امیر مهرانی عزیز این‌جا کمی درد دل کرده و نکاتی هم نوشته که تقریبا با همه‌ی بندهای‌اش هم‌دل هستم؛ جز جمله‌ی اول‌اش: “این نوشته از اون دسته غرغر کردن‌هاست که سعی می‌کنم کم دچارش بشم. اما گاهی هرچقدر هم که صبر به خرج بدی، هرچقدر هم که نیمه پر لیوان را ببینی، در نهایت لیوان نیمه خالی هم دارد. متاسفانه!”

این روزها زندگی در ایران (و شاید دنیا!) بدون غم و غصه و سختی و درد غیرقابل تصور است. غم‌ها و غصه‌های خودت به‌کنار، اگر کمی دور و اطراف‌ات برای‌ات مهم باشد، آن وقت روزی نیست که بهانه‌ای برای غم‌گین بودن و غصه خوردن و درد کشیدن نداشته باشی. خودتان به‌تر می‌دانید که منظورم چیست …

کسانی که من را از نزدیک می‌شناسند می‌دانند که چقدر آدم حساسی هستم. حساس به خودم و اطراف‌ام و یک غصه‌خور درجه‌ی یک! اما مدتی است تصمیم گرفته‌ام تا جور دیگری با مشکلات کنار بیایم. و تا حدودی هم موفق بوده‌ام. همین موفقیت باعث شده تا دنبال فرصتی باشم که بتوانم چند نکته در باب مبارزه با ناامیدی ـ که این روزها کم‌کم دارد به یک بیماری مسری تبدیل می‌شود ـ بنویسم. نکاتی که اغلب‌شان شاید بدیهی باشند و بعضی‌های‌شان را هم قبلا نوشته‌ام. نوشته‌ی امیر بهانه‌ای شد برای این کار. پیش از خواندن این نکات خواهش می‌کنم توجه کنید که این‌ها کلیشه و شعار نیستند. من خودم اثربخش بودن‌شان را تجربه‌ کرده‌ام که این‌جا می‌نویسم‌شان:

۱- دور جور می‌شود به مسائل نگاه کرد: با “چرا”ها و “چی”‌ها (مفصل‌اش را این‌جا بخوانید.) وقتی مشکلی پیش می‌آید اغلب ما می‌رویم سراغ حرص خوردن و غصه خوردن که چرا این‌جوری شد؟ اما خوب این راه‌حل نیست. یا مشکلی که پیش آمده قابل حل است یا نیست. در هر دو حالت اول از همه از خودتان بپرسید: “چی کار باید بکنم؟” (مشکلات سیاسی و اجتماعی‌تان را هم همین جوری نگاه کنید. مثال بارز: مردم افتضاح رانندگی می‌کنند و من نمی‌توانم درست‌شان کنم. چی کار کنم؟ سعی کنم حداقل من، درست رانندگی کنم.)

۲- خیلی وقت‌ها مشکلی که ما می‌بینیم برمی‌گردد به نگاه کمال‌گرا و در عین حال بدبین ما. از مشکلات شخصی می‌گذرم که خیلی وقت‌ها ریشه در اشکالات شخصیتی و ذهنی خود ما دارند. در زندگی اجتماعی، نگاه کمال‌گرای ما نمی‌خواهد بپذیرد که این جامعه در یک سیر تاریخی به این نقطه رسیده و برای رسیدن به وضعیت مطلوب حالا حالاها کار دارد. بنابراین وقتی در مثلا انتخابات شکست می‌خوریم‌‌ (یا همان‌طور که یادتان هست شکست‌مان می‌دهند!!!)، دنیا برای‌مان به پایان می‌رسد. حالا این‌جا فرقی هم نمی‌کند که زندگی شخصی باشد یا جمعی: خیلی وقت‌ها زمانی که انتظارات غیرواقعی‌ ما به نتیجه نمی‌رسند، دنیا و زندگی را سرزنش می‌کنیم و نه اشتباه خودمان را! (این‌جا)

۳- یک چیز را خیلی وقت‌ها فراموش می‌کنیم: ما مرکز جهان پیرامونی‌مان نیستیم؛ تنها عضوی از این دنیای خاکی هستیم! بسیار در خودم و دیگران این اشکال را دیده‌ام که معتقد بوده‌ایم چون براساس تفسیر من از زندگی و دنیا، آن‌ها هستند که مشکل دارند نه من؛ پس باید نشست و مدام غصه خورد. اما کاش بپذیریم که خیلی وقت‌ها مشکل از ماست. از خودم مثال می‌زنم: به‌عنوان یک آدم سابقا به‌شدت مذهبی بارها و بارها در خوابگاه دانشگاه یا اردوها با برخی مسائل که از دید منِ آن روزها، غیرشرعی محسوب می‌شدند، مشکل داشتم. اما بعدها فهمیدم بسیاری از آن باورهای مذهبی، کلیشه‌هایی غلط بوده‌اند. دیگران اشتباه نمی‌کردند؛ من در اشتباه بودم. وقتی این را فهمیدم، مشکل‌ام حل شد. به همین سادگی.

۴- در مورد مشکلات شخصی، من معمولا برای فرار از غصه و استرس چند راه‌کار دارم: نوشتن مشکلات در همین‌جا (حالا خیلی وقت‌ها سربسته!)، درد دل با نزدیکان (مخصوصا خواهرهای عزیزم)، منحرف کردن فکرم از مشکلات با فکر کردن به کارهایی که باید انجام بدهم (مثل همین وبلاگ‌نویسی)، فکر کردن به خاطرات خوب زندگی (بارها و بارها با نگاه کردن عکس‌های روزهای خوش زندگی و با یادآوری خاطرات خوب آن‌ها، به زندگی امیدوارِ امیدوار شده‌ام!) و خوب چند راه شخصی دیگر.

۵- در مورد مشکلات و شکست‌های شخصی ـ مخصوصا این مشکل شایع که چرا هر چی من تلاش می‌کنم نتیجه نمی‌گیرم ـ شخصا هیچ راهی به‌تر از این نمی‌شناسم: لذت بردن از خوبی‌ها و توانایی‌های‌ام، کارهای بزرگی که انجام داده‌ام و موفقیت‌های بزرگ زندگی‌ام.

