یادداشت هفته (۵): تجاری‌سازی با طراحی و اجرای برنامه‌ی کسب‌وکار

در دنیای امروز، بنگاه‌ها در عمل با ارائه‌ی نوآوری‌ها و محصولات جدید به بازار در جهت حفظ موقعیت رقابتی خود در بازار داخلی و بین‌المللی گام برمی‌دارند. از سوی دیگر، بنگاه با توسعه‌ی سازماندهی و بهبود فرایندهای تولیدی و عملیاتی خود به دنبال کارایی بیش‌تر، کاهش هزینه‌ها و ارایه‌ی خدمات پس از فروش به مشتریان خود است. اما نوآوری علاوه بر جنبه‌ی طراحی و تولید محصول، جنبه‌ی بسیار مهم دیگری نیز دارد: تجاری‌سازی.

هدف هر نوآوری عرضه‌ی محصولی به بازار است که مشتری داشته باشد که حاضر به خرید آن باشد. بنابراین در پی فرایند نوآوری که به محصول ختم می‌شود، باید فرایند دیگری هم وجود داشته باشد که محصول را در اختیار مشتری نهایی بگذارد. این فرایند همان فرایند “تجاری‌سازی” است که از تهیه‌ی برنامه‌ی کسب‌وکار آغاز می‌شود.

در واقع مهم‌ترین اقدام هر بنگاه تجاری برای تجاری‌سازی محصول نوآوری و تأمین مالی آن داشتن “برنامه‌ی کسب‌و‌کار” (بیزینس‌پلن) برای بنگاه است. تهیه برنامه کسب‌و‌کار می‌تواند علامتی مثبت برای جذب سرمایه‌گذاران جدید برای بنگاه محسوب شود.

داشتن برنامه‌ی کسب‌و‌کار یک ابزار مهم و حیاتی برای بازاریابی محصول جدید و نوآور محور است. این برنامه باید از نظر بصری و ظاهری نیز برای مشتریان (و به‌طور خاص سرمایه‌گذاران) جذاب باشد. هم‌چنین این برنامه باید شفاف و با ادبیات قابل فهم نوشته شده باشد. نوشتن برنامه‌ی کسب‌و‌کار باید دو هدف عمده را برای بنگاه تأمین نماید:

  1. هدف درونی: در این‌جا تیم مدیریتی بنگاه مجموعه‌ای از اهداف را برای کسب‌و‌کار بنگاه در نظر می‌گیرند. این اهداف در برگیرنده‌ی چگونگی توسعه‌ی کسب‌و‌کار بنگاه، چگونگی تبدیل فناوری‌ها و نوآوری‌ها به محصول قابل عرضه به بازار و انجام کار تیمی و گروهی در بنگاه است. برای تهیه‌ی یک برنامه‌ی کسب‌و‌کار خوب و مفید برای بنگاه، تیم مدیریتی باید هدف مشخصی برای فعالیت های بنگاه ترسیم نماید. هم‌چنین مدل کسب‌و‌کار و جهت‌گیری‌های استراتژیک بنگاه و برنامه‌ی معرفی محصول جدید به بازار را برای بنگاه در نظر بگیرد.
  2. هدف بیرونی: برنامه‌ی کسب‌و‌کار بنگاه می‌تواند به‌عنوان یک ابزار بازاریابی برای بنگاه عمل نماید. از این رو برای یک برنامه‌ی کسب‌و‌کار خوب حیاتی است که به جوهره و ماهیت نوآوری و کسب‌و‌کار جدید تاکید نماید. این مسئله موجب تمایز با دیگر رقبا در بازار می‌شود و موقعیت ممتازتری برای بنگاه در جهت جذب سرمایه گذار فراهم می‌نماید.

اما برنامه‌ی کسب‌وکار در هر حال یک برنامه است! اجرای این برنامه در عمل است که اهمیت پیدا می‌کند. منظور از پیاده‌سازی برنامه‌ی کسب‌وکار، واقعی‌سازی نتایج تعیین شده در برنامه‌ی کسب‌وکار در هر دو سطح بنگاهی و کسب‌وکاری است. اگر بنگاهی شایستگی‌ها، مزیت‌های نسبی و رقابتی و سبد کسب‌وکارهای طرح‌ریزی شده‌ی خود را در عمل ایجاد کند، برنامه‌ی کسب‌وکار‌ش را پیاده‌سازی نموده است. به‌همین شکل اگر یک واحد کسب‌وکار توانسته باشد پیشنهاد ارزشی مورد انتظار خود را از طریق مزیت‌های رقابتی‌اش به مشتری مورد نظر بفروشد، برنامه‌ی کسب‌وکار خود را پیاده‌سازی کرده است. البته لازم است به نکته‌ی مهمی توجه کنیم: همیشه بین دنیای ایده‌آل‌ و دنیای واقعی فاصله‌ای وجود دارد که به‌دلیل پیش‌فرض‌های نادرست در برنامه‌ریزی، تغییرات سریع دنیای واقعی، رخ‌دادهای پیش‌بینی نشده و … ایجاد می‌شوند. بنابراین بنگاه همواره در مسیر “پیاده‌سازی کامل برنامه‌ی کسب‌وکار خود” قرار دارد. بنابراین می‌توان گفت پیاده‌سازی برنامه‌ی کسب‌وکار به‌معنی “کم کردن همیشگی فاصله‌ی میان دنیای رؤیایی برنامه‌ی کسب‌وکار با وضعیت واقعی کسب‌وکار در دنیا است.”

اجرای برنامه‌ی کسب‌وکار عبارت است از: فرایند ایجاد زیرساخت‌ها و ابزارهای لازم برای دست‌یابی به “پیاده‌سازی کامل برنامه‌ی کسب‌وکار” و موفقیت تجاری! این تعریف هم خیلی پیچیده نیست: بسیار شنیده‌ایم که به‌ترین برنامه‌ی کسب‌وکار بدون اجرای درست منجر به موفقیت نخواهد شد. اجرا به‌معنی کارهایی نظیر: تدوین اقدامات و برنامه‌های اجرایی و زمان‌بندی آن‌ها، تعیین ساختارهای اجرایی، سیستم‌های سازمانی، نظام پاداش و عملکرد و دیگر ابزارها و زیرساخت‌های مورد نیاز یک سازمان استاندارد و سالم هستند. به‌همین شکل “تعالی در اجرا” معنادار می‌شود: سازمانی موفق‌تر است که بتواند به به‌ترین شکل برنامه‌ی کسب‌وکار خود را اجرا کند. البته نباید فراموش کرد که یک برنامه‌ی کسب‌وکار ضعیف حتی با به‌ترین اجرا هم نمی‌تواند به‌خوبی پیاده‌سازی شود!

بدین ترتیب با طی کردن این فرایند مفهومی کلان، بنگاه تجاری می‌تواند محصولات نوآورانه‌ای را طراحی و آن‌ها را به‌خوبی تجاری‌سازی کند. البته نباید فراموش کرد که این فرایند کلی باید برای هر سازمانی به‌صورت خاص سفارشی‌سازی شود؛ چرا که در طراحی فرایند طراحی و تجاری‌سازی محصولات نوآورانه‌ دو عامل مهم تأثیرگذارند: صنعت محل فعالیت بنگاه و ویژگی‌های خاص و نیازمندی‌های خود بنگاه.

در دنیای استارت‌آپ‌ها با «برنامه‌ی کسب‌وکار» مخالفت می‌شود و آن را دشمن نوآوری و تفکر استارت‌آپی که «مبتنی بر خلق سریع محصول، آزمون آن در بازار واقعی و اصلاح یا چرخش» است می‌دانند. شخصا این دو را با هم در تناقض نمی‌بینم. در این‌باره در آینده خواهم نوشت.

دوست داشتم!
۳

مقاله‌ی هفته (۷۶): کپی‌برداری یک کسب و کار موجود در دنیای واقعی: چرا و چگونه؟

هر ایده‌ی کسب و کار برای زنده ماندن نیازمند خلق ارزش برای مشتری و کسب درآمد از راه فروش این ارزش به مشتری است. بهترین ایده‌ی کسب و کار دنیا بدون مشتری معنایی ندارد و بدترین ایده هم اگر مشتری داشته باشد ـ فارغ از هر گونه قضاوت ارزشی ـ می‌تواند در بازار موفق باشد. بنابراین در هنگام راه‌اندازی یک کسب و کار جدید باید بیش از هر عامل دیگری به دو متغیر جدی “ارزش” و “مشتری” توجه داشت.

