ژابی آلونسو، سرمربی اسپانیایی بایرلورکوزن در مصاحبه‌ای که با مارکا داشت، در خصوص شایعات جانشینی کارلو آنچلوتی در رئال مادرید فصل آینده گفت: هرچیزی زمان مخصوص خودش را دارد. الان این‌جا هستم، خیلی خوشحالم و هر آن‌چه در آینده اتفاق بیافتد را خواهیم دید. معمولا در فوتبال وقتی به برنامه‌های میان‌مدت یا بلندمدت فکر می‌کنید، تمرکز خود را نسبت به آن‌چه نزدیک‌تر است از دست می‌دهید. در پایان فصل خواهیم دید.

من نمی‌خواهم این بایر ژابی آلونسو باشد، بلکه می‌خواهم یک تیم مستقل داشته باشم. تیمی که بداند در تمامی جنبه‌ها چطور بازی کند، که کنترل خوبی روی توپ داشته باشد، و در دفاع هم استحکام و ثبات داشته باشد و ما این استحکام و ریتم خوب را همراه با بازی‌خوانی خوب داریم. الان زمان داریم تا خوب کار کنیم و ببینیم با چه چیزی راحت هستیم و روی چه چیزهایی باید کار کنیم. (این‌جا)

در ابتدا لازم است بگویم که قصد دارم دوباره در گزاره‌ها در نوشتن فعال‌تر باشم و چه به‌تر که این آغاز نو را با این مجموعه پست‌های فوتبالی کلید بزنم. پس بسم‌الله!

ژابی آلونسو یکی از ستاره‌های درخشان تیم ملی اسپانیا ـ قهرمان یک جام‌جهانی و ۲ یورو متوالی ـ و محور مستحکم میدان تیم‌های باشگاهی‌ش ـ لیورپول، رئال و بایرن ـ را جز با توصیف «همیشه برنده» نمی‌توان توصیف کرد. اولین تصویر من از او، بازی درخشان‌ش و زدن گل مساوی در فینال تکرارنشدنی فصل ۲۰۰۵ استانبول لیگ قهرمانان ـ که در آن لیورپول از باخت ۳-۰ مقابل میلان به بازی برگشت و در آخر هم قهرمان شد ـ است. پس از آن هم همیشه در تیم‌هایی بازی کرد که رقیب تیم مورد علاقه‌ی من بوده‌اند؛ اما شخصیت محترم و قدرت ره‌بری او همیشه برای من، جذاب بوده‌اند.

حالا او هم به جمع مربیان پیوسته است (و البته ورود این نسل از مربیان، مثل او و ژاوی و آرتتا یادآوری است به من و هم‌سن‌وسالان من که ای که چهل رفت و در خوابی …)  قابل پیش‌بینی بود که ژابی همانند دوران بازیگری‌ش بتواند مربی خوبی هم باشد. و او در این دو فصل اخیر در بوندس‌لیگا و بایرلورکوزن ثابت کرده همین‌طور است. سبک بازی‌ زیبای ترکیب‌شده از تیکی‌تاکا با فوتبال محکم و جنگنده‌ی آلمانی، به‌همراه نتایج درخشان‌ لورکوزن به‌عنوان تیمی با بازیکنان معمولی و جوان، واقعا نوید یک مربی بزرگ (و چه بسا مؤلف) را برای چند دهه‌ی آینده به فوتبال اروپا و جهان می‌دهد.

حالا به مصاحبه‌ی بالا می‌رسیم. ژابی در این مصاحبه به دو نکته اشاره می‌کند که در کنار یکدیگر، نگاه جدیدی را در ذهن من به استراتژی شکل داد. ژابی می‌گوید برخلاف تأکیدی که بر اهمیت طراحی چشم‌انداز و استراتژی می‌شود، در بسیاری از سازمان‌ها در واقع چشم‌انداز و استراتژی به‌صورت خلاصه یعنی برنده شدن در بازی رقابت. مشکل این است که مدیران بیش از آن‌قدر که باید، خود را درگیر شکل‌دهی به چشم‌انداز و استراتژی می‌کنند و بدین ترتیب دچار «دوربینی استراتژیک» می‌شوند؛ یعنی از امروزِ‌ سازمان خود، غفلت می‌کنند. این‌گونه مدیران، فراموش می‌کنند که اگر سازمان‌شان همین امروز، درست کار نکند، فردایی هم برای سازمان و مدیران‌ش در کار نخواهد بود!

شاید جمله‌ی بالا یک جمله‌ی کلیشه‌ای به‌نظر برسد؛ اما ژابی در بند بعدی به راه‌کار خودش برای این موضوع اشاره می‌کند: سازمان‌ تحت مدیریت خودت را جوری متحول کن تا به‌شکل سبک ایده‌آل مدیریتی‌ات کار کند! ژابی می‌گوید تغییر سبک کاری سازمان (به‌تعبیر من: معماری سازمانی سازمان) مهم‌ترین کاری است که از دست یک مدیر، برای امروز و فردای سازمان‌ش برمی‌آید. اگر این سبک کاری، یک سبک کاری برنده باشد، سازمان همانند یک تیم فوتبال، در میان‌مدت و بلندمدت، کم‌کم و گام به‌گام (= برنده شدن در بازی‌های طول فصل) به‌سوی برنده شدن پیش می‌رود تا سرانجام به چشم‌انداز نهایی خود (برنده شدن در بازی رقابت = فتح جام در فوتبال) دست یابد.

بنابراین کار یک مدیر بزرگ در مقام استراتژیست، درک این است که چشم‌انداز و رسالت مدیریتی وی، ساختن سازمانی است که با سبکی درست و اثربخش کار کند، سازمانی که بتواند برنده بشود و البته در بلندمدت هم به آن مدیر وابسته نباشد. این همان اکسیری است که به‌خوبی در راز و رمز ماندگاری کسب‌وکارهای بزرگ دنیای امروز می‌توانیم آن را مشاهده کنیم: سبک «اجرا»ی سازمان به‌مثابه استراتژی رقابتی. شاید به‌ترین مثال‌هایی که بتوانم برای آن بزنم، مایکروسافت و آمازون در سال‌های اخیر باشند. در پایان این توضیح را هم می‌دهم که اگر علاقه‌مند بودید، مباحث علمی مربوط به این رویکرد را می‌توانید در کتاب‌ها و مقالات متمرکز بر مفهوم «اجرا (Execution)» در علم استراتژی‌ ره‌گیری کنید.

«خوب دفاع کردن، کلید قهرمانی در چمپیونزلیگ است. ما نقاط قوت خودمان را در جلوی زمین داریم و همیشه برای گل‌زنی خوب است؛ اما به ویژه در مراحل حذفی، مهم است که گل‌های کمی دریافت کنیم. و البته باید در زمان مناسبی، در این مراحل حضور پیدا کنید. رئال سال قبل در چمپیونز لیگ خیلی عالی نبود؛ اما در زمانی که مهم بود، خوب بودند [و قهرمان شدند.]» (مارک آندره تراشتگن؛ این‌جا)

عجیب نیست که یک آلمانی یکی از به‌ترین دروازه‌بان‌‌های جهان باشد و حتی این هم عجیب نیست که او شماره یک تیم ملی آلمان نباشد! تراشتگن شاید اگر بیش‌تر در زمین حرف بزند و با تیم تعامل داشته باشد، توان‌مندی فنی‌اش هم بیش‌تر از همیشه دیده شود؛ مخصوصا در تیم ملی آلمان که فعلا کلیدش در دستان «مانوئل نویر»ی است که در سال‌های اخیر از نظر فنی شبهی از آن دروازه‌بان بی‌همتای چند سال قبل است؛ اما احتمالا شخصیت قدرتمندش مهم‌ترین علت اعتماد یوآخیم لوو به او است، آن هم در دورانی که تیم ملی آلمان در حال جوان شدن است و تعدادی دیگر از ستاره‌های باتجربه‌ی مانشافت را خود لوو از تیم ملی حذف کرده است.

بگذریم. در این سال‌های اخیر که بارسا هیچ‌وقت دفاع وسط خوبی نداشته و مخصوصا در دوران درخشان (!) استاد والورده، تراشتگن در کنار مسی بسیاری از بازی‌ها را برای بارسا درآورده‌اند! تراشتگن در مصاحبه‌ی بالا دقیقا به همین نکته اشاره کرده که اگر چه مسی در خط حمله حامیانی دارد، تراشتگن در دروازه چقدر تنها است! 🙂

اما اصل صحبت تراشتگن این است که برای موفقیت در رقابت، نیاز است که هر کسب‌وکاری سه اصل را در نظر داشته باشد:

1. تمرکز روی استفاده از نقاط قوت برای ضربه زدن به حریفان؛
2. تمرکز روی کاهش نقاط ضعف در جهت ضربه نخوردن از حریفان؛
3. نوسان کم در کیفیت عمل‌کرد (این‌که حتی در روزهای بد هم آن‌قدر خوب باشیم که بتوانیم نتیجه‌ی لازم را بگیریم.)

با این حال در عمل می‌بینیم که همواره سازمان‌ها، تیم‌ها و افراد در رقابت تمرکز اصلی‌شان را روی مورد اول می‌گذارند. این انتخاب البته نادرست نیست و در واقع بسیاری از الگوهای مدیریتی و رفتارشناسی هم آن‌ را تأیید می‌کنند. اما من فکر می‌کنم ـ و تجربه‌ی شخصی‌ام هم این را نشان می‌دهد ـ که برای افزایش احتمال موفقیت، احتمالا ترکیبی از مورد یک و دو با مورد سه مورد نیاز است. یعنی یا شما باید در استفاده از مزیت‌های رقابتی‌تان تقریبا عمل‌کرد پایداری داشته باشید یا این‌که در ضربه نخوردن از نقاط ضعف‌تان به‌صورت مستمر خوب عمل کنید. در واقع آن چیزی که باعث باختن می‌شود، «نوسان عمل‌کرد» است و نه صرفِ داشتن مزیت رقابتی یا داشتن نقاط ضعف درونی.

