در فرایند تدوین یا به‌عبارتی طراحی استراتژی برای سازمان‌ها، برنامه‌ریزی دارای سطوح مختلفی است که یکی از آن‌ها “چشم‌انداز” است. تعریف علمی چشم‌انداز به این شکل است:
“هر سازمانی برای دست‌یابی به استراتژی کارآمد، باید تصویر آرمانی خود را از وضعیت مطلوب در قالب عبارتهای روشن و دقیق بیان نماید تا تصویر ارائه شده از وضعیت مطلوب، مبنای طراحی استراتژی و معیار سنجش کلی تمامی اقدامات آتی سازمان گردد. چشم‌انداز ترسیم‌کننده دورنمای آرمانی و بلند مدت سازمان یا به‌عبارت بهتر، تصویر قابل دست‌یابی سازمان در افق مورد نظر است. چشم‌انداز راهنمایی است که ماهیت کسبوکار و اهداف آینده آن را تشریح می‌کند. چشم‌انداز سازمان، بیانیه محوری و پایهای سازمان است که توسط مدیریت ارشد تصویب و اعلام می‌گردد. نکته‌ی مهم و کلیدی در مورد چشم‌انداز، واقعی بودن چشم‌انداز است. چشم‌انداز یک شعار تبلیغاتی و یا بیانیهای شامل جملات جامعهپسند نیست، بلکه اعتقاد واقعی و ذهنی اعضای سازمان است که در قالب عبارتهای موجود در بیانیه‌ی چشم‌انداز ابراز شده است. در واقع هیچ سازمانی بدون داشتن چشم‌انداز مفهوم ندارد و هر سازمانی به هر حال مجموعه‌ای از اصول بنیادی را در خود نهفته دارد.”
متن بالا را می‌شود به این صورت ساده‌سازی کرد: “چشم‌انداز یک تصویر توصیفی از ویژگی‌های مورد انتظار و مطلوب سازمان در پایان یک دوره‌ی برنامه‌ریزی مشخص است.” یا به‌عبارتی: “چشم‌انداز یک برش زمان‌دار از فلسفه‌ی وجودی سازمان است.” بنابراین چشم‌انداز چیزی فراتر از این‌که سازمان سه یا پنج سال قبل قرار است چگونه باشد نیست.
اما یکی از سخت‌ترین کارهای مدیران، ترجمه‌ی فلسفه‌ی وجودی (یا همان مأموریت) و چشم‌انداز به زبان اجرا است. درک صحیح چشم‌انداز توسط اعضای سازمان از آن سخت‌تر است. شاید این وضعیت ایده‌آل که تمامی کارکنان سازمان از مدیریت ارشد تا شغل‌های ظاهرا سطح پایین ـ و در واقع بسیار مهمی ـ نظیر: نگهبان و منشی و آبدارچی بدانند که ماهیت این سازمان چیست و قرار است به کجا برسد، هرگز قابل تحقق نباشد؛ اما متأسفانه در تقریبا اغلب سازمان‌های امروزی، حتی خود مدیریت ارشد هم درک درستی از فلسفه‌ی وجودی و چشم‌انداز سازمان ندارد! شاید عجیب‌ترین مثال‌ش سازمانی باشد که وقتی از مدیرعامل در جلسه‌ی اول کارگاه‌های تدوین استراتژی پرسیدم چرا می‌خواهید استراتژی تدوین کنید، صادقانه پاسخ داد: “در بروشور تبلیغاتی شرکت رقیب دیدیم که مأموریت و چشم‌انداز دارند، به‌نظرم رسید خوب است که ما هم بروشور کامل‌تری داشته باشیم!”
فلسفه‌ی وجودی و چشم‌انداز بسیاری از شرکت‌ها مکتوب نیست و در ذهن مدیران ارشد یا به‌عبارت بهتر مدیر ارشد آن است. استراتژی در حقیقت برنامه‌ی مدیرعامل شرکت برای اداره‌ی آن است که با تصویب و نظارت هیأت‌مدیره اجرایی می‌شود. اما این استراتژی باید توسط مدیران میانی و کارشناسان و کارمندان ـ و در شرکت‌های صنعتی تکنسین‌ها و کارگران ـ شرکت اجرا شود و تا آن‌ها درک درستی از ماهیت این استراتژی نداشته باشند، در بهترین حالت استراتژی به‌صورت کامل اجرایی نمی‌شود و در بدترین حالت (که متأسفانه در اغلب موارد همین گزینه اتفاق می‌افتد) اجرای استراتژی از مسیر اصلی‌ش منحرف می‌شود و سازمان نمی‌تواند به چشم‌انداز و اهداف‌ش دست یابد.
