خوب دیشب کمی تنبلی کردم و به جای‌اش ام‌روز لینک‌های هفته را مرور می‌کنیم:

۶ کلید برای موفقیت در هر کاری

منتخبی از جملات استیو جابز

کارگاه‌های پاییزه‌ی فانتازیو در مجتمع فنی تهران

بحث و گفتگو: آیا خانم‌ها در بحث‌ها و فعالیت‌های تخصصی کم‌رنگ هستند؟

بازی وبلاگی (احسان اردستانی سه نوشته‌ی خوب خودش را انتخاب کرده)

BPMN استاندارد مدل کردن فرایندهای کسب و کار

پراجکت ۲۰۱۰

۱۰ حادثه‌ی مهم در فناوری اطلاعات

چگونه ویدئوی بهتری برای بلاگمان بسازیم؟

خبرخوان‌های مدیریتی (فید مجموعه‌ی وبلاگ‌های تخصصی مدیریتی فارسی)

شمسی‌ کردن تاریخ‌ها در پراجکت

ویدئوی معرفی کتاب: رهبر ۳۶۰ درجه

خوب برای خالی نبودن عریضه چند لینک مهم گودر گزاره‌ها را هم مرور می‌کنیم:

بهبود مستمر فرایندها به روایت اکسنچر

پیمایش شرکت مشاوره‌ی دیلویت در مورد وضعیت صنعت آی‌تی در سال ۲۰۰۹

ساختن فرایندهای ساده‌تر و اثربخش‌تر منابع انسانی

قسمت‌ قبل:

 

قبلا این‌جا از وضعیت بد خواندن نوشته‌های تخصصی در دنیای وب فارسی نوشتم. براساس مطالب آن‌ پست، فکر می‌کنم که معرفی همین اندک نوشته‌های تخصصی، یکی از وظایف اصلی مایی است که در این زمینه ادعا داریم. بر همین اساس پنج شنبه شب‌ها لینک‌‌های مطالب خوبی را که در طول آن هفته خوانده‌ام، در یک پست مرور می‌کنم. این هم قسمت اول:

معرفی کتاب سازمان ۲٫۰

روش قیمت‌گذاری براساس مدل ون وستندورپ (وبلاگ آقای پرویز درگی از اساتید به نام بازاریابی)

مزیت رقابتی شرکت‌های معروف IT

اینترنت در سازمان

پارتی‌بازی ۲٫۰

کنفرانس Agile 2010

قسمت‌های بعد (!):

 

پژمان این‌جا از این نوشته که چرا نوشته‌های تخصصی در فضای وب فارسی چندان مورد استقبال واقع نمی‌شوند. راست‌اش این نکته از مدت‌ها قبل دغدغه‌ی من بوده و درباره‌اش خیلی فکر کردم.  چند نکته در این زمینه به نظرم می‌رسد که این‌جا می‌نویسم.

اول بگویم منظورم از تخصصی نوشته‌هایی است که به نوعی به جنبه‌های فنی و تکنیکی یک کار اشاره می‌کنند، به صورت جدی به نقد و تحلیل یک موضوع می‌پردازند یا دستورالعمل‌هایی برای اصلاح رفتارها یا عملکرد به‌تر ارایه می‌کنند و … بدیهی است که از نظر من وبلاگ‌هایی که آموزش‌های عمومی و ترفندهای رایانه‌ای ارایه می‌کنند، از اخبار عمومی دنیای آی‌تی می‌نویسند و … وبلاگ تخصصی محسوب نمی‌شوند.

خوب با این مقدمه می‌رسیم به نکات مورد نظر من:

۱٫ اول از همه باید مخاطب نوشته‌های‌مان را مشخص کنیم. پژمان که در مورد آی‌تی و کارآفرینی می‌نویسد، امیر که در مورد کاربردهای سازمانی آی‌تی می‌نویسد، من که در مورد آی‌تی و مدیریت می‌نویسم؛ باید فکر کنیم مخاطب ما کیست؟ به نظرم خیلی نباید انتظار داشته باشیم که مخاطبان نوشته‌های ما چندان گسترده باشند. چرا؟ به چند دلیل:

• مخاطبان برای چه دنبال نوشته‌های تخصصی می‌روند؟ معلوم است یاد گرفتن. چه تعدادی از ماها نیاز به یاد گرفتن را در خودمان احساس می‌کنیم؟ چند نفر از ما فکر می‌کنیم که همین که از دانشگاه فارغ‌التحصیل شدیم دیگر همه‌چیزدان شده‌ایم و لازم نیست چیز جدیدی یاد بگیریم؟ چند نفر از ما حتی به خودمان زحمت می‌دهیم که در مورد موضوع کارمان لااقل هفته‌ای یک مقاله بخوانیم؟ آمار فاجعه‌بار کتاب‌خوانی و از آن بدتر، مطالعه‌ی کتاب‌های تخصصی خیلی در این زمینه حرف برای گفتن دارد.
• اینترنت هنوز برای تقریبا همه‌ی ما یک محل تفریح است و نه محلی برای کار و مطالعه‌ی جدی. همین گودری که پژمان گفته را نگاه کنید. در میان هم‌گودری‌های من تعداد کسانی که مطالب تخصصی می‌خوانند و هم‌خوان می‌کنند به انگشتان یک دست هم نمی‌رسد. این صفحه را هم ببینید: پرطرف‌دارترین وبلاگ‌های گودر ایرانی. انتظار ندارم یک وبلاگ تخصصی را در این صفحه ببینم، ولی به شکل جالبی وبلاگ‌های پرطرف‌دار یا مینیمال هستند یا سیاسی‌نویس (و بعضی‌هاشان مثل مکتوب آقای مهاجرانی هم که به دلیل نویسنده‌اش این‌قدر پرطرف‌دار هستند.) در این فهرست تنها وبلاگی که به نوعی می‌توان آن را تخصصی دانست وبلاگ یک پزشک آقای دکتر مجیدی است که البته در مورد آن بعدا به نکته‌ای اشاره خواهم کرد. نکته‌ی جالب‌تر این‌جا است که من افراد متخصصی را می شناسم که اصلا دنبال نوشته‌های تخصصی نمی‌روند!
• پرطرف‌دار بودن مینیمال‌ها مخصوصا نکته‌ی بسیار جالبی است و نشان از این دارد که آدم‌ها اغلب حوصله‌ی خواندن یک متن طولانی‌تر از یک خط و دو خط را ندارند! من مینیمالی نوشته‌ام که بالای ۳۰۰ تا لایک خورده و مطلب تخصصی را هم با ساعت‌ها وقت گذاشتن نوشته‌ام که دریغ از حتی یک دونه لایک!
• کسانی هم هستند که می‌خوانند ولی به دلایلی که خودشان می‌دانند خیلی نمی‌خواهند اثری در فضای مجازی از خودشان به جای بگذارند (من چند نفری را می‌شناسم.) این دسته هم می‌شوند مخاطبان خاموش!

۲٫ غیر از کم بودن یا خاموش بودن مخاطبان وبلاگ‌های تخصصی یک نکته‌ را نباید فراموش کنیم. تخصصی نوشتن در دنیای وبلاگ‌های فارسی به نسبت سایر ژانرهای وبلاگ‌ها، سابقه‌ی چندانی ندارد. خود پژمان جزو قدیمی‌های این عرصه است، اما اغلب وبلاگ‌های تخصصی که من بنابر حوزه‌ی تخصص و علاقه‌ام می‌شناسم سابقه‌شان به دو سه سال می‌رسد. بنابراین با توجه به قدیمی‌تر بودن وبلاگ‌های عمومی مثل وبلاگ‌ یک پزشک نباید انتظار داشته باشیم که مخاطبان زیادی وبلاگ ما را بشناسند.  همین سابقه‌ی کم، شناخته شده نبودن و جا نیفتادن تخصصی نوشتن و خواندن برای فعالان وب فارسی معضلی است که خودش جای بحث زیادی دارد. ضمنا این را هم بگویم که من خودم به وبلاگ‌های به نظر خودم عمومی علاقه‌ی زیادی دارم و مخصوصا نوشته‌های دکتر مجیدی را همیشه می‌خوانم، هم‌خوان می‌کنم و لایک می‌زنم. حرف‌ام در این‌جا چیز دیگری است.

۳٫ نگاهی به همین گودر بیاندازیم. فکر می‌کنیم ضریب نفوذش در میان کاربران ایرانی وب چقدر است؟ از این بین چند نفر فعال هستند؟ راست‌اش هیچ راهی برای برآورد این تعداد وجود ندارد جز تخمین زدن.