کشف مفاهیم اساسی “ارزش” و “مشتری” و ارتباط میان این دو برای هر ایده‌ی کسب و کار مهم‌ترین گام در فرایند طراحی کسب و کار جدید است. نقطه‌ی شروع این فرایند از “بازار” و دنیای واقعی است: ما لازم است با کشف دقیق نیازهای بازار و مشتری تلاش کنیم ارزشی را برای مشتری طراحی و به او عرضه نماییم که حاضر باشد در برابر آن پول معقولی را بپردازد. این درآمد معقول شامل پوشش کامل هزینه‌های راه‌اندازی، توسعه و نگه‌داشت کسب و کار به‌همراه میزان لازم و توجیه‌پذیری سود برای این سرمایه‌گذاری است. بنابراین در فرایند “بازارشناسی” به‌دنبال این هستیم که چه محصول / خدمتی را می‌شود به بازار عرضه کرد، این محصول / خدمت قرار است چطور نیازهای بازار و مشتریان را پاسخ دهند و چطور باید آن را به بازار عرضه کرد و به فروش رساند. بر این اساس می‌توان گفت که “بازارشناسی” یکی از پیش‌نیازهای اصلی موفقیت هر کسب و کاری در دنیای سرشار از رقابت امروز است.

فرایند بازارشناسی عموما فرایندی هزینه‌بر و زمان‌بر است. خیلی وقت‌ها زمان کافی برای بازارشناسی در اختیار نداریم یا صرف هزینه برای این کار به هر دلیلی امکان‌پذیر نیست. در چنین حالتی اگر بخواهیم سریع تصمیم بگیریم که وارد بازار یک کسب و کار خاص بشویم یا نه، چه باید بکنیم؟ در این زمینه ممکن است حالت‌های مختلفی پیش بیاید. حالت معمول ماجرا زمانی است که ایده‌ی کسب و کار شما در دنیای واقعی ایده‌ی مشابهی دارد. در این حالت می‌توان کاملا به کپی‌برداری از یک کسب و کار پرداخت یا آن را تغییر داد.

برای کپی‌برداری، اصلی‌ترین کاری که باید انجام شود، سرمایه‌گذاری برای تهیه‌ی نیازمندی‌های راه‌اندازی کسب و کار است. مثلا: مواد اولیه و ماشین‌آلات بخرید، وب‌سایت کسب و کار اینترنتی‌تان را عینا مطابق کسب و کار اینترنتی مورد نظر طراحی کنید و دفتر یا مغازه‌ای تهیه کنید. شاید محصول رقیب‌تان بخرید یا از خدمات آن کسب و کار استفاده کنید و آن را مهندسی مجدد کنید. شاید هم دانش فنی و دستگاه‌ها و تجهیزات مربوط به آن را خریداری کنید. بعد از تأمین این ملزومات باید کار را عملا کلید بزنید. در هر حال در زمینه‌ی راه‌اندازی کسب و کار ریسک فنی چندانی وجود ندارد. در این حالت ریسک اصلی کسب و کار از جنس مالی و بازاری است: این‌که آیا اندازه‌ی درست بازار درست تخمین زده شده و ورود به این بازار آن‌قدر که تصور می‌کنیم راحت است یا خیر؟ این‌که تصور کنیم بازار هنوز از محصول / خدمت مربوطه اشباع نشده است و مهم‌تر از آن می‌توانیم به‌اندازه‌ی کافی سهم بازار که هزینه‌‌ها و سود فعالیت اقتصادی‌مان را تأمین کند به‌دست بیاوریم. بنابراین لازم است بررسی‌های لازم در این زمینه صورت گیرد. فراموش نکنید که در این‌ حالت ابزار رقابتی اصلی ما در بازار قیمت و تبلیغات هستند.

حالت دوم راه‌اندازی کسب و کار با ایده‌ی مشابه یک کسب و کار موجود زمانی است که قصد داریم تغییری نسبت به کسب و کار موجود ایجاد کنیم: محصولی با کارکردهای متفاوت یا بهتر بسازیم، خدمتی با کیفیت بالاتر ارائه کنیم، محصول و خدمتی سفارشی شده‌ای برای بخش خاصی از بازار و مشتریان ارائه دهیم و خلاصه میان کسب و کارمان با رقبا تفاوت حتی بسیار کوچکی ایجاد کنیم. در این حال ریسک کسب و کار بیش‌تر از حالت قبل است؛ چرا که علاوه بر ریسک مالی و بازاری، ریسک فنی هم مطرح است. یعنی من باید اطمینان حاصل کنم:

الف ـ تولید و ارائه‌ی محصول / خدمت با ویژگی‌های جدید شدنی و اقتصادی است.

ب ـ مشتری حاضر است محصول / خدمت متفاوت من با آن‌چه عادت کرده است را بخرد!

در هر حال راه‌اندازی کسب و کار بر مبنای ایده‌ی موجود و امتحان‌پس داده اگر چه باعث سادگی و کاهش ریسک می‌شود؛ اما هم‌چنان باید با تحلیل مناسب و دقیق نسبت به انتخاب این مسیر برای کارآفرینی اقدام کنیم.

دوست داشتم!
۶

مقاله‌ی هفته (۵۷): مدل‌های تحلیل رشد کسب‌وکارهای کوچک

کسب‌وکارهای کوچک یکی از زیربناهای اصلی رشد و توسعه‌ی اقتصادی کشورها محسوب می‌شوند. بنابراین بررسی رویکردها و مفاهیم رشد کسب‌وکارهای کوچک و متوسط در جامعه یکی از مهم‌ترین موضوعاتی است که باید مورد نظر سیاست‌گذاران از یک سو و صاحبان کسب‌وکارهای کوچک از سوی دیگر قرار بگیرد.

محققان، مبحث مربوط به رشد کسب‌وکارهای کوچک و متوسط را از زاویه‌های دید گوناگونی مورد بحث و ارزیابی قرار داده‌اند. در این مقاله به بررسی برخی از رویکردهای ارائه شده برای تحلیل موضوع رشد کسب‌وکارها خواهیم پرداخت.

۱- رشد و توسعه‌ی کسب‌وکار

مهم‌ترین هدف یا انگیزه‌ از ایجاد هر کسب‌وکاری سودآوری و رشد و توسعه‌ی کسب‌وکار است. رشد کسب‌وکار یک فرایند تکاملی است که بر اساس انباشته شدن “دانش جمع آوری شده در زمینه‌ی یک کسب‌وکار هدفمند” است. رشد می‌تواند از دو زاویه مختلف تعریف شود:

  • افزایش اندازه و سایر معیارهای کمی قابل اندازه‌گیری؛
  • فرآیند تغییرات و بهبود.

اندازه‌ی کسب‌وکار نتیجه رشد آن در طول زمان است. لازم است به این نکته توجه شود که رشد کسب‌وکار یک فرآیند در طول زمان است؛ در حالی که اندازه‌ی آن یک “وضعیت” است که در هر نقطه‌ی زمانی قابل اندازه‌گیری و مقایسه با دوره‌ی زمانی قبلی است.

ریشه‌ی نظریات مختلف موجود در مورد رشد کسب‌وکار به دهه‌ی ۵۰ میلادی باز می‌گردد. در حالی که نظریات اولیه بر ذاتی بودن رشد خطی کسب‌وکار تأکید داشتند و معتقد بودند که رشد کسب‌وکارها مستقل از اندازه‌ی آن‌ها هستند؛ تئوری تکاملی غیرخطی بودن، رشد کسب‌وکار را با توجه به شباهت آن به ایده‌ی تکامل در زیست‌شناختی به تصویر کشید. براساس این نگاه دوم، تئوری‌های چرخه‌ی عمر، غیرخطی بودن را برای تعریف مسیر توسعه‌ی سازمانی در نظر می‌گیرند.

در بدنه‌ی ادبیات علمی، فرآیندهای رشد کسب‌وکارها اغلب در قالب بررسی چرخه‌ی عمر یا مدل‌های مرحله‌ای مطرح می‌شوند که دربرگیرنده کل طول عمر یک سازمان است. در این مدل‌ها تلاش بر این است که یک دیدگاه پویاتر نسبت به موضوع توسعه‌ی کسب‌وکارها و رشدشان ایجاد شود. معمولا مدل‌های چرخه‌ی عمر به‌شکل مختصر یک چرخه را طی مراحل ظهور، رشد، بلوغ و انحطاط ارائه می‌دهند؛ در حالی که مدل‌های مرحله‌ای غالبا بر مشکلات عمومی که کسب‌وکارها در وضعیت‌های مختلف در طی مسیر رشدشان با آن‌ها مواجه می‌شوند، متمرکز هستند. فرض بر این است که کسب‌وکارها در مراحل مجزایی رشد می‌کنند و هر مرحله شامل مجموعه‌ای از مشکلات عمومی و عکس‌العمل‌های سازمانی است.

