«خوب دفاع کردن، کلید قهرمانی در چمپیونزلیگ است. ما نقاط قوت خودمان را در جلوی زمین داریم و همیشه برای گل‌زنی خوب است؛ اما به ویژه در مراحل حذفی، مهم است که گل‌های کمی دریافت کنیم. و البته باید در زمان مناسبی، در این مراحل حضور پیدا کنید. رئال سال قبل در چمپیونز لیگ خیلی عالی نبود؛ اما در زمانی که مهم بود، خوب بودند [و قهرمان شدند.]» (مارک آندره تراشتگن؛ این‌جا)

عجیب نیست که یک آلمانی یکی از به‌ترین دروازه‌بان‌‌های جهان باشد و حتی این هم عجیب نیست که او شماره یک تیم ملی آلمان نباشد! تراشتگن شاید اگر بیش‌تر در زمین حرف بزند و با تیم تعامل داشته باشد، توان‌مندی فنی‌اش هم بیش‌تر از همیشه دیده شود؛ مخصوصا در تیم ملی آلمان که فعلا کلیدش در دستان «مانوئل نویر»ی است که در سال‌های اخیر از نظر فنی شبهی از آن دروازه‌بان بی‌همتای چند سال قبل است؛ اما احتمالا شخصیت قدرتمندش مهم‌ترین علت اعتماد یوآخیم لوو به او است، آن هم در دورانی که تیم ملی آلمان در حال جوان شدن است و تعدادی دیگر از ستاره‌های باتجربه‌ی مانشافت را خود لوو از تیم ملی حذف کرده است.

بگذریم. در این سال‌های اخیر که بارسا هیچ‌وقت دفاع وسط خوبی نداشته و مخصوصا در دوران درخشان (!) استاد والورده، تراشتگن در کنار مسی بسیاری از بازی‌ها را برای بارسا درآورده‌اند! تراشتگن در مصاحبه‌ی بالا دقیقا به همین نکته اشاره کرده که اگر چه مسی در خط حمله حامیانی دارد، تراشتگن در دروازه چقدر تنها است! 🙂

اما اصل صحبت تراشتگن این است که برای موفقیت در رقابت، نیاز است که هر کسب‌وکاری سه اصل را در نظر داشته باشد:

1. تمرکز روی استفاده از نقاط قوت برای ضربه زدن به حریفان؛
2. تمرکز روی کاهش نقاط ضعف در جهت ضربه نخوردن از حریفان؛
3. نوسان کم در کیفیت عمل‌کرد (این‌که حتی در روزهای بد هم آن‌قدر خوب باشیم که بتوانیم نتیجه‌ی لازم را بگیریم.)

با این حال در عمل می‌بینیم که همواره سازمان‌ها، تیم‌ها و افراد در رقابت تمرکز اصلی‌شان را روی مورد اول می‌گذارند. این انتخاب البته نادرست نیست و در واقع بسیاری از الگوهای مدیریتی و رفتارشناسی هم آن‌ را تأیید می‌کنند. اما من فکر می‌کنم ـ و تجربه‌ی شخصی‌ام هم این را نشان می‌دهد ـ که برای افزایش احتمال موفقیت، احتمالا ترکیبی از مورد یک و دو با مورد سه مورد نیاز است. یعنی یا شما باید در استفاده از مزیت‌های رقابتی‌تان تقریبا عمل‌کرد پایداری داشته باشید یا این‌که در ضربه نخوردن از نقاط ضعف‌تان به‌صورت مستمر خوب عمل کنید. در واقع آن چیزی که باعث باختن می‌شود، «نوسان عمل‌کرد» است و نه صرفِ داشتن مزیت رقابتی یا داشتن نقاط ضعف درونی.

به‌همین دلیل است که تیم‌های فوتبال همواره بین مسابقات‌شان در حال تمرین کردن هستند. با تمرین مستمر می‌شود هم بخشی از مزیت‌های رقابتی را به عادت تبدیل کرد و هم برخی ضعف‌ها را به‌بود داد. در عین حال تمرین کردن یک ویژگی مهم دیگر هم دارد و آن هم «شبیه‌سازی موقعیت‌های استفاده از مزیت‌های رقابتی یا ضربه خوردن از نقاط ضعف» است! در واقع تعریف تاکتیک همین است! 🙂

بنابراین اگر بخواهیم جمع‌بندی کنیم برای موفقیت در رقابت، لازم است یک گزاره‌ی شرطی محقق شود: «یا شما همیشه به‌صورت حداقلی خوب هستید یا این‌که همیشه به‌صورت نسبی بد نیستید.» اما هنوز این شرط لازم است نه کافی و باعث موفقیت‌های «حداقلی» می‌شود! شرط کافی همانی است که تراشتگن گفته بود: تمام کسب‌وکارها / تیم‌ها / افراد بزرگ و موفق این سال‌ها، آن‌هایی بودند که در تمام طول مسیر، هم از نقاط قوت‌شان به به‌ترین شکل استفاده می‌کردند و نقاط ضعف‌شان را هم تا حد امکان با روش‌های مختلف جوری پوشش می‌دادند که پاشنه‌ی آشیل‌شان نشود. و البته آن‌ها همیشه در سطحی عالی بودند، نه این‌که یک روز عالی باشند و یک روز متوسط و یک روز بد.

اما همه‌ی نکات بالا را می‌شود در یک جمله خلاصه کرد: «چشم اسفندیار استراتژی رقابتی، اکتفا به حداقل‌ها است.» شما در فوتبال هم با حفظ کردن نوسان‌ عمل‌کردتان حول محور صفر نمودار، یک تیمِ همیشه متوسط هستید؛ تیمی شبیه اورتون که حتی در فصلی که همه‌ی بزرگان فوتبال لیگ برتر در ضعیف‌ترین حالت‌شان بودند نتوانست کاری از پیش ببرد. در مقابل، شما می‌توانید مثل لستر سیتیِ همان فصل یک تیم متوسط باشید که با تنظیم نوسان عملکردش در فاصله‌ای دورتر از محور صفر، وقتی بقیه سطح عملکردشان از شما پایین‌تر است، قهرمان شوید!

«ما در مورد یک باشگاه فوق‌العاده و با تاریخی بزرگ صحبت می‌کنیم که در این مقطع مانند من جاه‌طلبی‌هایی برای برنده شدن و تلاش برای ساخت دستاوردی مهم دارد و به همین دلیل من تصمیم گرفتم به اینتر ملحق شوم. من فکر می‌کنم این یک چالش جدید و یک فصل تازه در زندگی من است. من در گذشته سرمربی یوونتوس بودم و با آن‌ها فاتح عناوین زیادی شدم و حالا می‌خواهم همین کار را در اینتر هم انجام دهم. تاریخ این باشگاه بسیار مهم است و ما باید احترام زیادی برای آن قائل بوده و اینتر را به همان سطح در گذشته برسانیم.» +

«مسئله جاه‌طلبی چیزی نیست که من به آن پاسخ دهم، این چیزی است که باشگاه باید جواب‌ش را بدهد و نه من. باشگاه است که باید جاه‌طلبی‌اش را نشان دهد و نه مربی. مربی باید هر روز سخت تلاش کند ولی این باشگاه است که باید جاه‌طلبی خود را نشان دهد.» +

«خانواده من اگر من را این‌طور با شور و انگیزه نبینند نگران می‌شوند. وقتی شور و انگیزه نداشته باشم یعنی خوشحال نیستم و این موضوع آن‌ها را نگران می‌کند. من را دیگر نمی‌شناسند. » +

«دوست دارم جام ببرم، دوست دارم برنده باشم. ولی در عین حال، فکر می‌کنم باید سخت تلاش کنید و همواره بکوشید تا به موفقیت برسید. معجزات اتفاق نمی‌افتند، گاهی رخ می‌دهند و گاهی نه. ما کار بزرگی انجام داده ایم.» +

«نمی‌دانم آیا جذب یک بازیکن بزرگ راه‌‌حل است یا نه. اگر فصل قبل را به خاطر بیاورید که ما قهرمان شدیم و نقل و انتقالات‌مان را نگاه کنید، فکر می‌کنم نشان می‌دهد که مهم‌ترین چیز خرید بازیکن نیست.» +

«ما باید غرور، علاقه و اراده خود را تا پایان فصل جاری نشان دهیم. فوتبال فرق می‌کند، شما باید با علاقه برای آن بجنگید. فوتبال یعنی این، نه این‌که اعتماد به‌نفس بالا باشد یا نه، یا این‌که بازیکنی خوشحال باشد یا نه.» +

