تنهایی را فقط در شلوغی می‌شود حس کرد …

عباس معروفی ـ سمفونی مردگان

نوشته‌ی: جان بالدونی ـ ترجمه‌ی: علی نعمتی شهاب

ارتباطات در سازمان هم‌چون چسبی است که سازمان را در کنار یکدیگر نگاه می‌دارد. ارتباطات ابزارهایی هستند که ما با کمک آن‌ها ایده‌های‌مان را به یکدیگر انتقال می‌دهیم، از همدیگر یاد می‌گیریم و احتمالا از همه مهم‌تر این‌که به هم وصل می‌شویم!

براساس یک پیمایش انجام شده در مدارس مدیریت توسط مؤسسه هریس اینتراکتیو و وال استریت ژورنال”که در سپتامبر سال ۲۰۰۷ منتشر شده است “مهارت‌های ارتباطی و بین فردی (Interpersonal) هم‌چنان در صدر لیست موضوعاتی که برای استخدام‌کنندگان با اهمیت است، قرار دارد.”

پس چرا بسیاری از ما اهمیت ارتباطات را تا زمانی که تبدیل به یک موضوع جدی نشود، نادیده می‌انگاریم؟ یک علت شاید این باشد که ما هیچ زمانی را برای این‌که بفهمیم از ارتباطات‌مان در سازمان چه می‌خواهیم، اختصاص نمی‌دهیم.

و این همان چیزی است که نظر ریچارد اندرسون مدیرعامل شرکت دلتا ایرلاینز را در مورد انتظاراتش از ارتباطات اثربخش جذاب می‌کند (جملات داخل گیومه سخنان اندرسون هستند):

1. مبانی را بدانید: “افراد باید بتوانند کلمات را هم در حالت نوشتن و هم در حالت صحبت کردن کنترل کنند.” مقصود خودتان را به صورت شفاهی همانند زمانی که می‌نویسید به خوبی بیان کنید. شکست خوردن در برقراری ارتباط به صورت مرتبط افراد را در مورد آن‌چه از آن‌ها انتظار می‌رود در نااطمینانی نگاه می‌دارد.
2. در مورد چیزهایی که می‌گویید به صورت شفاف و روشن بیندیشید: اندرسون هوادار پاورپوینت نیست. به نظر وی نمایش سرفصل مطالب بدون “یک فاعل، یک فعل و یک موضوع” اندیشه‌ای را به صورت کامل عرضه نمی‌کند. با احترام به نظر آقای اندرسون پاورپوینت خود، مشکل نیست؛ بلکه مدیرانی که از آن به‌عنوان یک میان‌بر برای فکر کردن استفاده می‌کنند مشکل هستند.بسیاری از مدیران به جای این‌که از پاورپوینت برای بیان افکار خود استفاده کنند، از آن برای ترسیم نقشه افکار خود استفاده می‌کنند.
3. برای جلسه آماده شوید: مستندات مربوط به جلسات باید زودتر از زمان برگزاری آن‌ها بین افراد توزیع شوند و باید به شکل روشن و مختصر تهیه شوند. اندرسون هم‌چنین انتظار دارد جلسات “سر موقع” آغاز شوند. این همه آن چیزی است که باید در فرایند آماده‌سازی جلسه انجام شود. اغلب جلسات به این دلیل که مدیران و کارکنان قبل از حرف زدن زمانی را برای فکر کردن در مورد این‌که چه می‌خواهند بگویند اختصاص نمی‌دهند، حتی قبل از آغازشان از هدف اصلی‌شان منحرف می‌شوند.
4. به بحث کردن مشتاق باشید: اندرسون می‌گوید:” من بحث کردن را دوست دارم. دوست دارم منظر هر یک از افراد به موضوع را بدانم؛ بنابراین مجبورم بیش‌تر از گفتن نظرات خودم، از دیگران سؤال کنم.” مدیران معمولا به خاطر کمبود زمان یا احتمالا داشتن احساس اهمیت بسیار، این موضوع را روشن نمی‌کنند که به شنیدن دیدگاه‌های جایگزین علاقه‌مند هستند. چنین رویکردی به «خرد جمعی» منجر می‌شود؛ چرا که هیچ کس اظهارنظر نمی‌کند!
5. به دیگران گوش دهید: بحث کردن وقتی هیچ کس به حرف دیگری گوش نمی‌کند بی‌فایده است. اندرسون دوست ندارد که مدیران زیردست‌اش در جلسه بلک‌بری‌های (نوعی گوشی موبایل هوشمند و پیشرفته) خودشان را چک کنند. چنین کاری عدم “تمرکز” را نشان می‌دهد و به نظر اندرسون مثل این است که شما در جلسه روزنامه بخوانید. ما خیلی کم‌تر از زمان محدودی که برای که برای تقویت مهارت‌های گفتاری و نوشتاری خودمان وقت صرف می‌کنیم برای توسعه مهارت‌های شنیداری خودمان زمانی در نظر می‌گیریم. بنابراین بسیاری از مدیران از موضوعات ناآگاه می‌مانند و در نتیجه، به شکل اشتباهی برای درگیر شدن با موضوعاتی که متعاقبا به مشکل تبدیل خواهند شد آماده می‌شوند. زمانی که برای شنیدن صرف می‌شود، می‌تواند از بسیاری از این وقایع ناگوار جلوگیری کند.

