“آیا حس مشابهی با آن فصل که توانستید سه جام قهرمانی کسب کنید دارید؟

نه. اولا به این خاطر که در صد سال اخیر این اتفاق تنها یک بار رخ داد و نمی توان پس از دو سال بخواهیم که این افتخار تکرار شود. به بازیکنان  هم گفته‌ام که صحبت‌های احمقانه‌ای که در مورد جام‌های سه گانه و این مسائل می‌شود را فراموش کنند. وقتی که در ذهن‌ات اهداف بلند بالایی داری، خیلی بد است. باید به اهداف قابل دسترس بیاندیشی!” (این‌جا)

باز هم پپ گواردیولای بزرگ. من شخصا فکر می‌کنم این گواردیولا می‌تواند برای خودش جک ولشی از آب در بیاید و چند سال دیگر، بنشیند به نوشتن کتاب و سخنرانی در مورد اصول مدیریت و ره‌بری و حسابی پول دربیاورد. حالا تا آن موقع ما هم از ایده‌های مدیریتی پپ استفاده می‌کنیم!

دو درس دیگر از این جملات گهربار استاد پپ:

1. پیروزی گذشته ربطی به پیروزی فردا (و حتا امروز) ندارد!
2. برای موفق شدن، هدف‌های در دسترس برای خودتان تعیین کنید (یعنی همان حرف A یا معیار Attainable مدل هدف‌گذاری SMART)

یکی دو هفته پیش بود که استیو جابز اعلام کرد برای مدت نامشخصی به مرخصی استعلاجی می‌رود. چه کسی است که نداند اپل یعنی استیو جابز و بدون او حتا تصور داشتن اپل جذاب و پیش‌روی امروز هم مشکل به نظر می‌رسد. بنابراین این نگرانی اساسی وجود دارد که اگر مرخصی جابز دایمی شود و او دیگر مدیرعامل اپل نباشد، چه اتفاقی روی خواهد داد؟ با هم نگاهی بیاندازیم به ۱۰ پیامد احتمالی خروج استیو جابز از اپل:

۱٫ سقوط قیمت سهام اپل: در وال استریت همه استیو جابز را به‌عنوان به‌ترین کسی که می‌تواند اپل را هدایت کند، قبول دارند. اما اگر جابز برود چه اتفاقی رخ می‌دهد؟ آیا بازار صبر می‌کند تا جانشین او نشان دهد که مردِ این کار هست یا نه؟ به هر حال ممکن است به مدیرعامل جدید این فرصت از جانب بازار سهام داده نشود!

۲٫ از دست دادن چشم‌انداز (Vision): چشم‌انداز اپل، داشتن نوآوری و کیفیت در کنار هم است؛ چشم‌اندازی که جابز آن را شکل داده و کم‌تر شرکتی در آمریکا می‌تواند به گرد آن برسد. جابز همیشه می‌داند که از اپل چه می‌خواهد و هیچ وقت تمرکزش را از دست نمی‌دهد. آیا مدیرعامل بعدی خواهد توانست این چشم‌انداز سودآور اپل را حفظ کند؟

۳٫ از دست دادن فرهنگ سازمانی: برای دست یابی به چشم‌انداز تعریف شده، باید فرهنگ سازمانی خاصی هم ایجاد شود؛ چیزی که جابز آن را هم در اپل به خوبی جا انداخته است:  نوآوری در طراحی با قیمت بالا! همیشه تغییر در مدیریت ارشد با وارد شدن گروهی از ارزش‌ها و هنجارهای فرهنگی جدید برای سازمان همراه است: آیا اپل فرهنگ متمایزش را از دست خواهد داد؟

۴٫ چالش در پیدا کردن مدیرعامل جدید: هدایت اپل به‌عنوان یکی از شناخته‌ شدن‌ترین و مورد احترام‌ترین شرکت‌های دنیا، کار ساده‌ای نیست. آیا اتفاقی که در بار اول خروج جابز از اپل رخ داد (یعنی سقوط آزاد اپل تا زمان بازگشت جابز) دوباره به وقوع خواهد پیوست؟ آیا هیأت مدیره می‌تواند فرد شایسته‌ای را برای پست مدیرعاملی بیابد؟

