ما در تمامی لحظات زندگی‌مان آگاهانه یا ناآگاهانه با تصمیم‌گیری مواجهیم. هر جایی که انتخابی هست، تصمیمی نیز باید گرفته شود؛ حتی اگر این انتخاب به‌سادگی انتخاب چگونگی گذران اوقات فراغت باشد! البته طبیعتا اهمیت تصمیمات مختلف با یکدیگر برابر نیستند. به‌عنوان مثال اهمیت تصمیمی مثل “امروز ناهار چه غذایی بخورم” با تصمیمِ “چه شغلی را انتخاب کنم” به‌هیچ عنوان قابل مقایسه نیستند. همین‌جا است که یک نکته‌ی مهم رخ می‌نماید که هیچ‌وقت نباید فراموش شود: کلیدی‌ترین عامل در تعیین موفقیت یا شکست ما در زندگی، شغل و کسب‌وکارمان کیفیت تصمیم‌گیری ما است. مثلا: مدیر پروژه شاتل چلنجر دیگر در ناسا کار نمی‌کند؛ اما طراح مدل پرفروش موستانگ رئیس شرکت فورد شد. بنابراین یک تصمیم می‌تواند تفاوتی از موفقیت کامل تا شکستِ جبران‌ناپذیر را ایجاد کند.

اما تفاوت تصمیم‌های خوب و بد در چیست؟ یک تصمیم خوب تصمیمی است که بر مبنای منطق و با در نظر گرفتن تمام داده‌های در دسترس و همه گزینه‌های موجود و با استفاده از رویکرد تصمیم‌گیری کمی گرفته می‌شود. یک تصمیم خوب می‌تواند بعضی وقت‌ها نتایج غیرقابل انتظار یا نامطلوب به دنبال داشته باشد؛ با این حال اگر به شکل مناسبی گرفته شده باشد هم‌چنان یک تصمیم خوب خواهد بود. یک تصمیم بد تصمیمی است که بر مبنای منطق و با استفاده از تمام داده‌های در دسترس، در نظر گرفته تمام گزینه‌های موجود و براساس رویکرد کمی نباشد. یک تصمیم بد حتی اگر این‌قدر خوش‌شانس باشید که نتایج مطلوب را به دنبال داشته باشد، هم‌چنان یک تصمیم بد است. اگر چه تصمیم‌گیری درست بعضی وقت‌ها به نتیجه مورد نیاز منجر نمی‌شود، اما در بلند مدت استفاده از نظریه تصمیم به نتایج موفق خواهد انجامید.

اما چگونه می‌توان تصمیمِ درستی گرفت؟ این سؤال سال‌ها است که پیشِ روی بشر قرار دارد. انواع روش‌های علمی و شهودی از سوی دانش‌مندان رشته‌های مختلف علوم انسانی (و البته علوم مهندسی و پزشکی) در طول قرن‌های گذشته ابداع شده و در اختیار ما قرار گرفته‌اند. این روش‌های تصمیم‌گیری تلاش کرده‌اند به سؤالاتی مثل این‌ها پاسخ گویند:

1. چرا و چگونه انسان‌ها تصمیم‌گیری می‌کنند؟
2. به‌صورت عمومی چه عواملی بر اخذ تصمیمات درست تأثیرگذار هستند؟
3. چگونه عملا تصمیم درستی بگیریم؟

با این حال هنوز هیچ روش تصمیم‌گیری که در تمامی موقعیت‌های زندگی قابلیت اطمینان آن به‌صورت کامل اثبات شده باشد، کشف یا ابداع نشده است. در بسیاری از موارد، تصمیم‌گیری مبتنی بر داد‌ه‌های صحیح و دقیق باید مبنای کار قرار بگیرد و در موارد بسیار دیگری نیز تصمیم‌گیری شهودی تنها راهِ چاره‌ی پیش روی ما است. با این حال پیشنهاد می‌کنم در زمان تصمیم‌گیری‌های بزرگ شخصی، شغلی و کسب‌وکاری کمی به پنج گزاره‌ی کوتاه زیر که براساس تجربه به آن‌ها رسیده‌ام فکر کنید:

• همیشه برای تصمیمی که می‌گیرید دلیلی داشته باشید؛ حتی اگر این دلیل به‌اندازه‌ی یک حس درونی غیرقابل توضیح برای دیگران باشد!
• همیشه تصمیمات‌تان را براساس یک مبنای منطقی خاص خودتان بگیرید؛ حتی اگر این منطق، برآمده از نگاهِ خاصِ خودِ شما به دنیا و زندگی باشد!
• وقتی تصمیمی را گرفتید، روی پیش رفتن در راستای آن تمرکز کنید و به‌راحتی‌ از آن برنگردید؛ حتی اگر تمامِ دنیا با شما مخالف باشند!
• هیچ وقت نباید فراموش کنید که ما تصمیم می‌گیریم تا به نتیجه‌ی مشخصی برسیم. بنابراین هر جایی که متوجه شدید تصمیم‌تان بیش از نتیجه‌بخش بودن، هزینه‌زا است، شجاعتِ دست کشیدن از آن را داشته باشید؛ حتی اگر این کار به قیمتِ از بین رفتن یک رؤیای بزرگ تمام شود!
• البته منظور از نتیجه‌بخش بودن تصمیم، رضایت درونی خودِ خود شما است؛ حتی اگر از نظر دیگران یک بازنده‌ی مطلق باشید!

پذیرش مسئولیتِ‌ تصمیمی که گرفته‌اید چیزی است که هیچ‌وقت نباید از آن فرار کنید. همه‌ی ما همیشه در تلاشیم تا براساس اطلاعات و تجربیات‌مان به‌ترین تصمیمِ ممکن را بگیریم و اگر این تصمیم، اشتباه از آب درآمد؛ آن‌وقت نیازی به سرزنش خودتان یا دیگران نیست. همیشه می‌توان دوباره شروع کرد؛ البته به‌شرط این‌که به این گزاره‌ باور داشته باشیم که زمانی اروینگ برلین ـ آهنگساز شهیر آمریکایی ـ گفت: “زندگی دو بخش دارد: ۱۰ درصد آن به ساختن زندگی می‌گذرد و ۹۰ درصد دیگر آن شامل چگونگیِ پذیرشِ زندگی است.“

مایکل ای. نورتون استاد بازاریابی مدرسه‌ی مدیریت هاروارد معتقد است که همان‌طور که کم فکر کردن به یک موضوع بد است؛ زیادی فکر کردن هم بد است! مقاله‌ی این هفته بسیار کوتاه است؛ اما چند نکته‌ی جالب را نشان‌مان می‌دهد:

1. در ادبیات آکادمیک، دو روش اصلی برای تصمیم‌گیری وجود دارد: الف ـ روش شهودی که مبتنی بر شهود آدم‌ها و استفاده از هیوریستیک‌ها و میان‌برهای تصمیم‌گیری است. اشکال این روش، بالا رفتن احتمال خطا یا انحراف در تصمیم‌گیری درست است. روش دیگر، روش کلاسیک تئوری تصمیم‌گیری و استفاده از روش‌های تحقیق در عملیات، درخت تصمیم و دیگر ابزارهای کمّی و کیفی از این دست است.
2. در ادبیات موضوع ثابت شده که زیادی فکر کردن هم مضر است؛ اما مشکل این‌جا است که هیچ کس هنوز نمی‌تواند دقیقا نشان دهد که نقطه‌ی بهینه‌ی میزان فکر کردن برای تصمیم گرفتن کجاست. تأکید نورتون بر همین است که عموما اشکال فرایند تصمیم‌گیری مبتنی بر زیادی فکر کردن (!) نادیده گرفته می‌شود.
3. یک خطای بسیار جالب زیادی فکر کردن که نورتون به آن اشاره می‌کند: تمرکز بر معیارهای اشتباهی برای ارزیابی گزینه‌های تصمیم. یعنی فرد تصمیم‌گیر، درگیر قضاوت در مورد متغیرهایی می‌شود که ربطی به مسئله‌ی او ندارند. مثالی که او می‌زند این است که مدیر آی‌تی یک سازمان می‌خواهد تعدادی لپ‌تاپ برای کارکنان سازمان بخرد. او برای ارزیابی گزینه‌ها شدیدا به ویژگی‌هایی مثل قدرت چند رسانه‌ای یا قدرت پردازش لپ‌تاپ توجه می‌کند؛ در حالی که برای کاربران اصلی آن لپ‌تاپ‌ها اندازه، وزن و وضعیت امنیت آن لپ‌تاپ‌ها مهم‌تر است.
4. اما … آقای نورتون به یک نکته‌ی جالب دیگر هم اشاره می‌کند: مدیران وقتی می‌خواهند درباره‌ی آینده فکر کنند وسواس زیادی به خرج می‌دهند، گزینه‌ها را مدام وارسی و ارزیابی می‌کنند و کلّی فکر می‌کنند تا بالاخره تصمیم بگیرند (که نمونه‌ای از اشکال‌ این شکل تصمیم‌گیری را در نکته‌ی شماره‌ی ۳ دیدیم.) اما در هنگام اتخاذ تصمیمات عملیاتی، آن‌‌ها به این بهانه که “ثابت شده شهود من همیشه خوب جواب می‌ده”، تصمیمات را به صورت شهودی اخذ می‌کنند. و این‌جا یک اشکال دیگر پدید می‌آید.
5. شهود عمدتا به صورت ناخودآگاه مبتنی است بر تجربیات قبلی آدم‌ها: وقتی چیزی یک بار کار کرده؛ نتیجه‌ی شهودی این است که دفعه‌ی بعد هم کار خواهد کرد. مثالی که نورتون می‌زند این است که مدیری قبلا کارمند بسیار خوبی داشته که از نظر ایجاد ارتباط چشمی هم خوب بوده. او برای انتخاب کارمند بعدی، معیار اصلی‌اش را برقراری ارتباط چشمی خوب در نظر می‌گیرد. متوجه شدید اشکال کار کجاست؟ شهود دو متغیر کاملا مستقل را با هم می‌سنجد!
6. سرانجام این‌که آقای نورتون شیمی تصمیم‌گیری مغز را هم مطالعه کرده! (به حق چیزهای نشنیده!) او می‌گوید که از نظر فرایندهای درون مغز، تفاوتِ تصمیم‌گیریِ مبتنی بر روش‌های تصمیم‌گیری وتصمیم‌گیریِ شهودی را این‌جوری می‌شود نشان داد: وقتی یک روز با دوستان‌ات می‌ری کافه و سر فرصت از منوی کافه نوشیدنی مورد علاقه‌ات را انتخاب می‌کنی، به صورت سیستماتیک تصمیم‌ گرفته‌ای. اما یک روز بسیار سرد که خودت را به دکه‌ی روزنامه‌فروشی کنار خیابان می‌رسانی تا حتا شده یک لیوان آب داغ (!) بگیری و لااقل کمی گرم شوی، به صورت شهودی تصمیم گرفته‌ای.

این مقاله‌ی جذاب دو صفحه‌ای را از این‌جا دانلود کنید.

تئوری‌ تصمیم، یکی از جذاب‌ترین حوزه‌های علم مدیریت برای من است؛ به‌ویژه بخش روان‌شناسی‌اش! (اگر MBA را در دانشگاه صنعتی شریف یا دوره‌های دوم و سوم پلی‌تکنیک خوانده باشید، حتما پای درس استاد عزیز این درس آقای دکتر عیسایی نشسته‌اید و می‌دانید که چه می‌گویم.) باز هم در این حوزه مقاله خواهیم داشت.

(خودمونیم یک مقاله‌ی دو صفحه‌ای چقدر نکته داشت! :))