قابل استفاده نیستند. این هنر شما به‌عنوان استراتژیست کسب‌وکار است که بتوانید انتخاب درستی از میان این استراتژی‌ها داشته باشید. ممکن است یکی از این استراتژی‌ها برای غلبه بر رقیب کفایت کند و ممکن است نیازی به خلق یک استراتژی ترکیبی داشته باشید.

دوست داشتم!
۱

مقاله‌ی هفته (۸۸): هشت راه‌کار استراتژیک برای ساختن یک شرکت متمایز

ـ این‌جا دفترچه‌ی یادداشت‌ آن‌لاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشته‌ی مهندسی، پاسخ سؤال‌های بی پایان‌ش در زمینه‌ی بنیادهای زندگی را در علمی به‌نام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم می‌داند و می‌خواهد علاقه‌ی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
علی نعمتی شهاب
Latest posts by علی نعمتی شهاب (see all)

در ادبیات مدیریت کسب‌وکار و کارآفرینی معمولا گفته می‌شود که نباید هدف از ایجاد یک شرکت “پول درآوردن” باشد. البته کسب درآمد کار بدی نیست و اتفاقا خیلی هم خوب است؛ اما متمرکز شدن روی کسب درآمد، شما را از تمرکز بر کارهای اصلی که باید برای پول درآوردن انجام دهید، باز می‌دارد (البته فکر کنید که واکنش خودتان به‌عنوان مشتری به کسب‌وکاری که فقط به‌دنبال پول درآوردن است چیست!) طبیعتا نمی‌شود انتظار داشته باشیم که همه هم به‌دنبال ساختن “یادگاری که در این گنبد دوار بماند!” باشند. با این حال اگر کمی افق دیدمان را بالاتر ببریم، شاید به فکر “ساختن برای ماندن” بیفتیم و شرکت‌مان و دنیا را از چشمی دوربین و تیزبین هم ببینیم. 🙂

البته داستان لزوما تنها از زاویه‌ی دید فلسفه‌ی کسب‌وکار بیان نمی‌شود. شما حتی اگر تنها هدف‌تان کسب درآمد باشد هم چاره‌ای ندارید جز این‌که متمایز باشید. مشتری بابت پولی که می‌پردازد باید دلیلی داشته باشد و این دلیل، تمایز شما نسبت به دیگران است. این تمایز می‌تواند شکل‌های مختلفی داشته باشد؛ از کیفیت محصول گرفته تا برند و تبلیغات و از قیمت مناسب گرفته تا تجربه‌ی مشتری جذاب. اما فارغ از این‌که این “تمایز” (یا همان مزیت رقابتی) شما چیست، روش ساختن یک شرکت متمایز می‌تواند موضوع جذابی باشد.

مارتین زوئیلینگ در مقاله‌ای روی سایت مجله‌ی فوربس هشت راه‌کار استراتژیک در این زمینه پیشنهاد داده که در ادامه با هم آن‌ها را مرور می‌کنیم:

۱- کشف ارزش متمایز کسب‌وکار: مشخص کنید دقیقا چه ارزش مشتری بی‌همتا و خاص خودتان وجود دارد که می‌توانید آن را به مشتری ارائه کنید.

۲- تیم‌سازی: به‌ترین تیم ممکن را برای تلفیق و یک‌دست‌سازی ایده‌ها و طراحی همه‌ی اجزای کسب‌وکار (از محصول تا تجربه‌ی مشتری) بسازید.

۳- برندسازی: به همه تخصص‌تان را در کاری که می‌خواهید انجام دهید ثابت کنید (الون ماسک به چه شناخته می‌شود؟)

۴- کشف و برقراری ارتباط با تأثیرگذاران: به‌دنبال شناسایی به‌ترین شرکای تجاری ممکن و تأثیرگذارترین مخاطبان / مشتریان باشید (همان‌هایی که دیگران را قانع می‌کنند چرا باید از شما خرید کنند!)

۵- توسعه‌ی ارتباطات تجاری: روابط تجاری مبتنی بر اعتماد، انعطاف‌پذیر و همراه با ارزش‌های تجاری و غیرتجاری برای طرفین را ایجاد کنید و توسعه دهید؛

۶- جایگاه‌سازی: به‌دنبال گذاشتن یک اثر بزرگ روی جامعه و دنیا باشید و نه صرفا فروختن محصول و خدمت‌تان (به‌قول استیو جابز به‌دنبال زدن تلنگری به کهکشان باشید!)

۷- تحول‌سازی: ره‌بر نوآوری باشید و نه دنباله‌روی رقبا (و حتی غیررقبا!) و خالق تحول باشید نه کسب‌وکاری که به مقاومت در برابر تغییرات معروف است! (بلاک‌باستر امروز کجاست؟ نت‌فلیکس چطور؟)

۸- الگوسازی: در بستر فعالیت خود شرکتی باشید که به تمرکز روی چیزهایی که باید و البته الهام‌بخش بودن مشهور است!

شما می‌توانید این هشت راه را در قالب یک استراتژی یک‌پارچه‌ی گام به‌گام به‌کار بگیرید. در این حالت این هشت گام نقشه‌ی راه تحول شرکت‌ شما را نشان می‌دهند. اما خبر خوب این است که هر یک از این هشت گام را می‌توان به‌عنوان استراتژی‌های جداگانه‌ای نیز به‌کار گرفت؛ به‌ویژه این‌که گاهی ممکن است استفاده از برخی از آن‌ها به دلیلی در عمل امکا‌ن‌پذیر نباشد. تردید نکنید؛ برای ماندن از همین حالا باید تحول برای متمایز شدن را کلید بزنید!