“خزانه خود را بسنجید” اصطلاحی است که توسط متخصصان موضوع پاداش‌دهی سازمانی به‌عنوان مرجعی برای همسوسازی پاداش‌ها با اهداف سازمانی از آن بهره می‌گیرند. می‌توان فلسفه مشابهی را برای مهارت‌های ارتباطی در نظر گرفت. اگر شما به مهارت‌های ارتباطی اهمیت بدهید، برای آن استخدام می‌شوید، آموزش می‌بینید و حتی ممکن است اخراج شوید. مهارت‌های گفتاری و نوشتاری مبانی مهارت‌های ارتباطی هستند؛ و سازمان‌ها هم نیازمندند تا به زمینه گسترده‌تری برای این‌که چگونه این مهارت‌ها برای اطلاع‌رسانی، قانع کردن، آموزش و جذب افراد به کار می‌روند بنگرند. این موضوع نیازمند سال‌ها تلاش و داشتن سرمشق‌های مناسب است. این برعهده رهبران است که راه را با برقرای ارتباطات واضح و روشن نشان دهند؛ اما آموزش دیگران برای این‌گونه رفتار کردن نیز وظیفه رهبران سازمان است.

منبع

کتاب‌های مدیریت استراتژیک (از جمله کتاب معروف فرد آر. دیوید) را که باز کنید در همان فصل‌های اول با اصطلاح استراتژیست مواجه می‌شوید. استراتژیست هم به معنای کسی است که می‌تواند برای سازمان تصمیم استراتژیک بگیرد و هم به معنای کسی است که اصول و مبانی و ابزارهای استراتژی را می‌داند و اگر این دو ویژگی (قدرت و مهارت استراتژیک) در یک نفر جمع شود، آن وقت است که می‌شود انتظار یک موفقیت درست و حسابی را برای سازمان داشت (در کنار این‌ها البته آن فرد باید ذاتا هم استراتژیست باشد؛ یعنی توانایی و جوهر بلند مدت فکر کردن و پیش‌بینی آینده و روندها و اتفاقاتی که می‌افتد، تجسم و آزمودن سناریوهای مختلف احتمالی و کنش‌ها و واکنش‌های احتمالی محیط و سازمان‌ها و حتی افراد و چیزهایی شبیه این ها را داشته باشد.)

