در این یک ماه و اندی اخیر که مشغول مطالعه‌ی کتاب عالی رقص فیل‌ها بوده‌ام چندین بار در مورد چیزهایی که از این کتاب آموخته‌ام نوشته‌ام. این بار می‌خواهم از یک دیدگاه کلی به این کتاب نگاه کنم و بگویم که چرا از نظر من، خواندن این کتاب برای همه‌ی مدیران و کارشناسان رشته‌های مدیریت و آی‌تی و رایانه ضروری است.

لویی گشنر می‌خواهد در این کتاب به ما نشان بدهد که فیل‌ها هم می‌توانند برقصند! یعنی چه؟ یعنی تحول در هر زمانی و در هر سازمانی با هر اندازه‌ای (حتی در شرکتی جهانی مثل آی‌بی‌ام) امکان‌‌پذیر است. روح کتاب گشنر همین است و بس؛ اما بیش از آن چگونگی ایجاد این تغییر استراتژیک برای نجات آی‌بی‌ام است که اهمیت دارد.

گشنر بعد از گرفتن MBAاش، کار را در شرکت مشاوره‌ی معروف مک‌کنزی شروع می‌کند؛ اما پس از مدتی به این نتیجه می‌رسد که می‌خواهد کارش نتیجه‌ای عملی داشته باشد (قابل توجه ما مشاورها؛ در مورد شرکتی به عظمت مک‌کنزی این حرف را می‌زند) و در نتیجه وارد کار اجرایی می‌شود. در طول سال‌ها در سمت‌های مدیریتی به‌ویژه مدیرعاملی شرکت‌های کوچک و بزرگی ایفای نقش می‌کند تا بالاخره، نجات آی‌بی‌ام به او محول می‌شود.

گشنر وقتی وارد آی‌بی‌ام می‌شود، از رایانه و صنعت فناوری اطلاعات هیچ نمی‌داند ـ چیزی که البته برای او ضرورتی هم ندارد؛ چرا که او به جای آن می‌داند که چطور باید فیل بزرگ آی بی‌ام را به رقص درآورد! خوب او چطور این کار را انجام می‌دهد؟ گشنر سه گام اساسی را برای تحول آی‌بی‌ام بر می‌دارد:

۱- ارزیابی وضع موجود: به محض انتصاب به سمت مدیرعامل و رئیس هیأت مدیره، گشنر از مدیران ارشد آی‌بی‌ام می‌خواهد که گزارشی را در مورد وضعیت موجود واحد تحت هدایت خود تهیه کنند. این گزارش شامل مواردی چون: اقدامات در دست انجام، حوزه‌ی محصولات یا خدمات ارایه شده به مشتریان، وضعیت مالی واحد مورد نظر، پیش‌بینی در مورد آینده‌ی آن، مشکلات و مسائل موجود واحد و … بود. این گزارش‌ها در کنار یکدیگر تصویری نسبتا کامل را از وضعیت موجود آی بی‌ام پیش روی آقای گشنر می‌گذارند. در کنار این خود گشنر نیز دست به کار می‌شود و با ملاقات با مشتریان و حتی رقبا و بازدید از بخش‌های مختلف شرکت، سعی می‌کند تصویر کامل‌تری را از وضعیت موجود برای خودش بسازد.

۲- تدوین استراتژی: شاه‌کار گشنر به نظر من این‌جا است. این نقطه‌ای است که گشنر تمام تجربه‌ی مدیریتی خود را به کار می‌گیرد تا جهت‌گیری‌های شرکت‌اش را اصلاح کند. گشنر می‌گوید که تا قبل از ورود وی به آی‌بی‌ام، راه‌کار نجات این شرکت تجزیه‌ی آن به شرکت‌های کوچک‌تر و فروش آن‌ها بود. واحدهای مختلف که هر یک بخشی از سبد محصولات  آی‌بی‌ام را تأمین و ارایه می‌کردند، به صورت جزیره‌ای به فعالیت می‌پرداختند. هیچ‌کس، از خروجی کار دیگری با خبر نبود و حتی بدتر این‌که، اصلا اهمیتی هم به آن نمی‌داد. گشنر در برابر این چالش چه کرد؟ دو تصمیم اساسی گرفت:

الف ـ مزیت رقابتی آی بی‌ام در ارایه‌ی محصولات و خدمات جداگانه‌ای نیست که هر یک ممکن است توسط تأمین‌کنندگان بزرگ و کوچک با کیفیت به‌تری تأمین شوند. آی‌بی‌ام در یکپارچه‌سازی این محصولات و خدمات و ارایه‌ی راه‌حل‌های واقعی برای مشکلات مشتری تخصص دارد و باید از تجزیه‌ی آن خودداری کرد. در عین حال باید ارتباط واحدهای مختلف سازمانی را به خوبی برقرار نمود تا همه در چارچوب زنجیره‌ی ارزش کلان شرکت به فعالیت بپردازند.