۲- مدل‌های مرحله‌ای رشد کسب‌وکارهای کوچک و متوسط

همان‌طور که اشاره شد بسیاری از محققان، موضوع رشد کسب‌وکارهای کوچک و متوسط را از دیدگاه مجموعه‌ای از فازها یا مراحل توسعه که سازمان در چرخه عمر خود طی می‌کند، مورد بررسی قرار می‌دهند. چنین دیدگاهی در ابتدا در علم اقتصاد مطرح و سپس از آن در پژوهش‌های مرتبط با کسب‌وکارهای کوچک و متوسط استفاده شد. در کتاب‌های مرتبط با چرخه‌ی عمر سازمان‌ها معمولا اشاره می‌شود که سازمان‌ها متولد می‌شوند، رشد می‌کنند و سپس رو به زوال می‌روند تا این‌که سرانجام به نقطه‌ای برسند که در آن برخی از کسب‌وکارها دوباره به پا می‌خیزند و بسیاری دیگر هم نابود می‌شوند. چنین تعبیری در واقع یک استعاره‌ی زیست‌شناختی (مبتنی بر نظریه‌ی تکامل) برای سازمان‌ها و کسب‌وکارها است.

۳- مدل‌های چرخه عمر

نظریه‌ی چرخه‌ی عمر در میان محققان حوزه‌ی کسب‌وکارهای کوچک، طرفداران زیادی دارد. تمام این محققان، به شکل‌های مختلف عنوان کرده‌اند که کسب‌وکارهای کوچک و متوسط الگوهای ساختار سازمانی را در پاسخ به رشد طبیعی و چالش‌های بازار توسعه می‌دهند. ناتوانی در پذیرش مناسب سیستم‌ها و فرآیندهای سازمانی منجر به بحران‌های رشد می‌شود که می‌تواند فرآیند رشد را به تأخیر بیاندازد و یا متوقف سازد. متعاقبا هریک از این محققان تأکیدهای مشخصی بر روی این موضوع دارند. تفاوت اصلی آن‌ها عموماً در تعداد مراحلی است که کسب‌وکار در طول عمر خود طی می‌کند؛ اما همگی درباره‌ی ساختار و محتوای سازمانی بحث می‌کنند.

اگرچه مدل‌های زیادی با مراحل چندگانه وجود دارد که از مشخصات متنوعی برای تشریح پدیده رشد سازمانی استفاده می‌کنند، اجماع نظر این است که تغییرات یک سازمان از یک الگوی قابل پیش‌بینی پیروی می‌کنند که با مراحل مختلفی از پیشرفت مشخص می شود. این مراحل این‌گونه تعریف شده‌اند:

  • یک پیشرفت سلسله مراتبی که به‌راحتی قابل بازگشت نیست؛
  • مجموعه‌ای از اتفاقات که تغییرات را در طول زمان شرح می‌دهد؛
  • مجموعه‌ای از ساختارها و فعالیت‌های سازمانی بسیار زیاد.

بنابراین می‌توان چنین جمع‌بندی کرد که مراحل چرخه‌ی عمر، در هویت ذاتی خود شکلی پی در پی و متوالی دارند و در یک مسیر پیشرفت سلسله مراتبی رخ می‌دهند که به‌آسانی بازگشت‌پذیر نیست و شامل گستره‌ی وسیعی از فعالیت‌های درونی و ساختارهای سازمانی هستند.

پ.ن. مقاله‌ی این هفته بخشی از مقاله‌ای است که در شماره‌ی اسفند ۱۳۹۱ در ماه‌نامه‌ی تدبیر به چاپ رسیده است.

دوست داشتم!
۶

مقاله‌ی هفته (۵۲): کشف ارزش‌های مشتری: راهکاری برای خلق یک کسب‌وکار پایدار

هر ایده‌ی کسب‌وکار برای زنده ماندن نیازمند خلق ارزش برای مشتری و کسب درآمد از راه فروش این ارزش به مشتری است. بهترین ایده‌ی کسب‌وکار دنیا بدون مشتری معنایی ندارد و بدترین ایده هم اگر مشتری داشته باشد ـ فارغ از هر گونه قضاوت ارزشی ـ می‌تواند در بازار موفق باشد. بنابراین در هنگام راه‌اندازی یک کسب‌وکار جدید باید بیش از هر عامل دیگری به دو متغیر جدی “ارزش” و “مشتری” توجه داشت.

کشف مفاهیم اساسی “ارزش” و “مشتری” و ارتباط میان این دو برای هر ایده‌ی کسب‌وکار مهم‌ترین گام در فرایند طراحی کسب‌وکار جدید است. نقطه‌ی شروع این فرایند از “بازار” و دنیای واقعی است: ما لازم است با کشف دقیق نیازهای بازار و مشتری تلاش کنیم ارزشی را برای مشتری طراحی و به او عرضه نماییم که حاضر باشد در برابر آن پول معقولی را بپردازد. این درآمد معقول شامل پوشش کامل هزینه‌های راه‌اندازی، توسعه و نگه‌داشت کسب‌وکار به‌همراه میزان لازم و توجیه‌پذیری سود برای این سرمایه‌گذاری است.

این شکل هدف‌گذاری برای کسب‌وکار لزوما اشتباه نیست؛ اما همه‌ی حقیقت دنیای کسب‌وکار را هم نشان نمی‌دهد. کسب‌وکار چیزی فراتر از کسب درآمد صرف است. بیایید کمی به عقب‌تر برگردیم. کسب‌وکار چرا ایجاد می‌شود؟ داستان هر کسب‌وکاری از کشف یک نیاز یا مسئله توسط بنیان‌گذار کسب‌وکار آغاز می‌شود. اما کشف مشکل / نیاز یا داشتن یک ایده‌ی کسب‌وکاری عالی نقطه‌ی پایانی مسیر کارآفرین داستان ما برای ایجاد کسب‌وکار سودآور و عالی نیست. این نیاز / مسئله / ایده باید تبدیل به یک محصول / خدمت مشخص شود، مشتری دست به‌نقدش پیدا شود، مدل اجرایی و ابزارهای لازم برای کار کردن کسب‌وکار طراحی و ایجاد شوند و سایر فعالیت‌های لازم برای طراحی و راه‌اندازی کسب‌وکار نیز انجام گیرند.

حالا بیایید از یک زاویه‌ی دید دیگر نیز به داستان یک کسب‌وکار نگاه کنیم: اگر روزی از شما بپرسند که کسب‌وکارتان را در یک جمله‌‌ی کوتاه تعریف کنید، چه پاسخی خواهید داد؟ پاسخ چنین سؤالی برای بسیاری از افراد روشن است: “محصول / خدمت (الف) را به مشتریان می‌فروشیم.” اما آیا این پاسخ، می‌تواند به‌شکل کاملی معرف کسب‌وکار شما باشد؟ آیا خودتان را راضی می‌کند؟ معروف است استیو جابز زمانی که قصد داشت جاناتان اسکولی مدیرعامل پپسی را به حضور در اپل راضی کند از او پرسید: “دوست داری تا آخر عمرت آب‌شکردار (نوشابه!) بفروشی یا در اپل دنیا را تغییر دهی؟” گر چه اغراق یکی از ویژگی‌های جدی شخصیت مدیریتی جابز بود؛ اما نوع نگاه او به دنیای کسب‌وکار جای تأمل جدی دارد.

جابز از چه سخن می‌گفت؟ چطور می‌شود آن‌چه یک کسب‌وکار مثل اپل می‌فروشد تغییر دادن جهان باشد؟ پاسخ این سؤال به همان ماجرای “کسب‌وکار در یک جمله” بازمی‌گردد: این‌که شما می‌خواهید کسب‌وکارتان چگونه شناخته شود. این ویژگی که برگرفته از نیاز / مسئله‌ای است که قصد دارید در کسب‌وکارتان آن را حل کنید، را می‌توان به این شکل تعریف کرد: “کسب‌وکار یعنی خلق ارزش برای مشتری.” ارزش کسب‌وکار و ارزش‌آفرینی برای مشتری، کلیدواژه‌ها‌ی اصلی دنیای تجارت و کارآفرینی محسوب می‌شوند. طراحی، تولید و فروش و عرضه‌ی محصولات و خدمات خود و با پاسخ‌گویی به نیازهای مشتری یا حل مسائل آن‌ها همگی به خلق ارزشی برای مشتری منجر می‌شوند. مشتری برای بهره‌مندی از این ارزش خلق شده توسط کسب‌وکار شما است که به شما پول پرداخت می‌کند. نوع نگاه شما به “ارزش کسب‌وکار” تعیین‌کننده‌ی میزان موفقیت شما در بازار خواهد بود: می‌توانید ارزش را فروش محصول / خدمت به مشتری و کسب‌وکار تعریف می‌کنید و می‌توانید ارزش را حل مسئله‌ی مشتری یا پاسخ‌گویی به نیاز او تعریف کنید. تفاوت میان اولی و دومی را می‌توانید در تاریخ کسب‌وکار به‌خوبی بیابید. اولی به شرکت‌هایی تعلق دارد که روزی محصولات‌شان لرزه بر اندام رقبا می‌انداختند؛ اما امروز کم‌تر کسی حتی نام آن‌ها را شنیده است. دومی اما مربوط به کسب‌وکارهای پایداری است که مرزهای

حال این سؤال پیش می‌آید که ارزش کسب‌وکار من چیست و چگونه آن را کشف کنم؟ برای کشف این ارزش، لازم نیست کار عجیب و غریبی انجام دهید. فکر کنید، تحقیق کنید، اطلاعات جمع‌آوری و آن‌ها را تحلیل کنید، با مشتریان و متخصصان صنعت یا حوزه‌ی کاری خود گفتگو کنید و از کمک گرفتن از مشاوران و مربیان کسب‌وکار غافل نشوید. نتیجه‌ی کار می‌تواند شامل فهرستی از نیازها / مسائل موجود در حوزه‌ی کاری شما و مرتبط با ایده‌ی کسب‌وکارتان باشد. حالا به‌دنبال “راه‌حلی” بگردید که به این نیازها پاسخ بدهد و آن مشکلات را حل کند. روی “راه‌حل” تأکید می‌کنم؛ چون تجربه نشان می‌دهد در همین مرحله باز هم بسیاری از ما به‌دنبال خلق محصول یا خدمتی می‌رویم که قرار است به نیازی پاسخ دهد یا مشکلی را حل کند.