به‌همین دلیل است که تیم‌های فوتبال همواره بین مسابقات‌شان در حال تمرین کردن هستند. با تمرین مستمر می‌شود هم بخشی از مزیت‌های رقابتی را به عادت تبدیل کرد و هم برخی ضعف‌ها را به‌بود داد. در عین حال تمرین کردن یک ویژگی مهم دیگر هم دارد و آن هم «شبیه‌سازی موقعیت‌های استفاده از مزیت‌های رقابتی یا ضربه خوردن از نقاط ضعف» است! در واقع تعریف تاکتیک همین است! 🙂

بنابراین اگر بخواهیم جمع‌بندی کنیم برای موفقیت در رقابت، لازم است یک گزاره‌ی شرطی محقق شود: «یا شما همیشه به‌صورت حداقلی خوب هستید یا این‌که همیشه به‌صورت نسبی بد نیستید.» اما هنوز این شرط لازم است نه کافی و باعث موفقیت‌های «حداقلی» می‌شود! شرط کافی همانی است که تراشتگن گفته بود: تمام کسب‌وکارها / تیم‌ها / افراد بزرگ و موفق این سال‌ها، آن‌هایی بودند که در تمام طول مسیر، هم از نقاط قوت‌شان به به‌ترین شکل استفاده می‌کردند و نقاط ضعف‌شان را هم تا حد امکان با روش‌های مختلف جوری پوشش می‌دادند که پاشنه‌ی آشیل‌شان نشود. و البته آن‌ها همیشه در سطحی عالی بودند، نه این‌که یک روز عالی باشند و یک روز متوسط و یک روز بد.

اما همه‌ی نکات بالا را می‌شود در یک جمله خلاصه کرد: «چشم اسفندیار استراتژی رقابتی، اکتفا به حداقل‌ها است.» شما در فوتبال هم با حفظ کردن نوسان‌ عمل‌کردتان حول محور صفر نمودار، یک تیمِ همیشه متوسط هستید؛ تیمی شبیه اورتون که حتی در فصلی که همه‌ی بزرگان فوتبال لیگ برتر در ضعیف‌ترین حالت‌شان بودند نتوانست کاری از پیش ببرد. در مقابل، شما می‌توانید مثل لستر سیتیِ همان فصل یک تیم متوسط باشید که با تنظیم نوسان عملکردش در فاصله‌ای دورتر از محور صفر، وقتی بقیه سطح عملکردشان از شما پایین‌تر است، قهرمان شوید!

جام جهانی ۲۰۱۸ هم بعد از یک ماه هیجان و لذت به‌پایان رسید و فرانسه بعد از ۲۰ سال دوباره جام طلایی جهانی را به خانه برد. خیلی قصد طولانی نوشتن ندارم و صرفا این پست را از این جهت می‌نویسم که جذاب‌ترین نکات استراتژیکی که در جام جهانی ۲۰۱۸ به چشم‌م آمدند را مستند کنم:

۱- برای برنده شدن در رقابت لازم نیست حتما به‌ترین محصول را داشته باشید. فرانسه به ما نشان داد یک استراتژی رقابتی دیگر می‌تواند این باشد که حداقلی از محصول بهینه را داشته باشید؛ اما بدانید ضربه‌ی کاری را دقیقا در چه زمانی به حریف وارد کنید.

۲- نیروی انسانی بااستعداد و توسعه‌یافته بزرگ‌ترین سرمایه‌ی هر تیمی است. ۴ تیمی که به نیمه نهایی رسیدند، بزرگ‌ترین استعدادهای فوتبال دنیا را داشتند و سال‌ها قبل روی آن‌ها سرمایه‌گذاری را آغاز کرده بودند.

۳- اما صرفا داشتن بهترین سرمایه‌های انسانی کفایت نمی‌کند. مدیری که این استعدادها را برای دست‌یابی به اهداف سازمانی هدایت و سازمان‌دهی می‌کند هم بسیار مهم است. آرژانتین و اسپانیا را ببینید که با آن همه بازیکن بااستعداد چه بر سرشان آمد!

۴- نکته‌ی جالب این‌که در رقابت‌های کوتاه‌مدت مثل جام جهانی لازم نیست مدیر تیم به‌ترین مدیر هم باشد. ۴ مربی که به نیمه‌نهایی جام جهانی رسیدند تقریبا هیچ کدام به‌عنوان یک مربی درجه یک در دنیا شناخته نمی‌شوند. اما آن‌ها راه موفقیت در تورنومنت را خوب بلد بودند. حالا به این فکر کنید که می‌توان معادل تورنومنت را در دنیای کسب‌وکار می‌توان همان پروژه‌های کوتاه‌مدت بازاریابی و کمپین‌های توسعه‌ی فروش دانست و معادل سرمربی را هم مدیر پروژه در نظر گرفت!

۵- استراتژی باید براساس توانمندی‌های تیم از یک سو و توانمندی‌ها و استراتژی رقبا از سوی دیگر انتخاب شود. نمی‌توان استراتژی‌های تیم‌های مختلف را با هم مقایسه کرد. برای من قابل درک نبود که استراتژی تیمی ایران در برابر اسپانیا و پرتغال با استراتژی ژاپن در برابر سنگال و لهستان مقایسه و نقد می‌شد!

۶- استراتژی می‌تواند بر یک محور مشخص پایه‌ریزی شود؛ اما این‌که آن محور درست انتخاب شود هم مهم است. مثلا استراتژی فرانسه و انگلیس کار تیمی بود و در مقابل، کروواسی و بلژیک روی توان ستاره‌ی اصلی‌شان یعنی مودریچ و آزارد پایه‌گذاری شده بودند. اما نکته‌ای که مربیان تیم‌های آرژانتین و برزیل فراموش کردند این بود که حتی کروواسی و بلژیک هم در کنار ستاره‌ی محوری‌شان به کار تیمی و توان سایر ستاره‌های‌شان هم تکیه داشتند؛ نه این‌که مثل این دو تیم بزرگ تاریخ، کل تیم را بر مبنای مسی و نیمار بچینند!

۷- امیدواری تا آخرین ثانیه یک دارایی استراتژیک تیمی است! چه کسی فکر می‌کرد کروواسی بعد از خراب کردن پنالتی دقیقه‌ی ۱۱۶ توسط مودریچ در بازی با دانمارک بتواند روحیه‌اش را حفظ کند تا در نبرد سخت پنالتی‌ها برنده شود؟ چه کسی فکر می‌کرد بلژیک در ثانیه‌ی آخر وقت اضافه در بازی با ژاپن بتواند گلی را روی یک ضد حمله‌ی استثنایی بزند که عملا گل طلایی بود؟

جام جهانی ۲۰۱۸ هم به خاطره‌ها پیوست. حالا وقت به‌کارگیری درس‌های استراتژیک‌ این جام در دنیای واقعی است. 🙂

یک: “هرگز نمی‌توانید برخی مسائل را پیش‌بینی کنید. معمولا شرایطی که احتمال رخ دادن‌شان وجود دارد را پیش‌بینی می‌کنیم با این وجود سعی می‌کنیم کاری را انجام دهیم که از نتیجه‌ی آن اطمینان داریم.” (این‌جا)

دو: “موقعیت‌های زیادی داشتیم؛ ولی رم در خط دفاعی بسیار خوب کار کرد. فکر می‌کردم آن‌ها هجومی‌تر کار کنند؛ اما چنین تاکتیکی را انتخاب کردند و نتیجه نشان می‌دهد که تصمیم درستی گرفتند. گل رم تقصیر من است. ما به دروازه‌بان‌های‌مان می‌گوییم که این‌گونه بازی کنند.” (این‌جا)

سه: “در پیروزی‌ها همیشه صحبت از بازیکنان کلیدی است؛ اما هنگام شکست فقط در مورد مربی صحبت می‌شود. من مسئول این شکست هستم. این شکست باعث می‌شود تا فکر کنیم و یاد بگیریم. ما اشتباه کردیم. من در رأس تمام اتفاقات بدی هستم که رخ می‌دهد. بسیاری از این تغییرات در نتیجه شرایطی بود که ما را احاطه کرده است. من سعی کردم بهترین بازده را از همه بازیکنان داشته باشم. از این شوک، چیز های خوبی برداشت خواهیم کرد؛ اما نتیجه را باید فراموش کنیم.” (این‌جا)

به سال‌گرد شاه‌کار بزرگ لوئیز انریکه‌ی دوست‌داشتنی با بارسا در رقم زدن بزرگ‌ترین بازگشت تاریخ فوتبال ـ یعنی همان بازی برگشت بارسا ـ پی‌اس‌جی در لیگ قهرمانان فصل پیش ـ نزدیک می‌شویم. به‌همین مناسبت به‌سراغ حرف‌های او در مورد مدیریت ریسک رفته‌ام. 🙂 شاید عجیب باشد که در مورد لوئیز انریکه بحث از ریسک کنیم؛ آن‌ها در دنیای فوتبالی که “پپ” سرآمد تمام مربیان اهل ریسک محسوب می‌شود. لوئیز انریکه برای خود من در تمام دوران حضورش در بارسا نماد محافظه‌کاری بود: وفاداری او به سنت‌ دیرینه‌ و فلسفه‌ی اصلی فوتبال بارسا اگر چه تحسین‌برانگیز بود؛ اما در نهایت بزرگ‌ترین شاه‌کار او با طراحی یک استراتژی درخشان رقم خورد: استراتژی که نه‌فقط یک استراتژی فوتبالی بلکه یک استراتژی جامع‌نگرتر بود که ابعاد روحی ـ روانی را نیز در بر می‌گرفت.