۵٫ یافتن ره‌بر آینده‌ی شرکت: جابز فقط مدیرعامل نیست؛ او ره‌بر و منبع الهام شرکت به‌ویژه در مباحث مربوط به طراحی و توسعه ی محصولات جدید محسوب می‌شود. استیو جابز بعدی اپل چه کسی خواهد بود؟ تیم کوک جانشین فعلی جابز یا کسی دیگر؟ آیا این فرد الان دارد در اپل کار می‌کند؟

۶٫ از دست رفتن سهم بازار مکینتاش: اگر چه جابز استراتژی اصلی‌اش را بر توسعه و فروش محصولات مبتنی بر iOS گذاشته، اما از حفظ و ارتقای جایگاه مکینتاش در بازار فروش رایانه‌های شخصی هم غافل نبوده و به خوبی این کار را هم انجام داده است. اگر مدیرعامل بعدی توانایی‌های جابز را نداشته باشد؛ ممکن است تمام زحمات جابز در این زمینه بر باد برود!

۷٫ گم کردن مسیر توسعه‌ی iPhone: این احتمالا بدترین نتیجه برای طرف‌داران اپل خواهد بود! جابز مفهوم آی‌فون را به‌عنوان تلفن هوش‌مند نسل جدید تعریف کرد و این‌که مسیر توسعه‌ی آینده‌ی آی‌فون چه خواهد بود و این محصول به چه چیزی نیاز دارد و به چیزی نه، داخل مغز او است! با رقابت شدیدی که این روزها در بازار تلفن‌های هوش‌مند به‌وجود آمده و رشد خزنده‌ و عجیب و غریب اندروید در این بازار، آیا آی‌فون می‌تواند در برابر رقبا دوام بیاورد؟ آیا مدیرعامل بعدی هم خواهد توانست آی‌فون را در جایگاه کنونی‌اش حفظ کند؟

۸٫ تغییرات مدیریتی شدید: همیشه تغییر مدیریت ارشد با تغییرات مدیریتی در سطوح پایین‌تر همراه خواهد بود. بعضی‌ها می‌روند و کسان دیگری می‌آیند. سؤال: آیا تیم مدیریتی جدید و این آدم‌های تازه وارد به اپل، می‌توانند این شرکت را به‌خوبی تیم مدیریتی اسیتو جابز اداره کنند؟

۹٫ پایان عصر پنهان‌کاری: یکی از عناصر اصلی موفقیت استیو جابز، پنهان‌کاری کامل اوست. معمولا سایر شرکت‌ها در دوره‌ی طراحی، از اعلام ویژگی‌های محصولات جدید خودشان به بازار به‌عنوان یک ابزار بازاریابی برای آماده کردن بازار جهت پذیرش محصول جدید استفاده می‌کنند. اما جابز با پنهان کردن چیزهای جدیدی که قرار است به بازار عرضه کند، توانسته است جذابیت عجیب و غریب محصولات جدید اپل را برای آدم‌ها ایجاد کند. در واقع، جابز آدم‌ها را تشنه نگه می‌دارد تا سرِ چشمه و در راه حتا یک کلمه هم در مورد میزان فاصله با چشمه و میزان گوارایی و خنکی آب چشمه حرف نمی‌زند! این موضوع هم البته جزو توانایی‌های خاص جابز است که ممکن است جانشین او، آن‌ را نداشته باشد!

۱۰٫ هیچ تغییری رخ ندهد! به هر حال این حالت هم ممکن است رخ بدهد! شاید جابز توانسته باشد الگوی مدیریت و ره‌بری خود را در اپل نهادینه کرده باشد. تیم مدیریتی کنونی هم که مدت‌ها با وی کار کرده‌اند. اگر این اتفاقات افتاده باشد؛ خوش به حال مدیرعامل آینده‌ی اپل!

این مطلب ترجمه‌ی آزادی است از این مقاله.

