“قهرمانی در جام‌های مختلف لذت‌بخش است؛ اما این هدف نهایی ما نیست. آن‌چه برای من مهم است، این است که بازیکنان زمانی بگویند: سرمربی، تو واقعا به من کمک کردی تا بازیکن بهتری بشوم. من چیزهای زیادی از تو یاد گرفتم. این اتفاق من را خیلی خوشحال می کند.” (پپ گواردیولا؛ این‌جا)

این نوشته خیلی به‌دنبال شرح و تفسیر این جمله‌ی درخشان پپ نیست. می‌دانیم که به‌عنوان یک مدیر، عمل‌کرد ما با میزان موفقیت در تحقق اهداف سازمان و کسب‌وکار سنجیده می‌شود؛ اما یک شاخص مهم دیگر نیز در موفقیت یک مدیر وجود دارد که باید برای خود مدیر بیش از سازمان مهم باشد: “تحقق حداکثری اهداف در کنار تأمین رضایت کارکنان.” همین‌جا است که مباحث انگیزش در رفتار سازمانی مطرح می‌شوند.

اما پپ به نکته‌ی جالبی به‌عنوان مهم‌ترین شاخص سنجش موفقیت خود به‌عنوان مربی تیم اشاره کرده است: این‌که بتوانی به‌عنوان مدیر به همکاران‌ت کمک کنی به‌تر شوند. تحقق این شاخص توسط یک مدیر، پایان مدیریت و نقطه‌ی آغاز ره‌بری است.

مدیران ارشد سازمان‌ها و به‌ویژه کارآفرینان همواره نقش اصلی خود را در کسب‌وکار و سازمان، تمرکز روی ارزش‌آفرینی برای مشتری، نیروی انسانی و سها‌م‌داران سازمان و تصمیم‌گیری در مورد موضوعات فنی و مالی و حل مسائل کلیدی سازمان است. اما در آن‌ها همیشه در حال کلنجار رفتن با روزمرگی‌ها هستند: چرا وب‌سایت‌مان کار نمی‌کند؟ چرا مشتری تسویه‌حساب نکرد؟ چرا فلانی امروز نیست؟ چطور می‌خواهیم این محصول را بفروشیم؟ و چیزهایی شبیه این‌ها. البته حتما یک مدیر بزرگ، هوشمند و آگاه، از مسائل روزمره‌ی سازمان‌اش نیز آگاه است و برای حل آن‌ها تلاش می‌کند؛ اما این موضوع نباید باعث شود تا مدیران، نقش‌ها و وظایف اصلی خود را فراموش کنند.

مدیریت کسب‌وکار و سازمان چیزی فراتر از مدیریت روزمرگی‌ها است. پیتر اکونومی در مقاله‌ی این هفته ضمن یادآوری این نکته به ۹ اصل اساسی در مدیریت انسان‌ها اشاره می‌کند:

۱- مدیریت شغلی است که در ارتباط با آدم‌ها تعریف می‌شود: انسان‌ها باید اولویت کاری اول هر مدیری باشند؛ مشتریان‌ش باشند یا همکاران‌ش، سهام‌داران‌ش باشند یا دیگر انسان‌هایی که با سازمان او به‌نوعی در ارتباط‌اند. دیگر موضوعات همیشه اولویت پایین‌تری دارند.

۲- مدیریت کاری است که با همراهی انسان‌ها انجام می‌دهید، نه کاری که با آن‌ها انجام می‌دهید. هدایت و نظارت و کنترل وظایف کلاسیکی است که به‌عهده‌‌ی هر مدیر است؛ اما در مورد انسان‌ها آن را در قالب ره‌بری، مربی‌گری و ارزیابی انجام داد!

۳- همه چیز از خود شما آغاز می‌شود. به‌ترین مثال کار و رفتاری باشید که از همکاران‌تان انتظارش را دارید.