ب ـ انتخاب پورتفولیوی درست محصولات: جذاب‌ترین بخش کتاب برای من همین بخش بود. حدود دو ماه پیش در کلاس درس استراتژی‌مان دو جلسه به بررسی چگونگی انتخاب پورتفولیوی محصولات در شرکت‌ها با بررسی ماتریس معروف BCG گذشت. دست آخر نتیجه‌ی همه‌ی ما همراه با استاد بسیار نازنین درس این بود که این ماتریس در عمل کاملا وابسته به بینش افراد استفاده‌کننده از آن دارد و نمی‌توان براساس آن برای همه‌ی موقعیت‌ها نسخه‌ پیچید. کیس خاصی هم در این زمینه در دسترس‌مان نبود تا آن را بررسی کنیم. این مشکل باقی بود تا وقتی که گشنر در این بخش به من یاد داد که انتخاب پورتفولیوی محصولات یعنی چه. او ابتدا ساختار کلی سبد محصولات صنعت IT را مشخص می‌کند و در مرحله‌ی بعد، به سه سؤال پاسخ می‌دهد:

ـ  آی‌بی‌ام در کدام بخش‌ها دارای مزیت رقابتی است؟؛

ـ  آی‌بی‌ام در کدام بخش‌ها نباید دست به فعالیت بزند؟ (یا مزیت رقابتی ندارد یا برای‌اش به صرفه نیست)؛

ـ جایگاه بخش‌های منتخب در ایجاد زنجیره‌ی یکپارچه‌ی خدمات و محصولات آی‌بی‌ام کجاست؟

پاسخ این سه سؤال در کنار هم به گشنر و مدیران آی‌بی‌ام می‌گوید که چه تغییراتی را باید در کجای آی‌بی‌ام ایجاد کنند. یکی از خروجی‌های جالب این فرایند تصمیم‌گیری استراتژیک، فروش برخی از واحدهای آی‌بی‌ام به شرکت‌های رقیب است که گشنر با وجود تمامی فشارها این کار را می‌کند. به نظرم کیس آی‌بی‌ام در زمینه‌ی انتخاب پورتفولیوی محصولات آن‌قدر جالب و کاربردی است که باید حتما در کلاس‌های درس برنامه‌ریزی استراتژیک مورد بررسی قرار بگیرد.

۳- تحول فرهنگی: فرهنگ آی‌بی‌ام فرهنگی بسیار خاص با ویژگی‌های جالب و عجیبی است. سومین گام گشنر برای تحول آی‌بی‌ام ایجاد تغییر در فرهنگ این شرکت است. از آن‌‌جایی که این بخش کاملا خاص آی‌بی‌ام است من خیلی به این قسمت نمی‌پردازم و به نظرم باید در این زمینه در هر شرکتی مطابق با شرایط آن عمل نمود.

این سه گام، سفر تحول سازمانی آی‌بی‌ام به سمت و سویی است که بتواند در عین حفظ ماهیت فیل‌گونه‌ی خود، همانند یک آهوی گریزپای در صحنه‌ی میدان صنعت IT برقصد و پیش برود. گام‌هایی بسیار ساده و در عین حال جذاب و کاربردی.

در کنار یادگیری تحول سازمانی، سبک رهبری گشنر نیز نکات بسیار جالبی برای آموختن در خود دارد که به چند نکته از آن‌ها اشاره می‌کنم:

۱٫ اعلام اعتماد شرکت به کارکنان: گشنر از هر فرصتی برای اعلام این موضوع استفاده می‌کند؛ چه در سخنرانی‌های‌اش، چه در نامه‌های‌اش به کارکنان، چه در مصاحبه‌های مطبوعاتی‌اش و خلاصه در هر جا و هر مکان (عجیب این‌که حتی به پرسنل تعدیل شده نیز گفته می‌شود ما به شما اعتماد داریم، ولی الان برای شما کاری نداریم!)

۲٫ همیشه کارکنان باید اول باخبر شوند: گشنر در تمام طول دوران کاری‌اش در آی‌بی‌ام به این اصل متعهد بود که همیشه هر خبر و اطلاعاتی در مورد شرکت، باید حتی اگر شده یک ثانیه زودتر از افراد بیرون سازمان به گوش کارکنان سازمان برسد.