دوست داشتم!
۳

درس‌هایی از فوتبال برای کسب و کار (۲۰۴): یک تعریف ساده از فلسفه‌ی وجودی

ـ این‌جا دفترچه‌ی یادداشت‌ آن‌لاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشته‌ی مهندسی، پاسخ سؤال‌های بی پایان‌ش در زمینه‌ی بنیادهای زندگی را در علمی به‌نام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم می‌داند و می‌خواهد علاقه‌ی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
علی نعمتی شهاب
Latest posts by علی نعمتی شهاب (see all)

“در فوتبال، آینده همیشه نامشخص است و هرچه می‌گذرد کار سخت و سخت‌تر می‌شود. ما پنجمین قهرمانی‌مان را در سال جاری کسب کردیم که این یکی از اهداف‌‌مان بود. حالا می‌خواهیم چند روزی را در کنار خانواده‌های‌مان خوش بگذرانیم و بعد دوباره به مأموریت‌مان که کسب پیروزی‌ است ادامه دهیم. هرچند بازیکنان‌‌مان می‌دانند که کسب جام‌های قهرمانی چقدر سخت است.

انگیزه‌ی بازیکنان ما برای کسب عناوین قهرمانی و ارائه‌ی فوتبال زیبا زیاد است و در واقع فلسفه باشگاه بارسلونا همین است. با داشتن چنین فلسفه و چنین بازیکنانی شما همیشه می‌توانید برنده باشید. همه بازیکنان ما بی‌نظیر هستند و با این‌که مهره‌های مهمی همچون پویول و ژاوی از جمع ما جدا شده‌اند، تیم همچنان توانسته است به فلسفه باشگاه پایبند بماند و این یکی از امتیازات باشگاه است. دو روز پیش ما نه مسی را داشتیم و نه نیمار را، اما امروز هر دوی آن‌ها بازی کردند.” (لوئیس انریکه؛ این‌جا)

من همیشه در کلاس‌ها و مشاوره‌های‌م با زدن مثال‌های مختلف سعی می‌کنم تا مفاهیم مدیریتی را ساده‌تر کنم. گزاره‌ها تمرینی است در همین زمینه. و هر از گاهی با خواندن یک متن غیرمدیریتی و به‌خصوص فوتبالی از نزدیکی الگوهای فکری مورد نیاز برای موفقیت در حوزه‌های مختلف کاری و کسب‌وکاری شگفت‌زده می‌شوم. لوئیس انریکه شاید به‌اندازه‌ی پپ در فوتبال انقلابی‌ نباشد؛ اما مدیر بسیار قابلی است. 🙂 تعریفی که او از فلسفه‌ی وجودی سازمان ارائه کرده نکته‌ی جالبی دارد که تا امروز کم‌تر به آن توجه کرده بودم. ابتدا بیایید تعریف کلاسیک و آکادمیک فلسفه‌ی وجودی را با هم بخوانیم:

“مأموریت، فلسفه وجودی و علت بقای یک سازمان و عامل مشروعیت‌بخش آن را بیان می‌کند. علاوه بر آن مأموریت‌ها هدف، عملکرد و وظیفه‌ی اصلی سازمان یا هر یک از بخش‌های آن را مشخص می‌کنند (مثلا: تولید خودرو در یک شرکت خودروساز). مأموریت سازمان نشان‌دهنده طیف فعالیت، از نظر محصول و بازار می‌شود. در واقع مأموریت یعنی “ما به چه کاری مشغول هستیم؟” این مفهوم ارزش‌ها و اولویت‌‌های یک سازمان و در یک کلام دامنه فعالیت‌های کنونی سازمان را نشان می‌دهد.”

اما چه چیزی در جملات لوئیس انریکه جذاب بود؟ لوئیس انریکه گفته که جدایی ژاوی و پویول و نبودن مسی و نیمار روی جهت‌گیری حرکتی باشگاه بارسلونا هیچ تأثیری ندارد: باشگاه بارسلونا همیشه دنبال بردن جام‌های بیش‌تر است! این جمله یک نکته‌ی ظریف در دل خود دارد که مدیران سازمان ها باید به آن توجه داشته باشند: وقتی فلسفه‌ی وجودی سازمان خود را تعریف کردید، بدون توجه به تغییرات درونی و محیطی همواره باید سازمان شما متعهد به اجرای فلسفه‌ی وجودی خود در عمل باشد. به‌عبارت دیگر هر کاری که سازمان بدون توجه به شرایط حاکم بر کسب‌وکار و منابع در دسترس خود همیشه آن را انجام می‌دهد، همان فلسفه‌ی وجودی سازمان است!

این همان دی‌ان‌ای سازمان است که متأسفانه در اغلب موارد با آن چیزی که مدیران سازمان فکر می‌کنند، فاصله‌ی زیادی دارد. کیفیت و کمیت تحقق فلسفه‌ی وجودی ـ همان اثربخشی و کارایی سازمان ـ بحث دیگری است؛ اما نکته‌ی بالا آزمونی برای تحلیل شکاف میان تئوریِ تفکرِ استراتژیکِ مدیران سازمان و آن چیزی است که در عمل اجرا می‌شود و اتفاق می‌افتد.

دوست داشتم!
۴