این ترم آخری در دانشگاه درس مدیریت ریسک داشتیم. یکی از مباحث درس، تئوری‌های ریسک بود که در این بخش ۱۲ تئوری مطرح شده در این زمینه (که اغلب‌شان هم صبغه‌ی فلسفی داشتند) بررسی شدند. یکی از این تئوری‌ها اما برای من به‌عنوان یک تحلیل‌گر سیستم جذاب بود: تئوری شکست سیستمی. طبق این تئوری، هیچ سیستمی کامل نیست و در نتیجه سیستم‌ها به صورت بالقوه در خطر شکست قرار دارند. و خوب این متصدیان سیستم‌ها هستند که باید ضمن آگاهی از زمینه‌های بالقوه‌ی شکست سیستم‌شان، ارزیابی دقیقی از میزان ریسک موجود داشته باشند. یک مثال جذاب ولی ناراحت‌کننده در این زمینه هم هم مطرح است: فاجعه‌ی انفجار شاتل چلنجر روی سکوی پرتاب در سال ۱۹۸۶٫ فاجعه‌ی چلنجر محصول دست کم گرفته شدن خوردگی موجود در اتصالات نگه‌دارنده‌ی سپرهای محافظ حرارتی شاتل چلنجر بود. مهندسان می‌دانستند که این اتصالات دچار خوردگی شده‌اند؛ اما خوب شاید این طوری فکر می‌کردند: “این دفعه را هم جواب می‌ده. وقتی برگشت درست‌اش می‌کنیم …” اما خوب متأسفانه حتا رفتنی هم در کار نبود! تأسف بیش‌تر تکرار این حادثه برای شاتل کلمبیا بود که در سال ۲۰۰۳ رخ داد. بنابراین سیستم به صورت ذاتی متضمن مقداری ریسک است و چگونگی محاسبه و کاهش این ریسک است که مهم است! خوب آیا راهی هست برای مقابله با این ریسک‌های بالقوه؟ شاید.

چند روز پیش داشتم ویژه‌نامه‌ی مجله‌ی فیلم برای روز ملی سینما (شهریور امسال) را می‌خواندم که بخشی از آن در مورد نظام استودیویی در روزهای ابتدایی هالیوود بود. یک جایی از مقاله این جملات جالب آمده: “آندره بازن [منتقد معروف فرانسوی و از پایه‌گذاران مجله‌ی مشهور کایه‌دو سینما] نظام استودیویی را به رودی آرام تشبیه کرد که همیشه جاری است. او این نظام را نه نتیجه‌ی خلاقیت این شخص یا آن فیلم‌ساز، بلکه حاصل «نبوغ سیستم» می‌دانست.” نبوغ سیستم؛ چقدر جذاب! خوب این “سیستم نابغه” چطور سامان یافته بود؟ نویسنده‌ی مقاله‌ی مجله‌ی فیلم آقای احسان خوش‌بخت این مسئله را مدیون ایجاد گروهی از ساختارها دانسته‌اند: مدیریتی دیکتاتورمآب اما خلاق (احتمالا چیزی شبیه همین استیو جابز محبوب این روزها) و نگاه به فیلم به‌عنوان یک محصول و تلاش برای استانداردسازی ساخت و ارایه‌ی آن. این دومی بحث مفصلی دارد؛ اما این ساختارها در نظام استودیویی به‌عنوان چارچوب‌های انجام کار تثبیت شده بودند:

• تقسیم کار شدید و کاملا تخصصی
• تعریف و تثبیت قوانین ژانر
• تقسیم‌بندی دقیق بازار از نظر ژانرها و جغرافیای آمریکا
• تقسیم‌بندی فیلم‌ها براساس دو معیار ژانر و هزینه‌های تولید و تدوین پورتفولیوی سالانه براساس این دو معیار در کنار توجه به وضعیت تقاضای بازار و البته بودجه‌ی در دسترس!
• متنوع‌سازی پورتفولیوی محصولات در عین تمرکز بر مزیت رقابتی (یعنی هر استودیو هر ساله تعداد مشخصی فیلم درام و ملودرام و ترسناک و جنگی و … می‌ساخت؛ اما در عین حال هر استودیو در یک یا دو ژانر تخصص ویژه داشت. مثلا تخصص مترو گلدوین میر فیلم‌های موزیکال بود.)
• تیم‌های ثابت فیلم‌سازی (یعنی از کارگردان تا آبدارچی ثابت!)
• بهره‌گیری از مصالح و مواد ثابت (از جمله دکورها، لباس‌ها و …)
• برنامه‌ریزی و کنترل پروژه‌ی دقیق (حالا نه به مفهوم علمی امروزی)
• داشتن یک طراح هنری برای طراحی دقیق فیلم قبل از آغاز تولید (بسیار جالب‌ این‌که قبل از ساخت فیلم دکوپاژ یعنی ساختار اجزای صحنه و نسبت آن‌ها با دوربین هم مشخص می‌شد!) تا هزینه‌های کار تا حد امکان کنترل شوند!
• پرورش ستاره‌ها و عقد قراردادهای طولانی مدت با آن‌ها (مدیریت استعدادهای این روزها!)
• متمرکز شدن در هالیوود برای کاهش هزینه‌ها و ایجاد برند منطقه‌ای (سیلیکون‌ولی بوده برای خودش هالیوود آن زمان)
• و …

تردیدی نیست که این سیستم هم بارها و بارها شکست را تجربه کرد؛ اما نبوغ سیستم که بر این اصل اساسی متکی بود که «هر چیزی تا زمانی که می‌شود ازش پول درآورد ارزشمند است» (کاری با اخلاقی بودن یا نبودن‌اش ندارم؛ اما اگر دقت کنید به خوبی اساس مدل ماتریس BCG را در این گزاره می‌بینید!) باعث موفقیت‌های هر روز بیش‌تر از دیروز شد. نشانه‌اش ادامه یافتن همین ساختار تا امروز در هالیوود است. در واقع می‌خواهم بگویم: اگر در سطح بهینه‌ای یک سیستم را ساختاربندی و استاندارد بکنید، خطاها و زمینه‌های شکست تا حدود زیادی مجال بروز نخواهند یافت (مگر در شرایط خاص که اشتباهات انسانی یا تغییرات محیطی یا رخ‌دادهای پیش‌بینی نشده باعث پدید آمدن شکست شوند!)

شاید مثال جالب دیگری در زمینه‌ی مقایسه‌ی شکست سیستم با نبوغ سیستم، غرق شدن کشتی تایتانیک به دلیل اشتباه سیستمی در طراحی و ساخت‌اش در برابر فیلم معروف جیمز کامرون باشد که تا همین پارسال و قبل از آواتار پرفروش‌ترین فیلم تاریخ سینما بود!

حالا احتمالا مهم‌ترین سؤال پیدا کردن سطح بهینه‌ی ساختارسازی و استاندارد کردن است. چیزی که حدس می‌زنم برای‌اش راه‌حل سیستمی وجود نداشته باشد و تنها به تجربه تکیه داشته باشد.

افشین قطبی قبل از بازی با کره‌ی جنوبی یکی از دلایل خوش‌بینی خودش را به پیروزی ایران، داشتن به‌ترین درازه‌بان آسیا دانسته بود. اما در محاسبات‌اش احتمالا این را در نظر نگرفته بود که به‌ترین هم حتما در طول یک بازی اشتباه می‌کند و وای از این‌که این اشتباه، در بدترین زمان ممکن اتفاق بیفتد و حریف هم از آن بتواند استفاده کند! من دو نتیجه از این ماجرا می‌گیرم:

• در محاسبات‌تان برای رقابت با دیگران، ریسک اشتباه به‌ترین اعضای سازمان (یا تیم) را در نظر بگیرید.
• با در نظر گرفتن این ریسک، تلاش کنید تا حد امکان یا از اتکا به ویژگی‌های فردی آن ستاره بکاهید یا سیستم جای‌گزینی برای جبران اشتباه ستاره‌ها طراحی کنید.