• برای تخمین زدن کل کاربران این صفحه (پرطرف‌دارترین فیدها) به ما کمک می‌کند. پرطرف‌دارترین فید، وبلاگ دکتر مجیدی است که با ۱۲۵۱۲ دنبال‌کننده. خوب منی که در زمینه‌ی رشته‌ام مدیریت یا در مورد کاربردهای سازمانی آی‌تی می‌نویسم باید انتظار داشته باشم چند نفر از این آدم‌ها مدیریت‌خوانده یا آی‌تی خوانده یا حتی مدیر باشند که به نوشته‌های من علاقه نشان بدهند؟
• تازه این کل کاربران است. تعداد کاربران فعال به نظرم نباید حتی به هزار نفر برسد. من معمولا نوشته‌های پرلایک را چک می‌کنم ببینم چند تا لایک خورده‌اند. بیش‌ترین تعداد لایکی که من تا الان دیده‌ام، حدود ۷۰۰ لایک خورده بود. راه دیگر تخمین کاربران فعال، دقت به اسامی کاربران کامنت‌گذار است. اسم‌های مشابه در آیتم‌های هم‌خوان شده فراوان هستند. باز هم همان سؤال بالایی: انتظار داریم از این کاربران فعال، چند نفر مخاطب مطلب تخصصی باشند؟

۴٫ شخصا معتقدم که کیفیت خوانندگان مهم است نه تعدادشان. برای من مهم است چند متخصص نوشته‌ام را بخوانند تا هزار تا کاربر عادی. البته به این هم معتقدم که نوشته‌ی خوب و کاربردی خوانده می‌شود. در همین وبلاگ نه چندان شناخت شده در سطح وب، چند نوشته هیت بالای ۲۰۰۰ داشته‌اند. بنابراین می‌نویسم و هم‌چنان می‌نویسم تا همان چند مخاطب معدود اما دوست‌داشتنی، وبلاگ‌ام را بخوانند!

۵٫ با همه‌ی این اوصاف یک چیزی حسابی حرصم را می‌آورد. نکته‌ای که امیر هم یک بار در موردش نوشته بود: این‌که نوشته‌‌ای را با زحمت تمام بنویسی و بقیه به راحتی هر چه تمام‌تر کپی پیست کنند بدون اشاره به منبع‌اش. یک وقت‌هایی مطالب دارای هیت بالای‌ام را گوگل می‌کنم و غیر از آدم‌های بی‌اخلاقی که در مثلا وبلاگ‌های‌شان کارم را کپی پیست کرده‌اند (و بامزه یکی‌شان با پررویی‌ تمام نوشته بود این مطلب نیاز به ویرایش داشت و ویرایش کردم!!!)، از کسانی به شدت شاکی هستم که مطلب را در فوروم‌ها کپی پیست می‌کنند و شونصد تا تشکر هم در آن فوروم بابت کپی پیست مطلب دیگری می‌گیرند!

۶٫ نکته‌ی آخر هم معرفی چند وبلاگ تخصصی که من دنبال می‌کنم:

شهرام کریمی در یادداشت‌های صنایعی که متأسفانه تعطیل شده در مورد مدیریت منابع انسانی؛

دکتر حامد قدوسی که البته بیش‌تر در مورد فاینانس می‌نویسد ولی خوب مطالبی که در حوزه‌ی مدیریت می‌نویسد همیشه خواندنی و آموزنده است؛

احسان اردستانی در مورد مشاوره‌ی مدیریت به‌ویژه استراتژی؛

دکتر علی سرزعیم که در زمینه‌ی اقتصاد و گاهی مدیریت می‌نویسد؛

امیر مهرانی در مورد تکنولوژی، مدیریت، خلاقیت و سوشیال مدیا؛

پانته‌آ دیداری در مورد کارآفرینی و مسائل مدیریتی یک شرکت تازه تأسیس؛

احمد شریفی در مورد آی‌تی و مهندسی صنایع؛

پژمان در مورد آی‌تی و کارآفرینی؛

دکتر نوید غفارزادگان در مورد دینامیک سیستم‌ها؛

به‌اندیش در مورد روان‌شناسی سازمانی و مدیریت منابع انسانی؛

مجید آواژ (روزنوشت‌های بهساد) در مورد مدیریت یک شرکت مشاوره‌ی آی‌تی؛

افشین دبیری در مورد مدیریت منابع انسانی؛

پروفایل برنامه‌ریزی نادر خرامی‌راد در مورد مدیریت و کنترل پروژه؛

دکتر علی دادپی هم که اقتصادی‌نویس است ولی از نوشته‌هایی که گه‌گاه در مورد مدیریت می‌نویسد بسیار بهره برده‌ام.

دکتر حجت قندی هم که اقتصادی‌نویس است و عالی می‌نویسد!

علی رضا اسم رام که در مورد کاربردهای سازمانی آی‌تی و مهندسی نرم‌افزار می‌نویسد؛

دکتر صادق روزبهی که در مورد مدیریت پروژه می‌نویسد (بسیار وبلاگ خوبی است و من دارم آرشیوش را می‌خوانم و چیز یاد می‌گیرم.)

