این مجموعه پست‌ها در حکم یک دفترچه‌ی یادداشت مطالب مهم برای من هستند. اگر لینک اخبار را هم می‌گذارم، برای این است که به نظرم برخی اخبار حداقل تیترشان باید توسط کسانی که در حوزه مشاور‌ه‌ی مدیریت و آی‌تی فعال هستند، دیده شوند. بنابراین اگر تعداد لینک‌ها زیاد هستند، اولا ببخشید و ثانیا این‌که حداقل به تیترها نگاهی بیاندازید؛ ضرر نمی‌کنید!

ابتدا دو تا نکته:

اول: فید مجموعه‌ای از وبلاگ‌های مدیریت، آی‌تی و تکنولوژی را به انتخاب مهرداد نایب عزیز از این‌جا مشترک شوید.

دوم: تشکر از همه‌ی خوانندگان این وبلاگ و دوستانی که با لطف‌شان بنده را شرمنده می‌کنند؛ به‌ویژه استاد پرویز درگی که تشویق‌شان در کامنت‌ها بسیار مایه‌ی دل‌گرمی است.

با این دو توضیح لینک‌های هفته را در قالب دسته‌بندی موضوعی مرور می‌کنیم:

مدیریت:

به کارنامه‌ی حرفه‌ای‌ام که نگاه می‌کنم به نظرم می‌رسد که در طی این چهار سالی که دارم کار می‌کنم شتاب پیش‌رفت خوبی داشته‌ام. در طی همین دوره ادامه تحصیل داده‌ام و به زودی مدرک MBAام را می‌گیرم. از نظر فنی حداقل به سطحی از بلوغ رسیده‌ام که می‌دانم چه کاره‌ام و تخصص‌ام چیست، در چه چارچوبی می‌خواهم فعالیت بکنم و در نتیجه چه چیزهایی را باید غیر از دانش فنی (مدیریت و آی‌تی) یاد بگیرم و در کنارش شاید مهم‌تر این باشد که می‌دانم چه چیزی را از کجا باید پیدا کنم و یاد بگیرم.

از قدیم‌ترها (مثلا حول و حوش سال سوم دانشگاه) ـ که کار کردن کم‌کم برای‌ام جدی‌تر می‌شد ـ یک دغدغه‌ی اساسی برای من وجود داشت که اگر روزی وارد بازار کار بشوم، آیا سرعت رشد عمودی‌ام مطابق با سرعت رشد فنی و سنی‌‌ام خواهد بود یا نه؟ مثلا وقتی دوستان بزرگ‌ترم را می‌دیدم که در سن‌های ۲۵-۲۶ سالگی برای خودشان مدیر پروژه‌ای شده بودند و پروژه‌ها و تیم‌های نسبتا بزرگی را مدیریت می‌کردند، به خودم می‌گفتم وقتی من به آن سن برسم آیا از یک طرف‌، قابلیت و شایستگی مدیر پروژه بودن را دارم و از آن سو، امکان مدیر پروژه بودن را هم خواهم داشت؟ حالا که به همان محدوده‌ی سنی رسیده‌ام هنوز این دو سؤال برای من مطرح هستند: آیا خودم به سطحی از بلوغ رسیده‌ام که مدیریت یک پروژه کوچک را به‌عهده بگیرم و از طرف دیگر، آیا برای یک کارفرما پذیرفتنی است که یک بچه‌ی (!) ۲۶ ساله مدیر پروژه‌اش باشد یا خیر؟ (خیلی از آدم‌های هم‌سن و سال من را می‌شناسم که همین الان مدیریت پروژه‌های بسیار بزرگی را برعهده دارند؛ اما خوب خیلی از این دوستان از نظر من پذیرفتن مسئولیت‌شان بیش‌تر از روی اعتماد به نفس زیادی و البته و متأسفانه روابط غیرحرفه‌ای است؛ نه شایستگی!)

این سؤال را از آن طرف هم می‌شود مطرح کرد: یک مدیر پروژه در چه سنی باید بازنشسته شود؟ آیا اصلا بازنشستگی برای یک مدیر پروژه‌ی بسیار باتجربه خوب است یا نه؟ یا شاید بازنشستگی از کار عملی خوب باشد و این آدم باتجربه به‌تر باشد به انتقال تجربیات و آموزش مدیران پروژه‌ی جوان‌تر وهدایت آن‌ها بپردازد.

سؤال اصلی این نظرسنجی این است: آیا سن و سال در مجموعه‌ی شایستگی‌های یک مدیر پروژه اهمیت قابل توجهی دارد یا خیر؟

پ.ن. این یک سؤال فلسفی است و هیچ ارتباطی به عقده‌ی مدیر نبودن یا حسادت به دیگری ندارد. لطفا از این فکرها نکنید.

مدت‌‌ها قبل پستی نوشته بودم با عنوان استدلال‌های منطقی ایرانی (۱). از اسم‌اش معلوم است که محتوای‌اش چه بوده. آن‌جا گفتم از هر چند گاهی در این مورد می‌نویسم؛ اما ننوشتن‌ام به دلیل بدقولی دوستی بود که قرار بود پستی در این زمینه به صورت مهمان برای من بنویسد و ننوشت. گفتم به آن دوست عزیز که امیدی نیست؛ خودم لااقل کار را زمین نگذارم! این هم قسمت دوم:

با کارفرمای محترمی جلسه داریم. مدلی را برای‌اش توضیح داده‌ام و واقعا هم سر در نیاورده که چی شده؛ ولی برای کم نیاوردن رو به من می‌کند و می‌گوید: “مهندس درست توضیح ندادی. بگذار من یک بار توضیح بدم” و شروع می‌کند و حرف‌های خودم را غلط و غلوط تحویل خودم می‌دهد. آخر سر هم نگاه عاقل اندر سفیهی به من می‌‌اندازد که: “دیدی من بیش‌تر می‌فهمم؟”

قرار گرفتن در موقعیتی که این ادعای دروغینِ بیش‌تر فهمیدن به رخ‌ام کشیده می‌شود دیوانه‌ام می‌کند. مخصوصا زمانی که می‌دانم طرف خودش هم می‌داند که دارد دروغ می‌گوید … اما این آن استدلالی نیست که می‌خواهم راجع به آن صحبت کنم. این شکل ادعای توخالی در بدترین حالت‌اش به جایی می‌رسد که: “این‌که من می‌فهمم یعنی تو نمی‌فهمی!” و این دیگر اسم‌اش استدلال نیست، حتی مغلطه هم نیست؛ فاجعه است!

