یورگن کلوپ را آقای معمولی می‌نامند؛ در مقابل مورینیو که آقای خاص لقب گرفت: «واقعاً هیچ چیز خاصی در من وجود ندارد. تنها روش من در زندگی این است که کاری که دوست دارید را با ۱۰۰ درصد عشق و علاقه انجام دهید و از انسان‌های استثنایی در اطراف‌تان استفاده کنید و در مورد من، این انسان‌های استثنایی دستیاران‌م، بازیکنان و همه اعضای باشگاه هستند. هر کسی در لیورپول کار خودش را انجام می‌دهد و این در نهایت نتیجه خوبی خواهد داشت. این‌جا هیچ چیز خاصی وجود ندارد و همه چیز طبیعی پیش می‌رود.» (یورگن کلوپ؛ این‌جا)

ژوزه مورینیو نزدیک دو دهه است که با سر و صدای فراوان در سطح اول فوتبال دنیا حضور پررنگی دارد. در مورد او شاید مهم‌ترین موضوع، همین لقب «آقای خاص» باشد که حتی پس از سال‌ها نتیجه نگرفتن نیز هم‌چنان با آن شناخته می‌شود و خودش هم البته به‌گمان‌م بیش از همه باورش کرده است! مورینیو (من او را به طنزْ گاهی ژوزه خان می‌نام‌م!)، او اگر چه ممکن است مربی بزرگی باشد و نتایج درخشان و جام‌های فراوانی را در کارنامه‌اش ثبت کرده باشد؛ اما بی‌شک در اخلاق حرفه‌ای، نمره‌ی قبولی نمی‌گیرد. در دنیای «ژوزه»ها، مربی در مرکز جهان قرار دارد و همه باید برای خدمت به او به صف بشوند تا او به بالاترین درجه‌ی افتخار برسد (در این دنیا حتی بازیکنان هم اهمیتی فراتر از ابزار بازی برای مربی ندارند. نگاه کنید به حرف‌های استاد ژوزه در مورد بازیکنان رم در پی نتایج ضعیف اخیر باشگاه فعلی او، آ.اس رم در این‌جا.) همین است که وقتی چندین و چند سال پیاپی، استاد ژوزه نتیجه‌ی مناسبی نمی‌گیرند، تمام عالَم امکان در این زمینه مسئولیت دارند؛ جز خود استاد مورینیو.

شاید اولین تفاوت او با گروه دیگری از مربیان از جمله مربی بزرگی به‌نام یورگن کلوپ همین باشد که در دنیای «کلوپ»ها، مربی هم یکی از اجزای یک سیستم بزرگ‌تر است و شخص مربی از هیچ فردی در تیم برتر نیست. مربی هم یکی از افرادی است که قرار است با هم‌کاری یکدیگر، مجموعه‌ای از نتایج درخشان و جام‌ها را به‌دست بیاورند. همین است که در این دنیا مربی هم همانند دیگران، لازم است تمام شور و علاقه و عشق خود را نثار آدم‌های دور و اطراف‌ش کند و به‌دنبال این باشد که هر کسی وظیفه‌ی خود را به‌درستی بداند و به‌صورتی اثربخش، آن‌ را به انجام برساند. در این دنیا تک‌تک افراد سازمان مهم‌اند؛ از پایین‌ترین تا بالاترین رده و نکته‌ی بسیار مهم این است که این مهم بودن را حس می‌کنند. در این دنیا کسی به‌دنبال اثبات برتری خودش نیست: همه با هم می‌برند و همه با هم می‌بازند. و همین است که باعث شده تا یورگن کلوپ همانند اسلافی چون: سر الکس فرگوسن، آرسن ونگر، اوتمار هیتزفلد، یوپ هاینکس، ویسنته دل‌بوسکه، مارچلو لیپی و مانند آن‌ها محبوب قلوب تمامی عاشقان فوتبال باشد؛ اما آقای مورینیو … 🙂

جالب این است که تعریف مدیریت هم در طول یک سده‌ی گذشته از تعریف «ژوزه‌»ای به‌سوی تعریف «کلوپ»ی تحول یافته است: اگر مدیریت را در روزهای ابتدایی تعریف علمی آن، هنر انجام کارها به‌وسیله‌ی دیگران تعریف می‌کرده‌اند (توجه کنید که در این‌جا انجام کار به هر قیمتی و بدون توجه به عامل انسانی مد نظر است و انسان، یک ابزار تولید است)؛ اما با گذشت زمان، مشخص شد که جوهره‌ی واقعی مدیریت، تعریف درست کارها برای افراد و انگیزش آن‌ها برای انجام امور در یک چارچوب سیستماتیک در جهت تحقق اهداف کلان سازمانی است.

 یک نکته‌ی جالب جمله‌ی آخر استاد کلوپ است: «این‌جا هیچ چیز خاصی وجود ندارد و همه چیز طبیعی پیش می‌رود.» ساده به‌نظر می‌رسد؛ اما واقعیت همین است. دنیای امروز، دنیای «کلوپی» است و طبیعتا به نتیجه خواهد رسید و سال‌ها از مرگ دنیای «ژوزه»‌ای می‌گذرد. ماجرا به‌سادگی، این‌ است که چه زمانی این حقیقت را می‌پذیریم که دوران «مربی سلبریتی» گذشته است (جایی که همه تمام و کمال در خدمت مربی‌‌اند) و امروز، به دورانی رسیدیم که در آن، کاپیتان هم یک فرد عادی روی عرشه‌ی کشتی سازمان است!