شاید بیمه‌ی فعالیت‌های مهندسی در پروژه‌های طراحی و ساخت، مثال خوبی برای این موضوع باشد.

هفته‌ی کم‌لینکی داشتیم! پیش از شروع سه نکته:

1. لینک‌هایی که به نظرم باید حتما و تحت هر شرایطی خوانده بشوند را با رنگ قرمز از سایر لینک‌ها متمایز می‌کنم.
2. برای دیدن لینک‌های کلیه‌ی قسمت‌های قبل، می‌توانید به این‌جا مراجعه بفرمایید.
3. این مجموعه پست‌ها در حکم یک دفترچه‌ی یادداشت مطالب مهم برای من هستند. اگر لینک اخبار را هم می‌گذارم، برای این است که به نظرم برخی اخبار حداقل تیترشان باید توسط کسانی که در حوزه مشاور‌ه‌ی مدیریت و آی‌تی فعال هستند، دیده شوند. بنابراین اگر تعداد لینک‌ها زیاد هستند، اولا ببخشید و ثانیا این‌که حداقل به تیترها نگاهی بیاندازید؛ ضرر نمی‌کنید!

با این توضیحات لینکهای هفته را مرور می‌کنیم:

مدیریت:

آشنایی با شرکت مجهول برای استخدام (چرا شرکت‌ها آگهی استخدام مجهول الهویه می‌دهند؟ حتما به کامنت آقای واحد پای این پست توجه کنید!)، سن کارآفرینی و آن سه کلمه حیاتی برای موفقیت (امیر مهرانی)

منشور پروژه – قسمت دو و راهنمایی برای جمع آوری نیازمندی های پروژه (مهدی عرب عامری)

گرفتن مدرک PMP، از سیر تا پیاز (عالی!!! هر چقدر هم تعریف کنم کمه! حتما بخونید.؛ از نادر خرمی‌راد)

مصاحبه با امیر مهرانی درباره‌ی پرسنال برندینگ و ۲۶ راه که من را مجددا به بلاگ خود بکشانید (مایا؛ وبلاگ کسب و کار اینترنتی)

کیفیت یک فرهنگ است (مجید آواژ؛ وبلاگ بهساد)

احتکار تجربه!!! (وبلاگ همینا درباره‌ی دردسرهای آغاز یک استارت ـ آپ در ایران!)

از اعتماد به نفس ژاپنی تا تلاطم سیاسی عربی (آیدین کسایی)

لذت مهندس نرم افزار بودن (علی واحد؛ وبلاگ رادمان)

نظرسنجی را جدی بگیریم (افشین دبیری در مورد لزوم نظرسنجی‌های مرتب از کارکنان در پی فاجعه‌ی فوت ۴ کارگر در ایران خودرو)

شرکتی که راه خود را از کشورش جدا کرد (درباره‌ی استراتژی‌های بازاریابی شرکت ایسر)

موفقیت از راه (درباره‌ی استراتژی‌های بازاریابی شرکت آب معدنی اویان؛ پرفروش‌ترین آب معدنی اروپا)

دانلود چند کتاب در زمینه‌ی استراتژی

فناوری اطلاعات:

انواع سرویس‌های Cloud Computing و قیمت تبلت‌های اندرویدی مهم تر از اندروید ۳٫۰ Honeycomb است ! (مهرداد نایب)

در همایش اندروید چه گذشت؟! و گوگل موزه‌ها را به خانه‌هایتان آورد! (دکتر علی رضا مجیدی؛ یک پزشک)

تفاوت اسم رمز خوب و بد

فروش کتاب‌های الکترونیکی بیش از کتاب‌های کاغذی (در فروش سالانه‌ی آمازون فروش کتاب‌های کیندل، دستگاه کتاب‌خوان آمازون از فروش کتاب‌های کاغذی بیش‌تر شده‌اند!)

جدول پرفروش ترین سیستم عاملهای موبایل/ “آندروئید” پرفروش ترین شد (رشد فروش اندروید در سال ۲۰۱۰ نسبت به سال ۲۰۰۹ شگفت‌انگیز است: ۶۰۰ درصد!!!)

