همه می‌دانیم که برنامهریزی استراتژیک موفق، چرا برای سازمان ضروری و مفید است و در عین حال، برنامهریزی استراتژیک نادرست چه بلاهایی می‌تواند بر سر سازمان بیاورد. اما سؤال این‌جاست که برنامهریزی استراتژیک موفق، دارای چه ویژگی‌هایی است؟ این ویژگی‌ها موضوع مقاله‌ی این هفته است که توسط رابرت سیلورمن، یک مشاور شرکت‌های فهرست فورچون ۵۰۰ نوشته شده است. از نظر نویسنده‌ی مقاله، ۱۰ ستون اصلی یک برنامهریزی استراتژیک موفق این مواردند:
۱- برای تعمیر سقف، منتظر باریدن باران نمانید: اگر در نظر بگیرید که اجرای استراتژی‌ها بین ۹ تا ۱۵ ماه و ایجاد تغییر در سازمان، بین ۱۲ تا ۲۴ ماه زمان لازم دارد؛ در زمان رونق کسب و کارتان به آینده‌ی نامعلوم هم فکر می‌کنید و دل به مدیریت روزمره‌ی کسب و کارتان نمی‌دهید.
۲- با نزدیک‌بینی پیش نروید: نیازها و نتایج کسب و کار، صرفا شامل ارقام مالی کوتاه‌مدت نیستند. بزرگ ببینید و بزرگ‌تر فکر کنید!
۳- استراتژی به‌دنبال هم‌سو کردن اجزای متحرک کسب و کار است: ما با کمک استراتژی به‌دنبال یک‌پارچه‌سازی و هم‌سوسازی اجزای مختلف کسب و کار هستیم. تمرکزِ صرف روی یک حوزه (مثلا فروش) و فراموش کردن سایر حوزه‌ها، چیزی شبیه خودکشی است. استراتژی‌های وظیفه‌ای بدون هماهنگی با استراتژی یکپارچه‌ی کسب و کار، بی‌معنا هستند. برای موفقیت، استراتژی باید جامع‌نگر باشد و با کلیه‌ی محرک‌های کسب و کار شرکت، هم‌سو و هم‌تراز.
۴- تدوین استراتژی مناسب، نیازمند زمینه‌ی صحیح است: در تدوین استراتژی ـ چه آن را یک فرایند ببینیم و چه یک انتخاب هوش‌مندانه و خلاق ـ در هر حال با تصمیم انتخاب از میان گزینه‌های استراتژیک مواجهیم و تصمیم‌گیری بدون اطلاعات صحیح و دقیق در مورد وضعیت داخلی و محیط پیرامونی سازمان، امکان‌پذیر نیست.
۵- درخشندگی برنامهریزی استراتژیک، در پرسش‌های درست آن است: در طی فرایند برنامهریزی استراتژیک باید سؤال‌هایی پرسید که سازمان جواب آن‌ها را نمی‌داند و یا نمی‌خواهد بداند! بنابراین عملا سازمان از خودشان سؤالاتی را می‌پرسند که پاسخ‌شان را می‌داند یا پاسخ دادن به آن‌ها به‌نفع‌ش است. 🙂
۶- در برنامهریزی استراتژیک، ابزار مهم نیست؛ اینکه چطور از آن استفاده می‌کنید مهم است: ابزارهای برنامهریزی استراتژیک و روش‌های تفکر استراتژیک بسیار و البته مفیدی وجود دارند. خیلی وقت‌ها نتایج تحلیل‌های مبتنی بر این ابزارها با هم متناقض‌اند. بنابراین، در عمل باید به کاربرد درست ابزارها در زمینه‌ی خودشان توجه کرد و البته برای تصمیم‌گیری تنها به نتایج تحلیل‌های ابزاری اکتفا نکرد.
۷- تدوین استراتژی و اجرای استراتژی هیچ یک بدون دیگری ارزش‌مند نیست‌اند: یک ضرب‌المثل قدیمی می‌گوید: یک چشم‌انداز بدون اجرا یک رؤیای روزانه است … اما اجرای بدون چشم‌انداز، کابوس نیمه شب!
۸- استراتژی را شفاف و با صدای بلند به همه بگویید: منظور از همه، دقیقا همه‌ی اعضای سازمان و ذی‌نفعان کلیدی آن است. مطلع و توجیه بودن آن‌ها نسبت به استراتژی سازمان، علاوه بر به‌بود کیفیت تلاش‌های آن‌ها برای تحقق استراتژی، به احساس تعلق بالاتر نسبت به آن استراتژی می‌انجامد. نتایج تحقیق کاپلان و نورتون نشان می‌دهد که ۹۵% اعضای هر سازمان، از استراتژی سازمان بی‌خبرند یا درک درستی از آن ندارند!
۹- اهداف عملکردی، زبان ترجمه‌ی برنامه‌ها به اجرا هستند: این اهداف، باید از دلِ فرایند برنامهریزی استراتژیک بیرون کشیده شوند؛ نه اینکه به‌صورت مستقل طراحی شوند. این اهداف باید طوری طراحی شوند که عملکرد افراد را به موفقیت / شکست سازمان در تحقق اهداف‌ش پیوند بزنند (طبق نتایج پژوهش کاپلان و نورتون، پاداش‌های عملکرد ۷۰% از مدیران میانی و ۹۰% از کارکنان بخش‌های عملیاتی هیچ ارتباطی با موفقیت سازمان ندارند!) آن‌ها باید جامع‌نگر و برای سطوح مختلف سازمان قابل فهم و توجیه‌پذیر باشند. !
۱۰- آدم‌ها استراتژی را به‌شکل موفق اجرا می‌کنند؛ نه اینکه استراتژی‌ها آدم‌ها را موفق بکنند: به جلب مشارکت افراد کلیدی (که لزوما جزو رهبران و مدیران سازمان نیستند) و البته اثربخشی روابط انسان‌ها در طول فرایند برنامهریزی استراتژیک و البته در زمان اجرای این برنامه، توجه تمام و کمالی داشته باشید!
و البته اساسی‌ترین اصل را هم هرگز نباید فراموش کنید: استراتژی، یک فرایند دائمی است. اجزای برنامه‌ی استراتژیک باید به‌صورت دائمی به روزرسانی، اصلاح و تکمیل شوند. چنان‌که دوآیت آیزنهاور (رئیس‌جمهور سابق آمریکا) گفته است: “برنامه‌ها مهم نیستند؛ برنامهریزی را دریابید!”
این مقاله‌ی جذاب و خواندنی را با حجم حدود ۵۰۰ کیلوبایت در قالب فایل PDF از اینجا دانلود کنید.
پ.ن.۱٫ بندهای ۵ و ۶ و ۹ و ۱۰ خیلی عالی‌اند!
پ.ن.۲٫ مرور این مقاله بخش دومی هم دارد که هفته‌ی آینده منتشر می‌شود.