۳٫ مدیریت ارشد به صورت مستقیم در دسترس همه‌ی کارکنان است: این یکی هم واقعا از آن بخش‌هایی بود که از آن به شدت لذت بردم. گشنر از همان روز اول کاری‌اش، از طریق ای‌میل با تمام پرسنل شرکت ارتباط مستقیم برقرار می‌کند و دیدگاه‌های‌ مدیریتی‌اش، اخبار شرکت و سایر اطلاعات مهم را از این طریق به اطلاع همه‌گان می‌رساند؛ بدون این‌که کوچک‌ترین مانعی این ارتباط را مخدوش سازد. بخشی از این‌ نامه‌ها، در پیوست یک کتاب به صورت دسته‌بندی شده آمده‌اند‍. این دسته‌بندی نشان می‌دهد که از نظر گشنر، کاربردهای مکاتبات مدیریت ارشد با درون سازمان خود چیست. در عین حال بخش‌های بسیار جذابی در این نامه‌ها هست که واقعا خواندن‌شان برای من تکان‌دهنده بود؛ از جمله تقدیر از یک همکار تازه در گذشته و بخش مهمی از نامه‌ها که به فعالیت‌های آی‌بی‌ام در روزهای بعد از واقعه‌ی یازدهم سپتامبر می‌پردازد و روح بزرگ انسان‌هایی را نمایش می‌دهد که حاضر بودند برای کمک به دیگران، دست به چه کارهایی بزنند.

۴٫ ره‌بر نقش مربی را در سازمان دارد: گشنر یک جمله‌ی بسیار جالب در این زمینه دارد که مضمون آن این است: ره‌بر باید بگذارد زیردست‌ خودش توپ را در میدان بازی به دست آورد؛ آن وقت به او بگوید: «خوب حالا توپ در دست توست؛ من چه کمکی می‌توانم به تو بکنم تا توپ را گل کنی!؟»

مطالعه‌ی این کتاب را به همه‌‌ی شما توصیه می‌کنم.

شغل من به‌عنوان یک کارمند زیردست رئیسم، مؤثر کردن اوست نه اصلاح کردن او!

پیتر دراکر

فرقی نمی‌کند در یک سازمان مشغول کار باشید، دانش‌جو باشید یا در خانواده‌ نقشی را برعهده داشته باشید. همه جا شما مشغول انجام کارهایی هستید که خروجی‌هایی دارند. عملکرد چیست؟ خروجی کار شما! و هر جا خروجی وجود داشته باشد بحث سنجش و ارزیابی آن هم پیش می‌آید: ارزیابی عملکرد، سنجش میزان فاصله‌ی این خروجی‌ها است با هدف‌ها و بایدها (وضعیت واقعی در برابر وضعیتی که باید به وجود می‌آمده.)

من این‌جا خیلی با روش سنجش عملکرد کاری ندارم. می‌خواهم به شما نشان بدهم که عمل‌کرد از چه اجزایی تشکیل می‌شود تا بتوانید با تغییر آن‌ها، عمل‌کرد خودتان را به‌بود بخشید. این‌جا ما سه فرمول ساده داریم:

عمل‌کرد = توانایی × انگیزش (به معنای تلاش)

در این فرمول داریم:

توانایی = استعداد × آموزش × منابع

انگیزش = تمایل × تعهد

جالب است که از اجزای عمل‌کرد، تنها دو عامل از دست ما بیرون است: استعداد و منابع؛ و سایر اجزا، تا حدود زیادی در اختیار خود ماست. هر چند تمایل را ممکن است بتوان به عوامل انگیزشی سازمان نیز مرتبط کرد، اما به نظرم اگر واقعا کارمان را دوست داشته باشیم تمایل هم خود به خود پدید می‌آید. تعهد هم کاملا یک موضوع اخلاقی است. می‌ماند آموزش که به نظر می‌رسد مهم‌ترین شاخص به‌بود عمل‌کرد انسان باشد: یاد گرفتن!