«یک مربی می‌تواند برنامه دقیقی داشته باشد ولی اگر بازیکنان به آن برنامه اعتماد نداشته باشند، کار تمام است.» +

«همه ما بارسلونا را می‌شناسیم و می‌دانیم که این تیم، حفظ توپ و کنترل بازی را بسیار دوست دارد. می‌دانم که زمانی که توپ را در اختیار نداریم، کارمان دشوار خواهد بود و عذاب خواهیم کشید ولی وقتی توپ به ما می‌رسد، باید نشان دهیم که چه توانایی‌هایی در ما نهفته است. باید جاه‌طلب باشیم و فوتبال خوبی بازی کنیم. برابر بارسا ما شانس اول صعود نیستیم ولی انگیزه ما برای این بازی بسیار بالاست و این فاکتور تعیین‌کننده‌ای است.» +

«از عملکرد چلسی در نیمه دوم راضی هستم. مهم نیست که شما پیروز شده، به تساوی می‌رسید یا حتی شکست بخورید، مهم این است که با تلاش زیاد بازی کرده و از ابتدا تا انتها مبارزه کنید. آن چیزی که ما در نیمه دوم تغییر دادیم، تفاوت در رویکرد مبارزه کردن ما بود و این تفاوت بزرگ بین ۲ تیم در نیمه دوم شد.» +

«من دریافته‌ام زمانی که بازی را درست آغاز نمی‌کنید شما خوشحال نخواهید بود. وظیفه مربی انتخاب ترکیب و بعدا تغییر دادن آن در طول بازی است.» +

«وقتی بر بازی مسلط هستید، امیدوارید که با آرامش بیش‌تری بازی را به پایان برسانید. در این لیگ، باید در سراسر بازی تمرکزتان را حفظ کنید.» +

«موضوع جام بردن یا نبردن نیست. فکر می‌کنم عملکرد یک مربی نه براساس پیروزی‌ها بلکه براساس پیشرفت تیم و ارزش‌های باشگاه باید بررسی شود. فکر می‌کنم این تیم می‌تواند از جهت کیفیت و تجربه پیشرفت کند. می‌توانیم از هر جهت بهتر کار کنیم. من به دنبال پیروزی نیستم، من به تلاش‌م در جهت پیشرفت تیم ادامه خواهم داد.» +

بعد از بردن دو لیگ معتبر اروپا یعنی سری آ ایتالیا و لیگ برتر انگلیس، آن هم با تیم‌هایی که پیش از ورود «آنتونیو کونته» سایه‌ای از خود و تاریخ درخشان‌شان بودند، حالا مأموریت جدید کونته در «اینتر میلان» (تیم محبوب من در ایتالیا) آغاز شده تا شاید او یک‌بار دیگر تیمی را که پس از ژوزه مورینیو روزهایی خوش به‌خود ندیده است را نجات بخشد. فصل جدید سری آ می‌تواند سرشار از هیجان باشد؛ آن هم با تجمع مربیان بزرگ و جذابی مثل کونته، کارلتو آنچلوتی و ساری و امید به بازگشت تیم‌های بزرگی مثل میلان و رم به کورس قهرمانی. اما موضوع بحث من در این پست سبک مربی‌گری کونته است. او چگونه فوتبال را می‌شناسد و به آن شکل می‌دهد تا تیم‌ش تبدیل به یک پای ثابت رقابت برای قهرمانی‌ شود؟

جملاتی که در بالا از قول کونته نقل کردم، تلاشی است برای ترسیم آن‌چه در ذهن و وجود استاد دون آنتونیو می‌گذرد و او را تبدیل به یکی از جذاب‌ترین و موفق‌ترین مربیان روزگار ما کرده است.

در ادامه کلیدواژه‌های فلسفه‌ی مربی‌گری کونته براساس حرف‌های خودش مرور می‌کنیم:

• جاه‌طلبی فردی: کونته صراحتا هر جایی رفته هدف خودش را جام گرفتن بیان کرده. و البته موفق هم بوده است! کونته فقط و فقط می‌خواهد بجنگد تا ببرد! او به هیچ گزینه‌ی دیگری فکر نمی‌کند.
• جاه‌طلبی سازمانی همراه با داشتن حداقل‌هایی از منابع مورد نیاز: یک فرد جاه‌طلب مثل کونته برای برنده شدن باید در سازمانی باشد که همانند خود او سرشار از جاه‌طلبی برای موفقیت باشد. تیمی که هدف‌ بزرگی ندارد، برای کونته جای مناسبی نیست. اما باشگاهی جاه‌طلبی را همراه با حداقل‌هایی از سرمایه‌ی انسانی و امکانات داشته باشد، کونته نیازی به سرمایه‌گذاری عظیم برای موفق شدن نمی‌بیند! هنر او نتیجه‌گیری با به‌کارگیری مؤثر منابع سازمان است.
• نبرد تا پای جان و تاب‌آوری با شور و انگیزه و عشق: گیف(جیف)های فراوانی از واکنش‌های احساسی و شورانگیز کونته در کنار زمین فوتبال را می‌شود در اینترنت دید که بعضی از آن‌ها هم بسیار مشهورند! آیا بدون این شور و انگیزه می‌شود یک مدیر موفق بود؟ تیم او مثل خودش با غرور و تعصب تا آخرین نفس می‌جنگد! تیمی با این قدرت تمرکزِ مبتنی بر شور و شوق، می‌تواند در تمامی مسیر حرکت ـ حتی در سخت‌ترین زمان‌ها ـ تاب بیاورد و می‌دانیم که تاب‌آوری تا چه اندازه در موفقیت‌های بزرگ تأثیرگذار است.
• روشن بودن فرایندهای اجرایی: کونته می‌داند که در میدان نبرد فوتبال از گلادیاتورهای‌ش دقیقا چه می‌خواهد. او اعتماد بازیکنان‌ش را به برنامه‌های‌ش جلب می‌کند، می‌داند در برابر هر حریفی باید با نقشه‌ای متناسب با نقاط قوت و ضعف او روبرو شد و با فرصت‌طلبی و زمان‌سنجی در بهترین و کوتاه‌ترین زمان، مؤثرترین ضربه را وارد کرد!
• موفقیت یعنی پیش‌رفت براساس ارزش‌ها: کونته در روزهای آخر همکاری‌اش با چلسی ثابت کرد که برخلاف بسیاری از مربیان (به‌ویژه استاد ژوزه مورینیو) اعتقادی به موفقیت به هر قیمتی ندارد! برای او موفقیت یعنی پیش‌رفت تیم در چارچوب حفظ اصول و ارزش‌هایی که به آن‌ها اعتقاد دارد و هویتی ارزشی که باشگاه محل کارش به آن شناخته می‌شود.

راست‌ش را بخواهید من فکر می‌کنم اصول پنج گانه‌ی فلسفه‌ی مربی‌گری آنتونیو کونته، راه‌نمایی است برای هر مدیری که می‌خواهد یک سازمان در معرض بحران را از نو بسازد و به موفقیت برساند. شاید این فلسفه‌ی مربی‌گری در سازمانی که وضعیتی عادی دارد یا به داشته‌های‌ش راضی است و نمی‌خواهد فراتر از جایی که هست برود، جواب ندهد. در واقع کونته یک مدیر و استراتژیست مقابله با بحران بی‌نظیر و باهوش است که می‌داند چطور و در چه زمانی از کوچک‌ترین فرصت‌ها باید بهره بگیرد.

با این حال نباید فراموش کنیم که روحیه‌ی رقابتی کونته که دنیا را جایی برای رقابت و برنده شدن می‌بیند و سلاح اصلی او در این نبرد که همانا شور و عشق است، گم‌شده‌ی این روزهای بسیاری از مدیران و سازمان‌های ما است.