کدام کشورها پرسرعت‌ترین و کندترین اینترنت رادارند/ جایگاه ایران درآسیا

پیش‌بینی درآمد یک میلیارد دلاری برای نرم افزارهای موبایلی

فروش یک و نیم میلیارد گوشی در سال گذشته

پیش‌بینی درآمد ۱۳۶ میلیارد دلاری پیامک در سال ۲۰۱۵

جدول بازار جهانی رایانه در سال ۲۰۱۰/ معرفی پرمتقاضی ترین رایانه ها

درآمدهای مایکروسافت رکورد زد (به لطف کینکت …)

جایگاه ایران در حوزه مدیریت امنیت اطلاعات

کیوویکی؛ رقیبی برای ویکی‌پدیا و گوگل

اقتصاد:

زنان در ایران فقط ۱۳درصد فرصت های شغلی را در اختیار دارند (فاجعه …)

شکاف جنسیتی در میان نسل خلاق آمریکا/ مخترعانی که در گاراژ کار می‌کنند! (چند درصد آدم‌ها به تفکیک زن و مرد خودشان را خلاق می‌دانند!؟ و این آدم‌ها به خلاقیت در چه‌ حوزه‌هایی علاقه‌مندند؟ بسیار بسیار خواندنی و جالب!)

انسان‌ها چطور تصمیم‌ می‌گیرند؟ انگیزه‌ها مهمند

جامعه‌شناسی، روان‌شناسی و کار حرفه‌ای:

سایت گل فارسی مصاحبه‌ای با پپ گواردیولا گذاشته در مورد بازی بارسا و راسینگ. این جملات پپ بسیار مهم‌اند: “می‌خواهم ارزش بسیاری به کاری بنهم که این تیم انجام می‌دهد. بازیکنان تلاش فوق‌العاده‌ای انجام می‌دهند.” پپ در ادامه در مورد بویان که گل‌نزنی در حد احمد مؤمن‌زاده‌ی خودمان شده (!)، گفته: “او بازیکنی قدرتمند می‌شود، چون در طول سال‌ها بسیار به ما کمک کرده و به این روند ادامه خواهد داد. او استعداد بازی در این‌جا را دارد.”

این را بگذارید کنار این‌که حدود یک ماه پیش وقتی معلوم شد سه نام‌زد اصلی توپ طلای امسال، هر سه از بارسا هستند، اعلام شد که ممکن است همه‌ی بازی‌کنان بارسا در مراسم اهدای توپ طلا شرکت کنند. هر چند آخرش این اتفاق نیفتاد؛ اما خوب وجه نمادین این حرکت بسیار مهم بود.

درس فوتبالی این شماره برای کسب و کار این است: در یک سازمان موفقیت، حاصل تلاش همه است و شکست نیز مال تک تک افراد؛ اما ره‌بران سازمان نباید فراموش کنند که باید در افراد ضعیف سازمان هم این باور را ایجاد کنند که آن‌ها هم عضو مهمی از تیم هستند. برای موفقیت سازمان ضروری است تک تک اعضای تیم احساس مهم‌ بودن بکنند!

پ.ن. نمی‌توانم مراتب تقدیر و تشکر و لایک‌های فراوان خودم را نسبت به پست شورانگیز خانم فرانک مجیدی در سال‌گرد تولد پپ بزرگ با عنوان رؤیاساز بیان ندارم!