به‌همین دلیل در ادبیات استراتژی در سال‌های اخیر موضوع “اجرا” تبدیل به یکی از اولویت‌های اصلی پژوهشی شده و انواع روش‌ها و ابزارهای “اجرای استراتژی” توسط پژوهش‌گران، اساتید دانشگاه و حتی خود مدیران توسعه داده شده است. اما اگر به بررسی این ابزارها بپردازیم می‌بینیم که اغلب آن‌ها به دلایل زیر برای اغلب مدیران قابل استفاده نیستند:
۱-برای سازمان‌های بزرگ (Enterprise) با لایه‌های طراحی شده‌اند و کاربردی در کسب‌وکارهای کوچک و متوسط ندارند (بارها از هزینه‌کرد فراوان برای طراحی سیستم کارت امتیازی متوازن در سازمان‌های کوچک و متوسط شگفت‌زده شده‌ام!)
۲- آن‌قدر پیچیده‌اند که برای استفاده از آن‌ها سازمان باید سرمایه‌گذاری عظیمی روی زیرساخت‌های سازمانی و به‌ویژه سیستم‌های نرم‌افزاری کند تا بتواند داده‌های مورد نیاز را جمع‌آوری کند (سیستم‌های هوش تجاری سابق و داده‌کاوی حال حاضر!)
۳- آن‌قدر انتزاعی هستند که بهتر است اسم ابزار را روی آن‌ها نگذاریم! (انواع مدل‌های جاری‌سازی استراتژی که با عناوین عجیب و غریب در قالب کتاب و مقاله منتشر شده‌اند.)
راه چاره چیست؟ یک مدیر در یک شرکت کوچک یا متوسط چگونه باید چشم‌انداز و استراتژی خود را در عمل اجرا کنند؟ در این مقاله روی سایت مجله‌ی “اینک” یک راه‌حل ساده و کاربردی برای مدیران ارائه شده است. این راه‌کار برخورد با اجرای استراتژی در قالب یک پروژه است تا بتوانید با تعریف کارهای درست برای مدیران و کارکنان خود، چشم‌انداز و استراتژی را به زندگی روزمره‌ی سازمانی آن‌ها پیوند بزنید. برای این منظور لازم است:
۱- مشخص کنید برای اجرای استراتژی به چه تخصص‌هایی نیاز دارید (ممکن است تخصص مربوط به یک فرد، واحد سازمانی یا تیم در سازمان شما باشد.)
۲- برای هر تخصص، مجموعه‌ای از اقدامات استراتژیک که لازم است در بازه‌ی زمانی اجرای استراتژی به‌انجام برسند را مشخص کنید.
۳- برای هر اقدام استراتژیک یک گانت‌چارت تهیه کنید؛ یعنی مجموعه‌ی وظایف، نقطه‌ی زمانی تکمیل و هم‌چنین سنگ‌نشان‌ها (Milestone) را تعیین کنید تا بتوانید میزان پیش‌رفت اقدامات استراتژیک و کل پروژه را بسنجید.
۴- مجموعه وظایف مشخص شده را به فرایندها و نقش‌های سازمانی پیوند بزنید.
۵- مطمئن شوید تمامی اعضای کلیدی سازمان انتظارات و مسئولیت‌ها و اختیارات‌شان را درست و کامل درک کرده‌اند.
۶- حالا وقت آغاز پروژه‌ی کلی اجرای استراتژی است. هر فرد / واحد سازمانی / تیم پروژه‌ی مربوط به خودش را کلید می‌زند.
۷- وظیفه‌ی مدیریت ارشد در دوره‌ی زمانی اجرای پروژه‌ی کلی استراتژی، نظارت و هدایت بر جریان کلی اقدامات و پروژه‌های استراتژیک، بازخورد دادن و تسهیل ارتباطات بین اعضا و اجزای سازمان است. این نظارت باید از جنس مربی‌گری باشد؛ یعنی تا حد امکان سعی کنید تنها کیفیت و کمیت تحقق هدف‌ها را ارزیابی کنید و جلوی انحراف از مسیر صحیح را بگیرید. بهتر است جزئیات راه و روش اجرای کارها را به خود افراد بسپارید.
این فرایند هفت مرحله‌ای اگر چه فرایند پیچیده‌ای نیست و ساده به‌نظر می‌رسد؛ اما با کمی تمرین می‌تواند تبدیل به ابزاری مناسب برای اجرای استراتژی که به‌عنوان مدیریت ارشد سازمان در ذهن شما است، شود.