آدم وقتی یک مفهوم را می‌شنود، تا برای‌اش مابه‌ازایی در جهان خارجی پیدا نکند، نمی‌تواند کاملا آن مفهوم را درک کند (اصلا یک علت این همه تأکیدی که بر Case در آموزش مدیریت می‌شود همین است.) این‌که استراتژیست کیست و چه کاره است و نقش‌اش در سازمان چیست هم از آن سؤال‌هایی است که مدت‌ها دنبال جواب‌شان می‌گشتم. خواندن خاطرات کسانی مثل مایکل دل، اندرو گروو یا از همه مهم‌تر و جالب‌تر لویی گشنر، این خوبی را داشت که تا حدودی پاسخ سؤالات‌ام را در مورد این‌که استراتژیست واقعا چه کاره است بگیرم. اما در این یکی دو هفته که چند مطلب در مورد ری اوزی خواندم، تازه فهمیدم که استراتژیست واقعی یعنی چه (و واقعا این مایکروسافت هر بلایی سرش بیاید حق‌اش است که چنین آدم‌های بزرگی را نمی‌تواند نگه دارد.)

ری اوزی زندگی‌نامه‌ی بسیار جذابی دارد (یک آدمی شبیه استیو جابز معروف حالا البته در درجات پایین‌تر!) توسعه‌ و فروش یکی از به‌ترین‌ نرم‌افزارهای سازمانی (لوتوس نوتز) به IBM و بعدترش توسعه‌ و فروش نرم‌افزار Groove به مایکروسافت فقط دو تا نمونه از کارهای بزرگِ فنی او است. اما به نظرم کاری که اوزی در مایکروسافت کرد، بسیار باارزش‌تر از کارهای قبلی او بوده و همین او را به‌عنوان یک استراتژیست برای من جذاب کرد.

چرا مایکروسافت به سراغ اوزی رفت؟ پاسخ تنها توانایی فنی اوزی نبوده است. مایکروسافت به کسی به جای بیل گیتس نیاز داشت؛ چرا که: «حتی در درون مایکروسافت نیز بیل گیتس، بیل گیتس است؛ همان ثروت‌مندترین مرد جهان. او هنگامی که در یک ساختمان راه می‌رود، افراد می‌ایستند و به او خیره می‌شوند.» بنابراین وقتی که در جلسات بحث و بررسی درباره‌ی آینده و روندهای فناوری و استراتژی‌های آینده‌ی مایکروسافت گیتس حضور داشت، با وجود این‌که خودش هم نمی‌خواست‌، آخرش، حرف، حرفِ بیل بود! بنابراین اوزی وارد مایکروسافت شد تا هم بتواند به‌عنوان استراتژیست اصلی مایکروسافت کاری کند حرف، حرفِ بیل نباشد (و در واقع حرف‌، حرف‌ِ واقعیت باشد) و هم این‌که همه‌ی مدیران ارشد شرکت هم بفهمند که این اتفاق افتاده است! البته ورود اوزی دو مزیت دیگر هم برای مایکروسافت همراه داشت: اوزی از خارج مایکروسافت به این شرکت آمده بود و تعصبات شرکتی را برای ارزیابی موقعیت رقابتی مایکروسافت و روندهای آینده فناوری نداشت و از طرف دیگر، کسی بود که دقیقا فهمیده بود آینده‌ی صنعت نرم‌افزار را باید در کجا دنبال کرد: رایانش ابری.