دوست داشتم!
۱

یورگن کلوپ را آقای معمولی می‌نامند؛ در مقابل مورینیو که آقای خاص لقب گرفت: «واقعاً هیچ چیز خاصی در من وجود ندارد. تنها روش من در زندگی این است که کاری که دوست دارید را با ۱۰۰ درصد عشق و علاقه انجام دهید و از انسان‌های استثنایی در اطراف‌تان استفاده کنید و در مورد من، این انسان‌های استثنایی دستیاران‌م، بازیکنان

مدیریت برخلاف آن چیزی که بسیاری از ما تصور می‌کنیم، نه‌تنها کار راحتی نیست، بلکه شغلی سرشار از نگرانی و سرگردانی است. اگر چه با تعریف کلاسیک از مدیریت، مدیران باید با استفاده‌ی بهینه از توانمندی دیگران در انجام کارها به‌ اهداف مشخص شده برای‌شان دست یابند؛ اما در دنیای امروز کم‌تر کسی به چنین تعریفی بسنده می‌کند و در واقع نقش مدیران، بیش‌تر شامل فراهم آوردن زمینه‌‌های انجام کار اثربخش توسط همکاران‌شان و هماهنگی و ارتباطات میان اعضای مختلف تیم یا سازمان‌شان است. در چنین دنیایی مدیران احتمالا بیش از آن‌که نیازی باشد در جزئیات فعالیت‌ها دخالت کنند؛ باید روی تعریف و واگذاری کار درست به همکاران‌شان و انگیزش آن‌ها برای دست‌یابی به اهداف مشخص شده تمرکز داشته باشند. مدیران البته نقش‌های دیگری از جمله مشخص کردن بایدها و نبایدهای فعالیت‌ها (ارزش‌های سازمانی)، تعریف و اجرا و تعمیق و غنی‌سازی فرهنگ سازمانی، ارزیابی عمل‌کرد و دادن بازخورد به همکاران، مدیریت ارتباطات با ذی‌نفعان درون و بیرون سازمان و مدیریت تخصیص بهینه‌ی سرمایه‌ها در سازمان (به‌ویژه سرمایه‌های مالی و انسانی) را نیز برعهده دارند.

اما یک چالش اصلی همیشه در تمام تاریخ پیش روی مدیران بوده است که هم‌چنان برای آن پاسخ دقیقی در دست نیست: «از کجا بدانم که کارم را به‌عنوان مدیر دارم درست انجام می‌دهم؟» برای پاسخ به این سؤال می‌توان سراغ اصول مدیریت و ره‌بری در دنیای امروز رفت؛ یعنی همان مواردی که به‌اختصار در بند قبلی به آن‌ها اشاراتی شد و بسیاری مباحث دیگر که در دنیای امروز به‌محک پژوهش‌های علمی و یا مستندسازی تجربیات مدیران موفق در اختیار ما قرار دارند. در واقع ملاک سنجش میزان موفق بودن یک مدیر را ـ فارغ از موفقیت او در تحقق اهداف مشخص شده و هم‌چنین رضایت ذی‌نفعان از جمله کارکنان از او در ارتباطات انسانی ـ می‌توان این‌گونه تعریف کرد که او چقدر توانسته در به‌کارگیری اصول علم مدیریت و ره‌بری و بومی‌سازی آن‌ها متناسب با نیازهای سازمان خود موفق باشد؟ بدیهی است که هیچ پاسخ روشنی برای این سؤال وجود ندارد!

خانم دایان گاتزمن نویسنده‌ی مجله‌ی اینک در این مقاله‌ی سایت اینک برای این مشکل راه‌حلی ارائه داده‌اند: ۸ سؤالی که هر مدیری باید برای ارزیابی خود از خودش بپرسد! این سؤالات را در این‌جا مرور می‌کنیم:

  1. آیا محیط کاری مناسبی برای هم‌کاران خود ساخته‌اید؟ محیط کاری را هم از جنبه‌ی روان‌شناسانه و هم از جهت فیزیکی می‌شود بررسی کرد. آیا شرایط محیط کاری شما حداقل‌‌هایی از آرامش روحی، آسایش ارگونومیکی، جذابیت ظاهری، شادمانی و صمیمیت (و دیگر مشخصه‌هایی از این دست) را برای هم‌کاران‌تان فراهم آورده است؟
  2. آیا خودتان نمونه‌ای مناسب از آن‌چه دوست دارید همکاران‌تان آن‌گونه باشند هستید؟ طبیعتا مدیری که خودش دروغ می‌گوید، رفتار اخلاقی مناسبی در ارتباطات انسانی‌اش ندارد و … در بلندمدت نمی‌تواند با قدرت سخت سازمانی‌اش هم همکاران‌اش را وادار به رفتارهای اخلاقی کند. در مقابل، یک مدیرِ صادقِ خوش‌اخلاق، به‌ترین نمونه‌ای است که می‌تواند باعث ترویج رو راستی و اخلاق در یک سازمان شود.
  3. آیا می‌دانید هم‌کاران‌تان از چه چیزهایی انگیزه می‌گیرند؟ فراموش نکنید هر انسانی نیازها، علاقه‌ها و انگیزه‌های خاص خودش را دارد. پس زمانی را برای شناخت هر چه بیش‌تر هم‌کاران‌تان صرف کنید و با هر هم‌کاری متناسب با شخصیت‌اش برخورد کنید!
  4. آیا هم‌کاران‌تان از نحوه‌ی ارتباطات شما راضی هستند؟ آیا آن‌ها را در مورد تصویر بزرگ‌تر از اهدافی که باید محقق کنند (یعنی چرایی کارهای‌شان) می‌گذارید؟ آیا آن‌ها را در مورد وضعیت روابط با ذی‌نفعان درون و برون‌سازمانی قرار می‌دهید؟ آیا آن‌ها را همیشه از آخرین اخبار سازمان باخبر می‌کنید؟ آیا به آن‌ها بازخوردهای صادقانه و سازنده می‌دهید؟
  5. آیا در دسترس هم‌کاران‌تان هستید؟ آیا یک مدیر برج‌عاج‌نشین هستید که تنها در جایگاه بلندمرتبه‌ی خود می‌نشیند و دستور صادر می‌کند؟ با این‌که در میان هم‌کاران‌تان حاضرید، با آن‌ها گفتگوهای مستمر دارید، به دغدغه‌ها و نقدهای‌شان گوش فرا می‌دهید و می‌دانید که در ذهن و قلب آن‌ها چه می‌گذرد؟ آیا در زمانی که هم‌کاران‌تان به شما نیاز دارند می‌توانند بی‌واسطه و سریع به شما دسترسی داشته باشند؟
  6. آیا یک فرهنگ سازمانی یادگیرنده و ترویج‌کننده‌ی توسعه‌ی حرفه‌ای فردی و گروهی را توانسته‌اید ایجاد کنید؟ آموزش‌های رسمی سازمانی یک موضوع‌ است و ایجاد سازمانی که در آن تک‌تک افراد می‌دانند چرا و چگونه باید روی رشد فردی و گروهی خود متمرکز باشند و چگونه از دستاوردهای این رشد در زندگی سازمانی‌شان بهره‌مند خواهند شد، موضوعی دیگر است. در عین حال، ایجاد فرصت‌های یادگیری با کسب تجربیات عملی موضوع دیگری است که باید به‌عنوان یک مدیر به آن اهمیت بدهید.
  7. آیا هم‌کاران‌تان دقیقا می‌دانند از آن‌ها چه می‌خواهید؟ تعریف چشم‌انداز و اهداف و جهت حرکت و وظایف کاری در حالت کلی اگر چه ضروری است؛ اما از آن مهم‌تر این است که هر کدام از هم‌کاران شما دقیقا بدانند که چه کاری را باید برای تحقق چه هدفی انجام دهند، چرا باید کار محول شده را انجام دهند، این کار چه تکه‌ای از پازل کلی کارهای سازمان است و چه اهمیتی در تصویر بزرگ‌تر اهداف سازمانی دارد، جهت‌گیری‌های کلی انجام کار چیست، در چه بازه‌ی زمانی باید کار را انجام دهند، مسئولیت‌ها و محدودیت‌های آن‌ها در انجام کار محول شده چیست، چه روابطی را باید در انجام کارشان در درون و بیرون سازمان برقرار و مدیریت کنند، با چه شاخص‌هایی عمل‌کردشان ارزیابی خواهد شد و  تعریف موفقیت در انجام کار محوله به آن‌ها چیست.
  8. آیا می‌گذارید هم‌کاران‌تان کارشان را خودشان انجام دهند؟ آن‌چه در بند قبلی مطرح شد به این معنی نیست که مدیر باید در جزئیات انجام کارها توسط هم‌کاران‌ش دخالت کند. مدیریت ذره‌بینی یکی از بزرگ‌ترین آفت‌های مدیریت در دنیای امروز است. وظیفه‌ی شما در زمان اجرا نقشی مشابه ره‌بر ارکستر است؛ یعنی تضمین هماهنگی و هم‌سازی عمل‌کرد تیم در جهت تحقق اهداف مشخص شده و دادن بازخوردهای اصلاحی برای بازگرداندن اعضا به مسیر درست. بنابراین به هم‌کاران‌تان اعتماد کنید و اجازه دهید کارهایی که به آن‌ها واگذار کردید را آن‌طور که تخصص و تجربه‌شان اقتضا می‌کند، انجام دهند. شما برای تقسیم درست کار و یکپارچه‌سازی دستاوردهای کارها توسط اعضای تیم‌تان در سازمان استخدام شده‌اید و نه برای انجام خودِ کارها.

هشت سؤال بالا اگر چه هم‌چنان پوشش‌دهنده‌ی تمام عناصری که در ساختن یک مدیر موفق مورد نیازند نیستند؛ اما اصول راه‌نمای خوبی را برای ارزیابی کلی مدیران ارائه می‌دهند.

دوست داشتم!
۴

مدیریت برخلاف آن چیزی که بسیاری از ما تصور می‌کنیم، نه‌تنها کار راحتی نیست، بلکه شغلی سرشار از نگرانی و سرگردانی است. اگر چه با تعریف کلاسیک از مدیریت، مدیران باید با استفاده‌ی بهینه از توانمندی دیگران در انجام کارها به‌ اهداف مشخص شده برای‌شان دست یابند؛ اما در دنیای امروز کم‌تر کسی به چنین تعریفی بسنده می‌کند و در واقع

واژه‌ی Business سال‌هاست که در فضای تجارت و رسانه‌های ایران به‌گوش می‌رسد. در فارسی به‌صورت متداول به “بازرگانی” برمی‌گردانند که معنی دقیقی نیست. علاوه بر آن برابرگزینی “بازرگانی” در این زمینه به سال‌ها قبل باز می‌گردد و امروزه می‌دانیم که Business موضوعی بسیار فراتر از “بازرگانی” و “تجارت” صرف است و در نتیجه ترجمه‌ی “کسب‌و‌کار” (و به‌روایت بعضی علما کاروکسب) برای آن مناسب‌تر است.

معمولا وقتی واژه‌های “کسب‌وکار” و “مدیریت” به‌میان می‌آیند، مفاهیم زیادی به ذهن ما می‌رسد که اغلب با ماهیت وجودی این حوزه‌ی مهم تخصصی در دنیای امروز ارتباط مستقیمی ندارند. شاید یک علت این موضوع آن باشد که خوش‌بختانه در طول یک دهه‌ی اخیر در رسانه‌های مختلف آن‌قدر درباره‌ی این رشته گفته‌اند و شنیدیم و خوانده‌ایم که تقریبا همه می‌دانیم که مدیریت و کسب‌وکار یعنی چه و به چه دردی می‌خورد. تعداد بسیار بالای متخصصان و فارغ‌التحصیلان رشته‌ی مدیریت و مدیریت اجرایی (MBA) و تعداد و تنوع دوره‌های مدیریتی در حال برگزاری در کشور و عطش مدیران و مهندسان و حتی پزشکان و فارغ‌التحصیلان سایر رشته‌های علوم انسانی و عموم فعالان فضای تجارت و کسب‌وکار به ورود به این دوره‌ها همگی نشان از آن دارند که اهمیت حیاتی “مدیریت” در دنیای امروز در ایران نیز به‌خوبی شناخته شده است. امروزه بسیاری از مدیران و فعالان کسب‌وکار به نقش کلیدی دانش و مهارت‌های مدیریت در موفقیت کسب‌وکار خود پی برده‌اند و هر روزه مطالب عمومی و تخصصی بسیاری در این حوزه در فضای رسانه‌های ایرانی ـ اعم از رسانه‌های چاپی و فضای مجازی ـ منتشر می‌شوند.