متأسفانه اغلب ما به این شیوه‌ی نگاه عادت کرده‌ایم و خیلی وقت‌ها به صورت ناخودآگاه این طوری رفتار می‌کنیم، بدون این‌که بفهمیم. اما بعضی از آدم‌ها متأسفانه به این شیوه‌ی رفتاری عادت کرده‌اند! نمونه‌هایی از این رفتارها:

• طرف کتابی را خونده و نفهمیده و درباره‌اش نقد منفی می‌نویسد!
• طرف نمی‌داند دیگری درباره‌ی چه چیزی حرف می‌زند و حرف آن آدم را نقد می‌کند! (دعواهای گودری خیلی وقت‌ها از این جنس هستند!)
• طرف با خواندن بخشی از یک متن، درباره‌ی کل متن نظر می‌دهد (در گودر به وفور از این تیپ کامنت‌ها دیده‌ام.)
• طرف با سطح دانش و میزان درک مشخص، درباره‌ی نوشته‌ی تخصصی کسی که اصلا در رشته‌ی دیگری غیر از رشته‌ی تحصیلی این آدم نابغه نوشته‌،؛ نقد می‌نویسد! (یک بار در گودر دیدم یکی درباره‌ی یکی از نوشته‌‌های حجت قندی نظر داده بود: “این بابا از اقتصاد هیچی نمی‌فهمه.” بعد رشته‌ی تحصیلی جناب اقتصاددان، اگر درست یادم مانده باشد، یک چیزی تو مایه‌های “آب‌یاری گیاهان دریایی” بود! یا یک مثال دیگرش کسانی که صرفا با خواندن احتمالا دو خط از کتاب‌های فلسفه‌ و یاد گرفتن چهار تا کلمه فیلسوف می‌شوند یا کسانی که با دیدن اسم چهار تا کتاب در کتاب‌فروشی، متخصص اقتصاد و جامعه‌شناسی و فلسفه‌ی سیاسی می‌شوند …)
• از همه بدتر و بدتر، این آدم‌های بی‌سوادی که گوشه و کنار سازمان‌های کارفرما، تیم ناظر پروژه، سر کلاس دانشگاه، و … به خیال خودشان پزِ فهمیدن‌شان را می‌دهند …

فقط می‌توانم بگویم از این تیپ آدم‌ها متنفرم. امیدوارم سر راه من قرار نگیرند که اگر حوصله داشته باشم مفتضح‌شان کنم، حسابی باید مواظب خودشان باشند! (هر چند شانس باهاشان فعلا یار است که نه وقت گیر دادن دارم و نه بدتر از آن حوصله‌اش را …)

پ.ن.۱٫ مثال‌های ین پست اصلا ناظر به کسی نیست. به خودتان نگیرید کلا. حتا آن خاطره‌ی اول پست را هم دست‌کاری کرده‌ام. ماجرای واقعی کمی متفاوت بوده.

پ.ن.۲٫ جناب دوست عزیز؛ منتظر پست مهمان‌ات هستم‌ها! فکر نکنی دست از سرت برمی‌دارم!

این مجموعه پست‌ها در حکم یک دفترچه‌ی یادداشت مطالب مهم برای من هستند. اگر لینک اخبار را هم می‌گذارم، برای این است که به نظرم برخی اخبار حداقل تیترشان باید توسط کسانی که در حوزه مشاور‌ه‌ی مدیریت و آی‌تی فعال هستند، دیده شوند. بنابراین اگر تعداد لینک‌ها زیاد هستند، اولا ببخشید و ثانیا این‌که حداقل به تیترها نگاهی بیاندازید؛ ضرر نمی‌کنید!

از این هفته به پیشنهاد مهرداد نایب عزیز سعی می‌کنم لینک‌ها را دسته‌بندی موضوعی بکنم:

مدیریت:

یک دغدغه در انتخاب شغل و رزومه نویسی (احسان اردستانی)

معرفی کتاب: Presentation Zen و سادگی در پس پیچیدگی (امیر مهرانی)

گلاویز با زبان (دل‌نوشته‌ی حامد قدوسی در مورد خواندن و نوشتن به فارسی و انگلیسی)

به تعداد زیادی مدیر پروژه نیازمندیم و اقدامات حین جلسه – قسمت دو (مهدی عرب عامری)

شخصیت شخیص والامقام “من” (آقای آواژ در مورد این‌که در کار کردن، “من” مهم نیست. انظر إلی ما قال و لا من قال …)

رایگان: سلسله سمینارهای ماهیانه بازاریابی در دانشگاه صنعتی شریف، معرفی کتاب افراد موفق چگونه می‌اندیشند (عالیه این. حتما بخونیدش …) و ارزش‌های مدنظربرای توفیق کسب و کار (قسمت دوازدهم) (از استاد پرویز درگی)

بنگاه‌های ژاپنی به بازار‌های نو‌ظهور روی می‌آورند مرز جدید برای شرکت‌های ژاپنی (شکل جدید استراتژی نفوذ به بازار در دنیای کسب و کار جهانی شده‌ی امروز: “طراحی محصول را هم به خود کشورها بسپارید!” و البته نکات جالبی در مورد مدیریت ژاپنی. رونوشت به امیر مهرانی عزیز که جدیدا زیاد در مورد مدیریت ژاپنی می‌نویسد!)