“در فرهنگ ما اشتغال بیش‌تر معطوف به جسم است تا ذهن. بدن‌ات باید درگیر باشد. عرق ریختن تو را دوست دارند …” (مجید قیصری؛ هم‌شهری داستان؛ آذر ۸۹)

“یک مساله این است که ما در مایکروسافت کارت نمی‌زنیم. ما کارمان را می‌فروشیم نه وقتمان را. حتی می‌توانیم ساعت دو نصفه شب برویم سر کار. مربی من خودش از ساعت سه نصفه شب تا یک بعد از ظهر کار می‌کرد و بعد به خانه می‌رفت. من خودم هر وقت کار اداری دارم، نمی‌آیم. چیزی به اسم برگه ‌یمرخصی وجود ندارد. کافیست به مدیرت خبر بدهی که دیر می‌آیم یا نمی‌آیم. خیلی روزها هم از خانه کار می کنم. البته مدیر اگر بخواهد می‌تواند سخت بگیرد. اما معمولا چنین سخت‌گیری وجود ندارد. چون کار از قبل تعریف شده و باید در زمان مشخص تحویل داده شود. حتی برخی به طور ثابت یک روز در هفته کار در منزل دارند. بعضی‌ها هم فقط چهار روز می‌آیند و در عوض روزی مثلا ۱۰ ساعت کار می‌کنند. مهم این است که کار انجام شود.” (مصاحبه با یک مهندس ارشد ایرانی مایکروسافت؛ این‌جا)

این دو نقل قول در کنار هم بسیار جالب‌اند. در این چهار سالی که دارم کار می‌کنم یکی از مشکلات آخر ماه در شرکت‌هایی که مشغول کار بوده‌ام، تهیه‌‌ی تایم شیت ماهانه توسط ما کارشناسان و تأییدش توسط مدیران محترم بوده است: خیلی وقت‌ها تایم شیت ناقص است، من در کارت کشیدن یا رد کردن مرخصی و مأموریت‌های‌ام اشتباه کرده‌ام، حساب‌دار شرکت اشتباه کرده و … همیشه با این شیوه‌ی محاسبه‌ی کارکرد مشکل داشته‌ام؛ چرا که هیچ توجهی به کیفیت کار آدم‌ها ندارد. مثلا این‌که کسی کارش را سریع‌تر از دیگران انجام دهد، این‌که تفاوت کیفیت خروجی کار آدم‌ها چطور باید مشخص شود و این‌که تفاوت حجم کار آدم‌ها چطور باید معلوم بشود! (مثلا وقتی من می‌توانم کار بیش‌تری را در یک دوره‌ی زمانی مشخص نسبت به دیگری انجام بدهم تفاوت‌اش کجا باید معلوم شود؟) معمولا در سازمان‌ها تلاش می‌شود با توجیهاتی مثل تفاوت حقوقی، آیتم‌های اضافه بر حقوقی مثل کارانه و پاداش و … آدم‌ها در این زمینه توجیه شوند و بپذیرند که آن تفاوتی که لازمه‌ی احساس عدالت در سازمان است، در عمل هم وجود دارد (اما خوب کتمان نمی‌کنم که بارها مدیران محترمی که باهاشان کار کرده‌ام، مخصوصا در آن بخش آیتم‌های اضافه به خیال‌شان سر من کلاه گذاشته‌اند و سکوت من را به حساب نفهمیدن گذاشته‌اند. لطفا خیال نکنند که من نمی‌فهمم چه کسانی را با چه ترفندهایی از خودشان راضی کرده‌اند و حواس‌شان باشد نجابت و احترام گذاشتن از طرف من هم حدی دارد.)

مثال بزنم: من الان نزدیک دو سال است به دلیل دانش‌جو بودن ماهانه بخشی از حقوق‌ام را به دلیل کسر کار ماهانه‌ام از دست می‌دهم؛ ولی در عمل نه تنها کم‌تر از دوران قبل از دانش‌جویی کار نمی‌کنم که حجم کارم بیش‌تر هم شده! به دلیل قانون فعلی من حق اعتراض ندارم و حتا باید از کارفرمای محترم ممنون هم باشم (که هستم: دست گل‌اش درد نکنه!) که با من دانش‌جو قرارداد تمام وقت منعقد کرده؛ اما خوب یک وقت‌هایی هم فکر می‌کنم با توجه به کارهایی که دارم انجام می‌دهم، عدالت در این زمینه رعایت نمی‌شود.