۴- اعتماد به شهودتان به‌ترین کاری است که می‌توانید انجام دهید. ابزارهای مدیریتی و فنی زیادی در دسترس مدیران هستند؛ اما در نهایت تصمیم به خود شما برمی‌گردد. تجربه نشان داده که اغلب اوقات اعتماد به شهود درونی، به‌ترین کاری است که می‌توانید بکنید.

۵- همیشه بپرسید: چه چیزی برای مشتری ارزش خلق می‌کند؟ واقعیت این است که بسیاری از کارهای سازمان برای این انجام می‌شوند، چون باید انجام شوند. اما یک مدیر بزرگ ـ به‌ویژه در این روزهای رکود اقتصادی که کوچک‌ترین هزینه هم بار گرانی بر دوش سازمان‌ است ـ هر روز و هر لحظه از خودش می‌پرسد که چه کارها و چه چیزهایی را می‌توان در سازمان بهبود داد یا حذف کرد به‌گونه‌ای که با هزینه‌ی کم‌تر بتوان ارزش مشتری مساوی یا بیش‌تر را ایجاد و ارائه داد؟

۶- دقت کنید به چه رفتاری پاداش می‌دهید. این یک اصل پایه‌ای روان‌شناسی است که انسان‌ها انگیزه‌ها و رفتارشان را با پاداش‌هایی که دریافت می‌کنند هم‌سو و هماهنگ می‌کنند. اما آن چیزی که خیلی وقت‌ها مدیران فراموش می‌کنند که پاداش لزوما معنای مثبت ندارد! مثلا وقتی شما به فردی که همیشه دیر سر کار می‌آید تذکری نمی‌دهید، ناخودآگاه به دیگر همکاران‌تان القا می‌کنید که “دیر آمدن” آن‌قدرها هم کار مهمی نیست!

۷- هیچ چیزی شخصی نیست، همه‌ی داستان فقط و فقط در مورد کسب‌وکار است. تصمیم‌گیری با احساسات، ساده‌ترین کار ممکن است؛ اما چنین تصمیمی لزوما به‌ترین تصمیم برای کسب‌وکار شما نیست! بنابراین لازم است اصول تصمیم‌گیری علمی و روان‌شناسی تصمیم (شناخت مکانیسم‌های ذهنی تصمیم‌گیری و آشنایی با خطاهای ذهنی تصمیم‌گیری) ـ یا به‌عبارت به‌تر چگونه تصمیم گرفتن و چگونه تصمیم نگرفتن ـ را بیاموزید! این موضوع را لازم است به همکاران‌تان نیز بیاموزید.

۸- اگر وضعیت امروز را دوست ندارید، کمی صبر کنید. اتفاقات بزرگ نیازمند صبر و تلاش‌ زیاد نیز هستند. انعطاف‌پذیری و تطبیق‌پذیری دو ویژگی کلیدی مدیران بزرگ هستند.

۹- کار را مثل تفریح لذت‌بخش کنید، نه این‌که تفریح‌تان کار باشد! این اصل اساسی هم مربوط به خودتان است و هم همکاران‌تان. بنابراین سعی کنید محیط کار فرح‌بخشی برای همکاران‌تان بسازید تا نیروی انسانی شاد، آرام و باانگیزه داشته باشید. برای این کار لزومی به هزینه کردن هم نیست؛ خیلی وقت‌ها لبخند و اخلاق خوش مدیر، به‌ترین راه‌کار داشتن محیط کاری شاداب است.

“من و سایر بازیکنان، فاصله‌ معقولی با فان‌خال داریم. او شخصیت خاصی دارد که از همان روز اول جذب‌ش می‌شوید. او به‌شدت به نظم و انضباط اهمیت می‌دهد؛ اما فضای تمرینات و رختکن یونایتد با فان‌خال، خشک و بی‌روح نیست. در ایده‌های او هر بازیکنی جایگاه خاص خود را دارد. او بارها با من در مورد آن‌چه که انتظار دارد صحبت کرده است. فان‌خال بسیار دوست دارد تا تیم‌ش حفظ توپ کند و مالکیت میدان را در اختیار داشته باشد. او از ما می‌خواهد که تا حد امکان توپ را از دست ندهیم؛ چرا که اعتقاد دارد فرصت‌های گل‌زنی این‌گونه راحت‌تر به‌دست می‌آیند.” (آندر هررا؛ این‌جا)