خلاقیت، هنر شکستن عادتها، روزمرگیها و الگوهای موجود (“در بازار امروز خلاقیت کلید پیروزی و ماندگاری است. اگر امروز کمپانی معظم اپل خلاق نباشد، سال دیگر به ورطه شکست و نابودی کشیده خواهد شد.” از امین گرجی عزیز.)

کتاب جدید کاپلان و نورتون: دستاوردهای اجرای کارت امتیازی متوازن (این کتاب سال ۲۰۰۸ منتشر شده و پنجمین کتاب مشترک کاپلان و نورتون است. دو سالی هست دنبال اصل انگلیسی‌اش بودم که هفته‌ی پیش اتفاقی دیدم ترجمه شده و خریدم‌اش. این کتاب درباره‌ی اینه که “چطور استراتژی را به فرایندی مستمر در سازمان تبدیل کنیم.” حتما خواندنی است.)

گواردیولا: از روی غریزه تصمیم می‌گیرم، نه منطق (“هر چه حس می‌کنم انجام می‌دهم. من روی غریزه تاکید بیشتری دارم تا منطق، مثلا در هنگام تعویض بازیکنان در طول بازی. کتاب جادویی مربی‌گری وجود ندارد. مانند شطرنج، روش بازی تیم مهم‌ترین نکته برای مربی است و هر چیز دیگری در درجه بعدی اهمیت قرار دارد. گاهی پیش آمده از شکست بیشتر از پیروزی خوشحال شوم. او در ادامه گفت اگر بازیکنانش رویکرد او را درک نکنند تقصیر آنها نیست، بلکه تقصیر مربی است: «اگر تیم ببازد، به این دلیل بوده که ایده‌هایم را به درستی به تیم منتقل نکرده‌ام.»” قابل توجه همه‌ی مدیران و ره‌بران سازمانی عزیز. من قبلا در مورد درس‌های ره‌بری گواردیولا نوشته‌ام: این‌جا)

هنگام تغییر شغل باید بدانید چگونه رفتار کنید (خیلی نکات مهمی در این مقاله هست. بخونید حتما.)

فناوری اطلاعات:

در چه صورت سرویس ایمیل فیس بوک به موفقیت خواهد رسید؟ (مهرداد نایب)

درود به دنیای نرم‌افزارهای متن باز (مقدمه‌ای بر اوپن سورس)

موسسه تحقیقاتی IDC پیش بینی کرده است سهم ۲۰ درصدی موبایل‌های هوشمند از کل محصولات دیجیتال

گوگل سرانجام دستی روی فیدبرنر کشید (رابط کاربری جدید فیدبرنر)

فیس‌بوک و گوگل‌خوان (در ستایش گودر …)

سیستم‌های هوشمند جهان صنعتی را دگرگون می‌کنند جهانی هوشمندتر

تصویب سیاست‌های کلی نظام در حوزه ICT (ظاهرا نظام به‌جز بحث امنیت سیاست کلان ICT نمی‌خواد!)

۲۰ شمع روی کیک تولد www / پهنای جهانی وب ۲۰ ساله شد

تصاویر دیدنی شهرهای زمین در شب از نگاه ایستگاه فضایی بین المللی (بسیار زیبا. ببینید حتما!)

اقتصاد:

رابطه تورم و پروژه‌های نیمه تمام (نوشته‌ی عالی احمد شریفی عزیز در مورد این‌که به تأخیر افتادن اتمام پروژه‌ها چه بلایی بر سر اقتصاد مملکت آورده …)

فساد مستتر در بازار غیر آزاد بهره بانکی (پویان مشایخ)

توسعه برای همه (پویا جبل عاملی نوشته که در دنیای جهانی شده‌ی ام‌روز، کشورهای توسعه یافته از توسعه‌نیافتگی سایرین لطمه می‌خورند. این توهم امپریالیسم جهانی را بگذارید کنار لطفا.)

مرکز پژوهش‌های مجلس گزارش کرد بدحسابی دولتی‌ها مهمترین مشکل کسب‌وکار (خوب نمی‌فهمند تو بخش خصوصی چند ماه عقب افتادن حقوق که طبیعیه یعنی چی …)

ایران و شاخص آزادی اقتصاد در سال ۲۰۱۰

شاخص رقابت‌پذیری ایران

زاویه ایده‌های بزرگ از کشورهای کوچک

جامعه‌شناسی و روان‌شناسی:

کدام نظم اجتماعی بهتر است؟ (از علی سرزعیم در مورد تضادهای اجتماعی در جامعه‌ی ما)

کلاس آشنایی با فرهنگ ها (روایتی از یک کلاس درسی در یک محیط چندفرهنگیِ چند ملیتی)

چگونه برای همیشه متوسط بمانیم!؟ (بسیار بسیار خواندنی.)

در باره “هوش ایرانیان”- رستاک (مقاله‌ی بسیار خواندنی و جالب استاد بزرگوار ما دکتر طبیبیان عزیز.)

هفت راهکار مناسب برای شروع یک روز خوب

هفت راه برای کاهش حماقت

استرس می‌تواند باعث درد و ناراحتی‌های جسمی شود (از منِ پراسترس به شما نصیحت که چیزهایی که گفته را جدی بگیرید. در بدترین حالت‌اش یک بیماری استرسی شدیدا وحشت‌ناک داریم به اسم “پنیک” که امیدوارم هیچ کسی حتی یک لحظه‌ حملات‌‌ عصبی‌‌اش را تجربه نکنه  … جدی بگیرید این “استرس” را.)