خیلی وقت‌ها فکر می‌کنم که بزرگ‌ترین دلیل عمل‌کرد ضعیف من در بخش‌هایی از زندگی کاری‌ام ندانستن است و بس! من نمی‌دانم که چطور باید کاری را انجام داد، تئوری مربوط به موضوعی را نمی‌دانم، کارفرما از من انتظاری دارد که یا بلد نیستم انجام بدهم‌‌اش و یا بدتر از آن اصلا آن موضوع را نشنیده‌ام! و … این اواخر برای کاری مشغول جمع‌آوری لیستی از دانش‌های مورد نیاز یک مشاور مدیریت بوده‌ام و مدام دراین حیرت که: تا بدین جا رسید دانش من / که بدانم همی که نادانم!

برای به‌بود عمل‌کردمان چاره‌ای نداریم جز این‌که یاد بگیریم و یاد بدهیم، کتاب و مجله و مقاله مرتبط با کارمان را بخوانیم واز اینترنت به جای گودربازی (رونوشت به خودم) استفاده‌ی مفید بکنیم. این عملی‌ترین راه‌حل به‌بود عمل‌کرد ما در زندگی‌مان است. خلاصه این‌که باید یاد بگیریم تا به‌روز باشیم!

نسل امروز نسلی است که برخلاف نسل‌های پیشین، بیش‌تر براساس رؤیاهای‌اش زندگی می‌کند تا حافظه‌اش (یعنی برای آینده زندگی می‌کند نه در فکر دیروز.)

(نقل به مضمون از مقدمه‌ی خانم دکتر فریبا لطیفی بر کتاب آینده‌ی مدیریت ـ نوشته‌ی گری همل)

اگر وبلاگ من را دنبال کرده باشید، حتما دیده‌اید که یکی از دغدغه‌های اصلی من نوشتن در مورد چیزی است که آن را حرفه‌ای بودن می‌نامم؛ یعنی بایدها و نبایدهای زندگی ما در سازمان. چند مطلب هم در این زمینه نوشته‌ام که بخشی براساس تجربیات خودم بوده است و برخی دیگر را نیز از این سو و آن سو ترجمه کرده‌ام.

خوش‌حال‌ام که این کار ـ یعنی نوشتن در مورد تجربیات کاری افراد برای استفاده‌ی دیگران ـ دارد در فضای وبلاگ‌نویسی فارسی گسترش می‌یابد. با توجه به سه نکته‌ی زیر:

۱٫ ما رسانه‌ی تأثیرگذاری در فضای مجازی نداریم که به فوت و فن‌های مدیریت بپردازد و به زبان ساده مسائل کاربردی را برای استفاده‌ی همگان بیان کند (چیزی مثل مدل وبلاگ‌های هاروارد)؛
۲٫ وبلاگ‌نویس‌هایی که در زمینه‌ی مدیریت می‌نویسند معمولا وبلاگ‌شان را با یک مجله‌ی تخصصی اشتباهی می‌گیرند و مطالب طولانی و تئوریک و در بسیاری موارد غیر کاربردی را می‌نویسند (تازه اگر کپی پیست نکرده باشند)؛
۳٫ مهم‌تر ازهمه این‌که خوانندگان مطالب در دنیای مجازی به خواندن مطالب سرگرم‌کننده و غیرکاربردی عادت‌ کرده‌اند،

به نظرم هر نوشته‌ای که به آدم‌ها بگوید باید در سازمان چطور زندگی و کار کنند (چه در سطح مدیران و چه در سطح کارشناسان) یک قدم بزرگ برای ترغیب آدم‌ها به اشتراک‌گذاری تجربیات‌شان با دیگران از یک سو و علاقه‌مند کردن کاربران دنیای مجازی فارسی به خواندن مطالب کاربردی است و باید از آن استقبال کرد و کمک کرد تا افراد هر چه بیش‌تری آن را ببینند. کاری که من سعی می‌کنم از این پس تا حد توانم انجام بدهم.

امروز در گودر به این مطلب برخوردم که یک آقای سردبیر درباره‌ی تجربیات مدیریتی خود نوشته است. برخی از نکات‌اش واقعا برای من جدید و جالب بود. پیشنهاد می‌کنم چند دقیقه‌ای وقت بگذارید و این مطلب را بخوانید.

در این زمینه این مطالب قبلی من هم احتمالا به دردتان بخورد:

معرفی کتاب: شرکت سهامی حیوانات

۱۲ باور یک رئیس خوب

۴ سؤال برای سنجش عملکرد آدم‌ها

توصیه‌هایی به مدیران از زبان یک کارشناس

اگر با چند بار سوال کردن جواب‌‌تان را نگرفتید، مطمئن باشید یا سؤال‌تان مشکل دارد یا این‌که اصلا خودتان هم نمی‌دانید دارید در مورد چه موضوعی سؤال می‌کنید!