“راه‌حل” چیزی فراتر از یک محصول یا خدمت است؛ اگر چه می‌تواند واقعا فقط شامل یک محصول / خدمت باشد. راه‌حل معمولا مجموعه‌ای از یک محصول / خدمت و گروهی از خدمات مرتبط است. شاید محصول / خدمت اصلی بتواند بخش عمده‌ای از مشکل مشتری را حل کند یا به نیازهای اصلی او پاسخ بدهد؛ اما همیشه چیزهای دیگری باقی می‌مانند که در نگاه اول چندان مهم نیست ولی در عمل چرا. خیلی وقت‌ها کلید اصلی موفقیت کسب‌وکار در همین ارزش‌های حاشیه‌ای نهفته است. یک راه‌کار جامع همه‌ی این ارزش‌ها را در قالب یک سبد محصول و خدمت اثربخش در اختیار مشتری قرار می‌دهد.

برای کشف بهتر “ارزش‌های مشتری” خوب است نگاهی هم به سه نوع بازار اصلی هر کسب‌وکار داشته باشیم:

  • مصرف‌کنندگان: منظور همین مردم کوچه و بازار و آدم‌های دور و بر خودمان هستند؛ افرادی مثل شما که خودشان برای خرید کردن از شما تصمیم می‌گیرند و بعد دست در جیب مبارک می‌کنند و شما را خوش‌حال!
  • کسب‌وکارها: سازمان / شرکت / مؤسسه یا هر هویت حقوقی غیردولتی هم نیازهایی دارند که لازم است از بیرون خود آن‌ها را تأمین و خریداری کنند.
  • دولت: بدیهی است که دولت هم نیازهایی دارد که یا در بخش دولتی قابل تأمین نیست و یا برای افزایش بهره‌وری و کاهش هزینه‌ها، “برون‌سپاری” آن به بخش خصوصی صرفه‌ی بیش‌تری دارد.

بدین ترتیب شما در هر کسب‌وکاری با سه نوع الگوی فروش اصلی مواجهید: فروش به مصرف‌کننده (اصطلاحا B2C)، فروش به کسب‌وکارها (اصطلاحا B2B) و فروش به دولت (B2G.)

بنابراین برای تصمیم‌گیری جهت کشف “ارزش‌های مشتری” کسب‌وکار خود، لازم است کشف کنید کسب‌وکار شما در کدام یک از این سه الگو بهتر کار می‌کند و چگونه و با چه ارزش مشتری این اتفاق رخ می‌دهد؟ برای یافتن پاسخ این سؤال با توجه به ماهیت کسب‌وکارتان لازم است سه نوع سؤال از خودتان بپرسید:

  1. کسب‌وکار شما در کدام الگو بیش‌تر یا راحت‌تر می‌فروشد؟ اندازه‌ی بالقوه‌ی کل بازار ایده‌ی شما در هر الگو چقدر است؟ (این عدد می‌تواند صفر تا بی‌نهایت باشد!) در کدام الگو می‌توان با دردسر کم‌تری محصول / خدمت را فروخت؟ محاسبه‌ی نسبت درآمد احتمالی به دردسر احتمالی در این‌جا می‌تواند معیار خوبی در اختیار شما قرار دهد. لازم است توجه کنید که هدف ما کشف این نکته است که در کدام نوع بازار چه ارزش‌های مشتری قابل ارائه است (منظور راه‌کار است نه لزوما محصول یا خدمت) و کدام ارزش در کدام بازار سودآوری بهتر و پایدارتری دارد.
  2. وارد شدن به بازار با کدام الگو راحت‌تر است؟ در کدام الگو قانع کردن مشتریان اولیه راحت‌تر است؟ کدام الگو سرمایه‌ی اولیه‌ی کم‌تری نیاز دارد؟ کدام الگو به سرمایه‌گذاری و منابع کم‌تری نیاز دارد؟ دسترسی به فناوری‌ها و ابزارهای مورد نیاز برای اجرا کردن ایده در کدام بازار فراهم‌تر است؟ در کدام بازار رقبای کم‌تر یا ضعیف‌تری وجود دارند؟ آیا می‌توانم به‌راحتی سهم بازار رقبا را از آن‌ها بگیرم؟ چطور باید این کار را انجام بدهم و آیا می‌توانم؟ سؤال‌هایی مثل این‌ها به شما کمک می‌کند تا نقطه‌ی شروع راه‌اندازی یا توسعه‌ی کسب‌وکارتان را درست انتخاب کنید. در موفقیت کسب‌وکار، کلیدی‌ترین نکته همین انتخاب است. بعدها با موفقیت کسب‌وکار می‌توانید سراغ سایر الگوهای کسب‌وکار هم بروید.
  3. با به‌کارگیری کدام الگو امکان رشد و توسعه‌ی کسب‌وکار در آینده بهتر و راحت‌تر است؟ آیا مشتریان این کسب‌وکار افراد یا سازمان‌های محدودی هستند که بالاخره روزی مشتریان آن به‌پایان می‌رسد یا بازار این‌قدر بزرگ است که هر چقدر هم مشتری جدید پیدا کنیم بازار تمام‌شدنی نیست؟ در کدام بازار کسب‌وکار شما ایده‌ی کسب‌وکار شما از نظر “ارزش‌آفرینی” برای مشتری و میزان ریسک‌های موجود تداوم بیش‌تری می‌تواند داشته باشد؟ وضعیت رقابت در حال و آینده در این بازار چگونه است؟ آیا در آینده می‌توانم در برابر رقبا سهم بازار حداقلی برای بقا داشته باشم و چطور؟ (مثلا با کیفیت، نوآوری در محصول / خدمت / قیمت و …)

سؤالاتی از این دست به شما برای کشف “ارزش‌های مشتری” که به خلق یک کسب‌وکار سودآور و درآمدزا می‌انجامند کمک خواهند داد.

پ.ن. این مقاله پیش از این در شماره‌ی مهر ۱۳۹۳ ماه‌نامه‌ی تدبیر چاپ شده است.

دوست داشتم!
۲

مقاله‌ی هفته (۴۴): هنر و دانش پول درآوردن بیش‌تر از کسب و کار موجود

کسب و کار نسبتی مستقیم با کسب درآمد دارد. کسب و کارها با “آب حیات عشق”شان یعنی درآمد است که مفهوم وجودی خاص خود را می‌یابند. بدون درآمد کسب و کار مفهومی ندارد و احتمالا چیزی جز سرگرمی یا کار خیریه نخواهد بود. البته بدیهی است که کسب درآمد و سودآوری تنها یک جنبه از جنبه‌های متعدد کسب و کار است و در واقع این “خلق ارزش” برای مشتریان، سهام‌داران و ذی‌نفعان است که کسب و کار را معنادار می‌سازد؛ اما بخش مهمی از این ارزش ـ اگر نگوییم اصلی‌ترین بخش آن ـ ارزش پولی کسب و کار است.

در دوران رکود اقتصادی چند سال اخیر، بسیاری از کسب و کارها در کسب درآمد دچار مشکلات مختلفی شده‌اند. مشکل کاهش تقاضای مؤثر از جانب مشتریان است؛ چرا که مشتریان پول کافی برای خرید در اختیار ندارند و حتی اگر پولی هم داشته باشند، اولویت‌های بسیار مهمی چون: مسکن، خورد و خوراک و سلامت پیش روی‌شان است که هزینه‌های آن‌ها در سال‌های اخیر افزایش سرسام‌آوری داشته‌اند (گزارش هزینه‌های خانوار مربوط به سال ۱۳۹۲ را ببینید.)