افسردگی مردان کمتر به چشم می‌آید (“بر اساس یک نظرسنجی منتشر شده از سوی یک شرکت بیمه در آلمان، ۴۴٪ مردها گفته‌اند ترجیح می‌دهند که مشکلاتشان را خود حل کنند. مشکلات روحی در بین مردها معمولا آشکار نیستند و کمتر مورد درمان قرار می‌گیرند. یکی از تهیه‌کنندگان گزارش می‌گوید که دردهای روحی برای مردها هنوز تابو به شمار می‌رود، یعنی موضوعی که نمی‌توان درباره آن سخن گفت.” باز بگین مرد بودن خوبه …)

نسل ما نسل «پدر سوخته» است: شکاف نسل‌ها در گفتگوی روزنامه شرق با محمدرضا جلائی‌پور – ۲۷ آبان ۱۳۸۹

انسان به دلیل “پرسه زنی ذهن” از زندگی ناراضی است (۴۶ درصد اوقات به کاری که می‌کنیم فکر نمی‌کنیم و این است دلیل نارضایتی انسان!!!)

کالبدشکافی خشم

۶۰ Ways To Make Life Simple Again

پ.ن. ۱٫ لطفا اگر وبلاگی، پستی یا مطلبی را من ندیده بودم یا نمی‌شناسم، کامنت بگذارید و معرفی بفرمایید برای یادگیری بیش‌تر.

پ.ن.۲٫ اگر دوست داشتید توئیتر گزاره‌ها را برای دیدن ایده‌ها و حال و احوال روزانه‌ی من و گودر گزاره‌ها را برای دیدن متن کامل این مطالب و سایر مقالات و اخبار مربوط به مدیریت، مشاوره، فناوری اطلاعات و البته اقتصاد، روان‌شناسی و جامعه‌شناسی (و گاهی هم که خیلی هیجان‌زده می‌شوم، علم!) دنبال کنید.

سادگی در برابر پیچیدگی از مباحث بسیار جذاب علم سیستم‌ها برای من هستند. اولین بار سر کلاس تحلیل سیستم‌های دکتر رمضانی خورشید دوست استاد تحلیل سیستم دانشکده‌ی صنایع پلی‌تکنیک (که بلاتردید یکی از به‌ترین کلاس‌های درسی عمر من بوده) با این موضوع مواجه شدم. دکتر رمضانی که خودشان استاد ساده‌ کردن مفاهیم پیچیده هستند، تعریف بانمکی در مورد پیچیدگی داشتند. اما برای توضیح پیچیدگی از دیدگاه ایشان ـ‌ هر چند همه‌ی شما از من به‌تر می‌دانید ـ لازم است ابتدا به تعریف سیستم اشاره کنم. “سیستم عبارت است از مجموعه‌ای از عناصر/عوامل که در ارتباط با یکدیگر یک کل را می‌سازند.”

خوب پس هر سیستم چند عنصر دارد و چند رابطه. حالا تعریف پیچیدگی چیست؟ پیچیدگی دو ریشه‌ی اساسی دارد که هر دو از محدودیت‌های مغز انسان در پردازش داده‌ها نشأت می‌گیرند: تنوع و تعدد. حالا این تعدد و تنوع را با دو جزو سیستم ـ یعنی عنصر و رابطه ـ ترکیب کنید تا چهار شکل اصلی پیچیدگی را به دست بیاورید:

1. تنوع عناصر (مثلا تصمیم‌گیری مدیر سازمان در مورد پروتفولیوی پروژه‌ها)
2. تعدد عناصر (مثلا تصمیم‌گیری مدیر یک واحد در مورد کارشناسان زیردست‌اش)
3. تنوع روابط (مثلا تصمیم‌گیری مدیر پروژه در مورد روابط با ذی‌نفعان پروژه)
4. تعدد روابط (مثلا تصمیم‌گیری منِ کارشناس بنده خدا در مورد شیوه‌ و اولویت‌بندی انجام کارم!)

به‌ عقیده‌ی دکتر رمضانی برای پردازش داده‌ها در مغز انسان یک قانون طلایی وجود دارد: قاعده‌ی هفت! یعنی انسان در به‌ترین حالت حداکثر می‌تواند به ۷ موضوع به صورت هم‌زمان فکر کند. فراتر از این محدودیت هفت تایی، پیچیدگی به وجود می‌آید.

راه‌کارهای مواجهه با پیچیدگی هم بر رعایت قانون هفت تمرکز دارند. یعنی شما باید تعدد و تنوع موجود در عوامل / روابط را به‌گونه‌ای به زیر عدد هفت برسانید تا آن وقت بتوانید تحلیل درستی انجام دهید. به صورت تئوریک سه گام/ راه  برای کاهش پیچیدگی وجود دارد:

1. مرحله‌بندی: اگر می‌خواهید موضوعی را تحلیل کنید که پویا (دینامیک) است، اول باید موضوع را به چند مرحله مختلف تقسیم کنید. مثلا تقسیم اجرای پروژه به چند فاز دقیقا بر این اساس است.
2. سطح‌بندی: در هر مرحله موضوع را به چند سطح بشکنید. یکی از کاربردهای عمده‌ی این گام / راه، در به‌کارگیری تخصص‌های مختلف در اجرای یک پروژه است. مثال جالب‌اش برای من چارچوب معروف معماری سازمانی NIST است که سازمان را به ۵ لایه‌ی مختلف: کسب و کار، اطلاعات، سیستم‌های اطلاعاتی و زیرساخت تقسیم می‌کند.
3. دسته‌بندی: گام / راه آخر، دسته‌بندی زیرموضوعات مطرح در هر سطح از موضوعِ کلان مورد تحلیل است. مثلا شما به‌عنوان یک متخصص کسب و کار، با زیرموضوعات مختلفی مثل: استراتژی، ساختار سازمانی، فرایندهای کسب و کار و موارد دیگری از این دست در سازمان روبرو هستید.