همان‌طور که گفتم سری آ این فصل احتمالا هیجان‌انگیزترین لیگ دنیا خواهد بود. بی‌صبرانه منتظرم تا دست‌پخت «جنگ‌جوی عشق» را در تیم جدیدش ببینم. 🙂

“هواداران باید به‌خوبی این مسئله را درک کنند که ما همیشه برای بردن و پیروز شدن به میدان نمی‌رویم؛ بلکه گاهی اوقات هم ممکن است بازی را واگذار کنیم. مطمئن باشید که باختن هم برای پیشرفت کردن لازم است. تا تیم شما شکست نخورد، نمی‌توانید بهتر شوید. تصور من بر این بود که زودتر از این‌ها تیم من متحمل شکست شود، اما ما هم‌چنان بدون شکست بازی‌ها را سپری می‌کنیم. در ماه سپتامبر شش بازی داریم؛ شش بازی یعنی ۱۸ امتیاز سخت و دشواری که باید برای آن‌ها بجنگیم. در فوتبال هیچ‌گاه خط پایانی برای شما وجود ندارد و می‌توانید بهتر از قبل باشید. عمل‌کرد انفرادی بازیکنان، عمل‌کرد گروهی، نحوه‌ی بازی شما و حریفان همگی از جمله عواملی هستند که هر مسابقه متفاوت از یک بازی دیگر می‌شود.” (پپ گواردیولا؛ این‌جا)

این روزها درگیر سر و سامان دادن به آخرین مشکلات بازمانده از مرحله‌ی قبلی زندگی هستم ـ مرحله‌ای سرشار از شکست‌های بزرگ و کوچک که حتما روزی در موردشان خواهم نوشت. یکی از سؤالات این روزهای‌م وقتی از دور به آن دوران پرچالش می‌نگرم این است که چطور دوام آوردم. با بازخوانی این گفته‌های پپ حالا می‌توانم بگویم که دلیل‌ش به‌صورت خلاصه همانی است که در عنوان این پست اشاره کرده‌ام. اما قبل از این‌که در این‌باره توضیح بدهم بیایید کمی به حرف‌های پپ دقیق‌تر نگاه کنیم.

سخنان پپ را می‌توان این‌گونه خلاصه کرد:

1. باید ببازی تا پیش‌رفت کنی: پیش‌رفت در دو حالت می‌تواند اتفاق بیفتد: به‌تر شدن نقاط قوت و شناخت و رفع نقاط ضعف. اولی که طبیعتا دائمی است؛ اما شناخت ضعف‌ها در زمان پیروزی کار چندان راحتی نیست. باخت به ما نشان می‌دهد که ضعف‌‌های‌مان چیستند تا بتوانیم آن‌ها را برطرف کنیم. همین است که باختن می‌تواند غیر از غم و غصه، جذابیت‌هایی هم داشته باشد. از این دیدگاه، باختن، همان حلقه‌ی بازخوردی است که در تفکر سیستمی از آن سخن می‌گوییم.
2. هیچ خط پایانی وجود ندارد؛ چون همیشه می‌شود به‌تر شد: مسئله‌ی اصلی اغلب ما در تحلیل باخت‌ها مقایسه‌ی خودمان با برنده‌ها و از آن بدتر، آن‌هایی است که ظاهرا برنده شده‌اند! این‌که آن‌ها به چه چیزهایی دست پیدا کردند یا چه چیزهایی را از دست نداده‌اند و در مقابل، من دچار چه محرومیت‌هایی که نشده‌ام، در میان دیگر ناراحتی‌های ناشی از باخت، پررنگ‌تر به‌نظر می‌رسد. اما واقعیت این است که ما در زندگی در حال مسابقه با خودمان هستیم نه دیگران. مسیر زندگی من، مسیری است خاص خودم با تمام رسیده‌ها و نرسیده‌ها و تمام شدنی‌ها و نشدنی‌های‌ خاص خود من. از چنین دیدگاهی می‌توانم ماجرای زندگی پر نقش‌ونگار خودم را همانند یک فیلم سینمایی در نظر بگیرم که در چند پرده تا نقطه‌ی اوج بحران پیش می‌رود و در نهایت احتمالا پایان‌ش خوش است. 🙂 حتی اگر پایان قصه‌ خوش نباشد هم می‌توان این‌گونه فکر کرد که من با به‌تر شدن در مسیر تعالی گام برداشته و زیبایی‌های فطری و درونی خودم را به‌عنوان یک انسان محقق کرده‌ام. آیا دستاوردی بالاتر از این برای یک زندگی که ارزش‌ش را داشته باشد، می‌توان متصور بود؟
3. هر بار بازی از اول شروع می‌شود و بردن آن، وابسته به عمل‌کردت در آن بازی است: بازی زندگی هم مثل بازی فوتبال است. هر روز یک بازی جدید آغاز می‌شود و می‌توانی از آن برنده بیرون بیایی یا بازنده. مجموع همین برد و باخت‌ها است که در بلندمدت نتیجه‌ی “لیگ زندگی” و کیفیت زندگی را مشخص می‌کند. می‌توانی تمام زندگی‌ات را معطوف به خوش‌حالی یک پیروزی بزرگ کنی و می‌توانی از کوچک‌ترین موفقیت‌های زندگی هم لذت ببری و روحیه بگیری. اما چیزی که نباید فراموش کنیم این است که اگر شانس را کنار بگذاریم، مهم‌ترین عامل در کسب موفقیت‌های کوچک، به‌تر عمل کردن در زمین بازی زندگی است. چیزی که باز ما را به دو نکته‌ی قبلی برمی‌گرداند: این‌که از باخت‌ها یاد بگیری چگونه به‌تر شوی تا ببری و این‌که هیچ‌وقت در فرایند به‌تر شدن، خط پایانی وجود ندارد.

اما یک نکته‌ی دیگر در ابهام مانده: اگر زندگی مثل فوتبال است، پس جایگاه ما در رتبه‌بندی زندگی کجاست؟ مگر در آخر مسابقات فوتبال به برنده‌ها جام و مدال نمی‌دهند؟ پاسخ‌ به این سؤال را در یکی از پست‌های اول مجموعه‌ی درس‌هایی از فوتبال داده‌ام: “ازی‌کنان بارسا بازی‌کنان توانمندی هستند و این را باور کرده‌اند. اما فقط باور کافی نیست! علاوه بر آن بازی‌کنان بارسا از توان‌مند بودن‌شان لذت می‌برند!” نکته این است که رسیدن به جام و موفقیت بزرگ، نتیجه‌ی مجموعه‌ای از عوامل است. اما این‌که من جامی نگرفته‌ام دلیلی نمی‌شود که توان‌مند نباشم و دلیل نمی‌شود که دست از تلاش بکشم. من باید از آنی که هستم راضی باشم، چرا که در مسیر “بِه‌ شدن” در حال حرکت به‌سوی تعالی هستم.

“زندگی، بدون خط پایان.” چه زندگی شگفت‌انگیزی! زندگی که دچار هیچ محدودیتی نیست. زندگی که وابسته به هیچ کسی نیست. زندگی که سرشار است از تلاش و امیدواری. زندگی که معطوف به سفر است و نه نتیجه! زندگی که در آن، شکست، راهی است برای کشف به‌تر خود و معنای زندگی. زندگی که در آن، پیروزی، تنها یک مرحله‌ی گذار است و گامی رو به جلو که ثابت می‌کند راه را تا الان اشتباه نرفتی. زندگی که ارزش جنگیدن را دارد. زندگی که رو به آینده است؛ اما گذشته را فراموش نمی‌کند. زندگی که هر روز از ابتدا آغاز می‌شود. و به‌صورت خلاصه “زندگی که سراسر حل مسئله است!”

چیزی که می‌خواستم در مورد مسیر چند سال اخیر زندگی‌ام بگویم همین پاراگراف بالا بود. نتیجه‌ی تمام زمین خوردن‌ها و باختن‌ها و نبردن‌های این ۴ سال را می‌توانم در کشف همین حقایق به‌ظاهر بدیهی خلاصه کنم. 🙂

لازم به یادآوری نیست که تمامی آن‌چه در این پست اشاره شد، نه‌فقط در زندگی شخصی که در زندگی کاری و حتی برای سازمان‌ها هم معنادارند. اتفاقا حرف‌های پپ معطوف به سازمان‌ها است و من آن‌ها را مصادره به مطلوب در مورد زندگی شخصی کرده‌ام! اگر بخواهم کوتاه در این زمینه هم بنویسم باید بگویم که برای سازمان‌ها، تعالی به‌معنای دست یافتن به فلسفه‌ی وجودی و چشم‌اندازشان است. در این مسیر، آن‌ها باید روی “به‌بود مستمر” برای حرکت از “خوب به عالی” متمرکز باشند. طبیعی است که هیچ سازمانی نمی‌تواند از شکست اجتناب کند؛ اما می‌تواند کوچک و زود شکست بخورد. این همان چیزی است که بزرگ‌ترین شرکت‌های فناوری دنیا آن را دنبال می‌کنند: رویکرد مبتنی بر آزمایش که به‌دنبال شکست‌ها و موفقیت‌های کوچک است تا در نهایت، مجموعه‌ی آن‌ها به یک پیروزی بزرگ بیانجامد؛ پیروزی که می‌تواند در قالب یک محصول/خدمت جدید و یا خلق یک مزیت رقابتی جلوه پیدا کند (مثلا آمازون را ببینید که استاد این کار است و حرف‌های جف بزوس را در زمینه‌ی رابطه‌ی آزمون‌گرایی و موفقیت بخوانید) و یا این‌که تبدیل به یک اسلحه‌ی رقابتی و حوزه‌ی کسب‌وکاری جدید برای آینده‌ی میان‌مدت و بلندمدت شود (در این زمینه کمپانی ایکس آلفابت و مون‌شات‌های‌‌ش نمونه‌ی بسیار جذابی هستند.)