اگر به سابقه‌ی آموزش مدیریت در جهان نگاه کنیم اولین دانشکده‌ی کسب‌و‌کار با نام “مدرسه‌ی کسب‌و‌کار تاک” در سال ۱۹۰۰ در ایالات متحده‌ی آمریکا تأسیس شد که در آن رشته‌ای به‌نام “کارشناسی ارشد علم تجارت” تدریس می‌شد. این رشته، پیش‌درآمدی بود بر تأسیس رشته‌ی ام‌بی‌ای که در سال ۱۹۰۸ توسط مدرسه‌ی مدیریت کسب‌و‌کار دانشگاه هاروارد انجام پذیرفت. در این مدرسه برای اولین بار در جهان دوره‌ی ام‌بی‌ای با ۱۵ عضو هیئت علمی به علاوه ۳۳ دانشجوی عادی و ۴۷ دانشجوی خاص ارائه می‌شد.

امروزه بازار آموزش مدیریت و کسب‌وکار یک بازار بسیار گران و در عین حال پول‌ساز در سراسر جهان است که البته مختصات کلیدی آن هم تغییرات زیادی کرده است. مهم‌ترین نکته این است که امروزه، مخاطبان و مشتریان دوره‌های آموزشی مدیریت دیگر صرفا مدیران کسب‌وکارها و سازمان‌های دولتی و عمومی نیستند. امروزه عملا آموزش مدیریت برای حداقل سه گروه زیر حیاتی است:

  • کسانی که می‌خواهند کسب‌و‌کار خودشان را راه بیاندازند یا در حال مدیریت آن هستند؛
  • افرادی که در سطوح مدیریتی و کارشناسی در بخش‌های مختلف سازمان درگیر مسائل مدیریتی و سازمانی هستند؛
  • مشاوران مدیریت.

البته حتی اگر کسی در حال حاضر جزو افراد این سه دسته نباشد نیز آموزش مباحث مدیریتی برای زندگی بهتر و دستیابی به اهداف و موفقیت‌های شخصی برای وی مفید خواهد بود.

دوست داشتم!
۱

واژه‌ی Business سال‌هاست که در فضای تجارت و رسانه‌های ایران به‌گوش می‌رسد. در فارسی به‌صورت متداول به “بازرگانی” برمی‌گردانند که معنی دقیقی نیست. علاوه بر آن برابرگزینی “بازرگانی” در این زمینه به سال‌ها قبل باز می‌گردد و امروزه می‌دانیم که Business موضوعی بسیار فراتر از “بازرگانی” و “تجارت” صرف است و در نتیجه ترجمه‌ی “کسب‌و‌کار” (و به‌روایت بعضی علما کاروکسب) برای

سلام. سال نو این‌بار رسما مبارک و امیدوارم که سالی پر از لبخند و برکت و آرامش باشد. قصد نداشتم در طول تعطیلات نوشته‌ی خاصی داشته باشم؛ اما مرگ اندی گروو مدیرعامل اسبق اینتل و یکی از بزرگ‌ترین مدیران هم‌روزگار ما اتفاقی نیست که بتوان از آن گذشت.

خواندن کتاب تأثیرگذار اندی گروو درباره‌ی دیدگاه‌های‌ش در باب مدیریت استراتژیک در دنیای امروز با عنوان “تنها بی‌پروایان پایدارند” سال‌ها پیش از این توجه من را به موضوع مهم نقاط عطف استراتژیک و لزوم تصمیم‌گیری به‌موقع مدیران ارشد برای واکنش به تغییرات سریع محیطی جلب کرد. از یادداشت‌های‌م از این کتاب جذاب، قطعه‌ی کوتاهی را انتخاب کرده‌ام که بی‌مناسبت با این روزهای آغاز سال هم نیست: چرا باید هدف داشته باشیم؟ اندی گروو معقد است به چهار دلیل زیر:

۱- داشتن چند هدف، ما را بی‌روحیه و سرگردان می‌کند؛

۲- در دره‌ی مرگِ رقابت زندگی و کسب‌وکار، تنها راه فرار، پشت سر گذاشتن دیگران است و آن هم بدون تمرکز و تلاش فراوان در راستای یک هدف روشن و مشخص امکان‌پذیر نیست؛

۳- نداشتن هدف باعث کاهش تعهد در تلاش ما و تخصیص غیربهینه‌ی منابع محدود در دسترس‌مان (از جمله زمان!) می‌شود؛

۴- در طی مسیر بیرون آمدن از دره‌ی مرگ، گه‌گاه با نقطه‌ای روشن مواجه می‌شویم که با کمی جلوتر رفتن متوجه می‌شویم سرابی بیش نیست. هدف، متر و معیار ما برای تمیز دادن سراب‌ها از مقصد نهایی است.

دنیای مدیریت، یکی دیگر از ستاره‌های درخشان خودش را از دست داد. مدیری که شاید میراث بزرگ‌ش در “اینتل”، به‌ترین مثال از این باشد که در دنیای فرارقابتی و سریع امروزی، هم‌چنان تنها این بی‌پروایان هستند که پایدار خواهند ماند. خوب بخوابی پیرمرد.