پیچیدگی در علم سیستم‌ها بحث بسیار بسیار جدی و جذابی است که در قالب تئوری پیچیدگی بررسی می‌شود. در این زمینه باز هم خواهم نوشت. فقط یک نکته‌ی تکمیلی این‌که در برابر پیچیدگی (Complexity)، ساده‌گی (Simplicity) مطرح می‌شود که خودش مبحثی است پر از نکات جالب و جذاب. به‌عنوان نمونه توصیه می‌کنم حتما این پرزنتیشن جذاب را (با حجم حدود ۷ مگابایت) دانلود کنید و نگاهی به آن بیاندازید.

پ.ن. مدت‌ها بود می‌خواستم در این زمینه بنویسم. انگیزه‌ی نوشتن‌اش بالاخره از این پست امیر مهرانی ایجاد شد.

کتاب‌های مدیریت استراتژیک (از جمله کتاب معروف فرد آر. دیوید) را که باز کنید در همان فصل‌های اول با اصطلاح استراتژیست مواجه می‌شوید. استراتژیست هم به معنای کسی است که می‌تواند برای سازمان تصمیم استراتژیک بگیرد و هم به معنای کسی است که اصول و مبانی و ابزارهای استراتژی را می‌داند و اگر این دو ویژگی (قدرت و مهارت استراتژیک) در یک نفر جمع شود، آن وقت است که می‌شود انتظار یک موفقیت درست و حسابی را برای سازمان داشت (در کنار این‌ها البته آن فرد باید ذاتا هم استراتژیست باشد؛ یعنی توانایی و جوهر بلند مدت فکر کردن و پیش‌بینی آینده و روندها و اتفاقاتی که می‌افتد، تجسم و آزمودن سناریوهای مختلف احتمالی و کنش‌ها و واکنش‌های احتمالی محیط و سازمان‌ها و حتی افراد و چیزهایی شبیه این ها را داشته باشد.)

آدم وقتی یک مفهوم را می‌شنود، تا برای‌اش مابه‌ازایی در جهان خارجی پیدا نکند، نمی‌تواند کاملا آن مفهوم را درک کند (اصلا یک علت این همه تأکیدی که بر Case در آموزش مدیریت می‌شود همین است.) این‌که استراتژیست کیست و چه کاره است و نقش‌اش در سازمان چیست هم از آن سؤال‌هایی است که مدت‌ها دنبال جواب‌شان می‌گشتم. خواندن خاطرات کسانی مثل مایکل دل، اندرو گروو یا از همه مهم‌تر و جالب‌تر لویی گشنر، این خوبی را داشت که تا حدودی پاسخ سؤالات‌ام را در مورد این‌که استراتژیست واقعا چه کاره است بگیرم. اما در این یکی دو هفته که چند مطلب در مورد ری اوزی خواندم، تازه فهمیدم که استراتژیست واقعی یعنی چه (و واقعا این مایکروسافت هر بلایی سرش بیاید حق‌اش است که چنین آدم‌های بزرگی را نمی‌تواند نگه دارد.)

ری اوزی زندگی‌نامه‌ی بسیار جذابی دارد (یک آدمی شبیه استیو جابز معروف حالا البته در درجات پایین‌تر!) توسعه‌ و فروش یکی از به‌ترین‌ نرم‌افزارهای سازمانی (لوتوس نوتز) به IBM و بعدترش توسعه‌ و فروش نرم‌افزار Groove به مایکروسافت فقط دو تا نمونه از کارهای بزرگِ فنی او است. اما به نظرم کاری که اوزی در مایکروسافت کرد، بسیار باارزش‌تر از کارهای قبلی او بوده و همین او را به‌عنوان یک استراتژیست برای من جذاب کرد.

چرا مایکروسافت به سراغ اوزی رفت؟ پاسخ تنها توانایی فنی اوزی نبوده است. مایکروسافت به کسی به جای بیل گیتس نیاز داشت؛ چرا که: «حتی در درون مایکروسافت نیز بیل گیتس، بیل گیتس است؛ همان ثروت‌مندترین مرد جهان. او هنگامی که در یک ساختمان راه می‌رود، افراد می‌ایستند و به او خیره می‌شوند.» بنابراین وقتی که در جلسات بحث و بررسی درباره‌ی آینده و روندهای فناوری و استراتژی‌های آینده‌ی مایکروسافت گیتس حضور داشت، با وجود این‌که خودش هم نمی‌خواست‌، آخرش، حرف، حرفِ بیل بود! بنابراین اوزی وارد مایکروسافت شد تا هم بتواند به‌عنوان استراتژیست اصلی مایکروسافت کاری کند حرف، حرفِ بیل نباشد (و در واقع حرف‌، حرف‌ِ واقعیت باشد) و هم این‌که همه‌ی مدیران ارشد شرکت هم بفهمند که این اتفاق افتاده است! البته ورود اوزی دو مزیت دیگر هم برای مایکروسافت همراه داشت: اوزی از خارج مایکروسافت به این شرکت آمده بود و تعصبات شرکتی را برای ارزیابی موقعیت رقابتی مایکروسافت و روندهای آینده فناوری نداشت و از طرف دیگر، کسی بود که دقیقا فهمیده بود آینده‌ی صنعت نرم‌افزار را باید در کجا دنبال کرد: رایانش ابری.