حالا بیایید به سه گامی که بوئیس انریکه برای مدیریت ریسک استراتژی‌ها در حرف‌های‌اش به آن‌ها اشاره کرده نگاه کنیم:

گام اول ـ پیش‌بینی و طراحی استراتژی: در تعریف ریسک گفته شده که هر اتفاق غیرقابل پیش‌بینی که اثر مثبت یا منفی روی کسب‌وکار داشته باشد. اما نکته‌ی مهم این است که در بسیاری از موارد آن‌چه قابل پیش‌بینی نیست، احتمال وقوع و شدت یک ریسک است، نه خود ریسک. این‌جا است که علم آینده‌پژوهی و مدیریت سناریو به‌کمک ما می‌آیند: این‌که ریسک‌های آینده را بشناسیم و برای مواجهه با هر کدام در زمان وقوع استراتژی مناسبی را طراحی کنیم. یک نکته‌ی مهم که انریکه بر آن تأکید کرده این است که طراحی استراتژی‌های مقابله با ریسک باید براساس توان‌مندی‌ها و نقاط قوت‌مان باشد: آن‌چه به درستی آن اطمینان داریم، در هسته‌ی هر استراتژی باید قرار بگیرد.

گام دوم ـ تحلیل ریسک و اجرای استراتژی‌ها: وقتی ریسک‌های احتمالی را پیش‌بینی کرده باشیم و برای هر کدام استراتژی مناسبی را طراحی کرده باشیم، در میدان رقابت واقعی می‌توانیم به‌موقع از استراتژی‌ها بهره‌برداری کنیم. اما اگر ریسک را به‌درستی پیش‌بینی نکرده باشیم یا استراتژی‌مان اشتباه باشد، طبیعی است که با دست‌اندازی در مسیر پیش‌رفت کارمان مواجه خواهیم شد. خبر خوب این است که با داشتن یک نگاه جامع‌نگر به‌ مدیریت ریسک، باخت‌های کوچک ما را برای اصلاح مسیرمان هوشیار خواهند کرد؛ پیش از آن‌که باخت‌های بزرگ ما را برای همیشه از گردونه‌ی رقابت حذف کنند. محیط واقعی رقابت، گاهی میدان خوبی است برای آزمودن روش‌های جدید کاری و یافتن به‌موقع راه‌های تغییر مسیر.

گام سوم ـ تحلیل بازخورد برای بهبود طراحی‌های استراتژی در آینده: چه برنده باشیم و چه بازنده، همیشه چیزهایی هستند که خوب کار کرده‌اند و چیزهایی هم هستند که خوب کار نکرده‌اند. 🙂 با شناخت آن‌ها می‌توانیم در آینده استراتژی‌های به‌تری را طراحی کنیم و ریسک‌ها را بیش‌تر بشناسیم؛ اما هرگز نباید فراموش کنیم که آینده، همیشه شگفت‌آورترین پدیده‌ای است که پیش روی هر انسان و سازمانی قرار دارد. ما تنها می‌توانیم بار بعدی به‌تر شکست بخوریم و اشتباهات قبلی را مرتکب نشویم.

البته دوست دارم به این حرف‌های لوچو هم اشاره کنم: “در این هفته‌ها خوب نتیجه نگرفتیم؛ اما دلیل نمی‌شود که تلاش و انگیزه‌ی بازیکنان را زیر سؤال ببرم. آن‌ها با تمام وجود به میدان می‌روند. پس از ال‌کلاسیکو صحبت‌های زیادی به میان آمد. این‌که باید بازی ترکیبی را در دستور کار قرار می‌دادیم اما رئال بازی را کنترل کرد یا این‌که تیم متکی به مسی است و خیلی چیزهای دیگر. این حرف‌ها همیشه بود اما من زیاد به آن‌ها اهمیت نمی‌دهم. به زودی به مسیر خوب خودمان برمی‌گردیم و این صحبت‌ها هم قطع خواهد شد.” (این‌جا)

لوئیس انریکه به‌سادگی این پیام را به ما داده است: در هیچ مرحله‌ای از زندگی، کار و کسب‌وکارتان استراتژی‌های‌تان را به‌خاطر حرف دیگران عوض نکنید. 🙂

لوئیس انریکه با این تفکر، استراتژی درخشانی را برای غلبه بر پی‌اس‌جی در آن بازی دراماتیک طراحی کرد.

۱- برداشتن فشار از روی تیم با اعلام جدایی در پایان فصل: انریکه بلافاصله پس از شکست در بازی رفت رسما اعلام کرد که در پایان فصل از بارسا جدا می‌شود. بنابراین هر نتیجه‌ای به‌دست می‌آمد در سرنوشت مربی تأثیری نداشت و در نتیجه تیم از استرس نتیجه‌گیری آزاد شد.

۲- تغییر سیستم برای بازی برگشت: در فاصله‌ی دو هفته‌ای بین بازی رفت تا برگشت انریکه سیستم ۴-۳-۳ معمول بارسا را به سیستم ۳-۴-۳ تغییر داد و در بازی‌های میان این دو بازی بازیکنان را با نقش‌شان در این سیستم آشنا کرد. من تصورم این است که تغییر سیستم بارسا در کنار جو وحشتناک نیوکمپ مهم‌ترین عامل پیروزی بارسا در آن بازی بودند.

۳- بازی‌خوانی و تغییر درست: بعد از گل ادینسون کاوانی چه کسی حتی به ذهن‌ش خطور می‌کرد که بارسا در فاصله‌ی دقیقه‌ی ۸۶ تا ۹۵ بازی را برگرداند؟ آمدن سرخی روبرتو به‌جای رافینیا به زمین همان و آن گل استثنایی دقیقه‌ی ۹۵ همان! … (نقش شانس و اقبال و اشتباهات داوری و روحیه‌ی جنگ‌جوی بازیکنان بارسا را هم البته فراموش نمی‌کنیم! اما دنیا گاهی هم با آدم‌های سخت‌کوش هم‌دلی می‌کند.)

فکرش را نمی‌کردیم اما در روزهایی که فوتبال ماشینی آقای والورده فقط با خلاقیت‌های ذاتی بازیکنان بارسا جذاب می‌شود، دل‌مان حسابی برای آقای لوئیس انریکه مارتینز تنگ شده است. امیدوارم فصل آینده او را روی نیمکت یک تیم بزرگ ببینیم و البته چه چیز جذاب‌تر از رفتن استاد به لیگ برتر انگلیس و رقابت با پپ!؟

“نظرت در مورد بحث‌های به‌راه افتاده شده در مورد سبک بازی بارسلونا چیست؟

ـ برای شخص من هیچ بحثی وجود ندارد. ما سال‌هاست که همین‌طور بازی می‌کنیم. درک‌مان از این ورزش، کاملا تعریف شده است. بازیکنانی که در تیم ما هستند، ویژگی‌های خیلی شبیه به هم دارند. وقتی از تیم دیگری به بارسلونا می‌آیی، بازی کردن دراینجا خیلی سخت است. سرمربی ما این را می‌داند و خودِ او اولین کسی است که این را به ما می‌گوید. در این میان ممکن است در لحظات مختلف شرایط متفاوت باشد. پاس‌های بلند همیشه در بازی تیم ما بوده و همیشه از روی ضدحملات هم گل‌زنی کرده‌ایم. چه خوب باشیم و چه بد، تیم سبک بازی تعریف شده‌ای دارد و در طول سال‌های اخیر هم اصلا بد نبوده‌ایم. هر سال باید بهتر شد تا بتوان به روند موفقیت‌ها ادامه داد.” (آندرس اینیستا؛ این‌جا)

“بسیاری از برنامه‌های استراتژیک در عمل شکست می‌خورند” و “شکستِ استراتژی‌ها بیش از هر چیز در هنگام اجرایی‌سازی استراتژی‌ها رخ می‌دهند.” این دو گزاره‌ دیگر از جمله مشهورترین اصولِ موضوعه‌ی علم مدیریت استراتژیک شده‌اند. اما اصول موضوعه‌ای که بیش از آن‌که راه‌گشا باشند، در واقع هشدارهایی هستند درباره‌ی این‌که تا چه اندازه میان فکرهای خوب تا موفقیت در اجرا فاصله است. قرن‌ها است که بشر برای ساختن دنیایی بهتر در حال تلاش است و هم‌چنان با گذر از این مسیرِ طولانی از این‌که ایده‌ها و فکرها و نیت‌های خوب در مقامِ اجرا به فجایعی تاریخی می‌انجامند، متعجب می‌شود. مسئله وقتی ترس‌ناک‌تر می‌شود که دریابیم این روزها در دنیایی زندگی می‌کنیم که بیش از هر زمان دیگری غیرقابل پیش‌بینی و پیچیده است. در چنین دنیایی بسیاری از متفکران دنیای استراتژی معتقدند که دیگر “استراتژی به‌عنوان تفکر بلندمدت” معنایی ندارد و باید برای بقا و پیش‌رفت و موفقیت به فکرِ دیگری بود. انبوهِ مکاتب و رویکردهای جدید به استراتژی پاسخی است که توسط متفکران بزرگ هم‌روزگار ما در برابرِ چالشِ بزرگِ این روزهای مدیریت برای اندیشیدن در سطوح ارشد سازمانی، شرکتی و حتی ملّی ارائه شده است.