فعلا همین‌ها به ذهنم می‌رسد. این مطلب به دنبال تحلیل رفتار خوانندگان وبلاگ‌های تخصصی بود. حتما در یک مطلب جداگانه به تخصصی نوشتن خواهم پرداخت.

جلسات ما در سازمانی که دیروز در مورد ایده‌های مدیرعامل‌اش نوشتم ادامه دارد و نکات جالبی را از مدیران سازمان می‌شنویم. از جمله امروز یکی از مدیران سازمان به نکته‌ی جالب و عجیبی اشاره کرد (چیزی که به نظرم بیماری بسیار شایعی در سازمان‌های ایرانی است.) او می‌گفت زمانی در سازمان ما سیستم مدیریتی درستی برای فلان کار طراحی شد، اما آدم‌های مناسبی مسئول اجرای آن سیستم نشدند. نتیجه این شد که آن سیستم در عمل شکست خورد. مدیران ارشد سازمان در تحلیل علت شکست سیستم به این نتیجه رسیدند که سیستم اشتباه بوده و بنابراین برای حل مشکل، سیستم را به صورت کلی کنار گذاشتند!

یکی از جذاب‌ترین بخش‌های کار مشاوره برای من، نشستن پای حرف‌های مدیران کهنه‌کار سازمان‌ها است؛ به‌ویژه مدیرانی که رشته تحصیلی‌شان مدیریت نیست و به‌ویژه‌تر (!) آن‌هایی که رشته‌شان فنی مهندسی است. این افراد گاهی براساس تجربیات‌ و امتحان‌ها و خطاهایی که در مدیریت خود داشته‌اند، به نکاتی اشاره می‌کنند که در هیچ کتاب مدیریتی پیدا نمی‌شوند. امروز شانس این را داشتم که پای صحبت‌های یک مدیرعامل کهنه‌کار بنشینم و ایده‌های جالب ایشان را در مدیریت شرکت‌شان بشنوم. چند تا از جالب‌ترین‌های‌اش (که البته طبعا بیش‌تر به درد مدیران عامل می‌خورد!) این‌ها است:

ـ سیستم خوب / بد با هر کیفیتی وقتی ایجاد شد، باید حتما اساس کار قرار گیرد و خارج از محدوده‌ی آن کاری انجام نشود.

ـ وقتی مدیر جدیدی وارد یک سازمان می‌شود، برای موفقیت نیازمند سیستم‌ها و ساختارهای مدیریتی و پشتیبان است.

ـ برای مدیری که از ابتدای عمر یک سازمان همراه آن بوده، با سیستم یا بدون سیستم کارش را پیش می‌برد. اما با این حال باز هم برای موفقیت بلند مدت سازمان ـ به‌ویژه وقتی که دیگر آن مدیر در سازمان نباشد ـ چاره‌ای جز ایجاد و به‌کارگیری سیستم‌های مورد نیاز نیست!

ـ برای موفقیت یک مدیر در سازمان نیاز به شرایط زیر است:

• مدیر باید درآمد مناسبی داشته باشد؛
• مدیر باید ابزارهای مناسبی را در اختیار داشته باشد؛
• مدیر باید حداکثر وقت ممکن را صرف سازمان کند؛
• مدیر باید افراد درست را در آغاز کار انتخاب کند و سپس هم‌واره ـ به‌ویژه در بدترین شرایط ـ از آن‌‌ها حمایت کند؛
• مدیر باید نسبت به رعایت اصول اخلاق حرفه‌ای توسط خودش و کارکنان سازمان به شدت حساس باشد.

ـ برای نجات شرکت‌های بحران‌زده مدیر باید ابتدا سنسورهای مناسبی را تعریف کند و سپس از این سیستم کنترلی استفاده نماید؛ اما در نهایت کنش‌ها و واکنش‌های درست مدیر است که پیروزی را در پی خواهد داشت.

ایده‌های جالبی است که می‌شود روی‌شان فکر کرد. به نظرم نکات اول تا سوم خیلی قابل تأمل هستند. نظر شما چیست؟

در این یک ماه و اندی اخیر که مشغول مطالعه‌ی کتاب عالی رقص فیل‌ها بوده‌ام چندین بار در مورد چیزهایی که از این کتاب آموخته‌ام نوشته‌ام. این بار می‌خواهم از یک دیدگاه کلی به این کتاب نگاه کنم و بگویم که چرا از نظر من، خواندن این کتاب برای همه‌ی مدیران و کارشناسان رشته‌های مدیریت و آی‌تی و رایانه ضروری است.

