رابین فان‌پرسی در پاسخ به سوال خبرنگاری که پرسیده بود آیا بازنشستگی فرگوسن می تواند موجب شود که رقبا در منچستریونایتد نشانه هایی از ضعف ببینند، گفت:” بله، البته! آنها هر طور که می‌خواهند می‌توانند فکر کنند. این برای ما اهمیتی ندارد. مسئله‌ی مهم برای ما، شیوه‌ی کاری خودمان است. ما به سختی کار می‌کنیم. این یک چالش بزرگ برای همه ماست و این چیزی است که همه‌ی ما منتظر آن هستیم.” (این‌جا)
دنیای بی‌رحم واقعی نشان داد که این چالش، بزرگ‌تر از آنی بود که همه فکر می‌کردند. اینکه چرا فرگوسن با بازیکنانی بسیار معمولی و سطح پایین‌تر از ستارگان تیم فعلی یونایتد، نتایج درخشانی می‌گرفت و تیم فعلی نمی‌تواند، موضوعی است که می‌شود در مورد آن فکر کرد. بیش از هر چیزی می‌توان به این فکر کرد که فرگوسن، در طول سالیان طولانی مربی‌گری‌ش در یونایتد فلسفه‌ی رقابتی خاص خودش را در این تیم شکل داد: فلسفه‌ای که روی هویت تیمی و بالاتر بودن مربی از ستاره‌ها متمرکز بود. شاید گم‌شده‌ی این روزهای یونایتد همین باشد: مدیران تیم حوصله‌ی فرصت دادن به مویس برای شکل دادن و جا انداختن فلسفه‌ی رقابتی خودش را ندادند. فان‌خال البته شاید انتخاب مناسبی باشد؛ چرا که او همیشه یک مربی کوتاه‌مدت برای دوران گذار بوده است: فقط کافی است به بارسلونا و بایرن نگاه کنید که فان‌خال درست در دوران قبل از شکوفایی و دوران اوج آنها در یک دهه‌ی اخیر مربی آنها بوده است.
اما از این موضوع که بگذریم، فان‌پرسی در حرف‌های‌ش به نکته‌ی مهمی اشاره کرده است: زمانی که شما قصد دارید یک فلسفه‌ی رقابتی خاص ایجاد کنید که سازمان، شرکت یا تیم شما را از گذشته‌‌ی خودش و یا حتی از متوسط کنونی صنعت محل فعالیت‌تان متمایز کند، فقط و فقط و فقط باید روی شکل‌دهی و اجرای فلسفه‌ی رقابتی‌تان تمرکز کنید. مهم‌ترین عامل موفقیت در فرایند خلق یک نوآوری پایدار، تمرکز است. تمرکز اگر چه به قول استیو جابز “نه گفتن به هزار چیز” است؛ اما در عین حال تمرکز را می‌توان به نادیده گرفتن نقدهای دیگران به نوآوری مورد نظر و ویژگیهای آن نیز تعبیر کرد. بارها دیده‌ام که افرادی کار روی ایدههای خلاقانه‌ی خود را فقط و فقط به‌خاطر “حرف دیگران” رها کرده‌اند. افراد دیگری را می‌شناسم که باز هم تنها براساس نظرات دیگران، مهم‌ترین ویژگیهای خلاقانه‌ی ایده‌ی خود را حذف کرده‌اند و در نهایت محصول و عملکردشان را فقط با قید “معمولی” می‌شد توصیف کرد.
البته این به‌معنی نادیده گرفتن نظر مشتریان و ذی‌نفعان نیست؛ بلکه جزئی از تفکری است که بنیان و اساس متدولوژی مدرن خلق محصول را ساخته است و در قالب پنج گام زیر به‌اجرا در می‌آید:
۱- شما با شناخت یک نیاز یا یک خلأ در دنیای واقعی شروع به طراحی یک راه‌حل نوآورانه می‌کنید؛
۲- به درستی راه‌حل‌تان ایمان دارید و می‌خواهید آن را محقق کنید. این راه‌حل شما است نه همکاران و رقبای‌تان؛
۳- در سریع‌ترین زمان ممکن یک نمونه (پروتوتایپ) از این راه‌حل در قالب یک محصول/خدمت می‌سازید (این دقیقا همان کاری است که مربیان در تمرینات و بازی‌های پیش‌فصل آن را انجام می‌دهند)؛
۴- راه‌حل شما در دنیای واقعی آزمایش می‌شود و نقاط قوت و ضعف آن مشخص می‌شود؛
۵- راه‌حل براساس بازخوردهای دنیای واقعی صیقل می‌خورد و به‌بود می‌یابد.
استیو جابز معتقد بود که: “متقاعد شده‌ام که حدود ۵۰ درصد علت تمایز کارآفرینان موفق از ناموفق‌ها، صرفا داشتن پشتکار است … اگر اشتیاق زیادی نسبت به این کار نداشته باشید، دوام نخواهید آورد. خیلی زود تسلیم خواهید شد. بنابراین باید ایده یا مسئله یا مشکلی که بخواهید درست‌اش کنید در اختیار داشته باشید که واقعا هم نسبت به آن مشتاق باشید. در غیر این‌صورت پشتکار لازم را برای چسبیدن کامل به کار نخواهید داشت.” و هنری فورد بزرگ هم جایی در مورد ابداع تولید انبوه با مدل فورد تی گفته بود: “اگر از مردم می‌پرسیدم که چه می‌خواهند، به من می‌گفتند یک اسب سریع‌تر.“
بنابراین برای خلق یک نوآوری پایدار، لازم است سه عنصر کلیدی را در فرایند کاری‌تان جای دهید: انتخاب (مسئله‌ی درست)، تمرکز (روی یافتن راه‌حل بهینه‌ی مسئله) و نادیده‌انگاشتن (راه‌حل‌های موجود و نقدها و نظرها.)
دنیای کسب‌وکار، دنیایی بزرگ و پیچیده و متنوع است. در دنیای فرارقابتی، سریع و پرریسک امروزی، نقش رهبران کسب‌وکارها بیش از هر زمانی در موفقیت سازمان کلیدی شده است. سازمان‌های امروزی برای بقا در بازار، چاره‌ای ندارند جز آن‌که پابه‌پای روندهای بازار پیش بروند و این امر، تنها با در پیش گرفتن جهت‌گیری درست و از آن مهم‌تر، چرخش (Pivot) به‌موقع در مدل کسب‌وکار، محصول و حتی شیوه‌های مدیریتی سازمان به‌دست می‌آید. اما چگونه رهبران می‌توانند چنین شایستگی‌هایی را به‌موقع تشخیص دهند و آنها را در سازمان خود پدید آورند؟