بسیاری از کسب و کارها با کاهش تولید و هزینه‌ها و نیروی انسانی خود به‌دنبال جبران ضررهای ناشی از این کاهش تقاضا و درآمد هستند. اما آیا این تنها راه‌حل پیش روی کسب و کارهاست؟ آیا با خلق ارزش بیش‌تر نمی‌توان به افزایش درآمد پرداخت؟ مشکل همین‌جاست که معمولا خلق ارزش معادل طراحی و تولید و عرضه‌ی محصولات و خدمات جدید یا به‌بود یافته فرض می‌شود و کسب و کارها، از فرصت‌های دیگر کسب درآمد (البته با رعایت دو محدودیت بسیار مهم قانون و اخلاق) غفلت می‌ورزند. اما مگر راه دیگری هم وجود دارد؟ بله. علم مدیریت استراتژیک راه‌کار این مشکل را به ما نشان داده است.

بیایید با یک مثال شروع کنیم. اپ‌استور اپل سالانه بخش مهمی از درآمد سالانه‌ی اپل را تأمین می‌کند. آیا اپ‌استور یک محصول یا خدمت ذاتی در کسب و کار سنتی اپل ـ طراحی و فروش دستگاه‌های دیجیتالی ـ است؟ خیر. اما امروزه در چارچوب یک مدل کسب و کار جامع‌نگر به‌نام اکوسیستم اپلی به‌عنوان یک خدمت مکمل تبدیل به یک مدل کسب و کار جذاب برای اپل شده است. این کسب و کار، خدمت مکملی را برای دستگاه‌های اپلی فراهم می‌آورد که آن‌ها را در عمل قابل استفاده می‌کند: نرم‌افزار و محتوا. هیچ دستگاه دیجیتالی بدون این دو عامل مهم، کاربرد چندانی نخواهد داشت! جالب است بدانید که این مثالی از کاربرد استراتژی اصلی کلاسیک توسعه‌ی محصول است. این مدل کسب و کار هنوز یک کسب و کار اصلی برای اپل نشده؛ اما درآمدزایی بیش‌تری از کسب و کار موجود اپل ـ فروش دستگاه‌های دیجیتال ـ برای اپل ایجاد می‌کند.

اما آیا می‌شود از همین الگو در کسب و کارمان استفاده کنیم؟ بله. مقاله‌ی این هفته به بررسی این موضوع می‌پردازد و پیشنهادی جذاب دارد: چطور می‌شود از کسب و کار موجود پول بیش‌تری درآورد؟ مقاله به بررسی یک مطالعه‌‌ی موردی می‌پردازد که روی شرکت‌های هواپیمایی انجام شده است. اما قبل از پرداختن به ایده‌ی اصلی مقاله بیایید به یک موضوع مهم دقت کنیم. اغلب، وقتی از ایجاد کسب درآمد بیش‌تر برای کسب و کار سخن گفته می‌شود، همه به‌یاد تولید و عرضه و فروش تعداد بیش‌تری واحدهای محصولات یا خدمات می‌افتند و در نتیجه سراغ ابزارهای بازاریابی و فروش می‌روند. اما آیا این تنها راه ممکن است؟ حالا بیایید به‌سراغ ایده‌ی مقاله‌ی هفته برویم.

مقاله به یک رویکرد ساده اما بسیار مهم در بازار شرکت‌های هواپیمایی اشاره می‌کند که کلید حل معما است. شرکت‌های هواپیمایی به‌صورت معمول همراه بلیط یک بسته‌ی خدماتی استاندارد را در اختیار مشتری قرار می‌دهند: بلیط هواپیما، وزن بار تا میزان مشخص، وعده‌ی غذایی و چیزهایی شبیه این‌ها. این بسته‌ی استاندارد در این بازار مورد پذیرش مشتریان قرار گرفته است. اما همه‌ی ماجرا این نیست. خدمات مشتریان در شرکت‌های هواپیمایی به این بسته‌ی استاندارد محدود نیست. شما می‌توانید از خدماتی دیگر ـ مثل بار اضافه، وعده‌ی غذایی جداگانه (البته نه در پروازهای داخلی!) و … ـ هم استفاده کنید؛ البته به‌شرط این‌که هزینه‌شان را بپردازید! در مقاله به آمارهای درآمدهای قابل توجه شرکت‌های هواپیمایی از این خدمات اشاره شده است.

اصل قصه همین‌جا است. شرکت‌های هواپیمایی با ارائه‌ی “ارزشی” فراتر از ارزش معمول کسب و کار خود، به کسب درآمد بیش‌تر می‌پردازند. کمی دقت کنید: این‌جا با یک مدل کسب و کار جذاب مواجهیم که به‌کمک آن از پایگاه مشتریان کنونی می‌توانیم درآمد بیش‌تری داشته باشیم! در ادبیات طراحی کسب و کار به این مدل کسب و کار “خدمات ارزش افزوده (Value Added Services)” گفته می‌شود. جدا از تجربه‌ی موفق شرکت‌های هواپیمایی، یک دلیل ساده‌ی فلسفی (!) هم می‌توان برای آن ارائه کرد: طبق تحقیقات انجام شده احتمال فروش به مشتری قدیمی بیش از سه تا ۱۲ برابر احتمال فروش به مشتری جدید است!

برای خدمات ارزش افزوده می‌توان مثال‌های دیگری هم زد. مثلا:

۱- در کسب و کار: هر خدمتی غیر از مکالمه ی صوتی روی شبکه‌های تلفن ثابت و همراه، یک خدمت ارزش افزوده است. بنابراین مثلا پیامکی که جزئی از زندگی روزمره‌ی ماست در واقع یک خدمت ارزش افزوده است. حالا به این فکر کنید که شرکت‌های فعال در این حوزه، چه درآمدهایی از ارسال پیامک‌های حاوی محتوای درخواستی و مورد علاقه‌ی شما دارند!

۲- در زندگی روزمره: اگر سری به قهوه‌خانه‌ها زده باشید، قهوه‌چی با سینی چای در دست همواره در حال سر زدن به مشتریان است. این استکان‌های خوش‌طعم و کمرباریک چای، در اغلب موارد رایگان یا خیلی ارزان هستند. حالا اگر بخواهید غذا یا قلیان صرف کنید … به درآمد آقای قهوه‌چی از این دو محصول با ارزش افزوده و مقایسه با ضرر چای رایگان فکر کنید!

با این اوصاف خدمات ارزش افزوده یکی از گزینه‌های کلیدی پیش روی کسب و کارها برای افزایش درآمد خود در این روزهای رکود اقتصادی هستند. اما پیش از تصمیم‌گیری برای استفاده از این مدل کسب و کار لطفا به نکات زیر دقت کنید:

۱- خدمات ارزش افزوده روی ارزش افزوده برای مشتری تعریف می‌شوند نه محصول / خدمت خاص. بنابراین هم کسب و کارهای تولیدی می‌توانند به مشتری کنونی خدمت‌رسانی کنند و هم کسب و کارهای خدماتی می‌توانند محصول بفروشند!

۲- لازم است حتما مشتری درک مناسبی از تفاوت میان ارزش اصلی کسب و کار و ارزش افزوده‌ی آن داشته باشد. مشتری باید بداند که چرا باید پول بیش‌تری را پرداخت کند و چه چیزی به‌دست می‌آورد!

۳- مدیریت تجربه‌ی مشتریان در استفاده از مدل کسب و کار خدمات ارزش افزوده اهمیت بسیاری دارد. مشتریان خیلی سریع تجربیات بد خود را با دیگران به‌اشتراک می‌گذارند؛ اما تجربیات مثبت باید این‌قدر تکرار شوند و آن‌قدر عالی باشند تا مشتری در جمع دیگران از آن‌ها سخن بگوید.

پ.ن. از این پس بیش‌تر درباره‌ی مدل‌های کسب و کار مربوط به به‌دست آوردن درآمد بیش‌تر از پایگاه مشتریان کنونی کسب و کار خواهم نوشت.

دوست داشتم!
۱۲

مقاله‌ی هفته (۳۹): چگونه توجیه‌پذیری مدل کسب و کار خود را تحلیل کنیم؟

نویسنده: علی نعمتی شهاب / چاپ شده در ماه‌نامه‌ی تدبیر (آذر ۱۳۹۲)

هر کسب و کار جدید، پیش از شروع نیازمند نگاهی نظام‌مند و جامع‌نگر است. در طراحی کسب و کار جدید، لازم است همه‌ی اجزای تأثیرگذار بر موفقیت کسب و کار مورد توجه قرار گیرند. در عین حال چالش‌های پیش روی کسب و کار نیز پیش‌بینی شوند.

اهمیت تحلیل توجیه پذیری کسب و کار

یکی از اصول پایه‌ای در طراحی هر کسب و کار جدید، توجیه وجود آن است. هر کسب و کار دارای اهداف اقتصادی و غیراقتصادی گوناگونی است که باید در قالب مدل کسب و کار آن محقق شود. این اهداف، در راستای منافعی تعریف می‌شوند که کسب و کار می‌تواند برای ذی‌نفعان کسب و کار در بر داشته باشد. منافع مورد نظر، می‌توانند مستقیم یا غیرمستقیم باشند و مالی و غیرمالی باشند. بنابراین در هر حال لازم است که کسب و کار، توجیه‌پذیری باشد؛ حال ممکن است این توجیه‌پذیری از زاویه‌ی دید مالی یا غیرمالی یا هر دو مورد باشد.