جام جهانی ۲۰۱۸ هم بعد از یک ماه هیجان و لذت به‌پایان رسید و فرانسه بعد از ۲۰ سال دوباره جام طلایی جهانی را به خانه برد. خیلی قصد طولانی نوشتن ندارم و صرفا این پست را از این جهت می‌نویسم که جذاب‌ترین نکات استراتژیکی که در جام جهانی ۲۰۱۸ به چشم‌م آمدند را مستند کنم:

۱- برای برنده شدن در رقابت لازم نیست حتما به‌ترین محصول را داشته باشید. فرانسه به ما نشان داد یک استراتژی رقابتی دیگر می‌تواند این باشد که حداقلی از محصول بهینه را داشته باشید؛ اما بدانید ضربه‌ی کاری را دقیقا در چه زمانی به حریف وارد کنید.

۲- نیروی انسانی بااستعداد و توسعه‌یافته بزرگ‌ترین سرمایه‌ی هر تیمی است. ۴ تیمی که به نیمه نهایی رسیدند، بزرگ‌ترین استعدادهای فوتبال دنیا را داشتند و سال‌ها قبل روی آن‌ها سرمایه‌گذاری را آغاز کرده بودند.

۳- اما صرفا داشتن بهترین سرمایه‌های انسانی کفایت نمی‌کند. مدیری که این استعدادها را برای دست‌یابی به اهداف سازمانی هدایت و سازمان‌دهی می‌کند هم بسیار مهم است. آرژانتین و اسپانیا را ببینید که با آن همه بازیکن بااستعداد چه بر سرشان آمد!

۴- نکته‌ی جالب این‌که در رقابت‌های کوتاه‌مدت مثل جام جهانی لازم نیست مدیر تیم به‌ترین مدیر هم باشد. ۴ مربی که به نیمه‌نهایی جام جهانی رسیدند تقریبا هیچ کدام به‌عنوان یک مربی درجه یک در دنیا شناخته نمی‌شوند. اما آن‌ها راه موفقیت در تورنومنت را خوب بلد بودند. حالا به این فکر کنید که می‌توان معادل تورنومنت را در دنیای کسب‌وکار می‌توان همان پروژه‌های کوتاه‌مدت بازاریابی و کمپین‌های توسعه‌ی فروش دانست و معادل سرمربی را هم مدیر پروژه در نظر گرفت!

۵- استراتژی باید براساس توانمندی‌های تیم از یک سو و توانمندی‌ها و استراتژی رقبا از سوی دیگر انتخاب شود. نمی‌توان استراتژی‌های تیم‌های مختلف را با هم مقایسه کرد. برای من قابل درک نبود که استراتژی تیمی ایران در برابر اسپانیا و پرتغال با استراتژی ژاپن در برابر سنگال و لهستان مقایسه و نقد می‌شد!

۶- استراتژی می‌تواند بر یک محور مشخص پایه‌ریزی شود؛ اما این‌که آن محور درست انتخاب شود هم مهم است. مثلا استراتژی فرانسه و انگلیس کار تیمی بود و در مقابل، کروواسی و بلژیک روی توان ستاره‌ی اصلی‌شان یعنی مودریچ و آزارد پایه‌گذاری شده بودند. اما نکته‌ای که مربیان تیم‌های آرژانتین و برزیل فراموش کردند این بود که حتی کروواسی و بلژیک هم در کنار ستاره‌ی محوری‌شان به کار تیمی و توان سایر ستاره‌های‌شان هم تکیه داشتند؛ نه این‌که مثل این دو تیم بزرگ تاریخ، کل تیم را بر مبنای مسی و نیمار بچینند!

۷- امیدواری تا آخرین ثانیه یک دارایی استراتژیک تیمی است! چه کسی فکر می‌کرد کروواسی بعد از خراب کردن پنالتی دقیقه‌ی ۱۱۶ توسط مودریچ در بازی با دانمارک بتواند روحیه‌اش را حفظ کند تا در نبرد سخت پنالتی‌ها برنده شود؟ چه کسی فکر می‌کرد بلژیک در ثانیه‌ی آخر وقت اضافه در بازی با ژاپن بتواند گلی را روی یک ضد حمله‌ی استثنایی بزند که عملا گل طلایی بود؟

جام جهانی ۲۰۱۸ هم به خاطره‌ها پیوست. حالا وقت به‌کارگیری درس‌های استراتژیک‌ این جام در دنیای واقعی است. 🙂

“فصل گذشته تیم‌های زیادی را غافل‌گیر کردیم؛ اما امسال حریفان ما نحوه بازی‌مان را می‌دانند. گاهی باید سیستم خود را تغییر دهیم تا حریفان را مغلوب کنیم. سایر تیم‌ها و بازیکنان می‌توانند بازی ما را تحلیل کنند، سیستم و سبک ما را مورد مطالعه قرار دهند و راهی برای متوقف کردن ما بیابند. حتی تیم‌هایی که در نزدیکی انتهای جدول لیگ قرار دارند بیشتر می‌توانند دردسرساز شوند. تیمی که فصل گذشته با نتیجه ۴ برصفر مغلوب ما شد، درس گرفته و تاکتیک‌های‌ش را تغییر خواهد داد. آن‌ها نمی‌خواهند بار دیگر متحمل یک شکست سنگین شوند؛ به‌همین خاطرکار را برای ما دشوار می‌کنند.

 علت این‌که عاشق فوتبالم همین است. همیشه یک چالش و معمایی برای حل کردن وجود دارد و وقتی از عهده‌ی آن برمی‌آیید بسیار رضایت‌بخش است. باید از مهارت، هوش و قدرت خود استفاده کنید تا بهتر شوید و تلاش کنید بر هر کدام از موانع غلبه کنید. برعکس وقتی یک بازی خیلی آسان است برای من خیلی کسل‌کننده است.” (یحیی توره؛ این‌جا)

با گذر از سال‌های اولیه‌ی پس از جنگ جهانی دوم که به‌دلیل خرابی‌های ناشی از جنگ، اغلب کسب‌وکارها در تأمین نیازهای بازار با مشکل مواجه بودند و در نتیجه هر محصولی را با هر کیفیتی و به هر قیمتی می‌فروختند، سرانجام زمانی فرا رسید که کسب‌وکارها متوجه شدند در هر بازاری با بیش از یک رقیب سر و کار دارند و مردم نیز به‌دنبال به‌ترین گزینه برای خرید هستند. این زمان یعنی اواخر دهه‌ی پنجاه میلادی زمان ظهور جنبش مدیریت کیفیت بود که با معجزه‌ی دکتر دمینگ در ژاپن آغاز شد. در دهه‌ی هفتاد میلادی نیز کم‌کم رقابت به‌سطح بین‌المللی کشیده شد و حالا دیگر کسب‌وکارها چاره‌ای جز پذیرش لزوم هم‌خوانی با بازار و مشتریان و حتی رقبا را نداشتند.

حالا ۵۰ سال از آن روزها نیز گذشته و در دهه‌ای زندگی می‌کنیم که سرعت پیش‌رفت فناوری و نوآوری‌های کسب‌وکاری از توان درک اغلب کسب‌وکارها بالاتر رفته است. در دنیای فرارقابتی امروز، واقعیتی به‌نام “تغییر” تنها ثابت محیط پیرامونی کسب‌وکار است! دیگر پذیرش و همراه شدن با تغییر نه یک انتخاب که یک عامل جبری است: یا تغییر را پذیرا می‌شوید یا تقدیر را. 🙂

اما پذیرش لزوم تغییر یک چیز است و تغییر به‌موقع چیز دیگر! پذیرش لزوم ایجاد تغییر در کسب‌وکار و محصولات و خدمات آن، بازطراحی استراتژی‌ها و رویکردهای کلان شرکت، تحول سازمانی و حرکت به‌سوی تعالی و … در زمانی که دیگر چاره‌ای نیست، هنری نیست و متأسفانه معمولا در چنین زمانی، دیگر برای تغییر بسیار دیر شده است. به‌ کسب‌وکارهای موفق سال‌های اخیر بنگرید. اغلب آن‌ها خود منشأ تغییر در صنعت حوزه‌ی فعالیت خود بوده‌اند و حتی از تغییر رویکردها و فرایندها در قالب به‌بود و به‌روزرسانی هم پا را فراتر گذاشته‌اند و آن صنعت را از بنیان و اساس متحول کرده‌اند؛ همان چیزی که از آن تحت عنوان «نوآوری تخریب‌گر» (Disruption) یاد می‌شود.