پیش از این درباره‌ی اهمیت داشتن یک فلسفه‌ی مدیریتی مشخص با بررسی موفقیت‌های کارلو آنچلوتی این‌جا نوشته بودم. چیزی که بسیار مهم است و به‌نظرم باعث شکست پروژه‌ی کارلتو در رئال (و قبل‌تر از آن در چلسی و پی‌اس‌جی) شد را در حرف‌های آندر هررا جوان اسپانیایی منچستر یونایتد می‌توانیم ببینیم.

فان‌خال یک ویژگی عجیب دارد که او را میان تمامی مربیان بزرگ دنیا بی‌همتا می‌سازد: همیشه با حضور در یک تیم، باعث اوج‌گیری مجدد یک تیم به افول رفته و پایه‌گذاری یک تحول باورنکردنی می‌شود؛ هر چند در اغلب اوقات میوه‌ی این تحول را دیگری می‌چیند! به سابقه‌ی او نگاه کنید و به‌یاد بیاورید که بارسا و بایرن او در دهه‌های ۹۰ و ۲۰۰۰ چگونه پایه‌گذار تیم‌های رؤیایی این باشگاه‌ها در روزهای بعد از حضور او شدند. به‌همین دلیل است که عمیقا معتقدم فان‌خال، به‌ترین انتخاب برای دوران گذار بعد از فرگی افسانه‌ای در تیم منچستر یونایتد بوده است و میراث‌دار او در یونایتد ـ که امیدوارم گیگزی دوست‌داشتنی‌مان دستیار فان‌خال باشد ـ تیمی ترسناک‌تر از تیم فرگی را خواهد ساخت.

اما فان‌خال چرا تأثیر کوتاه‌مدت قابل‌ توجهی می‌گذارد و چرا پایه‌گذار تحولی عظیم می‌شود؟ در مورد دومی هنوز به ایده‌ی مشخصی نرسیده‌ام؛ اما در مورد اولی براساس حرف‌های آندر هررا می‌توان به نکته‌ای رسید که فان‌خال را از امثال کارلتو ـ به‌رغم فاصله‌ی قابل توجه جام‌های فان‌خال با آن‌ها ـ متمایز می‌کند: هنر فان‌خال این است که فلسفه‌ی مدیریتی ساده‌ی خود را به‌سرعت به بازیکنان‌ش می‌آموزد. این‌که جوانی مثل هررا در اولین فصل همکاری با فان‌خال می‌تواند در چند جمله‌ی کوتاه خلاصه‌ی فلسفه‌ی مدیریتی مربی بزرگ‌ش را شرح دهد، نشان از آن دارد که لوئیس فان‌خال در هر تیمی ـ از بایرن و بارسا بزرگ گرفته تا آلکمار کوچک ـ توانسته در زمانی کوتاه انگیزه‌ها و توان‌مندی‌های تیم‌های خود را احیا و تقویت کند. این در حالی است که در طول فصل دوم حضور کارلتو در تیم‌های چلسی، پی‌اس‌جی و رئال، بارها و بارها در مورد نارضایتی یا عدم درک بازیکنان از نقش خود در تیم یا تاکتیک‌های تیمی به‌صورت آشکار و پنهان، اخباری خواند‌ه‌ایم (البته فراموش نکنیم که کارلتو مربی بسیار دوست‌داشتنی و بزرگی است و این نکته، از این زاویه‌ی دید است که به‌نظر می‌رسد سال‌های طولانی حضور موفق کارلتو در میلان، به‌دلیل آشنایی و راحتی بازیکنان با فلسفه‌ی مدیریتی او بود! کارلتو در هیچ تیم دیگری جز میلان بیش از دو سال دوام نیاورد.)