لویی گشنر می‌خواهد در این کتاب به ما نشان بدهد که فیل‌ها هم می‌توانند برقصند! یعنی چه؟ یعنی تحول در هر زمانی و در هر سازمانی با هر اندازه‌ای (حتی در شرکتی جهانی مثل آی‌بی‌ام) امکان‌‌پذیر است. روح کتاب گشنر همین است و بس؛ اما بیش از آن چگونگی ایجاد این تغییر استراتژیک برای نجات آی‌بی‌ام است که اهمیت دارد.

گشنر بعد از گرفتن MBAاش، کار را در شرکت مشاوره‌ی معروف مک‌کنزی شروع می‌کند؛ اما پس از مدتی به این نتیجه می‌رسد که می‌خواهد کارش نتیجه‌ای عملی داشته باشد (قابل توجه ما مشاورها؛ در مورد شرکتی به عظمت مک‌کنزی این حرف را می‌زند) و در نتیجه وارد کار اجرایی می‌شود. در طول سال‌ها در سمت‌های مدیریتی به‌ویژه مدیرعاملی شرکت‌های کوچک و بزرگی ایفای نقش می‌کند تا بالاخره، نجات آی‌بی‌ام به او محول می‌شود.

گشنر وقتی وارد آی‌بی‌ام می‌شود، از رایانه و صنعت فناوری اطلاعات هیچ نمی‌داند ـ چیزی که البته برای او ضرورتی هم ندارد؛ چرا که او به جای آن می‌داند که چطور باید فیل بزرگ آی بی‌ام را به رقص درآورد! خوب او چطور این کار را انجام می‌دهد؟ گشنر سه گام اساسی را برای تحول آی‌بی‌ام بر می‌دارد:

۱- ارزیابی وضع موجود: به محض انتصاب به سمت مدیرعامل و رئیس هیأت مدیره، گشنر از مدیران ارشد آی‌بی‌ام می‌خواهد که گزارشی را در مورد وضعیت موجود واحد تحت هدایت خود تهیه کنند. این گزارش شامل مواردی چون: اقدامات در دست انجام، حوزه‌ی محصولات یا خدمات ارایه شده به مشتریان، وضعیت مالی واحد مورد نظر، پیش‌بینی در مورد آینده‌ی آن، مشکلات و مسائل موجود واحد و … بود. این گزارش‌ها در کنار یکدیگر تصویری نسبتا کامل را از وضعیت موجود آی بی‌ام پیش روی آقای گشنر می‌گذارند. در کنار این خود گشنر نیز دست به کار می‌شود و با ملاقات با مشتریان و حتی رقبا و بازدید از بخش‌های مختلف شرکت، سعی می‌کند تصویر کامل‌تری را از وضعیت موجود برای خودش بسازد.

۲- تدوین استراتژی: شاه‌کار گشنر به نظر من این‌جا است. این نقطه‌ای است که گشنر تمام تجربه‌ی مدیریتی خود را به کار می‌گیرد تا جهت‌گیری‌های شرکت‌اش را اصلاح کند. گشنر می‌گوید که تا قبل از ورود وی به آی‌بی‌ام، راه‌کار نجات این شرکت تجزیه‌ی آن به شرکت‌های کوچک‌تر و فروش آن‌ها بود. واحدهای مختلف که هر یک بخشی از سبد محصولات  آی‌بی‌ام را تأمین و ارایه می‌کردند، به صورت جزیره‌ای به فعالیت می‌پرداختند. هیچ‌کس، از خروجی کار دیگری با خبر نبود و حتی بدتر این‌که، اصلا اهمیتی هم به آن نمی‌داد. گشنر در برابر این چالش چه کرد؟ دو تصمیم اساسی گرفت:

الف ـ مزیت رقابتی آی بی‌ام در ارایه‌ی محصولات و خدمات جداگانه‌ای نیست که هر یک ممکن است توسط تأمین‌کنندگان بزرگ و کوچک با کیفیت به‌تری تأمین شوند. آی‌بی‌ام در یکپارچه‌سازی این محصولات و خدمات و ارایه‌ی راه‌حل‌های واقعی برای مشکلات مشتری تخصص دارد و باید از تجزیه‌ی آن خودداری کرد. در عین حال باید ارتباط واحدهای مختلف سازمانی را به خوبی برقرار نمود تا همه در چارچوب زنجیره‌ی ارزش کلان شرکت به فعالیت بپردازند.