دوست داشتم!
۷

سلام. سال نو این‌بار رسما مبارک و امیدوارم که سالی پر از لبخند و برکت و آرامش باشد. قصد نداشتم در طول تعطیلات نوشته‌ی خاصی داشته باشم؛ اما مرگ اندی گروو مدیرعامل اسبق اینتل و یکی از بزرگ‌ترین مدیران هم‌روزگار ما اتفاقی نیست که بتوان از آن گذشت. خواندن کتاب تأثیرگذار اندی گروو درباره‌ی دیدگاه‌های‌ش در باب مدیریت استراتژیک در

در این کشور مهم نیست که قبلا چند تا بازی ملی کردی و یا اسمت چیست! این‌جا باید زحمت بکشی و ثابت کنی که  استعداد، دانش و عشق به مربی‌گری را دارید. گواردیولا، فرانک دی‌بوئر، یاپ استام،  مورینیو و خیلی از مربیان بزرگ دنیا از تیم‌های پایه شروع کردند و یا چند سال کمک مربی بودند. شاید علاقه به شهرت و پول زیاد در ایران عامل مهمی باشد که بعضی از افراد قبل از این‌که خودشان را بشناسند دست به چنین کاری می‌زنند.

باشگاه‌ها باید عمیق‌تر برای انتخاب مربیان تحقیق و تعمق کنند و فدراسیون هم باید در مورد لایسنس و به‌روز بودن بودن مربیان بیشتر تلاش کند. مربی‌گری فقط تمرین دادن و ارنج کردن یک تیم نیست. جالب این‌که در امر مربی‌گری فقط با  فوتبال سر و کار ندارید. برنامه‌ریزی‌های فنی برای رشد تاکتیکی، فیزیکی و روحی تیم، آنالیز کردن بازیکنان، آنالیز تیم خود و تیم های حریف و … رابطه بااسپانسرها، خبرگزاری‌ها، رادیو و تلویزیون  و از همه مهم‌تر مدیریت ۲۲ بازیکن که هر کدام زبان خاص خودشان و گوش شنوای خاص خود را دارند و از فرهنگ‌ها و خانواده‌های مختلف هستند که کار آسانی نیست. شکل دادن یک تیم مهم است، تمرین را هر کسی می‌تواند بدهد.” (امیر هاشمی‌مقدم، ستاره‌ی دهه‌ی شصت فوتبال ایران؛ این‌جا)

امیر هاشمی مقدم ستاره‌ی دهه‌ی شصت استقلال و تیم ملی در این مصاحبه از تجربه‌ی خود از کار کردن در فوتبال هلند سخن گفته است. راست‌ش خیلی توضیح و شرح و تفصیلی ندارم، جز این‌که در متن بالا به‌جای مربی، واژه‌ی مدیر را بگذارید و باشگاه و تیم و فدراسیون فوتبال را هم با واژه‌ی سازمان جایگزین کنید و بعد دوباره این متن را بخوانید. 🙂

دوست داشتم!
۰

“در این کشور مهم نیست که قبلا چند تا بازی ملی کردی و یا اسمت چیست! این‌جا باید زحمت بکشی و ثابت کنی که  استعداد، دانش و عشق به مربی‌گری را دارید. گواردیولا، فرانک دی‌بوئر، یاپ استام،  مورینیو و خیلی از مربیان بزرگ دنیا از تیم‌های پایه شروع کردند و یا چند سال کمک مربی بودند. شاید علاقه به شهرت

” *فکر می‌کنی که آنچلوتی در رئال چطور کار خواهد کرد؟

ـ خیلی خوب. چون کارلو همیشه درهمه‌جا موفق بود. با احترامی که برای پاریسن‌ژرمن قائلم باید بگویم که او حالا مجبور نیست که ذهنیت یک تیم را عوض کند و برای حکم‌فرما کردن فلسفه‌اش کار را از صفر شروع کند. در رئال همه‌ی این‌ها وجود دارد و تنها کاری که باید انجام دهد، رسیدن به موفقیت است.

* ویژگی اصلی او به عنوان یک سرمربی چیست؟

انتقال آرامش به بازیکنان‌ش و به مجموعه‌ی تیم. ما در مورد فردی صحبت می‌کنیم که دانش زیادی از فوتبال و تمام کلیدهای این ورزش دارد.” (مصاحبه‌ی پائولو مالدینی بزرگ در مورد ورود کارلتو به رئال در فصل پیش؛ این‌جا)

کارلو آنچلوتی یکی از بزرگ‌ترین مربیان حاضر فوتبال جهان و یکی از پرافتخارترین مربیان تاریخ است. فتح سه لیگ قهرمانان اروپا شاید بیش از هر چیزی نشان‌گر این موضوع باشد. کارلتو همواره در تیم‌های بزرگ مربی‌گری و همواره نتایج درخشانی گرفته است. سیاهه‌ی افتخارات‌ش رشک بسیاری از مربیان بزرگ فوتبال دنیا را برمی‌انگیزد. اما چه چیزی عامل موفقیت‌های درخشان کارلتو شده است؟ پائولو مالدینی بزرگ توضیح داده است. به جملات پررنگ شده دقت کنید:

۱- کارلتو به‌عنوان یک مربی / مدیر بزرگ، دارای فلسفه‌ی فوتبالی خاص خود است. تیم‌های کارلتو دارای ویژگی‌هایی شبیه هم هستند. استراتژی تیم‌های کارلتو ـ از میلان گرفته تا رئال ـ بازی فیزیکی و پرسینگ شدید و تکیه بر ضدحملات کوبنده است (البته این با سبک دفاعی مورینیو کاملا متفاوت است!) به‌همین شکل هر مدیری برای موفقیت در کسب و کار / سازمان / واحد تحت مدیریت خود، نیازمند داشتن فلسفه‌ای مشخص، ساده و متمایز است. این فلسفه‌ی مدیریتی در قالب استراتژی‌های کسب و کاری / سازمانی / بخشی نمود می‌یابند و اجرا می‌شوند.