در این دنیای شلوغ و پیچیده شاید نگاه افرادی که شاید به‌معنای کلاسیک‌اش متفکر مدیریت محسوب نشوند؛ اما درک عمیق‌ مبتنی بر تجربه‌شان از دنیا دارند، بتوانند برای داشتن تفکری نو راه‌گشا باشد. آندریس اینیستا نیاز به معرفی ندارد. کاپیتان بارسلونا که پیش از هر چیزی برای بازیِ فکر شده، ساده و مؤثرش شناخته شده است. حرف‌های اینیستا به‌صورت مستقیم در مورد این‌که استراتژی چیست نیست؛ اما ایده‌ی جذابی را از حرف‌های او می‌شود استخراج کرد.

بارسلونا همواره به داشتن یک فلسفه‌ی فوتبالی مشخص شناخته می‌شود. فلسفه‌ای مبتنی بر بازی هجومی و مالکانه که از کودکی در ذهن ستاره‌های آینده‌ی بارسا در مدرسه‌ی فوتبال لاماسیا حک می‌شود و آن‌ها را با تمرین‌های فراوان، آن‌‌چنان بار می‌آورد که نه‌فقط در بارسا، که در سراسر اروپا می‌توان رد این فلسفه را در حرکات فراغ‌التحصیلان لاماسیا دید. حرف‌های اینیستا به‌نوعی در همین راستا است. او می‌گوید که در طول سالیان طولانی که از پایه‌ریزی فلسفه‌ی فوتبالی بارسا می‌گذرد، اصول بنیادین این فلسفه‌ی استراتژیک دست‌نخورده باقی‌مانده و آن‌چه تغییر کرده تغییر در اجرا براساس سه شاخص کلیدی زیر بوده است:

۱- میزان درک بازیکنان از فلسفه‌ی فوتبالی.

۲- میزان توانایی‌های بازیکنان در اجرای فلسفه‌ی فوتبالی.

۳- کیفیت اجرای فلسفه‌ی فوتبالی در زمین چمن.

با در نظر گرفتن این‌که عامل اول و دوم در مورد بارسا بیش از هر چیزی برگرفته از تناسب ذهنیت بازیکنان با فلسفه‌ی فوتبالی این تیم بوده ـ و نه لزوما استعداد فوتبالی، چنان‌که ستاره‌ی بزرگی مثل زلاتان نتوانست با آن کنار بیاید ـ و عامل سوم هم وابستگی کاملی به ذهنیت مربی بارسا و درک او از فلسفه‌ی فوتبالی بارسا و سپس صیقل زدن جواهرِ تیمی براساس واقعیت‌های روز فوتبال دنیا داشته، می‌شود گفت که اساسا برای موفقیت در اجرای استراتژی لازم است در ابتدا بیش از هر چیزی روی “ادراک ذهنی” مدیران و کارکنان سازمان از فلسفه‌ی استراتژیک سازمان و واقعیت‌های روز کسب‌وکار و صنعت و اقتصاد و دنیا متمرکز شد. این ایده را می‌شود به‌‌گونه‌ی دیگری هم تعبیر کرد: در دنیای فرارقابتی و پیچیده و غیرقابل پیش‌بینی امروزی، سازمان‌ها برای موفقیت لازم است به‌جای تمرکز روی خلق متمرکز استراتژی‌های قدرت‌مند روی توسعه‌ی ادراک مدیران و کارکنان خود از اصول موضوعه‌ی فلسفه‌ی سازمانی خود و هم‌چنین واقعیت‌های دنیای پیرامونی سازمان خود و تغییرات آن کار کنند. مدیران و کارکنان در میدان عمل با تصمیمات صحیح برگرفته از این ادراک درست از سازمان خود و دنیا، موفقیت کسب‌وکار را تضمین خواهند کرد.

سازمان با در پیش گرفتن چنین رویکردی از یک سو از حفظ هویت یکپارچه‌ و یگانه‌ی خود اطمینان می‌یابد و از سوی دیگر، با ایجاد چابکی استراتژیک و توزیع قدرتِ تصمیم‌گیری در سطوح مختلف سازمان و کسب‌وکار در مواجهه دنیای پیچیده و غیرقابل پیش‌بینی امروزی برای خود مزیت رقابتی خلق می‌کند.

“خیلی‌ها قصد کپی کردن از آن تیم [بارسای زمان پپ] را دارند. این یک اشتباه بزرگ است. اگر از آن سبک کپی کنید، ممکن است یک روز ببرید و روز بعد ببازید. باید در مورد کار مربیان و بازیکنان صبور بود تا به نتیجه رسید. هر سیستمی خوب است و هر سیستمی اشتباه است. من مطمئن نیستم که حذف ایتالیا و اسپانیا در جام جهانی به دلیل سیستم اشتباه بود یا این‌که قهرمانی آلمان به‌دلیل فلسفه‌ی درست‌شان اتفاق افتاد. اسپانیا زود حذف شد؛ اما آن‌ها با همان مربی به کارشان ادامه می‌دهند و با همان سبک بازی. شاید آن‌ها با نتایج خوب برگردند. مسئله این است که به آنچه انجام می دهید، باور داشته باشید.” (پپ گواردیولا؛ این‌جا)

“من باید خودم را با بازیکنان‌م تطبیق بدهم. نمی‌توانم هر طوری که می‌خواهم بازی کنم. البته من البته من ایده‌هایی دارم؛ اما باید بدانیم که وقتی در مورد تاکتیک صحبت می‌کنیم، اول از همه در مورد توانایی‌های بازیکنان‌مان حرف می‌زنیم. ما نمی‌توانیم بدون در نظر گرفتن توانایی بازیکنان، در مورد تاکتیک‌ها صحبت کنیم. این مهم‌ترین مسئله است: در نظر گرفتن استعداد بازیکنان، ذهنیت آن‌ها و گرفتن بهترین بازی از آن‌ها. من باید آن‌ها را ترغیب کنم تا بهترین بازی‌شان را برای ما ارائه بدهم؛ اما این من هستم که باید خودم را با آن‌ها تطبیق بدهم؛ زیرا من این‌جا نیستم که ذهنیت آن‌ها را عوض کنم. من این‌جا نیستم که فرهنگ باشگاه بایرن یا ذهنیت فوتبال آلمان را تغییر بدهم.” (پپ گواردیولا؛ این‌جا)

وقتی پپ از بارسلونا جدا شد، چالش اصلی برای مربیان بعدی او ادامه‌ی راه طرح تاکتیکی او در تحول “تیکی‌تاکا” و “توتال فوتبال” سنتی باشگاه بارسلونا بود. در ابتدا خیلی از منتقدان معتقد بودند راز موفقیت‌های آن تیم جادویی، نه تاکتیک‌های پپ، که ستاره‌های درخشانی چون مسی و ژاوی و اینستا بوده‌اند. اما سال‌ها گذشتند و ثابت شد که حتی همین ستاره‌های درخشان هم بدون داشتن مربی که بتواند آن‌ها را در چارچوب یک سیستم فوتبالی درست بچیند و از آن‌ها بازی بگیرد، نمی‌توانند تعیین‌کننده باشد. باخت تحقیرکننده‌ی بارسا مقابل بایرن مونیخ در دو بازی رفت و برگشت لیگ قهرمانان در فصلی که بایرنِ هاینکس سه گانه را فتح کرد، شاید به‌ترین مثال از این داستان باشد. بارسای دو فصل اخیر با لوئیز انریکه هم هر چند در فتح جام موفق بوده است؛ اما شاید تنها هنر انریکه بازگرداندن بارسا به ریشه‌های سنتی بازی خود بوده باشد و عملا تحول تاکتیکی آن‌چنانی را در بارسا نمی‌بینیم (بارسا در مقطع حساس اواخر فصل که ستاره‌های‌ش دچار افت مقطعی شدند، لیگ قهرمانان را از دست داد و نزدیک بود لالیگا را هم از دست بدهد!)

اما بحث اصلی بارسا نیست. حتی بحث اصلی کارنامه‌ی پپ در بایرن (که بسیاری به آن انتقاد دارند) و انتخاب عجیب و چالش‌برانگیز او برای تیم جدیدش (من‌سیتی) هم نیست. در این روزهای بین دو فصل که مهم‌ترین اخبار فوتبال، رفت‌وآمد مربیان و بازیکنان به تیم‌های مختلف است، فرصت مناسبی است برای کمی عمیق فکر کردن به ماهیت فوتبال و آن چیزی که می‌تواند باعث موفقیت / شکست تیم‌ها شود. دو نقل قول بالا از پپ به‌ترین مبنا را برای چنین بحثی فراهم می‌آورند.

این روزها بیش‌تر از هر زمان دیگری این بحث در دنیای مدیریت مطرح است که آیا استراتژی خلق می‌شود یا کشف؟ فوتبال به ما می‌گوید که پاسخ درست، کشف است: یک مربی بزرگ با ایده‌های نو وارد میدان مسابقه می‌شود و آن‌قدر این ایده‌ها را در میدان به‌مدد تجربه صیقل می‌زند و چیزهایی را به آن می‌افزاید و کم می‌کند تا بتواند سرانجام به “یک الگوی ساختاری که در بلندمدت عمل‌کردی نسبتا ثابت دارد” دست یابد. ایده‌ها یا الگوهایذهنی مربی برای شکل‌دهی تیم استراتژی هستند؛ اما آن چیزی که در میدان عمل به‌نمایش در می‌آید، اهمیت دارد. چه بسیار مربیان بزرگی که با شکست‌هایی بزرگ مواجه شدند (آخرین مثال: مورینیو در این فصل) و چه بسیار مربیان ظاهرا ناموفقی که به موفقیت‌هایی غیرمنتظره دست یافتند (نزدیک‌ترین مثال: کلودیو رانیری در لستر سیتی این فصل.) بنابراین از استراتژی تا اجرا فاصله‌ای بزرگی وجود دارد که تحقق آن به شاخص‌های خاصی بستگی دارد که پپ از آن‌ سخن گفته است.