۶- باور کنید که از دل محدودیت‌ها است که خلاقیت و مخصوصا انگیزه‌ی حرکت به جلو حاصل می‌شود.  وقتی دوره‌ی کارشناسی را در یکی از واحدهای تابعه‌ی دانشگاه امیرکبیر در شهر تفرش استان مرکزی می‌گذارندیم، با انواع و اقسام مشکلات ریز و درشت از طرف دانشگاه مادر و مثلا دانشگاه محل تحصیل‌مان روبرو بودیم که حالا جای گفتن‌اش نیست. اما مسئولین محترم آن موقع دانشگاه امیرکبیر که ما را “بار خاطر” می‌دانستند، ناخواسته بزرگ‌ترین خدمت را به ما کردند: آن‌ها این انگیزه را در ما بیدار کردند تا نشان بدهیم ما آدم‌های توان‌مندی هستیم که محدودمان کرده‌اند. نتیجه این‌که من و تقریبا همه‌ی هم‌کلاسی‌های‌ام (بالای ۸۰ درصد افراد یک کلاس چهل نفره که با هر معیاری عالی است)، کارشناسی ارشدمان را از به‌ترین دانشگاه‌های کشور (از جمله خود دانشگاه مادر!) گرفتیم.

۷- در روان‌شناسی کار، ثابت شده که سرکوب افکار منفی باعث فعال‌تر شدن آن‌ها می‌شود. روی از بین بردن افکار منفی فکر نکنید، به جای آن تصمیم بگیرید که به چه چیزهای خوبی می‌توانید به جای آن‌ها فکر کنید!

۸-ما با توان‌مندی‌های‌تان تعریف می‌شویم؛ نه محدودیت‌های‌مان. فقط همین یک قلم برای امیدوار بودن آدمی کافی است: من می‌توانم تغییر کنم. از آن به‌تر: دنیا را هم می‌شود تغییر داد ومن هم می‌توانم تغییرش دهم! لذت این توانستن، خیلی وقت‌ها به‌ترین داروی درد ناامیدی است.

۹- خیلی وقت‌ها اشتباه ما دقیقا این است که از این‌که چیزی را که لازم داریم، نداریم ناراحتیم؛ ولی اشتباها فکر می‌کنیم که چون دوست داریم داشته باشیم‌اش ولی نداریم، ناراحتیم! (این‌جا نوشته‌ام منظور چیست.)

۱۰- یک سؤال ساده از خودمان بپرسیم: این همه از نداشتن و نشدن غصه خوردیم. درست شد؟

۱۱- باور کنید که تنها آدم مشکل‌دار دنیا شما نیستید. چشم‌تان را باز کنید و اطراف‌تان را ببینید. خیلی وقت‌ها وضعیتِ پرمشکل شما، آرزوی دیگری است (یاد فیلم “افسانه‌ی آه” تهمینه میلانی به‌خیر که حرف اصلی‌اش همین بود.)

۱۲- خیلی وقت‌ها مشکلی که احساس‌اش می‌کنیم از حقی است که برای خودمان قائلیم. اما من باور دارم که خیلی وقت‌ها، حقِ حق نداشتن، بزرگ‌ترین حق من است؛ مخصوصا زمانی که دارم در مورد دیگران قضاوت می‌کنم.

هیچ کدام از این راه‌ها راه حل نهایی نیست. این‌ها راه‌های مختلفی است که هر از گاهی وقتی اوضاع خراب می‌شود به کارشان می‌گیرم و بعضی وقت‌ها نتیجه می‌دهند و بعضی وقت‌ها هم نه. مهم‌تر از این راه‌حل‌ها، نوع نگاه‌تان به آن نیمه‌ی خالی لیوان است که پارادوکس ناامیدی / امید شما را حل می‌کند. انتخاب با شماست: می‌توانید غصه‌ی خالی بودن نصف لیوان را بخورید و می‌توانید با لذت بردن از پر بودن نصف دیگر لیوان، تلاش کنید تا نیمه‌ی خالی لیوان را پر کنید.

مرتبط:

چگونه از خودمان ناامید نشویم!

دوست داشتم!
۳

امیر مهرانی عزیز این‌جا کمی درد دل کرده و نکاتی هم نوشته که تقریبا با همه‌ی بندهای‌اش هم‌دل هستم؛ جز جمله‌ی اول‌اش: “این نوشته از اون دسته غرغر کردن‌هاست که سعی می‌کنم کم دچارش بشم. اما گاهی هرچقدر هم که صبر به خرج بدی، هرچقدر هم که نیمه پر لیوان را ببینی، در نهایت لیوان نیمه خالی هم دارد. متاسفانه!”

باز هم تأخیر! امیدوارم تکرار نشود. هفته‌ی کم‌لینکی نبوده قاعدتا؛ اما همین تأخیر در انتشار پست نشان می‌دهد که من سرم این روزها خیلی شلوغ است و نرسیدم مطالب هفته را کامل بخوانم. امیدوارم جمعه‌ی این هفته جبران کنم.

پیش از شروع سه نکته:

  1. لینک‌هایی که به نظرم باید حتما و تحت هر شرایطی خوانده بشوند را با رنگ قرمز از سایر لینک‌ها متمایز می‌کنم.
  2. برای دیدن لینک‌های کلیه‌ی قسمت‌های قبل، می‌توانید به این‌جا مراجعه بفرمایید.
  3. این مجموعه پست‌ها در حکم یک دفترچه‌ی یادداشت مطالب مهم برای من هستند. اگر لینک اخبار را هم می‌گذارم، برای این است که به نظرم برخی اخبار حداقل تیترشان باید توسط کسانی که در حوزه مشاور‌ه‌ی مدیریت و آی‌تی فعال هستند، دیده شوند. بنابراین اگر تعداد لینک‌ها زیاد هستند، اولا ببخشید و ثانیا این‌که حداقل به تیترها نگاهی بیاندازید؛ ضرر نمی‌کنید!