۲- کارلتو همواره در تیم‌هایی بزرگ، محترم و با سابقه‌ی درخشان مربی‌گری می‌کند؛ تیم‌هایی که با فلسفه‌ی مربی‌گری / مدیریتی او سازگارند! بنابراین تناسب فلسفه‌ی مدیریتی با هویت، سوابق و شایستگی‌های کسب و کاری / سازمانی نکته‌ی بسیار کلیدی در موفقیت یک مدیر است. فراموش نکنید تحولات بزرگ در کسب و کار و سازمان‌ شما از تحول درونی خود شما آغاز می‌شوند.

۳- فلسفه‌ی مدیریتی کارلتو با عمل‌کرد او هم‌خوانی دارد. کارلو هر جا پا گذاشته یک تیم پر از بحران را تحویل گرفته و آن را تا ساحل آرامش موفقیت پیش برده است.

مدیران بزرگ همگی دارای فلسفه‌ی مدیریتی خاص خود هستند که آن‌ها را در مقام سخن و عمل خود آن‌ها و سازمان‌شان را از دیگران متمایز می‌سازد. این فسلفه از درون آن‌ها، از رؤیاها و آرزوهای‌شان، از نگرش‌شان به دنیا و از ارزش‌های درونی‌شان نشأت می‌گیرد. فلسفه‌ی مدیریتی شما چیست؟

دوست داشتم!
۲

” *فکر می‌کنی که آنچلوتی در رئال چطور کار خواهد کرد؟ ـ خیلی خوب. چون کارلو همیشه درهمه‌جا موفق بود. با احترامی که برای پاریسن‌ژرمن قائلم باید بگویم که او حالا مجبور نیست که ذهنیت یک تیم را عوض کند و برای حکم‌فرما کردن فلسفه‌اش کار را از صفر شروع کند. در رئال همه‌ی این‌ها وجود دارد و تنها کاری

شماره‌ی پنجم ماه‌نامه مدیریتی گزاره‌ها هم اگر چه با تأخیر زیاد؛ اما بالاخره آماده شد! امیدوارم مجموعه مطالب تهیه شده برای این شماره مورد استفاده‌ی دوستان گرامی قرار بگیرد. منتظر هر گونه انتقاد، پیشنهاد و نظر سازنده‌ی شما نیز هستم. می‌توانید شماره‌ی پنجم را از این‌جا با لینک مستقیم دانلود کنید.

اگر از مطالب این ماه‌نامه خوش‌تان آمد و برای‌تان کاربردی بود، سپاس‌گزار خواهم شد که آن را برای دوستان‌تان نیز بفرستید. برای دریافت شماره‌های بعدی این ماه‌نامه، می‌توانید ای‌میل‌تان را این‌جا ثبت کنید.

دوست داشتم!
۴

شماره‌ی پنجم ماه‌نامه مدیریتی گزاره‌ها هم اگر چه با تأخیر زیاد؛ اما بالاخره آماده شد! امیدوارم مجموعه مطالب تهیه شده برای این شماره مورد استفاده‌ی دوستان گرامی قرار بگیرد. منتظر هر گونه انتقاد، پیشنهاد و نظر سازنده‌ی شما نیز هستم. می‌توانید شماره‌ی پنجم را از این‌جا با لینک مستقیم دانلود کنید. اگر از مطالب این ماه‌نامه خوش‌تان آمد و برای‌تان کاربردی بود، سپاس‌گزار خواهم

امروز صبح در خواب و بیداری ناخودآگاه‌م یاد این پست افتاد! نوشته‌ای که مربوط است به سه سال و اندی پیش و روزهای اول راه‌ افتادن گزاره‌ها. مدت‌ها گذشته و من بزرگ‌تر و باتجربه‌تر شده‌ام و در سازمان‌های دیگری هم کار کرده‌ام. یادم هست نوشتن آن پست مربوط بود به شکایتی که از عدم تأثیر عمل‌کرد افراد روی حقوق‌شان در محل کارم داشتم. چند سال گذشته و البته آن مشکل را چون حل شده بود، فراموش کرده بودم. اما در آن پست به نکته‌ی مهمی اشاره کرده بودم: این‌که چقدر مجبوریم “تیلوری” فکر و زندگی کنیم. متأسفانه شرایط اقتصادی کشور این روزها بدتر از آن روزها است و اغلب ما شاید انتخاب شغل‌مان و کارهای جانبی که انجام می‌دهیم، تنها و تنها با انگیزه‌ی کسب درآمد بیش‌تر باشد … تا جایی که توانسته‌ام در برابر این وسوسه که معیار اصلی‌م پول باشد مقاومت کرده‌ام؛ اما متأسفانه باید اعتراف بکنم مواردی هم بوده که به کاری علاقه نداشتم و صرفا برای پول‌ش آن کار را انجام داده‌ام.