تحلیل توجیه‌پذیری کسب و کار به سازمان کمک می‌کند تا ماهیت و ابعاد یک کسب و کار جدید را بهتر درک کند. برای این منظور لازم است در مورد ایده و مدل کسب و کارتان تحقیقات گسترده‌ای صورت گیرد. ضمنا تحلیل توجیه‌پذیری کسب و کار به خود سازمان و ذی‌نفعان آن نشان می‌دهد که این کسب و کار جدید عملا درباره‌ی چیست و قرار است چگونه راه‌اندازی شود و چگونه رشد کند و مهم‌تر از همه این‌که منافع ناشی از راه‌اندازی این کسب و کار جدید برای سازمان و ذی‌نفعان آن چه خواهد بود.

چهارچوب تحلیل توجیه‌پذیری کسب و کار

در بخش قبل به اهمیت تحلیل توجیه‌پذیری کسب و کار پرداخته شد. در این بخش ضمن بررسی جنبه‌های مختلف تحلیل توجیه‌‌پذیری کسب و کار، مدلی برای بررسی این موضوع ارائه می‌شود. برای این منظور توجیه‌پذیری کسب و کار را به‌کمک مفهوم بسیار مهمی به‌نام “مدل کسب و کار” انجام خواهیم داد.

یک مدل کسب و کار به بررسی منطق درونی کسب و کار و چگونگی ارتباطات میان اجزای مختلف کسب و کار با یکدیگر و محیط بیرونی می‌پردازد. مدل کسب و کار تأثیراتی روی هر یک از اجزای محیط درونی و بیرونی کسب و کار می‌گذارد. مدل کسب و کار یک نگاه کنشی به کسب و کار دارد؛ یعنی به‌دنبال تأثیرگذاری بر اجزای مختلف کسب و کار و جهان پیرامونی آن است. بنابراین برای بررسی توجیه‌پذیری کسب و کار، لازم است تمرکزمان را بر نقاط تأثیرپذیر از مدل کسب و کار قرار دهیم و به این سؤال پاسخ دهیم که آیا مزایای ناشی از اجرای این مدل کسب و کار جدید، تأثیری مثبت روی این نقاط تأثیرپذیر در جهت تحقق اهداف کسب و کار به‌صورت خاص و اهداف کلان سازمان به‌صورت عام دارند یا خیر؟ در واقع در این‌جا قصد داریم به این موضوع بپردازیم که به‌عنوان مدیر کسب و کار، کارآفرین، سرمایه‌گذار و … برای تحلیل توجیه‌پذیری کسب و کار نباید تنها به توجیه‌پذیری مالی بسنده کرد. اما تحلیل توجیه‌پذیری کسب و کار چه ابعادی دارد؟

برای پاسخ‌گویی به این سؤال لازم است به نکات زیر توجه کنیم:

اول: یک مدل کسب و کار توصیف‌کننده‌ی روش کارکرد کسب و کار و اجزای مختلف مورد نیاز برای تحقق اهداف کسب و کار به‌ویژه سودآوری است. اما سنجش میزان سودآوری یک کسب و کار جدید، در زمان طراحی مدل کسب و کار ممکن نیست. اگر چه می‌توان با استفاده از مدل‌های پیش‌بینی مالی، میزان سودآوری را برآورد نمود؛ اما همان‌طور که در ابتدای همین مقاله اشاره شد، در راه‌اندازی کسب و کار جدید تنها اهداف مالی اهمیت ندارند. در واقع برای شناخت نقطه‌ی اثرگذاری اصلی مدل کسب و کار، باید یک سطح بالاتر بیاییم و نگاهی کلان‌تر به ماهیت اصلی کسب و کار داشته باشیم. ماهیت هر کسب و کار در برنامه‌ی استراتژیک آن پدیدار می‌شود. مدل کسب و کار، یکی از ابزارهای تحقق برنامه‌ی استراتژیک کسب و کار است. بنابراین یکی از کلیدی‌ترین نکات در ارزیابی توجیه‌پذیری مدل کسب و کار، میزان تأثیرگذاری آن در تحقق برنامه‌ی استراتژیک کسب و کار است.

دوم: موضوع دیگری که در ارزیابی مدل کسب و کار باید به آن توجه کرد ارتباط مدل کسب و کار با منافع ذی‌نفعان اصلی کسب و کار است. مدل کسب و کار از زاویه‌ی دید مالک کسب و کار به آن نگاه می‌کند و در نتیجه در آن روی منافع حاصل از کسب و کار برای مالک کسب و کار تأکید می‌شود. این در حالی است که کسب و کار، یک سیستم باز است و در یک محیط ایزوله قرار ندارد. هر کسب و کار دارای ذی‌نفعان گوناگونی است که تأمین منافع آن‌ها برای توجیه‌پذیری کسب و کار لازم است‌؛ چرا که در غیر این‌صورت وجود کسب و کار با تهدید جدی مواجه می‌شود. بنابراین باید در بررسی توجیه‌پذیری کسب و کار، تأثیر مدل کسب و کار بر تحقق منافع مورد انتظار سایر ذی‌نفعان کسب و کار نیز بررسی شود.

سوم: مدل کسب و کار، توصیف‌کننده‌ی ارتباطات میان کسب و کار با محیط پیرامونی آن و به‌صورت خاص “بازار” و “مشتریان” است. بنابراین باید توجیه‌پذیر بودن مدل کسب و کار را از زاویه‌ی دید بازار نیز بررسی کرد. بهترین محصول و خدمت دنیا با بهترین مدل کسب و کار بدون داشتن مشتری نمی‌تواند موفق شود. در واقع می‌توان گفت یکی از مراحل (و سخت‌ترین مرحله‌) در اجرا کردن یک ایده‌‌ی نو و راه‌اندازی یک کسب و کار جدید براساس آن، فروش ایده‌ی کسب و کار است. این‌که آیا مشتری حاضر است برای ارائه‌ی یک محصول یا خدمت نوین پول پرداخت کند یا خیر؟ این شدنی نیست مگر این‌که محصول یا خدمت کسب و کار، با نیازهای مشتری هم‌سو باشد یا به‌عبارت دقیق‌تر کسب و کار بتواند به یک یا چند “خواسته‌”ی مشتریان ـ و در نگاهی کل‌نگرتر بازار ـ پاسخی ارزشمند بدهد.

چهارم: یک نکته‌ی مهم که معمولا در مورد مدل کسب و کار نادیده گرفته می‌شود ـ اما کلید اصلی موفقیت یک کسب و کار جدید است ـ نوآوری است. یک مدل کسب و کار نسبت به مدل‌های کسب و کارهای مشابه آن چه چیز جدید را برای عرضه کردن دارد؟ چرا مشتری باید این کسب و کار را برای تأمین نیازهای خودش انتخاب کند؟ تفاوت این مدل کسب و کار با کسب و کارهای مشابه آن چیست؟ اگر مدل کسب و کار نوآوری چندانی نسبت به مدل‌های کسب و کارهای رقیب خود نداشته باشد، احتمال موفقیت کسب و کار کاهش می‌یابد؛ چرا که در دنیای رقابت مشتری دلیلی برای کنار گذاشتن کسب و کارهای موجود و خرید از یک کسب و کار نوپا و جدید ندارد. در عین حال تاریخ دنیای کسب و کار مؤید این است که با داشتن نوآوری نسبت به کسب و کارهای مشابه، موفقیت بسیار عظیمی در انتظار کسب و کار است.

پنجم: بدیهی است که اهمیت توجیه‌پذیری یک کسب و کار از زاویه‌ی دید مالی (درآمدها منهای هزینه‌ها) و رسیدن در زمان معقول به نقطه‌ی سر به سر نیز بسیار مهم است.

با توجه به توضیحات فوق، برای ارزیابی توجیه‌پذیری یک مدل کسب و کار، می‌توان از چارچوب زیر بهره‌برداری کرد:

در پایان لازم است تأکید شود که بررسی توجیه‌پذیری کسب و کار تنها در مورد کسب و کارهای جدید معنادار نیست. در واقع هر کسب و کاری ـ صرف نظر از این‌که در چه نقطه‌ای از چرخه‌ی عمر خود قرار دارد ـ باید دارای توجیه‌پذیری از نظر ابعاد مختلف کسب و کار باشد. بنابراین ارزیابی دوره‌ای میزان توجیه‌پذیری کسب و کار از نظر مالی و غیرمالی و انجام اقدامات اصلاحی لازم در صورت نیاز، می‌تواند در موفقیت هر کسب و کار نقشی کلیدی را ایفا کند.