اوزی بعد از ورود به مایکروسافت چه کار کرد؟ واقعا هیچ کار عجیب و غریبی نکرد؛ جز اجرای درست فرایند تدوین برنامه‌ی استراتژیک تکنولوژی (این ترم درس استراتژی تکنولوژی دارم، اصلا براساس مطالبی که در این درس خوانده‌ام، این کیس برای‌ام جالب شد.) به صورت خلاصه در این فرایند شما دو تا انتخاب دارید: یا ببینید بازار چه می‌خواهد و شما باید چه تکنولوژی را توسعه بدهید که به آن پاسخ بدهید یا برعکس، ببینید شما چه دارید که می‌تواند برای بازار جذاب باشد. اوزی شکل اول را انتخاب کرد؛ یعنی با فرض این‌که نرم‌افزار در آینده به صورت کامل مبتنی بر رایانش ابری است، ابتدا در جلسات تسهیل‌گری توسعه‌ی استراتژی در سازمان، همه‌ی مدیران ارشد شرکت را به این باور رساند که جهت آینده‌ی حرکت به کدام سو است، در مرحله‌‌ی بعد تلاش کرد تا همه روی نقاط ضعف و قوت داخلی مایکروسافت توافق کنند و در مرحله‌ی آخر، سبد تکنولوژی‌هایی که مایکروسافت برای ورود به بازار رایانش ابری توسعه می‌داد در هم‌کاری جمعی و البته با تسهیل‌گری اوزی انتخاب شد. این طوری بود که پلت‌فرم مایکروسافت آزور به‌عنوان سیستم عامل ویژه‌ی رایانش ابری توسعه داده شد، بینگ جایگزین لایوسرچ مایکروسافت شد و آفیس هم آن‌لاین شد!

از عمل‌کرد اوزی در مایکروسافت به‌خوبی می‌بینیم که نقش یک استراتژیست (به‌ویژه یک استراتژیست تکنولوژی) در سازمان چیست: پیش‌بینی درست جهت حرکت آینده‌ی سازمان و ایجاد یک توافق جمعی در سازمان در مورد آن جهت حرکت و نقاط ضعف و قوت سازمان. به‌عبارت به‌تر استراتژیست در سازمان حضور دارد تا همه را به این باور برساند که: ما می‌توانیم  و از آن مهم‌تر این‌که باید چه بتوانیم!

می‌شود به حال مایکروسافت تأسف خورد که باز هم نتوانست یک استعداد شگرف را در کنار بیل گیتس و استیو بالمر تحمل کند. همین یکی دو هفته پیش بود که رسما اعلام شد ری اوزی تا پایان سال جاری میلادی، مایکروسافت را ترک خواهد کرد (هر چند به‌عنوان یک ضد مایکروسافتی قدیمی ـ که البته منظورم رویکردهای مدیریتی این شرکت است !ـ خوش‌حال‌ام!)

پ.ن. ایده‌ی اصلی این پست از مقاله‌‌ی “مغز جدید مایکروسافت وارد صحنه شد” چاپ شده در شماره‌ی ۱۶۶ هفته‌نامه‌ی عصر ارتباط گرفته شده که در مورد ورود اوزی به مایکروسافت بوده است. اگر دوست داشتید PDF این شماره‌ی نشریه را که خوش‌بختانه روی سایت عصر ارتباط وجود دارد از این‌جا (با حجم حدود ۱۷ مگابایت) دانلود کنید (مقاله‌ی مربوطه در صفحات ۲۲ و ۲۳ چاپ شده است.)

این آفتاب بر سرِ ما سایبان کم است
بر مرغ جان زمین و زمان آشیان کم است

پر هست و اشتیاق پریدن در این هوا
افسوس، بر دریچه‌ی ما آسمان کم است …

سیاوش کسرایی

«اربابی کردن، به تدریج نوعی بردگی را بر خود ارباب نیز تحمیل می‌کند»، زیرا «یا باید بگذارد اسیر از بندش فرار کند یا اینکه خودش نیز اسیر پاسداری از او بشود.»