یحیی توره هم در همین باب سخن گفته است. او از این می‌گوید که در رقابت، رقبا ممکن است از شما عقب بیفتند، ممکن است با تأخیر به راه‌کارهای شما برای حل مشکلات و مسائل صنعت محل فعالیت‌تان دست یابند و ممکن است نتوانند با استراتژی‌های شما مقابله کنند؛ اما همه‌ی این‌ها مربوط به دوره‌ی زمانی مشخصی است و اگر شما هم دل به آن‌ها خوش کنید، آن‌وقت نوبت به باختن شما از رقبا هم خواهد رسید. این، موضوعی عجیب و غریبی نیست و بدیهی به‌نظر می‌رسد؛ اما احتمالا یکی از مهم‌ترین دلایل شکست موفق‌ترین کسب‌وکارهای دنیا همین است!

اما بخش دوم حرف‌های توره هم جالب است: این‌که چطور می‌توان برای همراه شدن با تغییر، رقابت‌پذیری را حفظ کرد. او به سه کلیدواژه اشاره می‌کند که می‌توان به معادل آن در دنیای کسب‌وکار هم فکر کرد: مهارت، هوش و قدرت (البته در این‌جا قصد ندارم در مورد این معادل‌ها بنویسم. شاید وقتی دیگر.)

بنابراین برای باقی ماندن در دنیای رقابت، باید تغییر را به‌موقع پذیرفت و به آن تن داد و چه به‌تر که بتوان خود، منشأ ایجاد تغییر و تحول شد. شاید این‌جا بشود آن ضرب‌المثل معروف را این‌گونه تغییر داد که: “ره‌رو آن است که پیش‌رو و پیوسته رود …” و البته نباید فراموش کرد که این پیش‌رو بودن لزوما در عامل تغییر بودن نیست؛ چرا که بسیاری از کسب‌وکارهای پیش‌رو این را آموخته‌اند که “تغییرات دنیای آینده” را به‌موقع از دیگران بقاپند (استیو جابز هم زمانی در این زمینه پندی به مدیران گوش‌زد کرده بود!)

وقتی سخن از رقابت در بازار به‌میان می‌آید، مدیران کسب‌وکارها همواره به‌یاد فروش می‌افتند. البته چنین موضوعی طبیعی است! ما محصول یا خدمت‌مان را برای فروش در بازار می‌سازیم و رقابت، به‌صورت مستقیم روی فروش ما تأثیرگذار است. بنابراین رقابت برای بسیاری از ما به‌معنی “چطور فروش خودمان را بیش‌تر کنیم” و “چگونه فروش رقابی‌مان را کم‌تر کنیم” است. این نگاه به رقابت، نگاه غلطی نیست و برای بسیاری از کسب‌وکارها واقعا هم معنای رقابت همین است. 🙂

مشکل جایی به‌وجود می‌آید که تفکر مدیران کسب‌وکارهای فعال در بازارهای فرارقابتی و از آن مهم‌تر بازارهایی که چابکی در توسعه‌ی محصول و حتی مدل‌های کسب‌وکار از ویژگی‌های ذاتی بازار است، نیز به‌همین شکل است. مدیر کسب‌وکار فکر می‌کند که رقابت در چنین بازاری مشابه دیگر بازارها است که در آن تنها با داشتن توانایی‌های لازم برای فروش و داشتن یک محصول نسبتا خوب، شما قادر به فروش هستید. همین است که می‌بینید به‌محض نمایان‌ شدن نشانه‌هایی از موفقیت یک ایده یا محصول، صدها محصول مشابه آن به‌سرعت به بازار راه می‌یابند. لازم است اشاره کنیم درصد موفقیت این محصولات چقدر است؟

اگر بخواهیم در این مورد مثالی بزنیم، حوزه‌ی فناوری اطلاعات و ارتباطات بهترین مثال است: از سال‌های قبل که صدها نرم‌افزار حسابداری در بازار وجود داشتند تا امروز که صدها محصول دیجیتال تحت وب و اپلیکیشن مشابه در بازار قابل مشاهده هستند، همواره این نوع نگاه به بازار در میان مدیران کسب‌وکارها (اگر بشود اسم چنین موجودیت‌هایی را کسب‌وکار گذاشت) وجود داشته است. بگذریم که در این حوزه مسئله‌ی مهم‌تر این است که بسیاری از این افراد در واقع نه‌تنها رقابت را دست‌کم (یا نادیده) گرفته‌اند که توانایی‌های‌ خودشان و محصول‌شان را هم دست بالا گرفته‌اند.

اما رقابت واقعا چیست؟ رقابت خیلی ساده پاسخی به این سؤال است: “چرا مشتری باید از من بخرد و نه از رقیب من؟” این سؤال دارای چند جنبه‌ی مهم است:

1. اساسا چرا به چنین محصولی نیاز است؟ (چه نیاز / مسئله‌ای وجود دارد که این محصول آن را حل می‌کند؟)
2. چرا این محصول، محصول خوبی است؟ (این محصول تا چه اندازه می‌تواند به نیاز / مسئله‌ی مورد نظر پاسخ بدهد؟)
3. چرا این مشتری به این محصول نیاز دارد؟ (همان چیزی که تناسب محصول ـ بازار نامیده شده است.)
4. چرا محصول شما برای مشتری بهترین گزینه است؟
5. بدون در نظر گرفتن پاسخ سؤالات فوق چه دلیلی وجود دارد مشتری از شما خرید کند؟

مدیران، معمولا در برنامه‌ریزی برای فروش محصول خود فقط به سؤال شماره‌ی ۴ فکر می‌کنند و همین می‌شود که تازه وقتی وارد بازار می‌شویم، متوجه می‌شویم که این محصول چقدر با بازار فاصله‌ دارد و چقدر در رقابت کردن با رقبای‌ش ناتوان است. اما حتی همین بخش پررنگ‌شده‌ی جمله‌ی آخر هم یک دام ذهنی دیگر در مورد رقابت را نشان می‌دهد: رقابت لزوما نسبی و در مقایسه با دیگر کسب‌وکارها و محصولات تعریف نمی‌شود. بگذارید جور دیگری این موضوع را مطرح کنم: این‌که شما بتوانید بهترین گزینه برای پاسخ به نیاز یک مشتری باشید، لزوما به‌ این معنی نیست که حتما در مقایسه با دیگران بهترین گزینه باشید. شما می‌توانید به‌صورت مطلق بهترین گزینه باشید. یعنی آن‌قدر خوب باشید که مشتری گزینه‌ی دیگری جز همکاری و خرید از شما برای خودش متصور نشود. برای این موضوع باید آن‌چنان روی نیازهای مشتریان در یک بازار گوشه‌ای تمرکز کنید که بتوانید خودتان را به چنین جایگاهی نزدیک کنید‌ (این در واقع همانی است که استراتژی اقیانوس آبی نامیده شده است.) به‌همین شکل می‌شود تعریف مزیت رقابت نسبی را هم به مزیت رقابتی مطلق برگرداند.

براساس تجربه‌ی سه سال اخیر در کسب‌وکار خودم باید این اعتراف را بکنم که خیلی وقت‌ها مشکل ما در فروش به نگاه‌مان نسبت به رقابت باز می‌گردد. رقابت اگر چه در نهایت باعث فروش بیش‌تر می‌شود، ولی لزوما با بازاریابی و فروش در ارتباط مستقیم نیست. مشکل این است که وقتی به اعداد و ارقام فروش‌مان نگاه می‌کنیم، بیش و پیش از هر چیز دیگری استراتژی‌های بازاریابی و فروش‌مان را زیر سؤال می‌بریم. در صورتی که شاید مشکل در نوع نگاه ما به بازار، محصول و رقابت نهفته باشد: این‌که بدون داشتن تعریف درستی از این مفاهیم کلیدی تنها و تنها به‌دنبال فروش یک واحد بیش‌تر از محصول‌مان هستیم. شاید این تغییر نگاه به موضوع رقابت، خود یک استراتژی رقابتی برای موفقیت کسب‌وکارها در بازار رقابتی امروزی باشد.