دوست داشتم!
۱

نگاهی به مدل‌های کسب و کار تولید محتوا در فضای حرفه‌ای ـ تخصصی (۶): آموزش

در حوزه‌ی تولید محتوا مثل هر حوزه‌ی دیگری مدل‌های کسب و کار سنتی هم وجود دارند که در نگاه اول بدیهی به‌نظر می‌رسند. مدل‌های کسب و کاری که معمولا به آن‌ها نگاهی افراطی و تفریطی وجود دارد: از یک سو بعضی فکر می‌کنند که کار خیلی ساده است و به‌راحتی می‌شود موفق شد و در مقابل برخی هم فکر می‌کنند که نه‌خیر! نمی‌شود!

وقتی به عمق ماجرا وارد شویم، می‌بینیم که ماجرا نه آن‌قدرها ساده است و نه این‌قدرها پیچیده. اصل قصه از این قرار است که مدل‌های سنتی و بدیهی کسب و کار هم می‌توانند در همان حالت سنتی‌شان موفق باشند و هم می‌توانند با خلاقیت و به‌روزرسانی موفقیت‌های بیش‌تری را رقم بزنند. بدیهی است که در این‌گونه مدل‌ها بخش پیشنهاد ارزش کلیدی‌ترین نقش را ایفا می‌کند؛ این‌که چه ارزشی برای مشتری می‌آفرینیم که او حاضر باشد بابت‌ش دست به‌جیب شود؟ در مدل‌های کسب و کار سنتی مشکل این‌جاست که مشتری تقریبا با تمامی آن چیزی که می‌خواهیم در اختیار او بگذریم و تکنیک‌های فروش آشنا است و در نتیجه متقاعد کردن او کار سخت‌تری است!

با این مقدمه به‌سراغ یکی از قدیمی‌ترین و سنتی‌ترین مدل‌های تولید محتوا می‌رویم: آموزش! این مدل کسب و کار محتوا ریشه در دنیای آف‌لاین و قرن‌ها پیش دارد. از زمانی که خط و نوشتار پدید آمد، آموزش مبتنی بر محتوا هم وجود داشته است. پدید آمدن روش‌های جدید و رسانه‌های نو، تنها شکل آموزش و محتوا را تغییر می‌دهد و نخ اصلی ماجرا ـ یا به‌عبارت به‌تر پیشنهاد ارزش این مدل کسب و کار ـ یعنی مصرف محتوا برای یادگیری هم‌چنان همان است که در زمان مصر و یونان و ایران باستان بود!

پس چه چیزی این مدل کسب و کار را هم‌چنان جذاب نگاه داشته است؟ به‌نظر می‌رسد کانال‌های ارتباطی جدید عرضه‌ی محتوا سه پیشنهاد ارزش جدید به مدل کسب و کار آموزش اضافه می‌کنند که برای هر دو طرف تولیدکننده (استاد) / مصرف‌کننده (دانش‌جو) معنادار است:

۱- سادگی تولید و عرضه‌ی محتوا: در بستر اینترنت هر کسی می‌تواند به‌سادگی محتوای آموزشی مورد نظر خود را تولید و عرضه بکند. برای این کار شما تنها به یک وبلاگ روی یک پلت‌فرم وبلاگ‌نویسی رایگان نیاز دارید!

۲- حذف واسطه میان تولیدکننده و مصرف‌کننده: پیش از این شما بای عرضه‌ی محتوای آموزشی مجبور بودید به‌گونه‌ای وارد حلقه‌ی تنگ تولید کتاب / مطبوعات / آموزشگاه‌ها بشوید که معمولا کار سختی است و وقتی فردی ناشناخته باشید یا زمانی که محتوای آموزشی شما جدید و نوآورانه باشد، کار بسیار سختی است! در محیط اینترنت شما نیازی به هیچ‌ واسطه‌ای ندارید!

۳- تنوع مدیوم و ساختاری محتوا: در فضای سنتی اغلب محتوا تنها می‌تواند در یک مدیوم یا ساختار مشخص (مثل متن / تصویر / صوت) عرضه شود؛ اما در محیط اینترنت این محدودیت تا حدود زیادی کاهش می‌یابد.

عینا همین سه پیشنهاد ارزش را می‌توان در کانال‌های جدیدتر عرضه‌‌ی محتوا ـ مثل بستر تلفن همراه و اپلیکیشن ـ نیز مشاهده کرد (حتی شاید بتوان سرعت دسترسی به محتوا را نیز به پیشنهادهای ارزش مذکور افزود.)

فکر می‌کنم مدل کسب و کار آموزش به‌اندازه‌ی کافی شناخته شده باشد؛ اما من می‌خواهم به چند نکته‌ی کلیدی در زمینه‌ی این مدل کسب و کار اشاره کنم که فکر می‌کنم لازم است روی آن‌ها تأکید شود:

۱- چه محتوای آموزشی تولید می‌شود؟

۲- این محتوای آموزشی برای چه مخاطبی تولید می‌شود؟

۳- مدیوم محتوا چیست؟

۴- روش عرضه‌ی محتوا به مخاطب چیست؟

۵- با چه روشی از مشتری پول دریافت می‌کنیم؟

هر کدام از این سؤالات پاسخ‌های متنوعی دارند که هر کدام از آن‌ها دنیایی از گزینه‌ها و سناریوهای گوناگون را در طراحی مدل کسب و کار آموزش پیش روی ما می‌گذارد. توجه کنید که تولید محتوای آموزشی تنها برای فضای آن‌لاین نیست و شما این محتوا را می‌توانید از طریق انواع و اقسام کانال‌های عرضه‌ی محتوا به‌فروش برسانید (موضوع کانال‌های عرضه بحث دیگری است که به‌وقت‌ش سراغ آن هم خواهیم رفت.)

به‌عنوان مثال یک مدل کسب و کار تولید محتوای آموزشی می‌تواند این باشد: محتوا: مهارت‌های تخصصی یک رشته‌ی مهندسی مثلا مهندسی مکانیک => برای: مهندسان جوان تازه فارغ‌التحصیل / مهندسان در حال فعالیت و نیازمند بازآموزی => مدیوم: مالتی‌مدیا => روش عرضه: وبینار اینترنتی => روش کسب درآمد: پرداخت هزینه‌ی ثبت‌نام دوره.

مثال بالا مدل کسب و کار یک کسب و کار واقعی اینترنتی تولید محتوای آموزشی است که درآمد نسبتا مناسبی هم دارد. هدف‌م از بررسی این مثال این بود که به شما روش تحلیل و طراحی مدل کسب و کار آموزش را بیاموزم. مدل‌های بسیار جذاب دیگر آموزش مبتنی بر محتوا هم وجود دارند که کشف آن‌ها را به‌عنوان تمرین برعهده‌ی خودتان می‌گذارم. 🙂

فقط می‌ماند یک نکته‌ی بسیار مهم: مدل کسب و کار آموزش یکی از به‌ترین ابزارهای برندسازی شخصی است. شما می‌توانید با تولید محتوای آموزشی ارزش‌مند (و ترجیحا رایگان) و عرضه‌ی آن از طریق کانال‌های مختلف، برای خودتان برند یک استاد برجسته را بسازید و بعد از این برند، برای برگزاری کلاس‌های آن‌لاین و آف‌لاین تخصصی و کسب درآمد از این راه استفاده کنید!

دوست داشتم!
۱۰

مقاله‌ی هفته (۳۶): آیا مدل کسب و کار اسپوتیفای، سودآور است؟

مدت زیادی این مثنوی تأخیر شد! از این هفته دوباره یکشنبه شب‌ها مقاله‌ی هفته را با هم مروری تحلیلی می‌کنیم. 🙂

مقاله‌ای که برای این هفته انتخاب کردم، مقاله‌ای است از بیزینس‌ویک (+) در تحلیل مدل کسب و کار اسپوتیفای و در حالت کلی، کسب و کارهای پخش آن‌لاین موسیقی. بهانه‌ی این مقاله رسیدن تعداد مشترکین پولی اسپوتیفای به مرز ده میلیون نفر است: “زمانی تحلیل‌گری به‌نام راجر انتنر گفته بود که کسب و کارهای پخش آن‌لاین موسیقی زمانی به پایداری می‌رسند که به ده میلیون نفر مشترک پولی برسند.”

حال اسپوتیفای به ده میلیون مشترک پولی در ماه رسیده است؛ اما وضعیت کسب و کار اسپوتیفای در چه حال است؟ ابتدا چند نکته‌ی جالب در مورد اسپوتیفای:

۱- اسپوتیفای از زمان بنیان‌گذاری در سال ۲۰۰۶ تا به‌امروز بیش از ۲۰۰ میلیون دلار ضرر داده است!

۲- ایالات متحده و بریتانیا بزرگ‌ترین بازارهای اسپوتیفای هستند. اسپوتیفای هم‌اینک در ۵۶ کشور فعال است و به‌زودی برزیل ۵۷مین کشور محل فعالیت رسمی این شرکت خواهد بود.