هربرت اسپنسر (فیلسوف و اقتصاددان لیبرال انگلیسی)

پستی که در مورد مدل فرایندی APQC PCF و نتایج بررسی وضعیت کاربرد آن‌ها در عمل نوشته بودم، بازتاب خوبی پیدا کرد و کامنت‌های بسیار خوبی توسط دوستان در مورد آن داده شد. به نظرم رسید بد نیست چند نکته اضافی‌تر را در این مورد مرور کنیم:

۱٫ شاید به‌تر بود من اول در مورد این‌که مدل مرجع فرایندی چیست و به چه دردی می‌خورد می‌نوشتم و بعد درباره‌ی مدل‌های مرجع موجود در ادبیات مدیریت. در این مورد حتما در آینده خواهم نوشت؛ اما فعلا همین را داشته باشید که یک مدل مرجع قرار نیست عینا در جایی که از آن استفاده می‌شود پیاده‌سازی شود. استفاده از هر مدل مرجعی، حتما نیازمند سفارشی‌سازی است. این‌که سفارشی‌سازی چیست و چگونه باید انجام شود، بحثی است که بعدتر به آن هم خواهیم رسید.

۲٫ خوبی مدل APQC PCF این است که در قالب یک مدل جامع، کلیه‌ی فرایندهای سازمان را جمع‌آوری کرده و از آن به‌تر این‌که هر کارکرد (Function) در این مدل، یک پکیج جداگانه است و می‌توانید برای معماری فرایندی هر بخش از سازمان از این بخش‌ها به صورت جداگانه هم استفاده کنید.

۳٫ یک نکته را فراموش نکنید: در جایی که مدل خاص فرایندی یک صنعت خاص وجود دارد، APQC PCF خیلی شاید کاربردی نباشد و به‌تر است در چنین صنایعی در بخش فرایندهای اصلی از مدل خاص آن صنعت بهره برد و برای فرایندهای بخش پشتیبانی  سازمان به سراغ مدل APQC PCF رفت. از این مدل‌های خاص هم زیاد داریم؛ چند تا مثال‌اش را آقای محمد حسین در کامنت‌‌های‌شان در پست قبلی اشاره کرده‌اند. از جمله: مدل eTOM که خاص صنایع مخابراتی است یا مدل‌های COBIT و ITIL که فرایندهای خاص مدیریت فناوری اطلاعات را در سازمان به دست می‌دهند. یک مدل خاص بسیار مهم دیگر هم مدل SCOR است که خاص مدیریت زنجیره‌ی تأمین است.

۴٫ هر جایی که فرایند معنادار باشد، مدل مرجع فرایندی هم معنادار است. بنابراین انجام پروژه‌ها هم می‌تواند مدل مرجع فرایندی داشته باشد. از این دیدگاه است که مثلا مدل PMBOK هم یک مدل مرجع فرایندی برای فرایندهای مدیریت پروژه است و RUP هم مدل مرجع مدیریت پروژه‌های توسعه‌ی نرم‌افزار است.

۵٫ اما حواس‌مان باشد که مدل مرجع (Reference Model) با چارچوب (Framework) فرق دارد. چارچوب از اسم‌اش معلوم است که چیست: مجموعه‌ای از قواعد و تعاریف که به نشان می‌دهند که مسئله‌ی مورد نظر چه اجزایی دارد، ارتباط میان آن اجزا چیست و چطور باید در مورد حل آن فکر کنیم. از همین تعریف مختصر مشخص است که چارچوب چیزی فراتر از متدولوژی و مدل مرجع است. بطور خلاصه: برای حل یک مسئله می‌توان چارچوب‌های مختلفی داشت و هر چارچوب هم می‌تواند شامل چندین متدولوژی و مدل مرجع باشد. براساس توضیحات فوق لازم است توجه کنیم که در موردِ خاص معماری سازمانی، آن چیزی که ما می‌شناسیم و به‌کار می‌گیریم از جنس چارچوب است (مثل: TOGAF، FEAF، EAP و …) و نه مدل مرجع فرایندی. البته چارچوب معماری دولت فدرال آمریکا (FEAF) یک مزیت دارد و آن‌ هم این‌که برای لایه‌های مختلف معماری دارای مدل‌های مرجع جداگانه است. مدل مرجع فرایندی این چارچوب، مدل BRM یا (Business Reference Model) است که فرایندها را در سطح سرویس‌های حاکمیتی تعریف کرده است (و به همین دلیل است که به درد معماری سازمانی در سطح دولت / حاکمیت می‌خورد و نه سطح سازمان‌های خصوصی.) بنابراین آقای محمد حسین عزیز باید به این نکته توجه کنند که ما برای این مجبوریم در لایه‌ی معماری کسب و کار پروژه‌های معماری سازمانی سراغ مدل‌هایی مثل APQC PCF، eTOM یا SCOR برویم که چارچوب‌های معماری سازمانی مدل مرجع فرایندی به همراه خود ندارند.