ب ـ انتخاب پورتفولیوی درست محصولات: جذاب‌ترین بخش کتاب برای من همین بخش بود. حدود دو ماه پیش در کلاس درس استراتژی‌مان دو جلسه به بررسی چگونگی انتخاب پورتفولیوی محصولات در شرکت‌ها با بررسی ماتریس معروف BCG گذشت. دست آخر نتیجه‌ی همه‌ی ما همراه با استاد بسیار نازنین درس این بود که این ماتریس در عمل کاملا وابسته به بینش افراد استفاده‌کننده از آن دارد و نمی‌توان براساس آن برای همه‌ی موقعیت‌ها نسخه‌ پیچید. کیس خاصی هم در این زمینه در دسترس‌مان نبود تا آن را بررسی کنیم. این مشکل باقی بود تا وقتی که گشنر در این بخش به من یاد داد که انتخاب پورتفولیوی محصولات یعنی چه. او ابتدا ساختار کلی سبد محصولات صنعت IT را مشخص می‌کند و در مرحله‌ی بعد، به سه سؤال پاسخ می‌دهد:

ـ  آی‌بی‌ام در کدام بخش‌ها دارای مزیت رقابتی است؟؛

ـ  آی‌بی‌ام در کدام بخش‌ها نباید دست به فعالیت بزند؟ (یا مزیت رقابتی ندارد یا برای‌اش به صرفه نیست)؛

ـ جایگاه بخش‌های منتخب در ایجاد زنجیره‌ی یکپارچه‌ی خدمات و محصولات آی‌بی‌ام کجاست؟

پاسخ این سه سؤال در کنار هم به گشنر و مدیران آی‌بی‌ام می‌گوید که چه تغییراتی را باید در کجای آی‌بی‌ام ایجاد کنند. یکی از خروجی‌های جالب این فرایند تصمیم‌گیری استراتژیک، فروش برخی از واحدهای آی‌بی‌ام به شرکت‌های رقیب است که گشنر با وجود تمامی فشارها این کار را می‌کند. به نظرم کیس آی‌بی‌ام در زمینه‌ی انتخاب پورتفولیوی محصولات آن‌قدر جالب و کاربردی است که باید حتما در کلاس‌های درس برنامه‌ریزی استراتژیک مورد بررسی قرار بگیرد.

۳- تحول فرهنگی: فرهنگ آی‌بی‌ام فرهنگی بسیار خاص با ویژگی‌های جالب و عجیبی است. سومین گام گشنر برای تحول آی‌بی‌ام ایجاد تغییر در فرهنگ این شرکت است. از آن‌‌جایی که این بخش کاملا خاص آی‌بی‌ام است من خیلی به این قسمت نمی‌پردازم و به نظرم باید در این زمینه در هر شرکتی مطابق با شرایط آن عمل نمود.

این سه گام، سفر تحول سازمانی آی‌بی‌ام به سمت و سویی است که بتواند در عین حفظ ماهیت فیل‌گونه‌ی خود، همانند یک آهوی گریزپای در صحنه‌ی میدان صنعت IT برقصد و پیش برود. گام‌هایی بسیار ساده و در عین حال جذاب و کاربردی.

در کنار یادگیری تحول سازمانی، سبک رهبری گشنر نیز نکات بسیار جالبی برای آموختن در خود دارد که به چند نکته از آن‌ها اشاره می‌کنم:

۱٫ اعلام اعتماد شرکت به کارکنان: گشنر از هر فرصتی برای اعلام این موضوع استفاده می‌کند؛ چه در سخنرانی‌های‌اش، چه در نامه‌های‌اش به کارکنان، چه در مصاحبه‌های مطبوعاتی‌اش و خلاصه در هر جا و هر مکان (عجیب این‌که حتی به پرسنل تعدیل شده نیز گفته می‌شود ما به شما اعتماد داریم، ولی الان برای شما کاری نداریم!)

۲٫ همیشه کارکنان باید اول باخبر شوند: گشنر در تمام طول دوران کاری‌اش در آی‌بی‌ام به این اصل متعهد بود که همیشه هر خبر و اطلاعاتی در مورد شرکت، باید حتی اگر شده یک ثانیه زودتر از افراد بیرون سازمان به گوش کارکنان سازمان برسد.

۳٫ مدیریت ارشد به صورت مستقیم در دسترس همه‌ی کارکنان است: این یکی هم واقعا از آن بخش‌هایی بود که از آن به شدت لذت بردم. گشنر از همان روز اول کاری‌اش، از طریق ای‌میل با تمام پرسنل شرکت ارتباط مستقیم برقرار می‌کند و دیدگاه‌های‌ مدیریتی‌اش، اخبار شرکت و سایر اطلاعات مهم را از این طریق به اطلاع همه‌گان می‌رساند؛ بدون این‌که کوچک‌ترین مانعی این ارتباط را مخدوش سازد. بخشی از این‌ نامه‌ها، در پیوست یک کتاب به صورت دسته‌بندی شده آمده‌اند‍. این دسته‌بندی نشان می‌دهد که از نظر گشنر، کاربردهای مکاتبات مدیریت ارشد با درون سازمان خود چیست. در عین حال بخش‌های بسیار جذابی در این نامه‌ها هست که واقعا خواندن‌شان برای من تکان‌دهنده بود؛ از جمله تقدیر از یک همکار تازه در گذشته و بخش مهمی از نامه‌ها که به فعالیت‌های آی‌بی‌ام در روزهای بعد از واقعه‌ی یازدهم سپتامبر می‌پردازد و روح بزرگ انسان‌هایی را نمایش می‌دهد که حاضر بودند برای کمک به دیگران، دست به چه کارهایی بزنند.