در دنیای کسب‌وکار هم با چنین مسئله‌ای مواجهیم. در کلاس‌های استراتژی و دوره‌های ام‌بی‌ای به ما می‌آموزند که چگونه استراتژی را خلق ـ و به‌عبارت به‌تر تولید ـ کنیم. ما گروهی از فرمول‌ها و ساختارهای کلان ذهنی را کنار هم می‌گذاریم، پاسخ چندین سؤال کلیشه‌ای را هم چاشنی آن‌ها می‌کنیم و سرانجام از دل این ملغمه‌ی پیچیده، سندی را به‌عنوان استراتژی بیرون می‌کشیم! نتیجه؟ آن‌چه روی کاغذ عالی به‌نظر می‌رسد در عمل تقریبا اجرا نمی‌شود و شکست، پایان مسیری است که خود، دوباره نقطه‌ی شروع اجرای مجدد فرایند تدوین استراتژی است! اما اگر از بحث مدرسه‌ای دنیای استراتژی بگذریم و کمی عمیق‌تر به تاریخ مدیریت مدرن در قرن اخیر نگاه کنیم، تقریبا استراتژی‌های موفق همگی از یک ذهن خلاق و نوآور یک مدیر بزرگ یا یک تیم مدیریتی خارق‌العاده نشأت گرفته‌اند؛ هر چند که وقتی کتاب‌های خاطرات این مدیران برتر یا کتاب‌های موردکاوی را می‌خوانیم می‌بینیم عامل کلیدی در این‌جا هم “اجرای درست ایده‌های درست” بوده است!

خلاصه‌ی آن‌چه که گفته‌ایم این است که: استراتژی موفق از ترکیب ایده‌های نوآورانه و اجرای هوش‌مندانه شکل می‌گیرد! می‌دانیم که اجرای موفق دقیقا تفاوت میان کسب‌وکارهای موفق و ناموفق را پدید می‌آورد. اما پپ به نکته‌ای اشاره کرده که به‌نظرم راز اصلی موفقیت در اجرا را نشان می‌دهد: این مهم‌ترین مسئله است: در نظر گرفتن استعداد بازیکنان، ذهنیت آن‌ها و گرفتن بهترین بازی از آن‌ها. اما پپ از چه سخن گفته است؟

یک جمله‌ی معروف در دنیای استراتژی وجود دارد که: یا راهی خواهم یافت و یا راهی خواهم ساخت. این جمله از آن حرف‌های جذاب اما گم‌راه‌کننده است. پپ خیلی ساده در مورد این صحبت کرده که راز موفقیت در اجرا نه در ذهن مدیر سازمان نهفته است و نه حتی در کیفیت و کمیت منابع در دسترس آن. راز اجرای موفق استراتژی‌های بزرگ خیلی خیلی ساده‌تر از آن‌ چیزی است که فکرش را می‌کنیم: ایده‌‌ی خوبی داشته باش (و نه حتی عالی)، ببین چه منابعی را در اختیار داری، ایده‌ات را با منابع در دسترس‌ت هم‌تراز کن و بعد بگذار همه چیز به‌صورت طبیعی پیش برود. 🙂

در اهمیت وجود استراتژی برای پیروزی سازمان‌های امروزی در رقابت و کنترل دو عامل کلیدی تغییر و ریسک در کسب‌وکار و بازار تردیدی وجود ندارد. خوشبختانه امروزه بسیاری از سازمان‌ها دارای برنامه‌های بلندمدت و استراتژیک هستند؛ حتی اگر این برنامه‌ها به‌صورت مکتوب وجود نداشته‌ باشند. اما استراتژی حتی اگر با انگیزه‌ها و الگوها و تحلیل‌های درستی طراحی شود، پس از دوره‌های زمانی مشخص نیاز به بازنگری نیاز پیدا می‌کند. با این حال طی چند سال تجربه‌اندوزی در دنیای استراتژی در کنار بررسی سازمان‌های مختلف در کشور و مطالعات موردی شرکت‌های برتر دنیا مشاهده کرده‌ام که اغلب مدیران ارشد اهمیت بازنگری استراتژی کسب‌وکار خود را دست کم می‌گیرند و حتی با تغییر شرایط محیط کسب‌وکار و بازار و نیازهای مشتری و حتی تغییرات جهت‌گیری حرکت سازمان براساس تصمیمات مدیران ارشد ـ به‌عنوان مالکان اصلی استراتژی در سازمان ـ تغییری در استراتژی‌های سازمانی به‌وجود نمی‌آید و نتیجه‌ی آن “آشفتگی استراتژیک” در سازمان است که در محیط پرتلاطم کسب‌وکاری امروزی برای سازمان بسیار خطرناک است. مثال‌های زیادی از شرکت‌های بزرگی که بعد از سال‌ها تسلط کامل بر بازار به‌ناگاه خود را در رقابت با رقبای جوان‌تر خود ـ که آن‌ها را همیشه نادیده می‌گرفتند ـ ناتوان دیده‌اند را همه‌ی ما شنیده‌ایم. شاید ورشکستگی شرکت بلاک‌باستر در رقابت با نت‌فلیکس یکی از درس‌آموزنده‌ترین نمونه‌های این موضوع باشد.

اگر دیدگاه‌های افراطی در زمینه‌ی بی‌معنا شدن استراتژی و نگاه بلندمدت در مدیریت شرکت در دنیای سریع و پرتحول امروزی را کنار بگذاریم، بازنگری استراتژی‌ها یک ضرورت برای مدیران در دنیای امروز است. بازنگری استراتژی براساس هماند فرایند تدوین استراتژی پیش می‌رود؛ اما در این‌جا سازمان با سؤالات متفاوتی مواجه است. مسئله‌ی اصلی در این‌جا آن است که سازمان نسبت به زمانی که دارای استراتژی نبوده، حداقل تجربه‌ی تدوین و اجرای (چه کامل و چه ناقص) یک برنامه‌ی کلان و استراتژیک را داشته است. بنابراین این تجربیات سازمان، باید در فرایند بازنگری استراتژی در نظر گرفته شوند تا برنامه‌ی بازنگری شده با واقعیات و مقتضیات سازمان هم‌خوانی بیش‌تری داشته باشد. در این زمینه چند سؤال زیر می‌توانند یاری‌بخش باشند:

• آیا برنامه دارای توجیه و واقع‌گرا است؟
• آیا پیوستگی و هماهنگی درونی دارد؟
• آیا با موضوعات حیاتی و فرضیات اساسی سازمان برای آینده هم‌خوانی دارد؟
• آیا کارکنان نسبت به انجام این برنامه متعهدند؟
• هر یک از واحدهای سازمانی نسبت به موضوع محوری استراتژی ـ یعنی رقابت ـ تا چه حد آگاهی دارند؟
• توانایی واحدهای سازمانی برای اجرای استراتژی تا چه اندازه است؟
• آیا برنامه باید گسترده باشد و همه‌ی سازمان درگیر اجرای آن شوند یا در یک یا چند واحد محدود متمرکز باشد؟
• آیا ایده‌های محوری برنامه درست هستند؟
• آیا نیازمندی‌های برنامه با وضعیت منابع سازمانی (نیروی انسانی، مالی، ابزارها و تجهیزات و مانند آن‌ها) متناسب هستند؟

اما چگونه می‌توان درک درستی از پاسخ این سؤالات داشت؟ یکی از بهترین روش‌های در دسترس در این زمینه تحلیل شهودی الگوهای تفکر مدیران و تصمیم‌گیران کلیدی سازمان (به‌ویژه سهام‌داران) است. می‌دانیم که در فرایند طراحی و بازنگری استراتژی قرار است به تغییراتی که سازمان را از آن‌چه هست (As-Is) به آن‌چه باید باشد (To-Be) ره‌نمون می‌شوند، دست پیدا کنیم. برای تعیین آن آینده‌ی مطلوب مورد نظر چه باید کرد؟ آیا باید آینده‌ای را به صورت انتزاعی و جدا از شرایط و وضعیت واقعی سازمان برای آن تجویز کرد؟ نقش مدیران و کارکنان سازمان در تعیین وضعیت مطلوب چیست؟ و سؤالاتی از این دست. تردیدی نیست که باید به نوعی از دیدگاه‌ها، دانش‌ها و مهارت‌های افراد تأثیرگذار سازمان نیز برای تدوین وضعیت مطلوب سازمان نیز بهره گرفت. چگونه؟ شاید دست یافتن به پاسخ چند سؤال زیر بتواند به ما در این زمینه کمک کند. بنابراین تلاش کنید تا بفهمید افراد تأثیرگذار سازمان چه پاسخ‌هایی به سؤالات زیر دارند:

• برای چه فکر یا ایده‌ای بیش‌ترین اهمیت را قائل هستند؟
• چه آرزوهایی دارند؟
• چه امیدواری‌هایی دارند؟
• ترس‌های آنان چیست؟
• چه اعتقاد و باوری نسبت به آینده دارند؟ در واقع آینده را چطور می‌بینند؟

خروجی فرایند بازنگری استراتژی، مجموعه استراتژی‌های تحول سازمان است. استراتژی‌های تحول شامل برنامه‌ریزی و اجرای طرح‌های بزرگ و مهم و سخت در ساختارها و فرایندهای سازمان هستند. این تغییر نه به صورت یک باره (بلکه کم‌کم) و نه بنیادین (بلکه فقط در رویه‌ها و سیستم‌ها) اعمال و اجرا می‌شود. تغییر بنیادین شامل تغییر روش‌های فعالیت و کسب و کار سازمان و هم‌چنین نحوه‌ی تعامل و روابط کارکنان با یکدیگر است و وقتی اثربخش و کارا است که شما به آن‌چه که به دست آورید بسنده نکنید. بنابراین بهبود منقطع و ناپیوسته در قابلیت‌ها یا همان بهبود مستمر همان تحول سازمانی مطرح در ادبیات مدیریت است. این تحول چگونه باید انجام شود؟ توسط استراتژی‌های تحول. محققان چهار نوع استراتژی کلی تحول را شناسایی کرده‌اند:

• تغییر در پیش‌ران‌های استراتژیک سازمان (Strategic Drivers): تغییر در آن‌چه سازمان را به حرکت در می‌آورد (مثلا تغییر دیدگاه از تولید ـ محوری به بازار ـ محوری.)
• تغییر بنیادین در روابط میان بخش‌های سازمان (مثلا تمرکززدایی).
• تغییر اساسی در روش‌های انجام کار (مثلا معرفی تکنولوژی جدیدی چون تولید یکپارچه‌ی رایانه‌ای CAM)
• تغییر اساسی در فرهنگ سازمانی؛ شامل: هنجارها، ارزش‌ها و چارچوب روابط انسانی و گروهی در سازمان (مثلا ایجاد یک فرهنگ مشتری ـ مدار.)