مدیریت:

۱۰ تخم‌مرغ در چند دقیقه آب‌پز می‌شود؟، چرا باید تیم بسازیم؟ و معرفی کتاب: دم‌دراز (امیر مهرانی)

دو نکته در تغییر فرآیند و سه تعریفی که گاه اشتباه می‌شوند (مهدی عرب عامری)

نکاتی که لازم است برای ثبت شرکت‌تان بدانید (مهم و مفید) و تبلیغات موثر در مطبوعات (وبلاگ همینا)

آسمان مهندسی نرم‌افزار (در مورد مشاوره هم معنادار است!) (مجید آواژ؛ روزنوشته‌های بهساد)

رسمی یا صمیمی؟ (توضیح نمی‌دم؛ اینو بخونید حتما) (علی واحد؛ وبلاگ رادمان)

ساخت یک محصول نیمه کاره بهتر از محصول کامل ناکارآمد (دنیای چابک)

سه نکته برای اینکه ایده‌های‌تان شنیده شود (محمد سالاری)

فناوری اطلاعات:

نت‌بوک‌های خورشیدی سامسونگ در راهند و پست کردن همه‌چیز در توییر با twi.tt (مهرداد نایب)

معرفی کتاب فلسفه‌ی تکنولوژی (جواد افتاده؛ رسانه‌های اجتماعی)

حرف کی جذاب‌تره! (رضا قربانی؛ مدیر رسانه)

ایران در قعر نمودار سرعت دسترسی به اینترنت

به جای کارت بانکی انگشت‌تان را همراه داشته باشید

همه‌ی آن‌چه باید درباره تبلت‌ها بدانید! (گزارش خواندنی درباره‌ی بازار این روزها جذاب تبلت‌ها)

دولت آمریکا، پیش‌گام تدوین استراتژی جهانی برای فضای مجازی

اقتصاد:

جنایت و مکافات: لطفن پیش از تکرار کلیشه کمی بخوانید! (درباره‌ی اقتصاد جرم) و خطاهای سیاست‌گذاری وزارت بهداشت (حامد قدوسی)

تجدید نظر در تجدید پذیر (آیا انرژی باد پاک است؟) (نکته‌ی جالبی که احسان اردستانی درباره‌ی انرژی‌های تجدید نظر گفته)

به جرم ثروتمند بودن (یادداشت مهمان) (درباره‌ی جرم بودن ثروتمند بودن از نظر ایرانی‌ها) (وبلاگ مدیر رسانه)

آیا قصاص باعث کاهش احتمال ارتکاب به جرم می‌شود؟ (نیام یراقی در نقد یادداشت حامد درباره‌ی اقتصاد جرم)

اشتباه بزرگ بن لادن (یادداشت جالبی است. “ارزشمندترین دارایی بلندمدت کشور آمریکا «جذب بهترین افراد از سراسر دنیا و فراهم کردن محیطی برای آنها است که بتوانند خلاقیت خود را شکوفا کنند.»” دقیقا اشتباه بن‌لادن این بود که نفهمید قدرت آمریکا در این است و نه قدرت سخت‌افزاری که او می‌خواست نابودش کند.)

هدفمند کردن یارانه‌ها و جای خالی بهره‌وری (علی دادپی)

جامعه‌شناسی، روان‌شناسی و کار حرفه‌ای:

پای کار نشستن (مثل من و حامد متعهد باشید!) (حامد قدوسی)

پ.ن. ۱. لطفا اگر وبلاگی، پستی یا مطلبی را من ندیده بودم یا نمی‌شناسم، کامنت بگذارید و معرفی بفرمایید برای یادگیری بیش‌تر.

پ.ن.۲. اگر دوست داشتید توئیتر گزاره‌ها را برای دیدن ایده‌ها و حال و احوال روزانه‌ی من و گودر گزاره‌ها را برای دیدن متن کامل این مطالب و سایر مقالات و اخبار مربوط به مدیریت، مشاوره، فناوری اطلاعات و البته اقتصاد، روان‌شناسی و جامعه‌شناسی (و گاهی هم که خیلی هیجان‌زده می‌شوم، علم و طنز و چیزهای دیگر!) دنبال کنید.

دوست داشتم!
۰

باز هم تأخیر! امیدوارم تکرار نشود. هفته‌ی کم‌لینکی نبوده قاعدتا؛ اما همین تأخیر در انتشار پست نشان می‌دهد که من سرم این روزها خیلی شلوغ است و نرسیدم مطالب هفته را کامل بخوانم. امیدوارم جمعه‌ی این هفته جبران کنم. پیش از شروع سه نکته: لینک‌هایی که به نظرم باید حتما و تحت هر شرایطی خوانده بشوند را با رنگ قرمز

“چرا ما ندیدیم که این داره به ما نزدیک می‌شه؟” اغلب مدیران تازه وقتی کار از کار گذشته این سؤال را از خودشان می‌پرسند. مشکل کار کجاست؟ چرا همیشه سازمان‌‌ها و مدیران‌شان غافل‌گیر می‌شوند؟ لئونارد فولد نویسنده‌ی مقاله‌ی این هفته معتقد است به یک دلیل ساده: آن‌ها طبیعتا انتظارش را ندارند و دقیقا اشکال کارشان هم همین است: آن‌ها هیچ سیستم هشداردهنده‌ای ندارند که در زمان مناسب به آن‌ها اخطار بدهد که چه خبر است یا چه خبری خواهد شد!

آقای فولد برای فرار از مشکل همیشگیِ غافل‌گیر شدن، یک راه‌حل سه مرحله‌ای پیشنهاد می‌کند:

  • آینده‌های خاص را پیش‌بینی کنید: حالا این یعنی چه؟ تا حالا اسم “برنامه‌ریزی سناریو” به گوش‌تان خورده؟ برنامه‌ریزی سناریو یعنی شما چند وضعیت مختلف را درباره‌ی یک موضوع خاص (مثلا رقابت در بازار) در نظر می‌گیرید و سعی می‌کنید واکنش‌های متناسب و اثربخشی را که در صورت پیش آمدن هر کدام از آن حالت‌ها باید نشان دهید را تعیین کنید. مثالی که در این مقاله مطرح شده: ویزا کارت در دهه‌ی ۹۰ به‌یکباره با موجه ورود استارت ـ آپ‌های اینترنتی روبرو شد. پیش‌بینی‌های اولیه حاکی از این بود که ویزا ممکن است در کوتاه مدت حتا تا ۱۰ درصد سهم بازارش را از دست بدهد. تهدید، جدی بود! برای مقابله با این تهدید، تیم استراتژی و هوش‌مندی کسب و کار ویزا چهار سناریوی احتمالی را در نظر گرفتند: از حمله‌ی شدید استارت ـ آپ‌های پرداخت اعتباری تا شکست کامل این استارت ـ آپ‌ها. هر کدام از این سناریوها روی یک استوری‌بورد جداگانه ترسیم شد و رقبای خاص و نتایج احتمالی هم روی هر سناریو مشخص شدند. ویزا چند معیار را به‌عنوان سیگنال نشان‌دهنده‌ی رخ دادن هر یک از سناریوها دنبال کرد (مقاله را بخوانید) و سرانجام در سال ۲۰۰۱ متوجه شد که قضیه‌ی تهدید، جدی است. پس سریعا وارد این بازار شد. پس گام اول شد: تعیین سناریوهای احتمالی و معیارهای نشان‌دهنده‌ی رخ دادن هر سناریو.
  • برای پایش معیارهای سنجش سناریوها، کشیک تعیین کنید! ویزا اگر گروه مشخصی را برای پایش معیارهای مشخص شده برای سناریوها نمی‌گذاشت، چه اتفاقی می‌افتاد؟ اما همه‌ی ماجرا این نیست. فولد مثال شرکت مخابراتی را می‌آورد که در آن، یکی از کارکنان وقتی در جلسه‌ای اتفاقی شنید که کارشناس شرکت رقیب دارد در مورد استراتژی‌های آینده‌شان چه می‌گوید، این اطلاعات را در قالب یک گزارش تحلیلی منظم و در اینترانت شرکت خودشان منتشر کرد! وقتی این اطلاعات مهم روی شبکه‌ی داخلی شرکت باشند، سایر افراد هم می‌توانند درباره‌ی آن‌ها بحث و بررسی یا قضاوت کنند. حتا می‌شود رأی گرفت که آیا اطلاعات جمع‌آوری شده درست‌اند یا خیر؟ در این مورد خاص، رؤسای شرکت قبلا در مورد استراتژی جدید رقیب چیزهایی شنیده بودند؛ اما گزارش آن کارشناس باعث شد که متوجه شوند خطر، کاملا جدی است.
  • سرعت تصمیم‌گیری را افزایش دهید: هوش‌مندی تنها وقتی یک دارایی است که از آن استفاده شود. همه‌ی شرکت‌ها به پیروزی در رقابت، بازار یا عرضه‌ی محصول جدید می‌اندیشند؛ اما عجیب است که اغلب آن‌ها در برابر یک مشکل یا فرصت چقدر کند عمل می‌کنند. برای حل این مشکل، باید سریع واکنش بدهیم و برای سریع تصمیم گرفتن، باید از قبل بدانیم چگونه سریع تصمیم بگیریم: مطالعه و درک و تحلیل سریع داده‌های در دسترس و تصمیم‌گیری براساس این تحلیل. این کار نیازمند تمرین است. برای تمرین کردن می‌شود از “بازی کردن” کمک گرفت! مثلا در یک شرکت مواد غذایی، برای تعیین استراتژی شرکت در عرضه‌ی یک سس جدید، ابتدا مدیران شرکت به دو دسته تقسیم شدند. یک عده مدیران شرکت رقیب شدند و یک عده هم مدیران شرکت خودشان. بعد مدیران شرکت اصلی، شروع کردند به امتحان کردن انواع استراتژی‌‌های رقابتی و مدیرانی که حالا عضو شرکت رقیب محسوب می‌شدند واکنش نشان دادند. به این ترتیب هر دو گروه ماهیت تصمیمات خود و دیگران را به‌خوبی درک کردند و بعد، استراتژی ارتقایی (Promotional Strategy) طراحی کردند که باعث شد سهم بازار شرکت‌شان حدود ۷-۸ درصد افزایش یابد.

اگر دفعه‌ی بعدی هم پرسیدید: “ئه؟ چرا این‌طوری شد؟” حواس‌تان باشد که عالم بی‌عمل بوده‌اید و بخششی در کار نیست!

مقاله‌ی این هفته در شماره‌ی نوامبر ۲۰۰۳ هاروارد بیزینس ریویو چاپ شده و دو صفحه هم بیش‌تر نیست. از این‌جا دانلودش کنید.

دوست داشتم!
۳

“چرا ما ندیدیم که این داره به ما نزدیک می‌شه؟” اغلب مدیران تازه وقتی کار از کار گذشته این سؤال را از خودشان می‌پرسند. مشکل کار کجاست؟ چرا همیشه سازمان‌‌ها و مدیران‌شان غافل‌گیر می‌شوند؟ لئونارد فولد نویسنده‌ی مقاله‌ی این هفته معتقد است به یک دلیل ساده: آن‌ها طبیعتا انتظارش را ندارند و دقیقا اشکال کارشان هم همین است: آن‌ها هیچ

نویسنده: ماکیل واتکینز؛ مترجم: علی نعمتی شهاب

آیا متفکران بزرگ استراتژیک به دنیا می‌آیند یا ساخته می‌شوند؟ پاسخ هر دو سؤال آری است: آری آدم‌ها در بخشی از طیف استعداد ذاتی قرار می‌گیرند و آری، شما می‌توانید این استعداد را توسعه دهید. اما چگونه؟

روش‌های تقویت توانایی تفکر استراتژیک‌ شامل موارد زیر هستند:

  1. غرق شدن در موضوع: غرق شدن کامل در موضوع به‌ترین راه برای یاد گرفتن یک زبان جدید است. این روش، به‌ترین راه برای سنجیدن محیط‌های پیچیده کسب و کار نیز هست. غرق شدن در موضوع ضروری است؛ چرا که افراد نیازمند “زمان قابل توجهی برای “خیس خوردن (Soak Time)” در یک محیط هستند تا بتوانند مدل‌های قدرتمندی را بسازند. این بینش هم‌چنین خطرهای جابه‌جایی افراد از از سازمانی به سازمان دیگر و از شغلی به شغل دیگر را پررنگ می‌کند؛ چرا که هیچ زمانی برای تسلط یافتن بر هسته پویای یک کسب و کار جدید وجود نخواهد داشت.
  2. شاگردی کردن: مانند بسیاری از هنرها، یکی از به‌ترین راه‌های یاد گرفتن این‌که چطور به شکل استراتژیک بیندیشیم، هم‌کاری نزدیک با اساتید این هنر در روابطی همانند رابطه‌ی شاگردی است. چنین رویکردی، محیط کم‌خطری را فراهم می‌کند که در آن افراد تازه‌کار می‌توانند کار افراد پرتجربه و حرفه‌ای را را ببینند و از آن یاد بگیرند و از این راه، روش خاص تفکر خود را به دست آورند.
  3. شبیه‌سازی: نرم‌افزارهای شبیه‌ساز کسب و کار، ابزار بسیاری مناسبی برای توسعه بینش افراد نسبت به روابط میان متغیرهایی که عملکرد سازمان را تحت تأثیر خود قرار می‌دهند است. آن‌ها محیطی را پدید می‌آورند که در آن‌ها “پیچیدگی، قابل مدیریت” است. بدین ترتیب در این نرم‌افزارها، مدیران می‌توانند تجربیاتی ایمن و بدون خطر را کسب کنند و از این طریق، دیدگاه خوبی را نسبت به روابط علّی و معلولی به دست آورند. در محیط‌های شبیه سازی شده برخلاف دنیای واقعی اگر در بار اول جواب نگرفتید، می‌توانید همه چیز را به جای اول‌اش برگردانید و از اول شروع کنید.
  4. یاد گرفتن نظریه‌ی بازی‌ها: نظریه‌ی بازی‌ها مطالعه “بازی‌هایی” است که در آن‌ها بازی‌گران هوشمند با منافعی متضاد می‌توانند حرکت‌هایی را به جلو و علیه منافع دیگران انجام دهند که به یک پیامد (Pay-off) ختم می‌شود. فرار کردن از نظریه‌ی بازی‌ها کار بسیار آسانی و قابل توجیهی است؛ چرا که این نظریه مملو است از جزئیات ریاضی‌واری که بسیاری از آن‌ها نمی‌توانند در موقعیت‌های دنیای واقعی به کار برده شوند. اما روش‌های بسیار مناسبی نیز در این نظریه برای تحلیل موقعیت‌ها و این‌که چطور باید با هر یک روبرو شوید، وجود دارند.
  5. آموزش مبتنی بر مطالعات موردی: شما می‌توانید سرعت توسعه‌ی تفکر استراتژیک‌تان را با قرار دادن خود در معرض طیف گسترده‌‌ای از موارد (Case) واقعی افزایش دهید و به خودتان اجازه بدهید به تجربیات واکنش نشان دهید تا بتوانید از این طریق درس‌های جدیدی را یاد بگیرید. تحقیقات پیشنهاد می‌کنند که این روش برخورد با عصاره‌ی واقعیت‌ها به صورت خاص وقتی بسیار مفید است که چند موقعیت واقعی مشابه که دارای تفاوت‌های اندکی با هم هستند (و این تفاوت‌های اندک نتایج بسیار متفاوتی را پدید آورده‌الند) با یکدیگر مقایسه شوند.
  6. شکل‌دهی دوباره به دیدگاه‌ها: این اصطلاح از نظر لغوی به معنی انجام تمریناتی است که عادت‌های جدیدی را برای ذهن به وجود می‌آورند. یک مثال خوب تمرین “رفتن به بالکن” است که توسط ویلیام اوری توسعه داده شده است. وی به مذاکره‌کنندگان توصیه می‌کند خود را تحت نظم و ترتیب درآورند ـ بدون توجه به این‌که مذاکرات چقدر طولانی و سخت هستند ـ و این‌که به صورت ادواری یک قدم به عقب برگردند و “به بالکن بروند” تا بفهمند که چه اتفاقی افتاده است و چرا و براساس این دیدگاه، استراتژی‌های جدیدی را به کار بگیرند. این کار، روشی مناسب برای توسعه توانایی خودتان برای حرکت در سطوح مختلف تجرید (Abstraction) است. مثال دیگر، مثال معماری است که در آن هر زمانی که شما وارد یک ساختمان یا فضای دفتری جدید می‌شوید، به این فکر می‌کنید که چگونه باید فضای موجود را تغییر دهید تا آن‌ را محیط جذاب‌تری برای کار یا زندگی‌تان سازید. این تمرین به‌ویژه برای توسعه توانایی تخیل (Visioning) بسیار مناسب است.

منبع

پ.ن. مدتی است به انتشار مجموعه ترجمه‌های منتشر شده در این وبلاگ همراه با مجموعه‌ی مشابهی از مقالات مربوط به کار حرفه‌ای و بهره‌وری شغلی که ترجمه کرده‌ام (و هنوز این‌جا منتشر نشده) در قالب کتاب فکر می‌کنم. با توجه به استقبالی که از برخی از این مقالات روی وب شده (از جمله آمار هیت فید و خود وبلاگ یا کپی پیست‌هایی که در سطح وب شده‌اند!)‌، به نظرم این‌طوری افراد بیش‌تری می‌توانند از این مقالات استفاده کنند. مشخص‌تر بگویم دنبال ناشر می‌گردم. اگر کسی از خوانندگان محترم این وبلاگ می‌تواند در این زمینه به من کمک کند، لطفا از طریق پست الکترونیکی من به نشانی gozareha@gmail.com یا صفحه‌ی تماس با من در این زمینه به من اطلاع دهد. پیشاپیش متشکرم.

دوست داشتم!
۳

نویسنده: ماکیل واتکینز؛ مترجم: علی نعمتی شهاب آیا متفکران بزرگ استراتژیک به دنیا می‌آیند یا ساخته می‌شوند؟ پاسخ هر دو سؤال آری است: آری آدم‌ها در بخشی از طیف استعداد ذاتی قرار می‌گیرند و آری، شما می‌توانید این استعداد را توسعه دهید. اما چگونه؟ روش‌های تقویت توانایی تفکر استراتژیک‌ شامل موارد زیر هستند: غرق شدن در موضوع: غرق شدن کامل

یکی از دسته موضوعات اصلی این وبلاگ و البته موضوعات مورد علاقه‌ی من، کار حرفه‌ای است. این‌که شما هر جا که کار بکنید، به صورت عمومی و فارغ از ویژگی‌های محل کارتان نیازمند رعایت برخی اصول اولیه هستید تا بشود به‌عنوان یک آدم حرفه‌ای شما را شناخت. اما یک سؤال خوب این است که اصلا حرفه‌ای بودن یعنی چه؟ پاسخ این سؤال را خانم فیونا چرنیاوسکا در این مقاله‌ی خواندنی داده‌اند که خلاصه‌ی آن را با هم مرور می‌کنیم:

اغلب تعاریف، حرفه‌ای بودن را تنها به صورت تصدی یک شغل می‌نگرند:

  1. داشتن دانش تخصصی منحصر به فردی که توسط آموزش ایجاد شده است.
  2. فردی که مسئولیت ایجاد اطمینان نسبت به کاربرد دانش ـ و هر جا که لازم بود ـ اصول اخلاقی را برعهده دارد.