۴٫ ره‌بر نقش مربی را در سازمان دارد: گشنر یک جمله‌ی بسیار جالب در این زمینه دارد که مضمون آن این است: ره‌بر باید بگذارد زیردست‌ خودش توپ را در میدان بازی به دست آورد؛ آن وقت به او بگوید: «خوب حالا توپ در دست توست؛ من چه کمکی می‌توانم به تو بکنم تا توپ را گل کنی!؟»

مطالعه‌ی این کتاب را به همه‌‌ی شما توصیه می‌کنم.

فرقی نمی‌کند در یک سازمان مشغول کار باشید، دانش‌جو باشید یا در خانواده‌ نقشی را برعهده داشته باشید. همه جا شما مشغول انجام کارهایی هستید که خروجی‌هایی دارند. عملکرد چیست؟ خروجی کار شما! و هر جا خروجی وجود داشته باشد بحث سنجش و ارزیابی آن هم پیش می‌آید: ارزیابی عملکرد، سنجش میزان فاصله‌ی این خروجی‌ها است با هدف‌ها و بایدها (وضعیت واقعی در برابر وضعیتی که باید به وجود می‌آمده.)

من این‌جا خیلی با روش سنجش عملکرد کاری ندارم. می‌خواهم به شما نشان بدهم که عمل‌کرد از چه اجزایی تشکیل می‌شود تا بتوانید با تغییر آن‌ها، عمل‌کرد خودتان را به‌بود بخشید. این‌جا ما سه فرمول ساده داریم:

عمل‌کرد = توانایی × انگیزش (به معنای تلاش)

در این فرمول داریم:

توانایی = استعداد × آموزش × منابع

انگیزش = تمایل × تعهد

جالب است که از اجزای عمل‌کرد، تنها دو عامل از دست ما بیرون است: استعداد و منابع؛ و سایر اجزا، تا حدود زیادی در اختیار خود ماست. هر چند تمایل را ممکن است بتوان به عوامل انگیزشی سازمان نیز مرتبط کرد، اما به نظرم اگر واقعا کارمان را دوست داشته باشیم تمایل هم خود به خود پدید می‌آید. تعهد هم کاملا یک موضوع اخلاقی است. می‌ماند آموزش که به نظر می‌رسد مهم‌ترین شاخص به‌بود عمل‌کرد انسان باشد: یاد گرفتن!

خیلی وقت‌ها فکر می‌کنم که بزرگ‌ترین دلیل عمل‌کرد ضعیف من در بخش‌هایی از زندگی کاری‌ام ندانستن است و بس! من نمی‌دانم که چطور باید کاری را انجام داد، تئوری مربوط به موضوعی را نمی‌دانم، کارفرما از من انتظاری دارد که یا بلد نیستم انجام بدهم‌‌اش و یا بدتر از آن اصلا آن موضوع را نشنیده‌ام! و … این اواخر برای کاری مشغول جمع‌آوری لیستی از دانش‌های مورد نیاز یک مشاور مدیریت بوده‌ام و مدام دراین حیرت که: تا بدین جا رسید دانش من / که بدانم همی که نادانم!

برای به‌بود عمل‌کردمان چاره‌ای نداریم جز این‌که یاد بگیریم و یاد بدهیم، کتاب و مجله و مقاله مرتبط با کارمان را بخوانیم واز اینترنت به جای گودربازی (رونوشت به خودم) استفاده‌ی مفید بکنیم. این عملی‌ترین راه‌حل به‌بود عمل‌کرد ما در زندگی‌مان است. خلاصه این‌که باید یاد بگیریم تا به‌روز باشیم!