اما چگونه می‌توان نتایج تحلیل شهودی افکار مدیران و ذی‌نفعان کلیدی را که در مرحله‌ی قبل انجام شد به استراتژی‌های تحول دقیق و قابل اجرا ترجمه کرد؟ برای این کار می‌توانید از رویکردی تحت عنوان تحلیل MOST سازمان استفاده کنید. این رویکرد برای تحلیل این‌که آیا سازمان می‌داند که می‌خواهد به کجا برسد (یعنی وجود مأموریت‌ها و اهداف) و این‌که آیا می‌داند چگونه می‌خواهد به آن‌جا برسد (یعنی استراتژی‌ها و برنامه‌های عملیاتی) به کار می‌رود. تحلیل MOST بیانیه‌ی “مقصود استراتژیک (Strategic Intent) سازمان را می‌سازد و معمولا پس از انجام گروهی از فعالیت‌های مربوط تحلیل استراتژیک سازمان انجام می‌شود. این نوع تحلیل می‌تواند در حین فرایند تحلیل استراتژیک هم مورد استفاده قرار گیرد؛ چرا که می‌تواند بخشی از نقاط ضعف و قوت سازمان را مشخص سازد.

MOST شامل اجزای زیر است:

• مأموریت: منطق و جهت‌گیری‌ حرکت سازمان برای رسیدن به نقاط مطلوبی که قصد دارد به آن‌ها برسد.
• اهداف: نقاط مطلوب سازمان که می‌خواهد به آن‌ها دست یابد.
• استراتژی: برنامه‌های میان مدت تا بلند مدت و اقداماتی که سازمان را قادر به دستیابی به اهداف‌اش می‌کنند.
• برنامه‌های عملیاتی: برنامه‌ها و اقدامات جزئی‌نگر و کوتاه مدتی که استراتژی‌ها را تحقق می‌بخشند.

و حالا باز به مرحله‌ی مهم “اجرا” می‌رسیم! شاید دیگر این گزاره که “بهترین استراتژی‌های تحول نیز بدون اجرای اثربخش اهمیتی ندارند” تبدیل به کلیشه شده باشد؛ اما کلیشه‌ها نباید ما را از اهمیت اصل موضوع غافل کنند. البته خبر خوب این است که در دنیای مدیریت امروز برای “اجرای استراتژی‌ها” رویکردهای متفاوتی ارائه شده‌اند که هر یک در موقعیت‌های مشخصی کاربرد و اثربخشی بیش‌تری دارند. در اجرای استراتژی‌های تحول، معمولا اولویت اصلی حفظ یا تقویت جایگاه رقابتی برای پاسخ‌گویی به تغییرات بازار یا استفاده از فرصت‌های جدید پیش آمده است و در نتیجه، “سرعت در اجرا” در موفقیت این نوع از استراتژی‌ها نقش اساسی را بازی می‌کند. رویکرد FAST یک روش جدید است که فرایند تدوین و اجرای راه‌بردها را در سازمان تسریع می‌کند. این رویکرد دارای ۴ گام اصلی است:

• تمرکز کنید (Focus): تصور نید بازارها و صنایع مربوط به کار شما طی ۵ تا ۱۰ سال آینده چه شکلی خواهند داشت. با برنامه‌ریزی سناریو، آینده‌های جایگزین را در نظر بگیرید و احتمال وقوع هر سناریو و پیامدهای آن را برای شرکت و رقبا بسنجید. تمرینات و آزمایش‌های خلاقانه‌ای انجام دهید و طرح‌هایی را پیدا کنید که احتمال تحقق آینده‌ای مناسب را برای شرکت شما افزایش دهند.
• تسریع کنید (Accelerate): دو یا سه طرح عملی انتخاب کنید که اگر طی ۶ تا ۱۲ ماه آینده اجرا شوند، حرکت به سوی آینده‌ی مطلوب را تسریع خواهند کرد. منابع اساسی برای این دو یا سه طرح و معیار موفقیت را تعیین و تصویب کنید.
• تقویت کنید (Strengthen): ببینید کدام اهداف مهم سازمانی ممکن است مانع از حرکت بیش‌تر شما به سوی اهداف عملیاتی شوند. به‌ویژه دو یا سه مانع مهم سازمانی را مشخص کنید که اگر برطرف شوند، سرعت فرایند به شکل قابل توجهی افزایش خواهد یافت.
• همه چیز را به هم متصل کنید (Tie it All Together): تمام فعالیت‌های فوق را یک‌پارچه کنید و براساس آن‌چه در طی این مسیر یاد گرفته‌اید، آن‌ها را تصحیح کنید. رویکرد FAST یک روشِ تدریجی است، ولی بالاتر از همه، به هم‌ترازی عملکرد کوتاه‌مدت و درازمدت اهمیت می‌دهد. بدون دید درازمدت، با قدم‌های لرزان کوچک به جایی نخواهید رسید.

با بازنگری استراتژی در دوره‌های زمانی مشخص و یا هر زمانی که تغییر بزرگی را در بازار احساس کردید، می‌توانید ریسک مواجهه با موقعیت‌های ناخوشایند باخت در رقابت با رقبا یا از دست دادن فرصت‌های برتری‌جویی و به‌دست آوردن سهم بیش‌تری از بازارهای کنونی یا بازارهای جدید را تا حد قابل قبولی کنترل کنید. البته چگونگی مواجهه با ریسک تحول بنیادین در پارادایم یا الگوی اساسی کسب‌وکار در صنعت و حوزه‌ی محل فعالیت سازمان شما بحث دیگری است که در مقالات دیگری به بررسی آن خواهیم پرداخت.

رقابت، اولین و مهم‌ترین اصل دنیای کسب‌وکار است. بدون رقابت، دنیای کسب‌وکار قابل تعریف نیست. رقابت، به به‌بود کیفیت و کمیت محصولات و خدمات و کاهش هزینه‌ها برای مشتری نهایی و از آن‌جا به به‌تر شدن کیفیت زندگی بشری کمک می‌کند. رقابت در عین حال بسیار ترس‌ناک است. رقیب یعنی کسب‌وکاری که به‌دنبال گرفتن جای من در ذهن مشتریان و به‌دست آوردن سهم بیش‌تری از بازار است. از آن‌جایی هم که اندازه‌ی بازار معمولا به‌صورت نسبی ثابت است، سهم بیش‌تر رقیب، یعنی سهم کم‌تر کسب‌وکار ما از بازار و نتیجه‌ی این ماجرا هم مشخص است. اما چطور می‌توان در رقابت پیروز شد؟

کلید پیروزی در میدان رقابت، کلیدواژه‌ی ساده‌ی “اعتماد” است. بدون اعتماد، هیچ ارتباط پایداری ایجاد نمی‌شود. بدون اعتماد، هیچ همکاری آغاز نخواهد شد. و مهم‌تر از همه این‌که بدون اعتماد، هیچ فردی دست به‌جیب نمی‌شود! اما اعتماد چگونه ایجاد می‌شود؟ اعتماد با “شناخت” پیوند عمیقی دارد. ما به افراد و کسب‌وکارهایی که می‌شناسیم و از ارتباط با آن‌ها تجربه‌ی خوبی داشته‌ایم، اعتماد داریم.

در مباحث برندسازی و بازاریابی همیشه از “هویت واحد برند” یا “تصویر یگانه”‌ای سخن گفته می‌شود که باید از کسب‌وکار در ذهن مشتریان آن باشد. این تصویر باید “ارزش پیشنهادی برند / کسب‌وکار” را برای مشتری شفاف و روشن سازد. مردم با دیدن / شنیدن نام برند به یاد چه می‌افتند و چه حسی پیدا می‌کنند؟ وقتی برای بازاریابی و فروش به آن‌ها مراجعه می‌کنید (یا آن‌ها به‌سراغ شما می‌آیند) باید چگونه با کسب‌وکار شما آشنا شوند و “اعتماد” پیدا کنند؟ چه “اطلاعاتی” باید در اختیار آن‌ها قرار بگیرد؟ پاسخ‌گویی این سؤالات، کلید اصلی در طراحی رویکرد اثربخش کسب‌وکار در ایجاد اعتماد “شناخت” و “تجربه”ی متمایز مشتری است. برای این منظور لازم است مزیت‌های رقابتی اختصاصی کسب‌وکار خود را طراحی و آن‌ها را اجرا کنید.

برای این منظور لازم است دو گام مشخص شده در این مقاله را انجام دهید.