اما آیا این تعاریف کامل هستند؟ خیر. مهم‌ترین اشکال این تعاریف این است که در بسیاری از حوزه‌های کاری از جمله در مشاوره‌، حوزه‌های دانشی مشخصی که بتوان گفت فرد با فرا گرفتن آن‌ها، دیگر نیازی به یاد گرفتن چیز جدیدی ندارد، وجود ندارد. به‌ویژه این‌که خیلی از مشاغل، اصلا با تولید دانش و ایده‌های جدید سر و کار دارند. بنابراین باید تعریف جامع‌تری برای حرفه‌ای بودن یافت.

از نظر خانم فیونا حرفه‌ای بودن سه جنبه دارد:

اول ـ همان تعریف عام حرفه‌ای بودن به معنای تصدی یک شغل: مثلا تعریف ویکی‌پدیا را ببینید: یک حرفه‌، موقعیتی است که با آموزش‌های تخصصی (با هدف فراهم آوردن توانایی ارایه‌ی مشاوره و خدمات به دیگران در قبال دریافت یک دست‌مزد مشخص ـ و فارغ از دیگر منافع شغلی ـ)، به دست می‌آید.”

دوم ـ حرفه‌ای بودن به‌عنوان یک سبک (Style): دیکشنری بیزینس حرفه‌ای بودن را این‌گونه تعریف می‌کند: “مراقبت دقیق از خود برای داشتن رفتار متواضعانه و صادقانه و مسئولیت‌پذیری در قبال مشتریان و همکاران همراه با رعایت بالاترین سطوح انتظارات تجاری و قانونی.”

سوم ـ تعریف شخصی خانم فیونا: “حرفه‌ای بودن یعنی انجام به‌ترین کاری که می‌توانید، وقتی که علاقه‌ای به کارتان ندارید.” تمام مشکلات به جای خود؛ یک آدم حرفه‌ای همیشه به‌ترین و عالی‌ترین خروجی را تولید می‌کند.

پ.ن. تعریف سه از نظر من هم کامل‌ترین تعریف است!

دوست داشتم!
۱۱

یکی از دسته موضوعات اصلی این وبلاگ و البته موضوعات مورد علاقه‌ی من، کار حرفه‌ای است. این‌که شما هر جا که کار بکنید، به صورت عمومی و فارغ از ویژگی‌های محل کارتان نیازمند رعایت برخی اصول اولیه هستید تا بشود به‌عنوان یک آدم حرفه‌ای شما را شناخت. اما یک سؤال خوب این است که اصلا حرفه‌ای بودن یعنی چه؟ پاسخ

“کاری که همیشه می‌خواسته‌ام انجام دهم بازی برای یونایتد است و خوش‌اقبال بوده‌ام که این کار را ۲۰ سال است انجام می‌دهم. عالی است که بدانم هنوز به موفقیت تیم کمک می‌کنم و حس می‌کنم داخل و خارج از میدان کارهای زیادی می‌توانم انجام دهم.” (رایان گیگز؛ این‌جا)

رایان گیگز اسطوره‌ی زنده‌ی (!) باشگاه منچستر یونایتد، غیر از حضور خودش در سطح اول فوتبال دنیا در سن ۳۷ سالگی که نشان‌دهنده‌ی اهمیت ثبات داشتن در زندگی شغلی است، درس دیگری را هم به مدیران و ره‌بران سازمان‌ها می‌دهد: مهم است که فرد بداند در موفقیت سازمان یا تیمی که عضو آن است تأثیرگذار است و هنوز کارهای زیادی باقی مانده که باید انجام‌شان بدهد! این برعهده‌ی شماست که این احساس را در فرد ایجاد کنید.

دوست داشتم!
۰

“کاری که همیشه می‌خواسته‌ام انجام دهم بازی برای یونایتد است و خوش‌اقبال بوده‌ام که این کار را ۲۰ سال است انجام می‌دهم. عالی است که بدانم هنوز به موفقیت تیم کمک می‌کنم و حس می‌کنم داخل و خارج از میدان کارهای زیادی می‌توانم انجام دهم.” (رایان گیگز؛ این‌جا) رایان گیگز اسطوره‌ی زنده‌ی (!) باشگاه منچستر یونایتد، غیر از حضور خودش در

مایکل ای. نورتون استاد بازاریابی مدرسه‌ی مدیریت هاروارد معتقد است که همان‌طور که کم فکر کردن به یک موضوع بد است؛ زیادی فکر کردن هم بد است! مقاله‌ی این هفته بسیار کوتاه است؛ اما چند نکته‌ی جالب را نشان‌مان می‌دهد:

  1. در ادبیات آکادمیک، دو روش اصلی برای تصمیم‌گیری وجود دارد: الف ـ روش شهودی که مبتنی بر شهود آدم‌ها و استفاده از هیوریستیک‌ها و میان‌برهای تصمیم‌گیری است. اشکال این روش، بالا رفتن احتمال خطا یا انحراف در تصمیم‌گیری درست است. روش دیگر، روش کلاسیک تئوری تصمیم‌گیری و استفاده از روش‌های تحقیق در عملیات، درخت تصمیم و دیگر ابزارهای کمّی و کیفی از این دست است.
  2. در ادبیات موضوع ثابت شده که زیادی فکر کردن هم مضر است؛ اما مشکل این‌جا است که هیچ کس هنوز نمی‌تواند دقیقا نشان دهد که نقطه‌ی بهینه‌ی میزان فکر کردن برای تصمیم گرفتن کجاست. تأکید نورتون بر همین است که عموما اشکال فرایند تصمیم‌گیری مبتنی بر زیادی فکر کردن (!) نادیده گرفته می‌شود.
  3. یک خطای بسیار جالب زیادی فکر کردن که نورتون به آن اشاره می‌کند: تمرکز بر معیارهای اشتباهی برای ارزیابی گزینه‌های تصمیم. یعنی فرد تصمیم‌گیر، درگیر قضاوت در مورد متغیرهایی می‌شود که ربطی به مسئله‌ی او ندارند. مثالی که او می‌زند این است که مدیر آی‌تی یک سازمان می‌خواهد تعدادی لپ‌تاپ برای کارکنان سازمان بخرد. او برای ارزیابی گزینه‌ها شدیدا به ویژگی‌هایی مثل قدرت چند رسانه‌ای یا قدرت پردازش لپ‌تاپ توجه می‌کند؛ در حالی که برای کاربران اصلی آن لپ‌تاپ‌ها اندازه، وزن و وضعیت امنیت آن لپ‌تاپ‌ها مهم‌تر است.
  4. اما … آقای نورتون به یک نکته‌ی جالب دیگر هم اشاره می‌کند: مدیران وقتی می‌خواهند درباره‌ی آینده فکر کنند وسواس زیادی به خرج می‌دهند، گزینه‌ها را مدام وارسی و ارزیابی می‌کنند و کلّی فکر می‌کنند تا بالاخره تصمیم بگیرند (که نمونه‌ای از اشکال‌ این شکل تصمیم‌گیری را در نکته‌ی شماره‌ی ۳ دیدیم.) اما در هنگام اتخاذ تصمیمات عملیاتی، آن‌‌ها به این بهانه که “ثابت شده شهود من همیشه خوب جواب می‌ده”، تصمیمات را به صورت شهودی اخذ می‌کنند. و این‌جا یک اشکال دیگر پدید می‌آید.
  5. شهود عمدتا به صورت ناخودآگاه مبتنی است بر تجربیات قبلی آدم‌ها: وقتی چیزی یک بار کار کرده؛ نتیجه‌ی شهودی این است که دفعه‌ی بعد هم کار خواهد کرد. مثالی که نورتون می‌زند این است که مدیری قبلا کارمند بسیار خوبی داشته که از نظر ایجاد ارتباط چشمی هم خوب بوده. او برای انتخاب کارمند بعدی، معیار اصلی‌اش را برقراری ارتباط چشمی خوب در نظر می‌گیرد. متوجه شدید اشکال کار کجاست؟ شهود دو متغیر کاملا مستقل را با هم می‌سنجد!
  6. سرانجام این‌که آقای نورتون شیمی تصمیم‌گیری مغز را هم مطالعه کرده! (به حق چیزهای نشنیده!) او می‌گوید که از نظر فرایندهای درون مغز، تفاوتِ تصمیم‌گیریِ مبتنی بر روش‌های تصمیم‌گیری وتصمیم‌گیریِ شهودی را این‌جوری می‌شود نشان داد: وقتی یک روز با دوستان‌ات می‌ری کافه و سر فرصت از منوی کافه نوشیدنی مورد علاقه‌ات را انتخاب می‌کنی، به صورت سیستماتیک تصمیم‌ گرفته‌ای. اما یک روز بسیار سرد که خودت را به دکه‌ی روزنامه‌فروشی کنار خیابان می‌رسانی تا حتا شده یک لیوان آب داغ (!) بگیری و لااقل کمی گرم شوی، به صورت شهودی تصمیم گرفته‌ای.

این مقاله‌ی جذاب دو صفحه‌ای را از این‌جا دانلود کنید.

تئوری‌ تصمیم، یکی از جذاب‌ترین حوزه‌های علم مدیریت برای من است؛ به‌ویژه بخش روان‌شناسی‌اش! (اگر MBA را در دانشگاه صنعتی شریف یا دوره‌های دوم و سوم پلی‌تکنیک خوانده باشید، حتما پای درس استاد عزیز این درس آقای دکتر عیسایی نشسته‌اید و می‌دانید که چه می‌گویم.) باز هم در این حوزه مقاله خواهیم داشت.

(خودمونیم یک مقاله‌ی دو صفحه‌ای چقدر نکته داشت! :))

دوست داشتم!
۵

مایکل ای. نورتون استاد بازاریابی مدرسه‌ی مدیریت هاروارد معتقد است که همان‌طور که کم فکر کردن به یک موضوع بد است؛ زیادی فکر کردن هم بد است! مقاله‌ی این هفته بسیار کوتاه است؛ اما چند نکته‌ی جالب را نشان‌مان می‌دهد: در ادبیات آکادمیک، دو روش اصلی برای تصمیم‌گیری وجود دارد: الف ـ روش شهودی که مبتنی بر شهود آدم‌ها و

نویسنده: دوری کلارک/ مترجم: علی نعمتی شهاب

سال گذشته من کارگردانی یک فیلم مستند را با عنوان “کار هزاره” به پایان بردم. قهرمان ما ماریون استودارت بود: زنی که در دهه‌ی ۱۹۶۰ ره‌بری عملیات پاک‌سازی رودخانه‌ی به شدت آلوده‌ی ناشوا را در ماساچوست مرکزی برعهده داشت. این عملیات یکی از جذاب‌ترین موفقیت‌های زیست‌محیطی در تاریخ ایالات متحده است. جالب‌تر این‌که پاک‌سازی رودخانه اولویت دوم او به‌عنوان یک پروژه‌ی وکالت بود. او در واقع می‌خواست به جا افتادن کودکان کره‌ای در جامعه‌ی آمریکا کمک کند و حتی ممکن بود این مسیر را هم برگزیند. اما او به این نتیجه رسید که برای درست انجام دادن این کار، باید از نظر احساسی به‌شدت درگیر آن شود و در نتیجه تصمیم گرفت که به جای آن، یک پیش‌گام محیط‌زیست شود.

خرد جمعی این روزها بر این باور است که شما باید علاقه‌تان را دنبال کنید. اما مدیران و کارشناسان می‌توانند وقتی که به چیزی بیش از اندازه حساسیت نشان می‌‌دهند، به مسیر شغلی خود آسیب برسانند. در این‌ نوشتار به چهار دلیلی که باید قبل از انجام دادن “کاری که عاشق‌اش هستید” دو بار فکر کنید اشاره می‌شود:

  1. دوست‌اش دارید؛ اما در آن کار خوب نیستید: سال‌ها قبل وقتی بخش ارتباطات را برای یک کمپین تبلیغاتی انتخابات ریاست‌جمهوری هدایت می‌کردم، سرپرست اسکات بودم. اسکات یک کارمند سخت کوش، باهوش و دوراندیش بود که عاشق زرق و برق و سر و صدای زیاد موجود در دفاتر خبری بود؛ اما در عین حال نویسنده‌ی خوبی هم نبود. من علاقه‌‌ی او را دوست داشتم و می‌دیدم که تلاش می‌کند تا یاد بگیرد؛ اما با این حال موفقیت در هر کار رسانه‌ای بدون داشتن مهارت‌های مربوط به ربط دادن مطالب به یکدیگر بسیار مشکل است. بنابراین من سخت تلاش کردم تا او را به وظایف مربوط به تحلیل سیاسی هدایت کنم. وقتی که کمپین به پایان رسید؛ او وارد همین کار شد. خیلی سخت است که خودتان را به شکل دقیق ارزیابی کنید؛ بنابراین از دوستان و کارفرمای‌تان بخواهید که استعدادها و ضعف‌های شما را تعیین کنند و سپس نقاط قوت شما را برای هدایت شما به‌کار بگیرند؛ حتی اگر در این مسیر آن‌ها شما را به سمت شغل “ایده‌آل‌تان” هدایت نکنند.
  2. شما در حوزه‌ی مورد علاقه‌تان مهارت دارید؛ اما از کارهایی که در حواشی آن است متنفرید: بسیاری از فعالان حوزه‌ی کسب و کار در پیشه‌شان چیره‌دست هستند؛ اما خارج از آن پرچم را به زمین می‌اندازند. آنجلا یک طراح گرافیک بی‌نظیر است که پیش از این‌که تصمیم به کار کردن به صورت خویش ـ فرما را بگیرد، برای شرکت‌های بزرگ تبلیغاتی کار می‌کرد. اما هر چقدر او ارتباط نزدیک با مشتریان و کمک به آن‌ها برای برندسازی صحیح را دوست می‌داشت؛ نمی‌توانست قیمت‌گذاری و جریان نقدینگی کسب و کارش را مدیریت کند. یاد گرفتن این مهارت‌ها ممکن است؛ اما برای بسیاری از آدم‌ها، این کار خارج از حوزه‌ی علایق‌شان جای می‌گیرد.
  3. از نظر احساسی زیادی حساس هستید. قبلا در مورد ماریون استودارت صحبت کردم. اخیرا صحبت‌هایی را که چارلین هریس ـ نویسنده‌ی مجموعه‌ی خوناشامی موفقی که براساس آن سریال خون واقعی هم ساخته شد ـ در مورد مشکل مشابه خودش گفته بود، شنیدم. به‌ گفته‌ی هریس نویسندگان برتر عاشق شخصیت‌های‌شان یا کلمات‌شان نمی‌شوند و اهمیتی نمی‌دهند که آن‌ها ویرایش شوند. آن‌ها در واقع از هر پیشنهادی که کار آن‌ها را بهتر کند، استقبال می‌کنند. نویسندگانی که بیش از حد به کارشان وابسته‌اند، در مواجهه با نقدها به‌شدت قضیه را شخصی می‌کنند و در نتیجه هرگز رشد نمی‌کنند. به شکل مشابه فعالان حوزه‌ی کسب و کار نیاز دارند به شکل دقیق به این موضوع توجه کنند که آیا علاقه‌ی آن‌ها به کارشان قضاوت‌شان را تحت تأثیر منفی قرار می‌دهد یا خیر. وقتی شما عمیقا به پروژه‌ی مربوط به یک حیوان خانگی اهمیت بدهید؛ تصمیم‌گیری منطقی در مورد این‌که آیا باید زنده بماند یا بمیرد بسیار سخت خواهد بود.
  4. هیچ کس هزینه‌های‌ شما را پرداخت نمی‌کند. شما می‌توانید یک سرگرمی را تبدیل به یک شغل کنید؛ البته اگر کسی حاضر باشد سکوی پرتاب شما باشد. بعضی وقت‌ها بازار خیلی کوچک است (برنامه‌ریزی مسافرت‌های گران‌قیمت برای ماه عسل زوج‌های جوان به بلاروس.) بعضی وقت‌ها حاشیه‌‌ی سود بسیار کم است (رامیت ستی نویسنده‌ی مباحث مدیریت مالی شخصی کسب و کارهای مبادله‌ی کتاب‌های درسی و تولید تی شرت را با عنوان “ایده‌های کسب و کاری پسر بچه‌ها” مسخره می‌کند) و بعضی وقت‌ها هم شرکت شما اولویت‌های دیگری دارد (فرقی نمی‌کند شما چند بار پیشنهاد هدایت حرکت سازمان را به سمت ویدئوهای تحت وب ارایه داده باشید؛ رئیس شما دوست دارد روی شغل واقعی‌تان تمرکز کنید.)

انجام کاری که عاشق‌اش هستید می‌تواند موجب وقف کردن زندگی‌تان بر آن و به دست آوردن احساس معنادار بودن زندگی شود؛ اما برخی وقت‌ها علاقه‌ی صرف می‌تواند شما را در دیدن بازخوردها کور کند (آیا شما تنها کسی هستید که فکر می‌کنید این ایده‌ی خوبی است؟)، می‌تواند شما را ناراحت کند (چه کسی می‌داند اجرای این ابتکار به‌معنای مدیریت یک دو جین کارمند جدید است؟) یا به چشم‌اندازهای مالی شما ضرر برساند.

منبع

پ.ن. مدتی است به انتشار مجموعه ترجمه‌های منتشر شده در این وبلاگ همراه با مجموعه‌ی مشابهی از مقالات مربوط به کار حرفه‌ای و بهره‌وری شغلی که ترجمه کرده‌ام (و هنوز این‌جا منتشر نشده) در قالب کتاب فکر می‌کنم. با توجه به استقبالی که از برخی از این مقالات روی وب شده (از جمله آمار هیت فید و خود وبلاگ یا کپی پیست‌هایی که در سطح وب شده‌اند!)‌، به نظرم این‌طوری افراد بیش‌تری می‌توانند از این مقالات استفاده کنند. مشخص‌تر بگویم دنبال ناشر می‌گردم. اگر کسی از خوانندگان محترم این وبلاگ می‌تواند در این زمینه به من کمک کند، لطفا از طریق پست الکترونیکی من به نشانی gozareha@gmail.com یا صفحه‌ی تماس با من در این زمینه به من اطلاع دهد. پیشاپیش متشکرم.

دوست داشتم!
۰

نویسنده: دوری کلارک/ مترجم: علی نعمتی شهاب سال گذشته من کارگردانی یک فیلم مستند را با عنوان “کار هزاره” به پایان بردم. قهرمان ما ماریون استودارت بود: زنی که در دهه‌ی ۱۹۶۰ ره‌بری عملیات پاک‌سازی رودخانه‌ی به شدت آلوده‌ی ناشوا را در ماساچوست مرکزی برعهده داشت. این عملیات یکی از جذاب‌ترین موفقیت‌های زیست‌محیطی در تاریخ ایالات متحده است. جالب‌تر این‌که