۶٫ در بعضی حوزه‌ها عملا Best Practiceهای فرایندها در قالب نرم‌افزارهای موجود در بازار (که حتی به شکل اوپن سورس هم در دسترس هستند) شکل مدل مرجع را به خود گرفته‌اند؛ از جمله مثلا فرایندهایی که با CRMها در سازمان‌ها پیاده‌‌سازی می‌شوند. البته علت اصلی این است که این نرم‌افزارها حوزه‌ی فعالیتی را به سازمان اضافه می‌کنند که قبلا وجود نداشته و البته اساسا بدون بهره‌گیری از IT هم قابل اجرا نیست (این نکته هم باز در مورد کامنت آقای محمد حسین.)

۷٫ هم‌زمانی نسبی آغاز جنبش مهندسی مجدد با آن مقاله‌ی معروف زکمن به نظرم اصلا تصادفی نیست. هر دو حوزه توسعه‌ی سریع کارها، باعث بروز بی‌نظمی‌هایی شده بود که عملا جز افزایش پیچیدگی و هزینه‌های اجرای سیستم‌ها (چه به معنای سیستم‌های عملیاتی و مدیریتی و چه سیستم‌های نرم‌افزاری) نتیجه‌ای را در بر نداشت. در نتیجه لزوم پرداختن روش‌مند و نظام‌مند به معماری سیستم‌ها در دو حوزه‌ی کسب و کار و فناوری اطلاعات به صورت جداگانه مورد توجه قرار گرفت که سرانجام با پیوند این دو حوزه در اوایل قرن جدید، معماری سازمانی پدید آمد.

پ.ن. من در زمینه‌ی سفارشی‌سازی، به‌کارگیری و طراحی فرایندهای سازمان براساس مدل APQC PCF تجارب مفیدی داشته‌ام (رزومه‌ی من)‌ و بر این اساس برای ارائه‌ی خدمات مشاوره و آموزش به سازمان‌ها در زمینه‌ی بهبود و بازطراحی و بازمهندسی فرایندهای کسب و کار براساس مدل مرجع APQC PCF و سایر مدل‌های مرجع آمادگی دارم. در صورت تمایل می‌توانید برای دریافت کاتالوگ خدمات مشاوره و آموزش در این زمینه یا طرح سؤالات فنی خود با من تماس بگیرید.

به‌زودی بسته‌ی کاملی از مستندات و فایل‌های راهنمای مربوط به مهندسی فرایندها ـ به‌ویژه در حوزه‌ی مدل APQC PCF ـ (شامل: کتاب، راهنماها، فرم‌ها و تمپلیت‌های مربوط به فازهای مختلف مهندسی فرایندها، نمونه‌های بهترین فرایندها و …) برای استفاده آماده خواهد شد. برای اطلاع یافتن از عرضه‌ی این بسته جهت خریداری آن لطفا ایمیل‌تان را این‌جا ثبت فرمایید.

خدایا! اشک‌های‌ام را نگه داشته‌ام برای درگاه تو؛ که خودت گفتی چشمانِ ترِ من، کلید گشودن در رحمت تو است …

فکر می‌کنم اینترنت خطرناک‌ترین چیزی است که از عصر بمب اتم تا امروز اختراع شده است!!!

جان ملن‌کمپ

پ.ن. اینترنت به‌مثابه قاتل وقت و عمر ما 🙁