گام اول: تعریف مزیت‌های رقابتی اختصاصی کسب‌وکار

یکی از مشهورترین نظریات دنیای مدیریت، نظریه‌ی استراتژی رقابتی پروفسور مایکل پورتر استاد ممتاز مدرسه‌ی مدیریت دانشگاه هاروارد است. ستون فقرات نظریه‌ی آقای پورتر خیلی ساده‌تر از چیزی است که فکرش را بکنید: “برای رقابت باید متفاوت بود!” این تفاوت را “مزیت رقابتی” می‌نامیم که می‌تواند از راهی به‌سادگی ارزان‌ فروختن تا راهی به پیچیدگی خلق یک فناوری پیش‌رفته‌ی انحصاری ایجاد شود. در هر حال چیزی که قطعی است این است که مشتری باید دلیلی برای خرید کردن از شما در قیاس با رقیب یا رقبای‌تان داشته باشد. این‌که “چرا از ما بخرید” سؤالی است که پاسخ‌اش برای خودتان نمایان‌گر مزیت رقابتی شما و برای مشتری همان دلیلی است که باعث می‌شود دست به جیب شود. خبر خوب این است که مزیت رقابتی به‌ندرت در ذات یک محصول / خدمت و در نگاه کلان‌نگرتر کسب‌وکار است و در نتیجه می‌توان با خلق و توسعه‌ی مستمر مزیت‌های رقابتی پایدار همواره در برابر رقبا دلیل به‌تری برای اقناع مشتری داشت.

برای کشف و طراحی مزیت‌های رقابتی ویژه‌‌ی کسب‌وکار، محصول و خدمت خود می‌توانید از مجموعه سؤالات زیر استفاده کنید:

۱- چه محصولی می‌تواند از سبد محصولات ما حذف شود تا منابع و قابلیت‌های سازمان برای خلق ارزش جدید آزاد شوند؟

۲- کدام بخش محصول / خدمت ما می‌تواند بعد از مصرف برای استفاده‌ی مجدد بازگردانده شود؟

۳- کدام محصول / خدمت / سیستم کسب‌وکاری ما می‌تواند در درون پیشنهاد ارزش یک شرکت خارج از مجموعه‌ی خودمان قرار بگیرد؟

۴- آیا می‌توانیم محصول / خدمت‌مان را به یک روند یا تغییر بزرگ در دنیای واقعی متصل کنیم؟

۵- با خریداری / ایجاد اتحاد استراتژیک با کدام کسب‌وکار مشابه / مکمل / جایگزین می‌توانیم پیشنهادمان را ارزش‌مندتر و رقبای‌مان را ضعیف‌تر کنیم؟

۶- کدام منبع خارج از سازمان ما (شرکت / دانشگاه / پژوهش‌گر / …) یا کدام بخش داخلی‌مان می‌تواند فناوری‌های نوآورانه یا منابع خاص را در اختیار ما قرار دهد؟

۷- کدام محصولات و خدمات ما می‌توانند در قالب یک پیشنهاد ارزش بزرگ‌تر و جذاب‌تر بسته‌‌بندی و به مشتری ارائه شوند؟

۸- کدام محصول می‌تواند برای خلق یک ارزش کسب‌وکاری جدید و جذاب‌تر ساده‌سازی شود؟

۹- چگونه می‌توان یک تجربه‌ی مشتری متمایز و تأثیرگذار برای جلب وفاداری مشتری خلق کرد؟

۱۰- در کدام بخش از زنجیره‌ی ارزش / زنجیره‌ی تأمین این صنعت می‌توانیم کسب‌وکارمان را گسترش دهیم؟

۱۱- آیا می‌شود از محصولات / خدمات ما برای فعالیت‌های خیرخواهانه و انسانی بهره برد؟ (توضیح: مسئولیت اجتماعی شرکت‌ها یکی از استراتژی‌های جدی رقابتی در دنیای امروز است که کم‌تر به آن توجه می‌شود. در این استراتژی شرکت ضمن ادای دین به مردم کشور و جامعه‌ای که در آن فعالیت اقتصادی دارد، به جلب علاقه‌ی مشتریان و ذی‌نفعان با تحریک اخلاقی عواطف آن‌ها می‌پردازد.)

با پاسخ‌گویی به سؤالات فوق می‌توانید با طراحی یک پیشنهاد ارزش اختصاصی برای مشتریان خود، از استراتژی “جلب اعتماد مشتری” برای پیروزی در میدان رقابت به بهترین شکل ممکن بهره‌برداری کنید. اما برای این منظور باید بتوانید مزیت‌های رقابتی خود را در مقام عمل نیز در کسب‌وکار خود پیاده‌سازی کنید.

گام دوم: پیاده‌سازی مزیت‌های رقابتی در کسب‌وکار

مشکل اغلب کسب‌وکارها این است که تنها مزیت‌های رقابتی خود را تعریف می‌کنند و از اجرای آن‌ها باز می‌مانند. مزیت رقابتی که در عمل پیاده‌سازی شود تبدیل به یک شایستگی‌ برای کسب‌وکار و محصولات و خدمات آن می‌شود. شایستگی یک قابلیت یا مهارت (عامل درونی) یا دارایی (عامل بیرونی) است که:

۱- کاملا متعلق به خود ما باشد و بتوانیم در عمل از آن در میدان رقابت بهره ببریم؛

۲- برای کسب‌وکار ما نسبت به رقبا مزیت یا تمایز ایجاد کند (یعنی باعث می‌شود مشتری ما را انتخاب کند نه رقیب‌‌مان را!)

۳- به‌راحتی / به‌سرعت قابل تقلید یا به‌دست آوردن نباشد (و در نتیجه بتوان در بلندمدت روی آن حساب کرد.)

شایستگی وقتی مزیت محسوب می‌شود و وقتی واقعا “به‌درد می‌خورد” که به یک یا چند نیاز مشتری پیوند بخورد. بنابراین حتی اگر محصول یا خدمت ما، منحصر به‌فردترین شایستگی تاریخ بشر را هم داشته باشد اما این شایستگی خریداری نداشته باشد؛ عملا نمی‌توانیم از این شایستگی در عمل استفاده کنیم.

از این نگاه استراتژیک، شایستگی ـ یا به‌عبارت به‌تر شایستگی اصلی ـ کلید اصلی موفقیت در رقابت محسوب می‌شود. کسب‌وکار با کمک گرفتن از شایستگی‌های‌ خود می‌تواند خود را در دید مشتری متمایز کند و با جلب اعتماد وی، باعث شود تا مشتری با رضایت درونی کامل، کسب‌وکار ما را برای خرید انتخاب کند.

چهار راه‌کار زیر برای خلق شایستگی در کسب‌وکار براساس مزیت‌های رقابتی تعریف شده می‌توانند به شما کمک کنند:

۱- حرف زدن کافی است؛ حالا وقت اجرا است! این‌که شما بتوانید ساعت‌ها در مورد یک موضوع داد سخن سر دهید بسیار خوب و نیکو است؛ اما دنیای رقابت، دنیایی بی‌رحم و عمل‌گرا است که در آن “اجرا و اجرا و اجرا” و در کنار آن “تصمیم درست در زمان درست” هستند که اهمیت دارند. بنابراین خوب حرف بزنید و از آن به‌تر عمل کنید!

۲- روی حل مشکلات واقعی مشتری تمرکز کنید نه ساخت صرفا یک محصول! همیشه گفته می‌شود که هدف کسب‌وکار در درجه‌ی اول باید حل مسئله / مشکل مشتری باشد. وقتی اولویت‌تان این باشد که ببینید درد مشتری چیست، یک قدم از دیگرانی که فقط قصد ساختن یک محصول / سرویس را دارند جلوترید. بزرگ‌ترین نوآوری‌های تاریخ ریشه در این نگاه ساده اما متفاوت داشته‌اند. مشتری این را حس خواهد کرد که شرکت دیزنی به‌دنبال “فیلم فروختن” به آن‌ها نیست؛ بلکه واقعا به‌دنبال “خلق رؤیاهای واقعی” است!

۳- یک گام کوچک به جلو برای شروع کافی است! یادتان هست نیوتون بزرگ گفت که علت موفقیت من روی شانه‌ی غول‌های بزرگ بوده است؟ در دنیای کسب‌وکار هم برای موفقیت لازم نیست حتما به‌دنبال اختراع چرخ مربع‌شکلی باشید که به‌راحتی بچرخد! بلکه لازم است چیزی را که کار کرده است، کمی به‌تر کنید. سعی کنید راهی به‌تر / ارزان‌تر / سریع‌تر برای حل مشکل مشتری پیدا کنید.

۴- یک تیم عالی بسازید! یک کسب‌وکار موفق را یک تیم هم‌دل و هم‌رؤیا می‌سازند. شما باید بتوانید تیمی متشکل از افراد باانگیزه بسازید که همواره در حال بهبود دانش و مهارت‌های خود هستند. فراموش نکنید که در نهایت حاصل زحمات همکاران شما به‌عنوان محصول / خدمت در اختیار مشتری قرار می‌گیرد. داشتن یک تیم همراه و بامهارت، بالاترین سطح کیفی را به مشتری عرضه می‌کنند و از آن مهم‌تر، حس خوب خود را به مشتری منتقل می‌کنند. نقش شما به‌عنوان مدیر در این بخش داستان برای ساختن چنین تیمی کلیدی است.

با خلق شایستگی‌های کلیدی شما می‌توانید تبدیل به “گاو بنفش” حوزه‌ی کاری خود شوید. گاو بنفش مفهومی در بازاریابی مدرن و عنوان کتابی از آنِ “ست گادین” نویسنده‌ی معروف حوزه‌ی کسب‌وکار است. به‌صورت خلاصه می‌توان گفت منظور از “گاو بنفش” بودن، ایجاد یک مزیت رقابتی انحصاری و تصویری متمایز از خودتان در اذهان مشتریان و مخاطبان‌تان است. مثلا: گوگل اولین موتور جستجوی اینترنتی نبود؛ اما این حوزه را کاملا دگرگون ساخت و تبدیل به نماد جستجوی اینترنتی شد.