اما در این چند سال اتفاق دیگری هم افتاده که برای کسانی که به نوعی در بخش خصوصی کار می‌کنند ـ اعم از صاحب شرکت و مدیر و کارشناس و کارگر و کارمند و … ـ آشناست: پدیده‌ی تأخیر در دریافت حقوق‌. این‌که تمام ماه را کار کنی و آخر ماه، تراز حساب بانکی‌ت نسبت به ماه قبل منفی‌تر شده باشد. در تمام سال‌هایی که کار می‌کنم و در تمام شرکت‌هایی که کار کرده‌ام، با این مشکل مواجه بوده‌ام و خوب هیچ وقت هم اعتراضی نداشته‌ام. از یک طرف وضعیت و مشکلات همکاران متأهل‌م را می‌دیدم و از طرف دیگر می‌دانستم مشکل از جای دیگری است: شرکت ما به‌دلیل ماهیت حوزه‌ی تخصصی فعالیت‌ش تقریبا تمام مشتریان‌ش دولتی بودند و مشکل در این‌جا بود که آقایان مدیران و کارشناسان بخش دولتی هیچ‌گاه مشکل عقب افتادن حقوق و دستمزد‌شان را احساس نکرده‌اند و در نتیجه اصلا برای‌شان اهمیتی ندارد که مثلا پرداختی یک فاز پروژه ـ که شاید کفاف پرداخت دو تا سه ماه حقوق و دستمزد کل شرکت را بدهد ـ چند ماه دیرتر پرداخت شود (در مورد تک پروژه‌ای که خودم مدیریت‌ش را برعهده داشتم به یک نکته‌ی عجیب‌تر برخورد کردم: تمام همّ و غمّ حضرات نه پیش رفتن پروژه که سنگ‌اندازی جلوی پای ما بود و در نتیجه تا جایی که توانستند ما را برای تقصیرهایی که نداشتیم، جریمه‌های سنگین کردند! انگار که حق قانونی و شرعی و طبیعی پیمانکار نه از بیت‌المال مملکت که از جیب آقایان و به‌لطف ایشان دارد پرداخت می‌شود …)

با توجه به این موارد در تمام این سال‌ها با عقب افتادن چند ماهه‌ی حقوق ماهانه‌ام نه تنها کنار آمده‌ام که حتا به آن عادت هم کرده‌ام. جالب‌تر ای‌‌که مدتی است متوجه شد‌ه‌ام انگیزه‌ی کار کردن برای کسب درآمد برای‌م به‌شدت کم‌رنگ‌تر شده است. این یک خوبی دارد و یک بدی: خوبی‌ش این است که انگیزه‌ی کار کردن‌م بیش‌تر لذت بردن از کار شده است (اشکالی که در همان پستی که اول این نوشته اشاره کردم به خودم گرفته بودم.) اما از آن طرف بدی‌ش هم این است که وقتی انگیزه‌های غیرمالی به هر دلیلی تضعیف می‌شوند (مثل مشکلات شدید  و عجیبی که پارسال با آن‌ها مواجه شدم)، کاملا بی‌انگیزه می‌شوم!

در یکی دو هفته‌ی اخیر به این موضوع بسیار فکر کرده‌ام. به اتفاقاتی که در این چند سال افتادند. به درددل‌هایی که با همکاران‌ و دوستان‌م داشتیم. وجه فاجعه‌آمیز ماجرا همین است. این فقط مشکل من نیست. من آدمی هستم که هدف و انگیزه‌ی اصلی‌م در کار کردن کسب درآمد نیست. چون هنوز ازدواج نکرده‌ام هم دغدغه و مشکل مالی آن‌چنانی ندارم. آدمی هم نیستم که اهل خرید‌های آن‌‌چنانی و مسافرت‌ کردن باشم. اما در کشوری که حتا به‌ترین محیط‌های کاری‌ش به‌شکل‌های خاص خودشان انگیزه‌کش هستند، چند درصد شاغلین مثل من هستند؟ جایی که تئوری‌های انگیزشی اغلب نتیجه‌ی عکس دارند! متأسفانه اتفاقی که دارد می‌افتد این است: دیگر نه تنها تئوری‌های رفتاری مدیریت که حتا تئوری‌ مدیریت علمی شادروان فردریک وینسلو تیلور هم برای انگیزه‌بخشی به آدم‌ها اثری ندارد. حقوقی که با تأخیر بسیار پرداخت می‌شود، آدم‌ها را به آستانه‌ی بی‌تفاوتی می‌رساند و دیگر حتا با پرداخت بیش‌تر هم نمی‌شود به آن‌ها انگیزه بخشید.

پ.ن.۱٫ لطفا دوستانی که من رابطه‌ی کاری با آن‌ها دارم و این‌جا را می‌خوانند، این نوشته را به خودشان نگیرند. این‌جا غر زده‌ام؛ اما هدف‌ اصلی‌م طرح یک مشکل کلی بود که دارم در اطراف‌م مشاهده می‌کنم و نگران‌م می‌کند.

پ.ن.۲٫ آقای واحد عزیز قبل‌تر از این در وبلاگ رادمان برای رفع مشکل دیرکرد در پرداخت حقوق مجموعه مطالب مفصلی نوشته‌اند که پیشنهاد می‌کنم به‌ترتیب آن‌ها را بخوانید:

غم نان(خور) قسمت یک

غم نان(خور) قسمت دو

غم نان(خور) قسمت سه ـ چرا شرکت‌ها حقوق را دیرپرداخت می‌کنند؟

غم نان(خور)- قسمت چهار ـ چگونه از بروز دیرکرد در پرداخت حقوق اجتناب کنیم؟

دوست داشتم!
۰

امروز صبح در خواب و بیداری ناخودآگاه‌م یاد این پست افتاد! نوشته‌ای که مربوط است به سه سال و اندی پیش و روزهای اول راه‌ افتادن گزاره‌ها. مدت‌ها گذشته و من بزرگ‌تر و باتجربه‌تر شده‌ام و در سازمان‌های دیگری هم کار کرده‌ام. یادم هست نوشتن آن پست مربوط بود به شکایتی که از عدم تأثیر عمل‌کرد افراد روی حقوق‌شان در

این شب‌ها شبکه‌های استانی صدا و سیما سریال جذاب و خوش‌ساخت کره‌‌ای را‌ به‌صورت شبانه‌ پخش می‌کنند به‌نام ای‌سان یا درست‌ترش یی‌سان. ما هم به‌لطف هم‌زمانی با زمان شام خوردن خانوادگی از دیدن این سریال استفاده می‌کنیم. 🙂 جالب است که این جناب یی‌سان یک شخصیت تاریخی است و این‌طور که از صفحه‌ی ویکی‌پدیای‌ش + برمی‌آید، در کره مثل عباس‌میرزای دوره‌ی قاجار ما بوده. البته برخلاف عباس‌میرزا یی‌سان ناکام نشد و دست آخر با وجود توطئه‌های بسیار، شاه هم شد.