در این باب بیش‌تر خواهم نوشت.

“اصلا ساده نیست که با تیمی مثل ویارئال در این تورنمنت شرکت کرده و به مرحله‌ی نیمه‌نهایی برسی یا با این تیم تا مرحله یک چهارم نهایی پیش بروی. این اتفاقی است که با مالاگا هم رخ داد و ما با هم تا مرحله یک چهارم پایانی رسیدیم. فکر می‌کنم که مهم‌ترین نکته این است که بازیکنان را به این درک برسانیم که قابلیت و توانایی‌اش را دارند و این اعتماد به‌نفس را در خودشان حس کنند که می‌توانند مقابل تیم‌هایی در حد و اندازه‌های خودشان رقابت کنند و تمام مسائل تاکتیکی را در نظر داشته باشند.” (مانوئل پلگرینی؛ این‌جا)

استاد پلگریتی به نکته‌ی جالبی اشاره کرده است. معمولا تمامی توجه و سرمایه‌‌گذاری استراتژیست‌ها، ره‌بران سازمانی و مدیران روی طراحی روش رقابت، تأمین منابع مورد نیاز برای رقابت کردن و در نهایت وارد گودِ‌ میدان رقابت شدن است. اما واقعیت این است که تا زمانی که تک‌تک اعضای سازمان به این باور نرسند که می‌توانند با رقبا وارد رقابت شوند، پیروزی آن‌چنان هم که فکر می‌کنیم وابسته به اقدامات صحیح مدیریتی نیست. 🙂 بنابراین در زمان طراحی استراتژی حتما لازم است مدیران ظرفیت و توان‌مندی ذهنی نیروهای سازمان را برای رقابت با رقبا بسنجند و در زمان اجرای استراتژی نیز در کنار پرداختن به سایر اقدامات استراتژیک، به تقویت این باور ذهنی توجه کافی داشته باشند. شاید لازم باشد پیش از هر چیز مدیران سازمان باور کنند که توان رقابت‌پذیری ذهنی سازمان، یک عامل تأثیرگذار جدی روی مزیت رقابتی است.

وقتی از چرخه‌ی عمر شرکت‌ها سخن می‌گوییم، یکی از هدف‌های اصلی این است که متوجه باشیم علاوه بر مسیر رشد و ترقی کسب‌وکار و توسعه‌ی سازمان، همیشه احتمال رسیدن روزهای سخت هم در طول عمر یک شرکت و سازمان وجود دارد. این سختی در هر نقطه‌ای از مسیر راه‌اندازی و توسعه‌ی شرکت ممکن است اتفاق بیفتد: از همان روزهای اول که هیچ چیز سر جای‌ش نیست، هنوز دقیق نمی‌دانیم که چه می‌خواهیم و قرار است چه کاری انجام بدهیم تا روزهایی که در ظاهر شرکت به مرحله‌ی تثبیت و توسعه رسیده و با سرعت در حال رشد است.

روزهای سخت می‌توانند شکل‌های متفاوتی داشته باشند: روزهایی که حال شرکت و آدم‌های‌ش خوب نیست، روزهایی که اختلاف و تعارض بی‌داد می‌کند، روزهایی که کارهای شرکت پیش نمی‌رود، فروش افت می‌کند، منابع مالی هر روز کوچک‌تر از قبل می‌شود و روزهایی که فشارهای غیررقابتی و غیراقتصادی شرکت را از نفس می‌اندازد.

در بسیاری از مواقع علت فرا رسیدن روزهای بعد به اتفاقات بیرون شرکت برمی‌گردد: تغییر ناگهانی شرایط اقتصادی کشور و حتی دنیا، تغییر در شرایط محیط رقابتی، ظهور ناگهانی یک رقیب جدید، تغییر فناوری، عرضه‌ی یک محصول نوآورانه و … همگی نمونه‌هایی از اتفاقات بیرونی شرکت است که می‌تواند روی کسب‌وکار و فعالیت‌های شرکت تأثیرات بسیار زیادی داشته باشند. اما این حقیقت به این معنی نیست که نقش تصمیمات مدیران شرکت را در بروز بحران نادیده بگیریم. با این حال موضوع مهم همین است که متوجه باشیم روزهای سخت جزئی از قصه‌ی زندگی هر کسب‌وکار و شرکتی محسوب می‌شوند و در نتیجه برخلاف آن‌چه به‌نظر می‌رسد “طبیعی” هستند! 🙂 آن‌چه غیرطبیعی است واکنش ما به روزهای سخت است: زانوی غم بغل گرفتن، شکایت از دنیا، انجام هر کاری که به ذهن‌مان می‌رسد، متوصل شدن به روش‌های غیرحرفه‌ای و غیراخلاقی برای خروج از بحران و مهم‌تر از همه انفعال همگی واکنش‌های ما در برابر رسیدن روزهای سخت هستند. شاید تا به روزهای سخت نرسیم، چنین واکنش‌هایی را نادرست بدانیم؛ اما متأسفانه وقتی در شرایط بد قرار بگیریم، تقریبا همه‌ی ما بیش‌تر با تکیه بر جنبه‌ی احساسی و غیرعقلانی وجودمان تصمیم می‌گیریم!

هدف از این نوشته نقد این رفتارهای منفی نیست؛ بلکه در تلاش است تا نشان دهد با روش دیگری هم می‌شود روزهای سختِ پیش‌آمده برای شرکت را مدیریت نمود. اما برای این منظور در ابتدا لازم است تفکرمان در مورد روزهای بد کمی اصلاح کنیم و چند پیش‌فرض اشتباه را از ذهن‌مان حذف کنیم:

1. ما درون دره‌ای عمیق و تاریک فرو افتاده‌ایم که راه برون‌رفتی از آن وجود ندارد.
2. برای برون‌رفت از بحران هیچ خط قرمزی وجود ندارد و باید به هر شکلی که می‌شود و به هر قیمتی از بحران بیرون آمد.
3. خود ما در بروز این چالش‌ها نقشی نداریم و گناه رخ دادن آن‌ها بر گردن این دنیای نامراد است. 🙂

با کنار گذاشتن این پیش‌فرض‌‌های ذهنی می‌شود در مورد این‌که اصل ماجرای روزهای بد چیست فکر کرد و برای رسیدن “روزهای سپید” تلاش کرد. اما پیش از دست به‌کار شدن، شاید لازم باشد مدل ذهنی‌مان را هم در مورد شرکت و کسب‌وکارمان بازنگری کنیم. هر چند این کار می‌تواند در قالب برنامه‌ریزی استراتژیک انجام شود؛ اما واقعیت این است که در چنین مقطعی برنامه‌ریزی استراتژیک خیلی ابزار مفیدی نیست چرا که هدف اصلی در این‌جا شکل‌دهی یک الگوی ذهنی قدرتمند برای خروج از بحران مقطعی است (این الگو خود می‌تواند مبنایی برای طراحی استراتژی‌های جدیدی برای شرکت قرار بگیرد.)

اما چگونه می‌توان الگوی ذهنی خروج از روزهای بد را برای شرکت شکل داد؟ جیمز پین در مقاله‌ی خود در سایت مجله‌ی اینک‌ سه سؤال کلیدی را برای این منظور معرفی کرده است. این سؤالات سه گام کلیدی را برای خروج از رکود ذهنی که به‌عنوان مدیر یک شرکت گرفتار بحران در آن گرفتار شده‌ایم، مشخص می‌کنند. سؤالات پیشنهادی آقای پین عبارتند از:

۱- برای چه این کسب‌وکار را شروع کردی؟ جرقه‌ی شروع یک کسب‌وکار جدید معمولا معنابخش و الهام‌بخش‌تر از آنی است که فکر می‌کنید. اگر چه کسب درآمد حتما یکی از اهداف هر کارآفرین و مدیری است؛ اما تمام ماجرا را هم نشان نمی‌دهد. چشمان‌تان را ببینید و کمی در سکوت به حرف‌های ذهن و ـ از آن بیش‌تر ـ قلب‌تان گوش دهید. در اعماق وجودتان به‌دنبال کشف این باشید که در آن روزهای ابتدایی فکر می‌کردید قرار است چه کاری کنید، چه تحولی را در زندگی انسان‌ها خلق کنید و چه ارزشی را در قالب کسب‌وکارتان ارائه دهید. بازگشتن به ریشه‌های ابتدایی جدا از انگیزه و آرامشی که به شما می‌بخشد، مسیر و چشم‌انداز حرکت را هم برای شما روشن‌تر می‌سازد: تجربه نشان داده که خیلی وقت‌ها علت بروز بحران، منحرف شدن ما از مسیری بوده که باید می‌پیمودیم!