اوزی بعد از ورود به مایکروسافت چه کار کرد؟ واقعا هیچ کار عجیب و غریبی نکرد؛ جز اجرای درست فرایند تدوین برنامه‌ی استراتژیک تکنولوژی (این ترم درس استراتژی تکنولوژی دارم، اصلا براساس مطالبی که در این درس خوانده‌ام، این کیس برای‌ام جالب شد.) به صورت خلاصه در این فرایند شما دو تا انتخاب دارید: یا ببینید بازار چه می‌خواهد و شما باید چه تکنولوژی را توسعه بدهید که به آن پاسخ بدهید یا برعکس، ببینید شما چه دارید که می‌تواند برای بازار جذاب باشد. اوزی شکل اول را انتخاب کرد؛ یعنی با فرض این‌که نرم‌افزار در آینده به صورت کامل مبتنی بر رایانش ابری است، ابتدا در جلسات تسهیل‌گری توسعه‌ی استراتژی در سازمان، همه‌ی مدیران ارشد شرکت را به این باور رساند که جهت آینده‌ی حرکت به کدام سو است، در مرحله‌‌ی بعد تلاش کرد تا همه روی نقاط ضعف و قوت داخلی مایکروسافت توافق کنند و در مرحله‌ی آخر، سبد تکنولوژی‌هایی که مایکروسافت برای ورود به بازار رایانش ابری توسعه می‌داد در هم‌کاری جمعی و البته با تسهیل‌گری اوزی انتخاب شد. این طوری بود که پلت‌فرم مایکروسافت آزور به‌عنوان سیستم عامل ویژه‌ی رایانش ابری توسعه داده شد، بینگ جایگزین لایوسرچ مایکروسافت شد و آفیس هم آن‌لاین شد!

از عمل‌کرد اوزی در مایکروسافت به‌خوبی می‌بینیم که نقش یک استراتژیست (به‌ویژه یک استراتژیست تکنولوژی) در سازمان چیست: پیش‌بینی درست جهت حرکت آینده‌ی سازمان و ایجاد یک توافق جمعی در سازمان در مورد آن جهت حرکت و نقاط ضعف و قوت سازمان. به‌عبارت به‌تر استراتژیست در سازمان حضور دارد تا همه را به این باور برساند که: ما می‌توانیم  و از آن مهم‌تر این‌که باید چه بتوانیم!

می‌شود به حال مایکروسافت تأسف خورد که باز هم نتوانست یک استعداد شگرف را در کنار بیل گیتس و استیو بالمر تحمل کند. همین یکی دو هفته پیش بود که رسما اعلام شد ری اوزی تا پایان سال جاری میلادی، مایکروسافت را ترک خواهد کرد (هر چند به‌عنوان یک ضد مایکروسافتی قدیمی ـ که البته منظورم رویکردهای مدیریتی این شرکت است !ـ خوش‌حال‌ام!)

پ.ن. ایده‌ی اصلی این پست از مقاله‌‌ی “مغز جدید مایکروسافت وارد صحنه شد” چاپ شده در شماره‌ی ۱۶۶ هفته‌نامه‌ی عصر ارتباط گرفته شده که در مورد ورود اوزی به مایکروسافت بوده است. اگر دوست داشتید PDF این شماره‌ی نشریه را که خوش‌بختانه روی سایت عصر ارتباط وجود دارد از این‌جا (با حجم حدود ۱۷ مگابایت) دانلود کنید (مقاله‌ی مربوطه در صفحات ۲۲ و ۲۳ چاپ شده است.)

پستی که در مورد مدل فرایندی APQC PCF و نتایج بررسی وضعیت کاربرد آن‌ها در عمل نوشته بودم، بازتاب خوبی پیدا کرد و کامنت‌های بسیار خوبی توسط دوستان در مورد آن داده شد. به نظرم رسید بد نیست چند نکته اضافی‌تر را در این مورد مرور کنیم:

۱٫ شاید به‌تر بود من اول در مورد این‌که مدل مرجع فرایندی چیست و به چه دردی می‌خورد می‌نوشتم و بعد درباره‌ی مدل‌های مرجع موجود در ادبیات مدیریت. در این مورد حتما در آینده خواهم نوشت؛ اما فعلا همین را داشته باشید که یک مدل مرجع قرار نیست عینا در جایی که از آن استفاده می‌شود پیاده‌سازی شود. استفاده از هر مدل مرجعی، حتما نیازمند سفارشی‌سازی است. این‌که سفارشی‌سازی چیست و چگونه باید انجام شود، بحثی است که بعدتر به آن هم خواهیم رسید.

۲٫ خوبی مدل APQC PCF این است که در قالب یک مدل جامع، کلیه‌ی فرایندهای سازمان را جمع‌آوری کرده و از آن به‌تر این‌که هر کارکرد (Function) در این مدل، یک پکیج جداگانه است و می‌توانید برای معماری فرایندی هر بخش از سازمان از این بخش‌ها به صورت جداگانه هم استفاده کنید.

۳٫ یک نکته را فراموش نکنید: در جایی که مدل خاص فرایندی یک صنعت خاص وجود دارد، APQC PCF خیلی شاید کاربردی نباشد و به‌تر است در چنین صنایعی در بخش فرایندهای اصلی از مدل خاص آن صنعت بهره برد و برای فرایندهای بخش پشتیبانی  سازمان به سراغ مدل APQC PCF رفت. از این مدل‌های خاص هم زیاد داریم؛ چند تا مثال‌اش را آقای محمد حسین در کامنت‌‌های‌شان در پست قبلی اشاره کرده‌اند. از جمله: مدل eTOM که خاص صنایع مخابراتی است یا مدل‌های COBIT و ITIL که فرایندهای خاص مدیریت فناوری اطلاعات را در سازمان به دست می‌دهند. یک مدل خاص بسیار مهم دیگر هم مدل SCOR است که خاص مدیریت زنجیره‌ی تأمین است.