این پست کمی (!) طولانی است ولی لطفا هم خودتان بخوانید و هم به مدیران‌تان بدهید که بخوانند؛ چرا که ایده‌های مدیریتی ساده و در عین حال بسیار مهمی را مطرح می‌کند (نکات جالب‌ برای خودم را بولد کرده‌ام.)

شرکت سهامی حیوانات یک رمان مدیریتی است؛ داستانی که در آن نویسندگان سعی می‌کنند تا در قالب تمثیل، اصول کلی اداره‌ی سازمان‌ها را برای خواننده بیان کنند. پیش از هر چیز اسم کتاب خواننده را به خود جلب می‌کند، اسمی که کاملا اثر جاویدان جورج اورول نویسنده‌ی انگلیسی قرن بیستم در نقد سوسیالیسم و کمونیسم (به‌ویژه از نوع روسی‌اش) ـ یعنی قلعه‌ی حیوانات ـ را به خاطر می‌آورد. جالب است که در مطالعه‌ی کتاب هم کاملا این حدس تقویت می‌شود که نویسندگان کتاب‌شان را براساس همان ایده‌ی اورول نگاشته‌اند؛ با این تفاوت که این بار دیگر خبری از توتالیتاریسم خوکی (!) نیست و یک خوک خیرخواه و باهوش با همکاری دیگر حیوانات موفق می‌شود براساس اصول اولیه‌ی مدیریت و البته بر بستر یک اقتصاد رقابتی، توطئه‌های انسان‌ها را ناکام بگذارد و کشتی مزرعه‌ی گودی را به ساحل نجات برساند. تقریبا اغلب شخصیت‌های کتاب معادلی برای شخصیت‌های مشابه‌شان در قلعه‌ی حیوانات هستند؛ از جمله مو که معادل ناپلئون (خوک بدطینت قلعه‌ی حیوانات) گرفته شده یا اسب بارکش و بز پیری که در هر دو قصه حضور دارند؛ هر چند رفتارشان با یکدیگر متفاوت است (فقط گوسفندهاش نبودند متأسفانه!)

همه چیز از آن‌جا آغاز می‌شود که گودی ـ صاحب مزرعه ـ که دیگر پیر و ناتوان شده است، تصمیم‌ می‌گیرد که خود را بازنشست کند و برای استراحت به خانه‌ی سالمندان برود. از آن‌جایی که او فرزندی و وارثی ندارد، تصمیم می‌گیرد که اداره‌ی مزرعه را به حیوانات بسپارد. و در این میان خوکی خردمند به نام مو زمام امور را به‌عنوان مدیر مزرعه در دست می‌گیرد و قصه از همین جا آغاز می‌شود. در این میان فردی سوداگر به نام بیگز هم هست که می‌خواهد به هر قیمتی که شده مزرعه را از حیوانات بقاپد و با تأسیس یک مرکز تجاری، سود سرشاری را به جیب بزند. بنابراین مو هم وظیفه‌ی اداره‌ی مزرعه را به دوش می‌کشد و هم باید فکری برای مقابله با ترفندهای بیگز بکند.

مو تصمیم می‌گیرد اصول اداره‌ی مزرعه را یاد بگیرد. در طی داستان با مو در رشد قابلیت‌های مدیریتی و دانش او همراه هستیم و در خلال همین همراهی، ما نیز اصول مدیریت را یاد می‌گیریم. به نظرم جزئیات داستان چندان اهمیتی ندارند و تنها ایده‌های مدیریتی مطرح شده مهم هستند. بنابراین در این گزارش تنها به ذکر ایده‌های مدیریتی بیان شده در فصل‌های مختلف کتاب اکتفا می‌شود:

فصل اول: مو معتقد است: مدیریت یادگرفتنی است! (ص ۱۴) و تجارت یعنی محصول را به قیمتی بالاتر از قیمت تمام شده‌ی خودمان بفروشیم. (ص ۱۴)