بخش اعظمی از این مشکل به قانون کار فعلی و شیوه‌ی محاسبه‌ی بیمه و مالیات حقوق افراد برمی‌گردد. در واقع کارفرماهای محترم هم مجبورند که برای محاسبه‌ی کارکرد به این شکل عمل کنند تا مشکلات قانونی دامن‌گیرشان نشود. از آن طرف خود ما آدم‌ها هم مشکل داریم؛ یعنی همه‌ی ما که خودکنترل و خودانگیز و بالغ نیستیم که بتوانیم در یک چارچوب زمانی مشخص خروجی لازم را تحویل بدهیم (حالا از این‌ گذشتم که خیلی وقت‌ها مدیران هم یا بلد نیستند  کار را تعریف کنند یا این‌که بلوغ لازم را برای تعریف محدوده‌ی فنی و زمانی درست کار ندارند.) تفاوتی هم نمی‌کند که شما یک کارگر پای دستگاه تراش در فلان کارخانه‌ی قالب‌سازی را در نظر بگیرید یا کارشناس برنامه‌ریزی استراتژیک را در بهمان شرکت مشاوره. بنابراین در عمل شیوه‌ی فعلی در حالت کلی بهینه به نظر می‌رسد!

این روزها بحث اصلاح قانون کار، نقل محافل کار و کارگری است. من فکر می‌کنم که اگر در اصلاح قانون کار، شیوه‌ی جدیدی برای محاسبه‌ی حقوق و دستمزد ماهانه براساس خروجی تعریف شود و آدم‌ها محدود به پر کردن تایم شیت ماهانه‌شان نشوند (که خیلی وقت‌ها هم عملا جز ضرر مالی برای کارفرما و اتلاف وقت برای خود آدم چیزی در بر ندارد)، شاید بتوان به حل مشکلی که در این پست مطرح گردید، نزدیک شد. البته همان‌طور که بالاتر گفتم از نظر من شیوه‌ی کنونی محاسبه‌ی حقوق و دستمزد و براساس آن بیمه و مالیات برای احتمالا ۸۰ تا ۹۰ درصد آدم‌ها بهینه است و این شکل جدید (اگر واقعا جدید باشد) می‌تواند به‌عنوان یک شکل اختیاری برای کارفرماها مطرح باشد.

اگر من اشتباهی در زمینه ی قانون کار فعلی داشته‌ام یا اگر در زمینه‌ی این بحث یا نظری دارید، خوش‌حال می‌شوم که از نظرات‌تان باخبر شوم.

تحلیل شکاف یا تحلیل فاصله (Gap Analysis) بخش لاینفک یک پروژه‌ی مشاوره است. همان‌طور که بارها گفته‌ام مشاوره چیزی نیست جز طی یک فرایند حل مسئله. و وقتی که مسئله حل شد باید دو نوع تغییر در سیستم مورد نظر ایجاد شود:

1. تغییر چیزهایی که سیستم را دچار مشکل می‌کنند (با افزایش هزینه، کاهش کارایی و اثربخشی و …)؛
2. ایجاد چیزهای جدیدی که برای پشتیبانی از نیازهای جدید سیستم یا پشتیبانی به‌تر از نیازهای قبلی لازم‌اند.

بنابراین در گام آخر، قبل از اجرا نیازمند این هستیم که بدانیم چه میزان تغییر در کجای سیستم و با چه برنامه‌ای (برنامه‌ی زمانی، بودجه‌ای و احتمالا کیفیت) باید ایجاد شود. این‌جاست که از ابزار تحلیل شکاف استفاده می‌شود تا ابعاد تغییر و میزان تغییر مورد نیاز در سیستم مشخص شوند.

توضیحاتی بیش‌تر در این زمینه را در مقاله‌ی این هفته (دانلود از این‌جا) بخوانید که البته بیش‌تر متمرکز است بر تحلیل شکاف در به‌بود فرایندهای کسب و کار (BPI.) اما یادتان باشد تحلیل شکاف در هر پروژه‌ی مشاوره یا هر جایی که با حل مسئله مواجهیم معنادار است.

بعدا مفصل‌تر به این موضوع خواهیم پرداخت.