بنابراین تنها داشتن یک فلسفه‌ی مدیریتی قدرتمند نیست که موفقیت را رقم می‌زند. نباید فراموش کنیم که همه جا سادگی، کمال زیبایی است و در نتیجه توان ایجاد تعادل میان قدرتمندی و سادگی فلسفه‌ی مدیریتی شما و پس از آن توان مدیر در انتقال آن به اعضای تیم‌‌اش است که بنیان یک تیم و کسب‌وکار و سازمان موفق را می‌گذارد.

“من همیشه اینگونه فکر کرده‌ام که تحت هر شرایطی صعود کردن بهتر از حذف شدن است. ما همیشه به آینده چشم داریم و سعی می‌کنیم رقابت کنیم. اتلتیکومادرید باید در تمام رقابت‌هایی که در آن حضور دارد، رقابت کند. این شیوه‌ای است که ما بازی‌‌های خود را مدیریت می‌کند و تغییری هم در آن نخواهد بود.” (دیه‌گو سیمئونه؛ این‌جا)

هر تیمی برای رقابت در هر سطحی نیازمند یک ایده‌ی مرکزی است که استراتژی و تاکتیک‌های تیمی براساس آن شکل می‌گیرند. احتمالا تا به‌حال به این فکر کرده‌اید که چرا در رده‌های مختلف رقابت‌های ورزشی، تیم‌های هم‌سطح به شیوه‌های گوناگونی رقابت می‌کنند؟ چرا یک تیم دفاعی است و تیم دیگر هجومی؟ چرا برای یک تیم، لیگ اهمیت بیش‌تری از مسابقات بین‌المللی دارد و بالعکس؟ چرا برخی تیم‌ها جوری رقابت می‌کنند که در رده‌های میانی جدول باقی بمانند و از آن‌جا بالاتر نمی‌آیند؟ همه‌ی این‌ها و سؤالاتی دیگر شبیه آن‌ها به همان ایده‌ی مرکزی اشاره می‌کنند که جایگاه و استراتژی و تاکتیک‌های رقابتی تیم، براساس آن شکل داده شده است.

دیه‌گو سیمئونه به همین موضوع اشاره می‌کند. اتلتیکو مادرید او این روزها آن‌قدر بزرگ شده و جایگاه رقابتی مناسبی قرار گرفته است که بتواند در تمامی رقابت‌ها با ایده‌ی رقابتی “بردن” وارد میدان شود. حالا البته “چگونه بردن” بحثی دیگر است که باعث شکل‌گیری فلسفه‌ی رقابتی تیم اتلتیکو مادرید می‌شود: “بردن با سازمان تیمی و جنگندگی” که برآمده از روحیه‌ی جنگنده (و احتمالا پست بازی او یعنی هافبک دفاعی) است. اما دیه‌گو سیمئونه در فلسفه‌ی رقابتی “دفاع برای بردن” ویژگی دیگری را هم لحاظ کرده که باعث شده تیم او با دیگر تیم‌های همیشه دفاعی فرقی داشته باشد: اتلتیکو مادرید سیمئونه اهل بردن به هر قیمتی نیست.

فرقی ندارد که در سطح فردی یا کسب‌وکاری بخواهیم رقابت کنیم. در هر حال برای خلق یک فلسفه‌ی رقابتی متمایز و اثربخش ابتدا باید ایده‌ی رقابتی‌مان را بیابیم. اهل بردن هستید؟ ثبات را ترجیح می‌دهید؟ فقط دوست دارید نبازید؟ ایده‌ی رقابتی برگرفته از نگاه شما به دنیا است. آن‌طوری که با اثرگذاری و اثرپذیری از دنیای پیرامون‌تان راحت‌ترید. آن‌گونه که می‌خواهید باشید و در ذهن‌ها باقی بمانید. اما همه چیز در فلسفه‌ی رقابتی خلاصه نمی‌شود. هنوز ۸۰% سخت‌تر مسیر یعنی اجرا و رقابت در دنیای واقعی باقی مانده است!