فصل دوم: مو تمامی کتاب‌های بیزینسی موجود در بازار را می‌خرد و مشغول مطالعه‌ی آن‌ها می‌شود. نتیجه این‌که: در تجارت، راه‌برد مهم‌ترین چیز است (ص ۱۹)، کتاب‌های پرفروش مدیریت در عمل کاربردی ندارند؛ چون پیشنهادات آن‌ها با یکدیگر متناقض است! (ص ۱۹) مو شروع به کار روی یک طرح تجاری می‌کند که البته به نتیجه‌ای هم نمی‌رسد ]آیا واقعا هم لازم است!؟[ (ص ۲۱) در مزرعه تنها یک نفر از شغل‌اش راضی است و آن هم مترسک است هر چند او هم بعدا با تلقین دشمن‌اش یعنی یک کلاغ دچار نارضایتی می‌شود! باید توجه کرد که کارکنان سازمان ویژگی‌ها و توانایی‌های مختلفی دارند و شغل هر کس باید با توانایی‌های او سازگار باشد (مثلا مترسک بعدا تصمیم‌ می‌گیرد که مثل مرغ‌ها تخم بگذارد و مو هم چون مدیری مردمی است می‌پذیرد!) (ص ۲۹) استرس شغلی موضوعی مضر برای سلامت روحی و جسمی کارکنان است و البته امنیت شغلی هم اهمیت بسیار زیادی دارد (ص ۳۰)

فصل سوم: مدیر ارتباطات سازمان باید کسی باشد که روابط عمومی خوبی داشته باشد (به همین دلیل در مزرعه خروس برای این پست انتخاب می‌شود!؛ ص ۳۱) مدیران متفاوت طرح‌ها و برنامه‌های مختلفی را برای یک سازمان واحد تهیه می‌کنند. در هر حال موفقیت یا شکست سازمان به طرح و برنامه‌ی مدیریت سازمان وابسته است. کارکنان با تغییر مخالفند؛ چون فکر می‌کنند باعث شکست آن‌ها و در سطحی بالاتر سازمان می‌شود (صص ۳۲ و ۳۳) برای موفقیت مدیریت باید سازماندهی را انجام دهد. سه حوزه‌ی کاری اصلی هر سازمان عبارتند از: مدیریت امور اداری، مدیریت عملیات (که شامل تحقیق و توسعه یا R&D نیز می‌شود) و بازاریابی و فروش. (صص ۳۴ و ۳۵) رضایت شغلی یعنی این‌که فرد به کاری که از آن لذت می‌برد گماشته شود و مهارت‌های لازم برای انجام آن کار هم به او یاد داده شود. (ص ۳۸) احساس کارکنان در مورد نحوه‌ی اداره‌ی شرکت مهم است؛ چرا که بهترین راه برای ساده‌تر کردن اداره‌ی شرکت فراهم کردن آسایش بیش‌تر برای افراد است. بنابراین باید ببینیم: ۱- فرد چه کاری را دوست دارد؛ ۲- واقعا برای چه کاری مناسب است؟ تا فرد مناسب را به نقش مناسب تخصیص دهیم. اسم این کار طراحی شغل است. (صص ۳۹ تا ۴۱) یکی دیگر از وظایف مدیریت تمرکز بر رشد فردی کارکنان است (ص ۴۲) که برای آن از ارزیابی ۳۶۰ درجه استفاده می‌شود (ص ۴۳٫) مشاغل سازمان دو دسته‌اند: مدیریتی (که کار خط‌مشی‌گذاری، برنامه‌ریزی، هدایت، نظارت و تأمین منابع را انجام می‌دهند) و کارگری (که کارها را انجام می‌دهند!) (ص ۴۳) برای تصدی هر شغل باید معیارهای احراز شغل تعیین شود. (ص ۴۴) رشد عمودی و غنی‌سازی شغلی برای ایجاد رضایت شغلی ضروری است (ص ۴۴) همه‌ی کارکنان از حداقل حقوقی برابر برخوردارند؛ باید دستمزد متناسب با کار به افراد پدراخت شود. (صص ۴۵ و ۴۶) تعیین دستمزد باید براساس ماهیت شغل و عملکرد افراد باشد (ص ۴۷)

فصل چهارم: برای موفقیت سازمان، مدیریت باید وضعیت موجود را بشناسد و سپس با برنامه‌ریزی، سازمان‌دهی مجدد و تأمین منابع به سمت وضعیت مطلوب گام بردارد (ص ۶۱) هر چه افراد بیش‌تر از قابلیت‌های خود استفاده کنند، امکان موفقیت آن‌ها ـ و بالتبع سازمان ـ بیش‌تر می‌شود. (۶۳) فلسفه‌ی پرداخت دستمزد براساس سنوات خدمتی آن است که هر کس کاری را بیش‌تر از بقیه انجام داده باشد، بهتر از همه می‌فهمد آن کار را چگونه باید انجام داد. (ص ۶۴) هر فردی لزوما همه‌ی قابلیت‌های مدیریتی را ندارد؛ ولی می‌تواند با تمرین و ممارست به تعدادی از آن‌ها دست یابد. (ص ۶۵) برای انتصاب افراد به سمت‌ها، باید علاوه بر نتایج حاصل از ارزیابی‌ها، تجربه، تحصیلات، مهارت‌ها و استعدادهای طبیعی، توانایی راهبری و نیازهای سازمان را نیز در نظر گرفت. (ص ۶۹) رضایت شغلی تنها به علاقه‌ی فرد به شغل‌اش و تناسب توانایی‌ها و مهارت‌های‌اش با شغل نیست؛ فرد نیاز دارد که شغل‌اش در سازمان به رسمیت شناخته شود و برای او اعتبار و احترام را به دنبال داشته باشد. (ص ۷۱) اطلاع‌رسانی درون‌سازمانی انگیزهبخش است. (ص ۷۵)