۲- آیا مسائل را از زاویه‌ی دید درستی می‌بینم؟ گفته‌اند که کشف صورت مسئله، نیمی و یا حتی بیش‌تر از راه‌ رسیدن به پاسخ مسئله است. در دوران بحران، به‌صورت طبیعی استرس و ناامیدی و حس‌های منفی دیگری از این دست باعث می‌شوند که قدرت تحلیل منطقی‌مان کاهش یابد و در نتیجه خیلی وقت‌ها روی مسئله‌ی اشتباهی متمرکز می‌شویم! (مثلا: وقتی فروش شرکت دچار بحران می‌شود به‌جای بازنگری روش‌های فروش‌مان تیم فروش را مؤاخذه‌ می‌کنیم!) بنابراین تلاش کنید تا حد امکان از این‌که روی مسئله‌ی درستی کار می‌کنید، مطمئن شوید. طبیعتا در این مسیر کمک گرفتن از دیگران ـ به‌ویژه مدیران باتجربه‌تر و مشاوران ـ می‌تواند بسیار مفید باشد.

۳- آیا روی همان چیزهایی که باید متمرکز شده‌ام؟ تفکر سیستمی به ما می‌گوید که جدا از کشف مسئله‌ی درست، توجه به تمامی اجزای مسئله و دیدن کلیت مسئله هم بسیار مهم است. خیلی از وقت‌ها ما روی یک جزء از مسئله متمرکز می‌شویم که ممکن است حتی مهم‌ترین بخش مسئله هم نباشد (در همان مثال بحران فروش، ممکن است که تیم فروش هم ضعف‌هایی داشته باشند؛ اما مشکل اصلی در فرایندهای فروش باشد. در هر حال باید هم به ضعف‌های تیم فروش رسیدگی کرد و هم ضعف‌های فرایندی را از بین برد.) خیلی وقت‌ها روزهای بد برای این ادامه پیدا می‌کنند که ما روی چیزهایی انرژی و امید و تلاش‌مان را سرمایه‌گذاری می‌کنیم که لزوما باعث حل مسئله نمی‌شوند.

روزهای بد، بحران‌ها و چالش‌های بزرگ جزئی از زندگی هر مدیر و کارآفرینی هستند. چیزی که مدیران بزرگ را از دیگران متمایز می‌کند واکنش آن‌ها به بحران‌ها است. ساحلِ دریای توفانی در دلِ شب اگر چه مقصدی دور به‌نظر می‌رسد؛ اما با نور امید می‌توان به آن نزدیک شد؛ هر چند که پایان این “شبِ تاریک” و مسیرِ سرشار از “بیم موج” و “گردابِ هایل” همانی باشد که “حسین منزوی” بزرگ سروده بود:

ز تخته پاره‌ی ما، دور نیست ساحلِ امن
اگر تلاطم و توفان، امان‌مان بدهند

نه دل من و تو به دریا زدیم؟ حوصله کن
که عشق و مرگ راه را به ما نشان بدهند…

استراتژی و مباحث مربوط به آن یکی از حوزه‌های سهل اما ممتنعی است که در آن‌ تورم واژگان موجود باعث شده تا شناخت مفاهیم عمیق و اصلی به‌سختی به‌دست آید. در این میان یکی از سؤالات اصلی این است که تفاوت میان استراتژی، پیاده‌سازی و اجرا چیست؟ آیا استراتژی خود یک طرح اجرایی نیست و حتما نیاز به پیاده‌سازی و اجرا دارد؟ اصلا پیاده سازی چه فرقی با اجرا دارد؟ آیا استراتژی به‌معنی تعیین مقصد و مقصود کسب‌وکار و راه رسیدن به آن برای خلق ارزش افزوده‌ی اقتصادی است؟ آیا استراتژی با کشف راه‌حل‌های مسائل ناشناخته یا بهره‌گیری از فرصت‌های غیرقابل انتظار رابطه‌ای دارد؟ سؤالاتی از این دست در دنیای پرهیاهوی استراتژی فراوان‌اند. اما آن‌چه نباید فراموش شود این است که جذابیت چالش‌برانگیز این سؤالات بیش‌تر در قالب مباحثات علمی مطرح است و تنها نیاز مدیری که به‌دنبال استفاده از استراتژی و ابزارهای‌اش برای موفقیت کسب‌وکار و سازمان خویش است، در ذهن داشتن یک تعریف ساده و کاربردی از مفاهیم کلیدی استراتژی است.

اولین گام در آشنایی با مفهوم استراتژی این است که بدانیم که استراتژی به دو نوع اصلی تقسیم می‌شود: استراتژی شرکتی (Corporate Strategy) و استراتژی واحد کسب‌وکار (Business Unit Strategy.) استراتژی شرکتی شامل سه انتخاب کلیدی است که باید توسط مدیرعامل و اعضای هیأت‌مدیره (مدیریت ارشد سازمان در یک کلام) انجام شود:

۱- چه شایستگی‌های کلیدی باید باعث تمایز شرکت ما بشوند؟

۲- مزیت نسبی (Comparative Advantage) شرکت ما، در خلق ارزش افزوده در حوزه‌‌ی کسب‌وکار منحصر به‌فردش باید چه چیزی باشد؟ توضیح این‌که مزیت نسبی به‌معنی توان‌مندی کسب‌وکار در فروش محصولات/خدمات با پایین‌ترین قیمت بازار نسبت به رقبا است که موجب ایجاد حاشیه‌ی سودی باثبات‌تر می‌شود. به‌عبارت به‌تر هر چقدر تولید برای ما از رقبای‌‌‌مان ارزان‌تر تمام شود، مزیتی در حاشیه‌ی سود نسبت به آن‌ها خواهیم داشت و می‌توانیم با فروش به قیمت‌های بازار، سود بیش‌تری به‌دست بیاوریم یا این‌که از فروش ارزان‌تر به‌عنوان استراتژی رقابتی استفاده کنیم. مزیت مقایسه‌ای باعث تعیین حوزه‌های تمرکز کسب‌وکار شرکت می‌شود: به‌تر است شرکت در کسب‌وکارهایی فعالیت کند که در آن‌ها پایین‌ترین حاشیه‌ی میان هزینه‌ی تولید و قیمت فروش را داشته باشد. بنابراین منظور از این سؤال می‌تواند این باشد: چه مزیت نسبی در حوزه‌های کسب‌وکاری‌مان داریم یا می‌توانیم ایجاد کنیم؟

۳- در چه کسب‌وکارهایی باید فعالیت کنیم؟ طبیعتا در کسب‌وکارهایی که در آن‌ها مزیت نسبی داریم!

کمی پیچیده به‌نظر می‌رسد؛ اما اصل داستان خیلی ساده است. به این جمله توجه کنید: شایستگی‌های کلیدی باعث ایجاد مزیت نسبی می‌شوند و شرکت باید در کسب‌وکارهایی فعالیت کند که مزیت نسبی دارد! دو مسیر در این‌جا داریم:

۱- شرکت شایستگی‌های کلیدی موجود را تعیین و براساس آن مزیت نسبی خود و در نهایت کسب‌وکارهای محل فعالیت خود را شناسایی می‌کند؛

۲- شرکت ابتدا کسب‌وکارهای محل فعالیت خود را تعیین می‌کند، سپس با تعیین مزیت‌های نسبی مورد نیاز برای آن کسب‌وکارها، در نهایت به شایستگی‌های کلیدی مورد نیاز برای فعالیت در آن کسب‌وکارها می‌رسد و آن‌ها را در سازمان خود ایجاد می‌کند.

نکته‌ی مهم این است که تصمیماتی که در سطح استراتژی شرکتی گرفته می‌شود هم‌چون چتری بر تمامی تصمیمات و اقدامات بلندمدت، میان‌مدت و روزمره‌ی مدیران و نیروی انسانی سازمان سایه می‌اندازد.

به‌همین شکل در سطح استراتژی واحد کسب‌وکار نیز سه سؤال کلیدی وجود دارد:

۱- کدام مشتری باید تعیین‌کننده‌ی بازار هدف ما باشد؟ کسب‌وکارها اگر بتوانند محصولات یا خدماتی را به مشتریان عرضه کنند که خود مشتریان خواستار آن‌ها هستند، می‌توانند رضایت مشتریان خود را جلب کنند. احتمال خرید یک مشتری از کسب‌وکاری که از آن راضی بوده‌ است بالاتر است و این موضوع خود به افزایش فروش و سودآوری خواهد انجامید. بنابراین لازم است طی فرایند بخش‌بندی بازار و مشتریان، یک یا چند گروه تقریبا همگن از مشتریان بالقوه‌ی ارزش افزوده‌ی کسب‌وکار با توجه به نیازها و ویژگی‌های آن‌ها شناسایی شوند.