در نهایت نباید فراموش کنید که کسب‌وکار شما در حقیقت منافع محصولات‌ و خدمات خود را به مشتریان‌اش می‌فروشد. بنابراین طراحی مزیت‌های رقابتی و خلق شایستگی‌های کلیدی باید به‌گونه‌ای باشد که باعث جلب اعتماد مشتری به منافعی که کسب‌وکار ما برای او ایجاد می‌کند شود.

پ.ن. این مقاله پیش از این در شماره‌ی تیر ماه ۱۳۹۴ ماه‌نامه‌ی تدبیر منتشر شده است.

در فرایند تدوین یا به‌عبارتی طراحی استراتژی برای سازمان‌ها، برنامه‌ریزی دارای سطوح مختلفی است که یکی از آن‌ها “چشم‌انداز” است. تعریف علمی چشم‌انداز به این شکل است:

“هر سازمانی برای دست‌یابی به استراتژی کارآمد، باید تصویر آرمانی خود را از وضعیت مطلوب در قالب عبارت‏‌های روشن و دقیق بیان نماید تا تصویر ارائه شده از وضعیت مطلوب، مبنای طراحی استراتژی و معیار سنجش کلی تمامی اقدامات آتی سازمان گردد. چشم‌انداز ترسیم‌کننده دورنمای آرمانی و بلند مدت سازمان یا به‌عبارت بهتر، تصویر قابل دست‌یابی سازمان در افق مورد نظر است. چشم‌انداز راهنمایی است که ماهیت کسب‌و‌کار و اهداف آینده آن را تشریح می‌کند. چشم‎انداز سازمان، بیانیه محوری و پایه‎ای سازمان است که توسط مدیریت ارشد تصویب و اعلام می‎گردد. نکته‌ی مهم و کلیدی در مورد چشم‎انداز، واقعی بودن چشم‎انداز است. چشم‎انداز یک شعار تبلیغاتی و یا بیانیه‎ای شامل جملات جامعه‎پسند نیست، بلکه اعتقاد واقعی و ذهنی اعضای سازمان است که در قالب عبارت‏‌های موجود در بیانیه‌ی چشم‎انداز ابراز شده است. در واقع هیچ سازمانی بدون داشتن چشم‎انداز مفهوم ندارد و هر سازمانی به هر حال مجموعه‎ای از اصول بنیادی را در خود نهفته دارد.”

متن بالا را می‌شود به این صورت ساده‌سازی کرد: “چشم‌انداز یک تصویر توصیفی از ویژگی‌های مورد انتظار و مطلوب سازمان در پایان یک دوره‌ی برنامه‌ریزی مشخص است.” یا به‌عبارتی: “چشم‌انداز یک برش زمان‌دار از فلسفه‌ی وجودی سازمان است.” بنابراین چشم‌انداز چیزی فراتر از این‌که سازمان سه یا پنج سال قبل قرار است چگونه باشد نیست.

اما یکی از سخت‌ترین کارهای مدیران، ترجمه‌ی فلسفه‌ی وجودی (یا همان مأموریت‌) و چشم‌انداز به زبان اجرا است. درک صحیح چشم‌انداز توسط اعضای سازمان از آن سخت‌تر است. شاید این وضعیت ایده‌آل که تمامی کارکنان سازمان از مدیریت ارشد تا شغل‌های ظاهرا سطح پایین ـ و در واقع بسیار مهمی ـ نظیر: نگهبان و منشی و آبدارچی بدانند که ماهیت این سازمان چیست و قرار است به کجا برسد، هرگز قابل تحقق نباشد؛ اما متأسفانه در تقریبا اغلب سازمان‌های امروزی، حتی خود مدیریت ارشد هم درک درستی از فلسفه‌ی وجودی و چشم‌انداز سازمان ندارد! شاید عجیب‌ترین مثال‌ش سازمانی باشد که وقتی از مدیرعامل در جلسه‌ی اول کارگاه‌های تدوین استراتژی پرسیدم چرا می‌خواهید استراتژی تدوین کنید، صادقانه پاسخ داد: “در بروشور تبلیغاتی شرکت رقیب دیدیم که مأموریت و چشم‌انداز دارند، به‌نظرم رسید خوب است که ما هم بروشور کامل‌تری داشته باشیم!”

فلسفه‌ی وجودی و چشم‌انداز بسیاری از شرکت‌ها مکتوب نیست و در ذهن مدیران ارشد یا به‌عبارت به‌تر مدیر ارشد آن است. استراتژی در حقیقت برنامه‌ی مدیرعامل شرکت برای اداره‌ی آن است که با تصویب و نظارت هیأت‌مدیره اجرایی می‌شود. اما این استراتژی باید توسط مدیران میانی و کارشناسان و کارمندان ـ و در شرکت‌های صنعتی تکنسین‌ها و کارگران ـ شرکت اجرا شود و تا آن‌ها درک درستی از ماهیت این استراتژی نداشته باشند، در به‌ترین حالت استراتژی به‌صورت کامل اجرایی نمی‌شود و در بدترین حالت (که متأسفانه در اغلب موارد همین گزینه اتفاق می‌افتد) اجرای استراتژی از مسیر اصلی‌ش منحرف می‌شود و سازمان نمی‌تواند به چشم‌انداز و اهداف‌ش دست یابد.

به‌همین دلیل در ادبیات استراتژی در سال‌های اخیر موضوع “اجرا” تبدیل به یکی از اولویت‌های اصلی پژوهشی شده و انواع روش‌ها و ابزارهای “اجرای استراتژی” توسط پژوهش‌گران، اساتید دانشگاه و حتی خود مدیران توسعه داده شده است. اما اگر به بررسی این ابزارها بپردازیم می‌بینیم که اغلب آن‌ها به دلایل زیر برای اغلب مدیران قابل استفاده نیستند:

۱-برای سازمان‌های بزرگ (Enterprise) با لایه‌های طراحی شده‌اند و کاربردی در کسب‌وکارهای کوچک و متوسط ندارند (بارها از هزینه‌کرد فراوان برای طراحی سیستم کارت امتیازی متوازن در سازمان‌های کوچک و متوسط شگفت‌زده شده‌ام!)

۲- آن‌قدر پیچیده‌اند که برای استفاده از آن‌ها سازمان باید سرمایه‌گذاری عظیمی روی زیرساخت‌های سازمانی و به‌ویژه سیستم‌های نرم‌افزاری کند تا بتواند داده‌های مورد نیاز را جمع‌آوری کند (سیستم‌های هوش تجاری سابق و داده‌کاوی حال حاضر!)

۳- آن‌قدر انتزاعی هستند که به‌تر است اسم ابزار را روی آن‌ها نگذاریم! (انواع مدل‌های جاری‌سازی استراتژی که با عناوین عجیب و غریب در قالب کتاب و مقاله منتشر شده‌اند.)

راه چاره چیست؟ یک مدیر در یک شرکت کوچک یا متوسط چگونه باید چشم‌انداز و استراتژی خود را در عمل اجرا کنند؟ در این مقاله روی سایت مجله‌ی “اینک” یک راه‌حل ساده و کاربردی برای مدیران ارائه شده است. این راه‌کار برخورد با اجرای استراتژی در قالب یک پروژه است تا بتوانید با تعریف کارهای درست برای مدیران و کارکنان خود، چشم‌انداز و استراتژی را به زندگی روزمره‌ی سازمانی آن‌ها پیوند بزنید. برای این منظور لازم است:

۱- مشخص کنید برای اجرای استراتژی به چه تخصص‌هایی نیاز دارید (ممکن است تخصص مربوط به یک فرد، واحد سازمانی یا تیم در سازمان شما باشد.)

۲- برای هر تخصص، مجموعه‌ای از اقدامات استراتژیک که لازم است در بازه‌ی زمانی اجرای استراتژی به‌انجام برسند را مشخص کنید.

۳- برای هر اقدام استراتژیک یک گانت‌چارت تهیه کنید؛ یعنی مجموعه‌ی وظایف، نقطه‌ی زمانی تکمیل و هم‌چنین سنگ‌نشان‌ها (Milestone) را تعیین کنید تا بتوانید میزان پیش‌رفت اقدامات استراتژیک و کل پروژه را بسنجید.

۴- مجموعه وظایف مشخص شده را به فرایندها و نقش‌های سازمانی پیوند بزنید.

۵- مطمئن شوید تمامی اعضای کلیدی سازمان انتظارات و مسئولیت‌ها و اختیارات‌شان را درست و کامل درک کرده‌اند.

۶- حالا وقت آغاز پروژه‌ی کلی اجرای استراتژی است. هر فرد / واحد سازمانی / تیم پروژه‌ی مربوط به خودش را کلید می‌زند.

۷- وظیفه‌ی مدیریت ارشد در دوره‌ی زمانی اجرای پروژه‌ی کلی استراتژی، نظارت و هدایت بر جریان کلی اقدامات و پروژه‌های استراتژیک، بازخورد دادن و تسهیل ارتباطات بین اعضا و اجزای سازمان است. این نظارت باید از جنس مربی‌گری باشد؛ یعنی تا حد امکان سعی کنید تنها کیفیت و کمیت تحقق هدف‌ها را ارزیابی کنید و جلوی انحراف از مسیر صحیح را بگیرید. به‌تر است جزئیات راه و روش اجرای کارها را به خود افراد بسپارید.

این فرایند هفت مرحله‌ای اگر چه فرایند پیچیده‌ای نیست و ساده به‌نظر می‌رسد؛ اما با کمی تمرین می‌تواند تبدیل به ابزاری مناسب برای اجرای استراتژی که به‌عنوان مدیریت ارشد سازمان در ذهن شما است، شود.