فصل پنجم: برای موفقیت سازمان، داشتن چشم‌اندازی از وضعیت آینده ضروری است. ( ص ۷۷) باید نام مناسب و متناسبی برای واحدهای سازمانی در نظر گرفته شود. (ص ۷۷) طوری دیگران را مدیریت کنید که دوست دارید شما را مدیریت کنند. (ص ۷۸) مدیران سبک‌های مختلفی برای رهبری دارند. (ص ۸۱) به‌عنوان یک مدیر باید کار را برای زیردستان‌تان دقیقا تعریف کنید. (ص ۸۱)

فصل ششم: هرگز به دوم بودن رضایت ندهید. (ص ۹۶) هر کس باید بهترین کارمند ممکن باشد. (ص ۱۰۲) ناتوانی مانع از پیشرفت کار نمی‌شود؛ بلکه باید ضعف‌ها را شناسایی و آن‌ها را برطرف کرد. (ص ۱۰۷) سیستم آموزشی باید: ۱- متناسب با نیازهای شغلی افراد باشد؛ ۲- نقاط قوت‌ آن‌ها را تقویت و نقاط ضعف را از بین ببرد؛ ۳- آموزش باغث ارتقای شغلی و افزایش رضایت شغلی افراد شود.

فصل هفتم: قدرت شرکت به اندازه‌ی قوت ضعیف‌ترین مورچه‌ی آن است. (ص ۱۱۱) فرد برای احراز یک سمت، باید دانش، مهارت و یا استعداد لازم را داشته باشد. (ص ۱۲۶)

فصل هشتم: آن‌چه می‌کنی و آن کسی که هستی زندگی‌ات را تعیین می‌کند. (ص ۱۳۲) همه در سازمان به کمک یکدیگر نیاز دارند؛ صرف‌نظر از این که چقدر قدرت دارند. (ص ۱۳۸)

سخن آخر: در صورت استفاده‌ی صحیح نظرسنجی‌ها ابزار مدیریتی بسیار خوبی هستند. اما اول باید به دقت تعیین کرد که مدیریت چه اطلاعاتی را نیاز دارد و با استفاده از نظرسنجی‌های خلاصه و مربوط این اطلاعات را فراهم کرد. (ص ۱۴۹) باید بر مهارت‌هایی تمرکز شود که امکان آموختن و توسعه‌ و کسب آن‌ها وجود داشته باشد. (ص ۱۵۰) مهم نیست که شخص چه سمتی، بالا یا پایین داشته باشد؛ زیرا فقط درست انجام دادن کارها است که اهمیت دارد. (ص ۱۵۰)

شرکت سهامی حیوانات؛ نوشته‌ی: کنیث توکر و واندانا آلمان؛ ترجمه‌ی: دکتر سهراب خلیلی شورینی؛ انتشارات اندیشه‌های گوهربار

پ.ن. این مطلب نتیجه‌ی یک تمرین تحویلی دانشگاهی است!

قبلا در این‌جا توصیه‌هایی را براساس تجربه‌ی خودم در کار کردن برای مدیران نوشتم. امروز در وبلاگ‌های هاروارد به این مطلب برخورد کردم که جالب بود. ۱۲ باور یک رئیس خوب؛ گزاره‌هایی که رؤسای خوب هم‌واره در مورد آن‌ها می‌اندیشند و رؤسای بد حتی یاد آن‌ها هم نمی‌افتند! این هم آن ۱۲ باور خوب:

۱٫ من درک کاملی در مورد این‌که کار کردن برای من چه احساسی در آدم‌ها ایجاد می‌کند، ندارم (واقعا هم خیلی از مدیران ندارند که ما کارشناسای طفلکی را این‌قدر اذیت می‌کنند!)