این جناب یی‌سان در داستان سریال، چند نفر آدم فوق‌العاده مورد اعتماد دارد که در گذشتن از تمام سختی‌های مسیر زندگی کمک‌ش می‌کنند: از دوران کودکی تا دوران ولی‌عهدی و سرانجام پادشاهی. نکته‌ی جالب‌تر نگاه یی‌سان به آدم‌های اطراف‌ش در حکومت‌داری‌ش است: همیشه “اعتماد” به دیگران اصل است؛ مگر این‌که خلاف‌ش ثابت شود. مهم‌ترین آدم‌ مورد اعتماد او فردی بود به‌نام منشی هونگ. این آدم دست راست و همه‌کاره‌ی یی‌سان بود. یی‌سان در مورد هونگ جمله‌ی طلایی داشت که بارها تکرارش کرد: “من به تو به‌اندازه‌ی خودم اعتماد دارم!” ولی از آن‌جایی که یکی از اصول ثابت تاریخ، “سوء استفاده از قدرت نامحدود” است؛ هونگ در استفاده از این قدرت دچار اشتباه شد و بعد برای توجیه اشتباهات‌ش مجبور شد به یی‌سان خیانت بکند. و جالب‌تر این‌که یی‌سان حتا پس از اعتراف خود هونگ هم نخواست باور کند که اون این خطای بزرگ را مرتکب شده و ویران شد …

راست‌ش برای من این سطح اعتماد مدیر به زیردست بسیار جالب بود. مخصوصا این‌که قبلا این‌جا نوشته بودم که به‌قول پیتر دراکر “اعتماد یعنی آشنایی با روش کار هم‌دیگر.” اعتماد چسب اصلی هم‌کاری در سازمان‌ها است. اشتباه یی‌سان در مورد هونگ این بود که تنها به او اعتقاد قلبی داشت و از روش‌های کاری غلط او اطلاعی نداشت. بنابراین مشخص است که “اعتماد” یک سطح بهینه دارد.

اما بدون اعتماد هم هیچ چیز سر جای‌ش نمی‌ماند. هیچ آدمی نمی‌تواند با دیگری کار کند. هیچ آدمی جرأت انتقاد از وضعیت موجود را نخواهد داشت. از همه‌ مهم‌تر این‌که به‌گمانم اعتماد، رابطه‌ی برعکسی با پدیده‌ی مشهور “زیرآب‌زنی” در سازمان‌ها دارد. هر چقدر اعتماد بیش‌تر باشد؛ سعایت علیه هم‌دیگر هم کم‌تر می‌شود و بالعکس. فرقی هم نمی‌کند در چه سطحی؛ بین مدیر و کارشناس‌های‌ش، بین خود کارشناس‌ها و حتا بین خود مدیران.

یادم هست که چند سال پیش دوست بسیار عزیزی در شرکت‌ش با این موضوع روبرو شده بود که فردی، دیگری را به‌دزدی متهم کرده بود. او از آن فرد دلیل خواسته بود و طرف دلیلی ارائه نکرده بود. دوست من آن کارشناس را که یکی از فنی‌ترین و کلیدی‌ترین آدم‌های سازمان بود اخراج کرده بود. البته بعدها دزدی آن طرف دیگر هم اثبات شد؛ اما دوست من معتقد بود گناه اولی بزرگ‌تر است: “شکستن اعتماد در سازمان.”

مدیری که اجازه‌ی سعایت از دیگری را با / بدون دلیل و مدرک می‌دهد؛ باید مطمئن باشد که علیه خودش هم همین اتفاق خواهد افتاد. و از آن بدتر، فردی که علیه دیگران ـ به‌حق یا وحشت‌ناک‌تر به‌دروغ ـ سخن‌چینی می‌کند، باید حواس‌ش باشد که روزی دیگر هم خواهد رسید که دنیا علیه او خواهد بود. هر دو طرف باید از این آگاه باشند که این کارشان تنها به شکسته شدن اعتماد در سازمان کمک می‌کند و هیچ اثر دیگری نخواهد داشت. آدمی هم که به دیگران اعتماد ندارد و یا اعتماد دیگران را نسبت‌ به‌هم خدشه‌دار می‌کند، حتمن به خودش هم اطمینانی ندارد.

این روزها در شرایط بد اقتصادی سازمان‌ها شاید یکی از تاکتیک‌های بقا همین باشد؛ اما جدا از مسائل اخلاقی، هزینه‌‌ی این کار برای سازمان‌ها آن‌قدر زیاد است که به‌تر است مدیران سازمان‌ها حواس‌شان باشد که تأثیرات بلندمدت این رفتارها چیست. بدون اعتماد، حتا باشکوه‌ترین و قدرت‌مندترین سازمان‌ها هم از بین می‌روند. تخریب اعتماد (چه راست بدون مدرک باشد و چه دروغ) فرقی ندارد با تخریب خود سازمان.

بیایید از خودمان شروع کنیم و از همین امروز اعتماد دیگران را نسبت به‌هم نشکنیم.

دوست داشتم!
۴

این شب‌ها شبکه‌های استانی صدا و سیما سریال جذاب و خوش‌ساخت کره‌‌ای را‌ به‌صورت شبانه‌ پخش می‌کنند به‌نام ای‌سان یا درست‌ترش یی‌سان. ما هم به‌لطف هم‌زمانی با زمان شام خوردن خانوادگی از دیدن این سریال استفاده می‌کنیم. 🙂 جالب است که این جناب یی‌سان یک شخصیت تاریخی است و این‌طور که از صفحه‌ی ویکی‌پدیای‌ش + برمی‌آید، در کره مثل عباس‌میرزای دوره‌ی قاجار