۴٫ هر جایی که فرایند معنادار باشد، مدل مرجع فرایندی هم معنادار است. بنابراین انجام پروژه‌ها هم می‌تواند مدل مرجع فرایندی داشته باشد. از این دیدگاه است که مثلا مدل PMBOK هم یک مدل مرجع فرایندی برای فرایندهای مدیریت پروژه است و RUP هم مدل مرجع مدیریت پروژه‌های توسعه‌ی نرم‌افزار است.

۵٫ اما حواس‌مان باشد که مدل مرجع (Reference Model) با چارچوب (Framework) فرق دارد. چارچوب از اسم‌اش معلوم است که چیست: مجموعه‌ای از قواعد و تعاریف که به نشان می‌دهند که مسئله‌ی مورد نظر چه اجزایی دارد، ارتباط میان آن اجزا چیست و چطور باید در مورد حل آن فکر کنیم. از همین تعریف مختصر مشخص است که چارچوب چیزی فراتر از متدولوژی و مدل مرجع است. بطور خلاصه: برای حل یک مسئله می‌توان چارچوب‌های مختلفی داشت و هر چارچوب هم می‌تواند شامل چندین متدولوژی و مدل مرجع باشد. براساس توضیحات فوق لازم است توجه کنیم که در موردِ خاص معماری سازمانی، آن چیزی که ما می‌شناسیم و به‌کار می‌گیریم از جنس چارچوب است (مثل: TOGAF، FEAF، EAP و …) و نه مدل مرجع فرایندی. البته چارچوب معماری دولت فدرال آمریکا (FEAF) یک مزیت دارد و آن‌ هم این‌که برای لایه‌های مختلف معماری دارای مدل‌های مرجع جداگانه است. مدل مرجع فرایندی این چارچوب، مدل BRM یا (Business Reference Model) است که فرایندها را در سطح سرویس‌های حاکمیتی تعریف کرده است (و به همین دلیل است که به درد معماری سازمانی در سطح دولت / حاکمیت می‌خورد و نه سطح سازمان‌های خصوصی.) بنابراین آقای محمد حسین عزیز باید به این نکته توجه کنند که ما برای این مجبوریم در لایه‌ی معماری کسب و کار پروژه‌های معماری سازمانی سراغ مدل‌هایی مثل APQC PCF، eTOM یا SCOR برویم که چارچوب‌های معماری سازمانی مدل مرجع فرایندی به همراه خود ندارند.

۶٫ در بعضی حوزه‌ها عملا Best Practiceهای فرایندها در قالب نرم‌افزارهای موجود در بازار (که حتی به شکل اوپن سورس هم در دسترس هستند) شکل مدل مرجع را به خود گرفته‌اند؛ از جمله مثلا فرایندهایی که با CRMها در سازمان‌ها پیاده‌‌سازی می‌شوند. البته علت اصلی این است که این نرم‌افزارها حوزه‌ی فعالیتی را به سازمان اضافه می‌کنند که قبلا وجود نداشته و البته اساسا بدون بهره‌گیری از IT هم قابل اجرا نیست (این نکته هم باز در مورد کامنت آقای محمد حسین.)

۷٫ هم‌زمانی نسبی آغاز جنبش مهندسی مجدد با آن مقاله‌ی معروف زکمن به نظرم اصلا تصادفی نیست. هر دو حوزه توسعه‌ی سریع کارها، باعث بروز بی‌نظمی‌هایی شده بود که عملا جز افزایش پیچیدگی و هزینه‌های اجرای سیستم‌ها (چه به معنای سیستم‌های عملیاتی و مدیریتی و چه سیستم‌های نرم‌افزاری) نتیجه‌ای را در بر نداشت. در نتیجه لزوم پرداختن روش‌مند و نظام‌مند به معماری سیستم‌ها در دو حوزه‌ی کسب و کار و فناوری اطلاعات به صورت جداگانه مورد توجه قرار گرفت که سرانجام با پیوند این دو حوزه در اوایل قرن جدید، معماری سازمانی پدید آمد.

پ.ن. من در زمینه‌ی سفارشی‌سازی، به‌کارگیری و طراحی فرایندهای سازمان براساس مدل APQC PCF تجارب مفیدی داشته‌ام (رزومه‌ی من)‌ و بر این اساس برای ارائه‌ی خدمات مشاوره و آموزش به سازمان‌ها در زمینه‌ی بهبود و بازطراحی و بازمهندسی فرایندهای کسب و کار براساس مدل مرجع APQC PCF و سایر مدل‌های مرجع آمادگی دارم. در صورت تمایل می‌توانید برای دریافت کاتالوگ خدمات مشاوره و آموزش در این زمینه یا طرح سؤالات فنی خود با من تماس بگیرید.

به‌زودی بسته‌ی کاملی از مستندات و فایل‌های راهنمای مربوط به مهندسی فرایندها ـ به‌ویژه در حوزه‌ی مدل APQC PCF ـ (شامل: کتاب، راهنماها، فرم‌ها و تمپلیت‌های مربوط به فازهای مختلف مهندسی فرایندها، نمونه‌های بهترین فرایندها و …) برای استفاده آماده خواهد شد. برای اطلاع یافتن از عرضه‌ی این بسته جهت خریداری آن لطفا ایمیل‌تان را این‌جا ثبت فرمایید.

نوشته: جان بالدونی / ترجمه: علی نعمتی شهاب

حمایت از یک ایده‌ به معنای درآمیختن آن با باورها و احساسات شما است. چنین وفاداری وقتی می‌خواهید به ابتکاری دست بزنید یا پیشنهادی بدهید که فکر می‌کنید اجرای آن ضروری است، حیاتی است. علاوه بر آن چنین هواخواهی به شما کمک می‌کند تا دیگران را به سمت خودتان بکشانید. با این حال این احساس می‌تواند وقتی کسی ـ مثلا رئیس‌تان ـ ایده‌ی شما را رد می‌کند، بدترین دشمن شما باشد.