۲- چه پیشنهاد ارزشی (Value Proposition) محصول/خدمت ما را در دیدگاه آن مشتری متمایز می‌سازد؟ ارزش پیشنهادی دلیل ترجیح محصولات و خدمات یک کسب‌وکار نسبت به دیگری توسط مشتریان آن است. هر ارزش پیشنهادی متشکل از بسته‌ای منتخب از محصولات و خدمات مرتبط با نیازهای یک بخش خاص از مشتریان است. بنابراین منظور از ارزش پیشنهادی، مجموعه‌ای منافع است که شرکت به مشتریان خود پیشنهاد می‌دهد. ارزش پیشنهادی هم می‌تواند نوآورانه و جدید باشد و هم می‌تواند مشابه ارزش‌های موجود بازار اما دارای ویژگی‌های متمایز و برتر باشد.

۳- چه چیزهایی می‌تواند باعث شود کسب‌وکار ما در ارائه‌ی پیشنهاد ارزش تعیین شده از تمامی رقبای خود به‌تر و برتر باشد؟ پاسخ مزیت‌های رقابتی است. وقتی از ارزش محصول یا خدمت سخن به میان می‌آید، معمولا همه به یاد قیمت و ارزش پولی محصول می‌افتند. این درست است که در نهایت همه چیز با “پول” سنجیده می‌شود؛ اما تمامی ارزش محصول یا خدمت با این نوع نگاه نمایان نمی‌شود. چه بسیارند محصولاتی که حتی با قیمت بسیار پایین خریداری نمی‌یابند و چه اندک‌اند محصولاتی که هر قیمتی داشته باشند، صفی طولانی برای خرید آن‌ها ایجاد می‌شود. به‌نظر می‌رسد در این میان حلقه‌ی مفقوده‌ای وجود دارد: چرا این اتفاق رخ می‌دهد؟ مشتری برای خرید کردن، تنها براساس قیمت یا ارزش پولی تصمیم نمی‌گیرد؛ اگر چه این عامل، در تصمیم نهایی مشتری بسیار کلیدی است. اما چه عوامل دیگری در تصمیم نهایی مشتری برای قضاوت در مورد ارزش‌مندی محصول یا خدمت مؤثرند؟ پاسخ به این سؤالات، مشخص‌کننده‌ی مزیت‌های رقابتی کسب‌وکار هستند.

تدوین استراتژی به‌زبان ساده چیزی ز پاسخ‌گویی به سؤالات فوق نیست! اما این‌که چرا ماجرا در دنیای واقعی چنان پیچیده می‌شود که کسی از آن سر در نمی‌آورد (!) داستان دیگری است که شاید در آینده به آن‌ پرداختم. 🙂

پ.ن. این پست بخشی از مقاله‌ای است که در شماره‌ی مرداد ۱۳۹۴ ماه‌نامه‌ی تدبیر به‌چاپ رسید.

دنیای رقابت، دنیای غریب و پیچیده‌ای است. هر حرکتی از سوی ما با حرکتی از سوی رقبا پاسخ داده می‌شود و برعکس، ما نیز باید به حرکت‌های رقبا (و حتی غیررقبا!) واکنش مناسبی نشان دهیم. آیا ماهیت یک کسب‌وکار و صنعت سالم نیز جز حرکت بر مبنای رقابت است؟ رقابتی که یکی از موتورهای اصلی پیش‌رفت فن‌آوری و بهبود کیفیت زندگی بشر در طول قرن‌های اخیر بوده است. در واقع بسیاری از بازارهای امروز بدون رقابت به‌وجود نمی‌آمدند! 🙂

چه بخواهیم و چه نه، رقابت یک متغیرِ مهم و تأثیرگذار در کسب‌وکار امروزی است. حتی در صنایعی که ذاتا رقابتی به‌نظر نمی‌آیند و حتی در بازارهایی که به‌دلایل فرامتنی که لزوما هم اقتصادی نیستند، با کمی اغماض می‌شود بارقههایی از رقابت را کشف کرد. رقابت، انگیزش‌بخش پیش‌رفت و نو‌آوری است و در مقابل آن سه گزینه بیش‌تر نداریم:

۱- رقابت را بپذیریم و به قواعد آن تن دهیم و تلاش کنیم با خلق مزیت رقابتی برای خودمان، سهمی از بازار را به‌دست بیاوریم (استراتژی رقابتی.)

۲- با یک نوآوری بی‌نظیر یا یک شیوه‌ی تفکر نو بازار و مشتریان را در یک صنعت یا گوشه‌ای از آن از بن و اساس بازتعریف کنیم (استراتژی اقیانوس آبی.)

۳- به‌سادگی از بازار خارج شویم! (استراتژی خروج.)

اگر انتخاب‌مان یکی از گزینه‌های اول یا دوم باشد، آن‌وقت لازم است که حواس‌مان به رقبای‌مان حسابی جمع باشد. “پایشِ رقبا” یکی از کارهای اساسی است که باید حتما آن را در دستور کار کسب‌وکارمان قرار دهیم و به آن به‌عنوان یک فرایند اصلی کسب‌وکار بنگریم؛ چرا که در غیر این‌صورت از کنش‌ها و واکنش‌های رقبا نسبت به اقدامات، محصولات و خدمات خودمان و هم‌چنین واکنش آن‌ها به تغییرات محیط رقابتی با خبر نخواهیم شد. قطعا در بازاری که هر روز رقابت در آن شدیدتر می‌شود، باخبر نبودن از رقبای‌ بالفعل و بالقوه عاقبت خوشی را به‌دنبال نخواهد داشت. 🙂

اما پایش رقبا آن‌چنان هم کار آسانی نیست. رقبا مثل خود ما حتما می‌دانند که دیگر رقبا به‌دنبال کشف جهت‌گیری‌های استراتژیک، نوآوری‌ها و اقدامات کلیدی‌شان هستند. بنابراین پنهان‌کاری و اطلاع‌رسانی قطره‌چکانی و گزینشی تبدیل به یکی از استراتژی‌های اصلی روابط‌عمومی و رقابتی بسیاری از شرکت‌ها در دنیای امروز شده است (شاید روزی در مورد این استراتژی‌ها تحلیل مفصلی نوشتم.) اما هم‌چنان روش‌‌هایی وجود دارند که با کمک آن‌ها می‌توان از حال و روز امروز و آینده‌ی رقبا باخبر شد که به‌نقل از این‌جا و با کمی حک و اصلاح، هفت روش از میان آن‌ها را مرور می‌کنیم:

1. در خبرنامه‌های ایمیلی (و غیرایمیلی؛ مثلا سامانه‌ی پیامکی!) رقبا عضو شوید.
2. نظرات مردم و مشتریان را در مورد رقبا در اینترنت و شبکه‌های اجتماعی پی‌گیری و تحلیل کنید.
3. مستقیما از خود مشتریان‌تان نظرشان را در مورد خودتان و رقبای‌تان بپرسید!
4. از ابزارهای بازاریابی خودکار (Marketing Automation) برای پایش مستمر رقبا استفاده کنید. ساده‌ترین ابزار در دسترس، گوگل آلرت است!
5. با رقبای‌تان دوست شوید و آن‌ها را در دورهمی‌ها، جلسات و … ببینید و با آن‌ها گفتگو کنید! 🙂
6. در سخنرانی‌ها، کنفرانس‌ها، کلاس‌های آموزشی، نمایشگاه‌های تجاری و … شرکت کنید و آن‌ها را از نزدیک زیر نظر بگیرید.
7. به‌عنوان مدیر شرکت، شخصا زمان مشخصی را برای دنبال کردن و تحلیل وضعیت رقبا در طول هفته اختصاص دهید.

دنبال کردن مستمر رفتار رسانه‌ای رقبا یکی از کلیدهای اصلی در تحلیل محیط رقابتی و طراحی یک استراتژی رقابتی برنده است. شاید ساده‌ترین جلوه‌ی آن تدوین ماتریس معروف سوآت (SWOT) باشد؛ هر چند که عاقلان دانند که چه کاربردهای مهم دیگری هم می‌تواند داشته باشد!