هر کسی حتی اگر مدیریت هم نخوانده باشد حتما اصطلاح «مشتری ـ مداری» به گوشش خورده است. در دنیای رقابتی امروز، تولید در هر بازاری بدون توجه به خواسته‌ها و نیازهای مشتری محکوم به شکست است؛ البته طبعا نه در ایرانی که به دلیل انحصار در بسیاری از بازارها، اصلا مشتری اهمیتی ندارد! اما حداقل در دنیای مجازی که تا حدودی بازار رقابت برای دیده شدن و خوانده شدن داغ است، می‌شود به این موضوع توجه کرد. بسیاری از ما هر روز چیزهایی می‌نویسیم و می‌خوانیم و از طریق وبلاگ نوشتن و «هم‌خوان کردن» در گودر آن‌ها را انتشار می‌دهیم. اما یک سؤال اساسی این است که خوب دلیل این همه نوشتن و گودربازی چیست؟ چند پاسخ برای این سؤال به ذهنم می‌رسد:

۱٫ دوست داریم اثری از خودمان به جا بگذاریم! (جاودانگی کوندرا را بخوانید حتما!)

۲٫ دوست داریم دیگران را در لذت خوانده‌ها و شنیده‌ها و دیده‌ها و اندیشه‌های‌مان شریک کنیم.

۳٫ دوست داریم که با نوشتن در حوزه‌ی تخصصی‌مان، دانسته‌های‌مان را به دیگران یاد بدهیم.

۴٫ اصلا فقط دوست داریم خودمان را در دنیای بی در و پیکر آن‌لاین خالی کنیم و لاغیر و اصل هم مهم نیست که محتوای تولید شده توسط ما برای سایرین هم مفید یا لذت‌بخش است یا خیر (خوب گاهی آدم واقعا دلش می‌خواهد یک چیزی بنویسد و خودش را خالی کند.)

۵٫ ترکیبی از موارد فوق.

برای خودم گزینه‌ی ۵ پاسخ درست است؛ هر چند روی ۲ و ۳ خیلی تأکید دارم. این دو گزینه کاملا بر لزوم مشتری داشتن محتوای تولید شده توسط من وبلاگ‌نویس و آن دیگری گودر‌نویس (!) و هر کس دیگری که می‌نویسد و در فضای آن‌لاین و آفلاین منتشر می‌کند (از جمله: روزنامه‌نگاران محترم) تأکید دارند. اما دریغ که بسیاری از ما اصلا به این موضوع توجه نمی‌کنیم و به این فکر می‌کنیم که این‌که من از چیزی لذت می‌برم یعنی لزوما بقیه هم باید از آن لذت ببرند (رونوشت به خودم در مورد گودر!) و از آن بدتر این‌که بقیه بی‌خود می‌کنند خوش‌شان نیاید و اصلا برای من مهم نیست و این‌جور استدلال‌های مزخرف.

و همین می‌شود که مخاطب بسیاری از وبلاگ‌ها و نوت‌های گودر و از آن بدتر نشریات دنیای واقعی خود من نویسنده‌اش هستم و حداکثر چند تا از دوستانم که شاید آن‌ها هم فقط به خاطر روی‌دربایستی می‌خوانند!

شاید کمی بد نباشد به این فکر کنیم که هدف از تولید محتوای ما چیست!؟‍

همیشه پروژه‌های بهبود سیستم‌ را به پروژه‌های طراحی سیستم جدید ترجیح می‌دهم. چرا؟ چون وقتی در جایی یک سیستم با بهره‌وری (کارایی+اثربخشی) پایین وجود دارد، معمولا صاحب سیستم در مورد این‌که چرا باید سیستم را داشت و محدوده‌ و مرز سیستم کجاست شکی ندارد و بنابراین دعوا (!)‌ سر نقاط نیازمند بهبود و روش بهبود است. یعنی حداکثر به یک مهندسی مجدد وضع موجود نیازمندیم. اما وقتی سیستمی وجود ندارد و قرار است طراحی شود، اول از همه باید این چالش‌ها را حل کرد که چرا اصلا به سیستم نیاز داریم، چرا با این تعریف، اهداف سیستم جدید چیست، محدوده‌ی این سیستم کجاست و …

تفاوت در این‌جا است که در اولی یک مسئله‌ی مشخص وجود دارد که شما به‌عنوان مشاور باید برای‌اش راه‌حل پیدا کنید و در دومی، باید مشکل را بشناسید و بعد برای‌اش راه‌حل ارایه بدهید.

طبیعتا دومی برای یک مشاور و تحلیل‌گر سیستم باید جذاب‌‌تر باشد؛ اما در فضای کاری ایران که هر کسی با هر سطح دانش و مهارت و تجربه‌ای، خود را محق می‌داند درباره‌ی هر موضوعی اظهارنظر کند، ترجیح من این است که یک مسئله را برای حل به من بدهند تا این‌که خودم مسئله را پیدا کنم و حل کنم؛ دومی به دردسرش نمی‌ارزد!

البته این را هم بگویم که اصولا تا الان همیشه در پروژه‌های نوع دوم مشغول به کار بوده‌ام!