از آن‌جایی که شما به شدت شیفته‌ی ایده‌ی خود هستید، همانند یک کودک به صورت غریزی تمایل به مراقبت از آن را دارید (در مورد این عبارت معمول فکر کنید: “این پروژه عین بچه‌ی من است!”) اشتباه بزرگ! این باعث می‌شود تا شما حالت دفاعی بگیرید.

وقتی با نقدی مواجه می‌شوید شما باید از خود دفاع کنید، بدون این‌که گارد بگیرید. این بخش دوم به شما کمک می‌کند که آماده‌ی شنیدن نقدهای بیش‌تری باشید؛ چرا که اغلب گارد گرفتن باعث وقوع رفتارهای منفی چون حمله‌ی لفظی و خاموش شدن می‌شود. شما در آن لحظه گرفتار می‌شوید و دل‌پذیری رفتار مؤدبانه برای شما رنگ می‌بازد. احساساتی بودن خوب است اما شما باید از زیادی احساساتی بودن اجتناب کنید؛ چرا که چنین آدمی ناخوشایند است و نمی‌تواند حرف دیگران را بشنود.

حفظ توازن در مقابل شک و تردید و حتی دشمنی یک ویژگی ضروری رفتار رهبری است؛ نوعی رایحه که شما برای جلب گام به گام تبعیت دیگران به انتشار آن نیاز دارید. و وقتی انسان‌ها روی ایده‌ها‌ی شما خراب می‌شوند، تمام کردن کار در این موقعیت بحرانی بسیار ساده است. چالش این است که واکنش شدیدی نشان ندهید و شخصیت را از ایدئولوژی جدا کنید. چگونه؟ این طور:

• آماده باشید: هر وقت ایده‌ای را ایجاد کردید، مطمئن باشید که بعضی افراد آن را نمی‌فهمند، دوست‌اش ندارند یا به سادگی شما را دوست ندارند. بنابراین خودتان را برای مخالفت‌ها آماده کنید. در نظر داشته باشید که چه کسی ممکن است چه بگوید و چرا آن را بر زبان بیاورد. مثلا یک همکار ممکن است بگوید ابتکار شما هزینه‌بر است، یا کس دیگری ممکن است اثربخشی آن را زیر سؤال ببرد و نفر سومی هم در مورد زمان‌بندی آن نگران باشد. استدلال‌های مناسبی را برای پاسخ‌گویی به دغدغه‌های دیگران آماده کنید. از این استدلال‌ها به صورت پیش‌دستانه (پیش از پدیدار شدن انتقادها) یا پس از بیان مخالفت‌ها استفاده کنید.
• بخشنده باشید: از دیگران برای دادن بازخورهای سازنده دعوت کنید. شما می‌توانید این کار را حتی وقتی انتقادها بیش‌تر تخریب‌کننده‌اند تا مفید، نیز استفاده کنید؛ زیرا این کار نشان می‌دهد که شما فردی بزرگوار هستید. دیگران ممکن است کوچک و حقیر باشند، اما در مقابل شما هم کسی هستید که تا دوردست جاده را می‌بینید. به علاوه این نشان‌دهنده‌ی قوت شخصیت شما است.
• صبور باشید: افراد کمی ـ تازه اگر وجود داشته باشند! ـ از ایده‌ی شما به اندازه‌ی خودتان به وجد می‌آیند. پس از آن همه‌ی ما برنامه‌های زمان‌بندی خودمان را خواهیم داشت. بنابراین زمان‌بندی واقع‌بینانه‌ای داشته باشید. بدانید که قانع کردن دیگران در مورد ایده‌ای که دارید زمان‌بر و نیازمند تلاش و کوشش است. شما در طول زمان باز هم با صداهای مخالف روبرو خواهید بود؛ این را انتظار داشته باشید. ایده‌های‌تان را پالایش کنید تا نشان بدهید که به دیگران گوش می‌دهید. و حواس‌تان باشد که برای صبر و بردباری نیازمند حفظ خون‌سردی خود نیز هستید.

حفظ خون‌سردی بدان معنا نیست که در برابر مخالفت از کار خود دست بکشید. این ضروری است که اشتیاق‌تان را به پروژه‌ی مبتنی بر ایده‌های خود ادامه بدهید و تصمیم درونی خود را نشان دهید. وقتی با نقد مواجه شدید، طوری استدلال کنید که ایده‌ی شما را به‌عنوان انجام به‌ترین کار ممکن برای سازمان‌تان ـ و نه فقط خودتان ـ معرفی کند. ایده‌تان را با انرژی‌ درونی خود تقویت کنید. بدین ترتیب شما خو‌ن‌سردی خود را در حالی که ایده‌ی شما هم‌چنان داغ است، حفظ می‌کنید!

دفاع از خودتان بدون گارد گرفتن نیازمند تمرین است. شما می‌توانید از چند همکار قابل اعتمادتان بخواهید شما را با پرسش‌هایی در مورد ایده‌های‌تان بمباران کنند. این به شما کمک می‌کند تا شیوه‌ی سخن گفتن‌تان را اصلاح کنید. تلاش کنید تا ماهیچه‌های صورت‌تان را آزاد بگذارید یا حتی لبخند بزنید؛ بدین معنا این‌که شما کنترل موقعیت را در دست دارید. واکنش دیگران شما را کنترل نمی‌کند: کنترل شما در دستان خودتان است؛ چیزی که برای نشان دادن توانایی رهبری در موقعیت‌های بروز اختلاف ضروری است.

منبع