۲٫ موفقیت من ـ و زیردستان‌ام ـ به شدت به چیزهای آشکار و این دنیایی وابسته است؛ نه ایده‌ها و روش‌های جادویی، مبهم یا فوق‌العاده.

۳٫ داشتن اهداف جاه‌طلبانه و خوب تعریف شده ضروری است؛ اما فکر کردن زیاد به آن‌ها هم بی‌فایده است. شغل من مستلزم تمرکز بر پیروزی‌های کوچکی است که به افراد من اجازه می‌دهد هر روز پیشرفت اندکی در کار داشته باشند.

۴- یکی از مهم‌ترین و در عین حال سخت‌ترین وظایف شغلی من تلاش برای حفظ  توازن حساس و شکننده‌ی بین زیادی سخت‌گیر بودن و زیادی آسان‌گیر بودن است (مدیر باید اقتدار داشته باشد اما در حد معقول‌اش. بعضی از مدیرانی که من دیده‌ام چه در برابر زیردست خودشان و چه در برابر بالادستان‌شان و بدتر از آن در حوزه‌ی مشاوره در برابر کارفرما همیشه با ملایمت برخورد می‌کنند تا کسی ناراحت نشود. همین می‌شود که خیلی وقت‌ها چیزهایی به آن‌ها تحمیل می‌شود که …)

۵٫ شغل من خدمت کردن به‌عنوان سپر انسانی زیردستان‌ام است؛ سپری که افرادم را از تجاوزهای خارجی، حواس‌پرتی و دست زدن به کارهای احمقانه وهم‌چنین تحمیل حماقت خودم به آن‌ها در امان نگاه دارد.

۶٫ من باید این‌قدر اعتماد به نفس داشته باشم که در جای‌اش به دیگران بفهمانم که رئیس کیست و در عین حال، آن‌قدر فروتن باشم که بدانم گاهی اوقات هم ممکن است اشتباه کنم.

۷٫ من می‌خواهم از بر حق بودن خودم دفاع کنم و در عین حال، حرف دیگران را در مورد در اشتباه بودن‌‌ام بشنوم؛ و این رفتار را به زیردستان‌ام نیز بیاموزم.

۸٫ یکی از به‌ترین آزمایش‌های کیفیت ره‌بری من و سازمان‌‌ام این است: “بعد از این‌که آدم‌ها اشتباه می‌کنند چه رخ می‌دهد؟”

۹٫ نوآوری برای هر گروه و سازمانی حیاتی است. بنابراین وظیفه‌ی من تشویق افرادم برای تولید و آزمودن همه نوع ایده‌ی جدید است. با این حال کمک به آن‌ها برای حذف ایده‌های بدی که ایجاد کرده‌ایم و البته اغلب ایده‌های خوب (و حفظ چند ایده‌ی بسیار خوب) نیز جزو وظایف من است.

۱۰٫ بدی از خوبی قدرت‌مندتر است. بنابراین خیلی مهم‌تر است که نقاط منفی سیستم (و در این‌جا سازمان) را حذف کنیم تا این‌که بر خوبی‌های آن تکیه کنیم.

۱۱٫ “چطور کارها را انجام می‌دهم” به همان اندازه‌ی “چه کارهایی انجام می‌دهم” مهم است.

۱۲٫ من به دلیل قدرت بیش‌ترم نسبت به دیگران، استعداد تبدیل شدن به یک آدم احمق بی‌احساس (و نفهمیدن این موضوع!) را دارم.

نکات جالبی است که خیلی‌های‌شان (۴، ۶، ۷، ۱۰ و ۱۱) به درد کارشناسان و حتی همه‌ی افراد در زندگی شخصی‌شان (از جمله زندگی خانوادگی) می‌خورد. باور شماره‌‌ی ۱۰ هم که خودش یک ایده‌‌ی بسیار جالب است برای بهبود سیستم‌ها که شاید بعدا گسترش‌اش بدهم.

چقدر من از این لویی گشنر مدیرعامل سابق آی‌بی‌ام با خواندن کتاب رقص فیل‌ها چیز یاد گرفتم. این هم یک شاه‌جمله‌ی دیگر از استاد:

“عملکرد عالی تنها به درست انجام دادن کارها منحصر نمی‌شود؛ بلکه در گروی این است که کارهای درست را سریع‌تر، به‌تر، مکرر و بهره‌ورتر از رقبای‌تان انجام دهید!”

تعریفی به‌تر از این برای مزیت رقابتی می‌شناسید؟