۳- درآمد این شرکت در سال ۲۰۱۱ برابر ۲۴۵ میلیون دلار بوده (همراه با ۲۴ درصد ضرر) و این عدد در سال ۲۰۱۲ به ۵۵۸ میلیون دلار (همراه با ۱۳ درصد ضرر) رسیده است. نرخ رشد درآمد اسپوتیفای از نرخ رشد ضرردهی این شرکت بیش‌تر است.

به‌نظر می‌رسد اسپوتیفای کم‌کم در حال رسیدن به نقطه‌ی سربه‌سر است؛ اما آیا کسب و کار اسپوتیفای در بلندمدت هم پایدار خواهد بود؟ پاسخ در تحلیل استراتژیک مدل کسب و کار اسپوتیفای نهفته است. در مقاله به چند نکته‌ی کلیدی اشاره شده  است:

۱- اسپوتیفای حدود ۷۰% درآمدش را بابت حقوق معنوی موسیقی‌ها به صاحبان آن‌ها پرداخت می‌کند. بنابراین باید با ۳۰% باقی‌مانده کل هزینه‌های‌ش را پوشش دهد و علاوه بر آن سود هم کسب کند. بنابراین برای پایداری مدل کسب و کار اسپوتیفای این شرکت باید بتواند هزینه‌های‌اش را هر چه بیش‌تر کاهش دهد. کلیدی‌ترین نکته در ماندگاری تمام کسب و کارهایی است که پلت‌فرمی برای فروش محتوای دیگران ایجاد می‌کنند‌، همین است: کنترل هزینه‌ها. اما تمام ماجرا این نیست.

۲- به‌نظر می‌رسد علاقه‌ی اپل به خرید شرکت بیتس، بیش‌تر برای خرید سرویس آن‌لاین موسیقی آن است! در این صورت اسپوتیفای به‌ناگاه با رقیبی به غول‌آسایی اپل مواجه می‌شود. بیتس می‌تواند با دسترسی به خزانه‌ی غنی آی‌تونز و شبکه‌ی بسیار بزرگ مشتریان اپل، بدون هیچ هزینه یا تلاش خاصی، برای خودش بازاری بسازد که چندین برابر بازار مشتریان اسپوتیفای است. این‌جا یک نقطه‌ی ضعف کلیدی اسپوتیفای و دیگر پلت‌فرم‌های عرضه‌ی محتوا مشخص می‌شود: عدم کنترل روی اکوسیستم مصرف محتوا! اسپوتیفای و کسب و کارهای مشابه آن (از جمله پاندورا) در گوشه‌ای از اکوسیستم سیستم‌عامل‌های موبایل در حال فعالیت‌اند که به یک دلیل کاملا بدیهی بسیار آسیب‌پذیر است: مانع خاصی برای ورود یک رقیب بزرگ‌تر وجود ندارد یا به‌عبارت به‌تر، این کسب و کارها مزیت رقابتی آن‌چنانی در برابر صاحب سیستم‌عاملی که روی آن کار می‌کنند، ندارند.

بیایید کمی دقیق‌تر به ماجرا نگاه کنیم: مایکروسافت سال‌ها پیش با راه‌اندازی شبکه‌ی MSN تلاش کرد تا از انحصار خود در زمینه‌ی سیستم‌عامل برای ایجاد انحصار در عرصه‌‌ی محتوا و سرگرمی استفاده کند؛ اما به‌دلیل پایین بودن سرعت اینترنت و محدودیت پهنای باند (و البته دلایل دیگری از جمله عدم دسترسی به مخزنی گسترده از محتوای ارزش‌مند و همین‌طور قرار نداشتن MSN در فهرست اولویت‌های استراتژیک شرکت) موفق نشد. اما حالا در بستر سیستم‌عامل‌های عصر جدید ـ و به‌عبارت به‌تر بستر موبایل ـ علاوه بر حل شدن مشکل پهنای باند ـ در اختیار داشتن انحصاری اکوسیستم عرضه‌ی محتوا توسط مالک سیستم‌عامل یک مزیت رقابتی جدی برای این شرکت‌ها است. به‌همین دلیل است که گوگل، اندروید را مجانی در اختیار تولیدکننده‌ها قرار می‌دهد و اپل با آی‌اواس و مایکروسافت با ویندوز فون هم مدتی است همین استراتژی را برگزیده‌اند. حالا چه اتفاقی می‌افتد؟ این شرکت‌ها ساختار عرضه‌ی محتوای انحصاری خودشان را در قالب اپ‌استور خود ایجاد می‌کنند و به اپلیکیشن‌های پلت‌فرمی عرضه‌ی محتوا مثل اسپوتیفای اجازه می‌دهند تا کسب و کار جدیدی راه بیاندازند. مدت زمانی طول می‌کشد تا این مدل کسب و کار عرضه‌ی محتوا شکل بگیرد و مشکلات آن حل شوند و در نهایت، کسب و کار سودآور شود. حالا اپل / گوگل (و در آینده احتمالا مایکروسافت) وارد بازی می‌شوند و پلت‌فرم خودشان را در آن حوزه‌ (مثلا در حوزه‌ی پخش آن‌لاین موسیقی) به‌راه می‌اندازند و یا حداقل با اعلام ورود به این بخش از بازار، شرکت‌های کوچک‌تر حاضر در این حوزه را به‌ تکاپو برای بقا وا می‌دارند. نتیجه؟ هنوز نمی‌توان در این زمینه اظهارنظر دقیقی کرد؛ اما بسیار بعید می‌رسد کسب و کارهایی مثل اسپوتیفای یا بیتس بتوانند در برابر غول‌هایی مثل اپل و گوگل باقی بمانند. در به‌ترین حالت این شرکت‌ها توسط همان غول‌ها خریداری می‌شوند! حالا می‌شود با همین تحلیل، درک کرد که چرا آمازون به‌عنوان یک عرضه‌کننده‌ی محتوا در یک لایه بالاتر از اپلیکیشن یعنی اپ‌استور وارد بازار عرضه‌ی محتوای آن‌لاین شده است.

۳- اما حداقل در کوتاه‌مدت اسپوتیفای و کسب و کارهای اپلیکیشنی از این دست چگونه می‌توانند سرعت رسیدن به نقطه‌ی سر به سر را افزایش دهند؟ یک استراتژی جالب در این زمینه عقد قراردادهای همکاری با اپراتورهای موبایل است. در این حالت اشتراک پولی اپلیکیشن به‌عنوان یکی از سرویس‌های پیشنهادی اپراتور به مشترکین عرضه می‌شود و هزینه‌های آن هم در قالب صورت‌حساب یا شارژ مشترک از او دریافت می‌شود. اسپوتیفای با ورایزون در آمریکا چنین قراردادی منعقد کرده است (و قبل از آن هم اورنوت با تی‌موبایل چنین همکاری را کلید زده بود.) چنین همکاری برای طرفین منفعت به‌همراه دارد: اپراتور مزیتی رقابتی (هر چند کوچک اما تأثیرگذار) نسبت به رقبای‌ش به‌دست می‌آورد و کسب و کار اپلیکشنی هم راهی نسبتا پایدار برای کسب درآمد در یک بازار با مشتریان مشخص! هر چند هنوز در مورد احتمال موفقیت این اتحادهای استراتژیک هم نمی‌شود اظهارنظر دقیقی داشت.

در هر حال به‌صورت خلاصه می‌توان گفت که این مقاله به‌دنبال تأکید روی یک نکته‌ی کلیدی است: وقتی می‌خواهید یک مدل کسب و کار جدید و تحول‌ساز ایجاد کنید (و البته در حالت کلی برای طراحی هر مدل کسب و کاری!) حتمن برای سه سؤال زیر پاسخ دقیقی داشته باشید:

۱- از کجا می‌خواهید به پول برسید؟

۲- چگونه این درآمد را پایدار می‌سازید؟

۳- مزیت رقابتی کلیدی شما که هیچ رقیب دیگری نمی‌تواند آن را عرضه کند چیست؟

موکول کردن پاسخ این سؤالات به زمانی که کسب و کار راه افتاده و به‌ بلوغ رسیده است، تهدید بزرگی برای موجودیت کسب و کار شما خواهد بود؛ چرا که در این حالت، شما با تلاش و تحمل سختی‌ها مسیر را برای ورود رقبایی بزرگ‌تر که دارای قدرت مالی و بازاریابی بسیار بیش‌تری از شما هستند هم‌وار کرده‌اید!

مقاله نکات بسیار جالب دیگری هم دارد که اگر دوست داشتید در خود سایت بیزینس‌ویک این‌جا آن را مطالعه کنید.

پ.ن. من از داده‌ها و اطلاعات مطرح شده در مقاله‌ی بیزینس‌ویک برای نوشتن این پست استفاده کردم. بخش عمده‌ای از تحلیل‌ها از آن خود من است و در نتیجه مسئولیت خطاهای احتمالی این تحلیل نیز برعهده‌ی خودم است نه نویسنده‌ی مقاله‌ی اصلی. 🙂

دوست داشتم!
۲