“اگر به هنرمندان نگاه کنید ـ البته اگر واقعا هنرمندان بزرگی باشند ـ اغلب زمانی می‌رسد که آن‌ها می‌توانند کاری برای باقی عمرشان انجام دهند و در جهان بیرونی موفق باشند؛ با این حال در درون‌شان احساس موفقیت نکنند. این لحظه‌ای است که یک هنرمند واقعا تصمیم می‌گیرد چه کسی است. اگر به پذیرش ریسک شکست ادامه دهد؛ او هنوز هم هنرمند است …”

*****

به‌احترام دومین سال‌گرد درگذشت بزرگ‌ترین “رؤیاپرداز” هم‌روزگار ما.

دیروز سال‌گرد درگذشت یکی از بزرگ‌ترین کارآفرینان هم‌روزگار ما بود: استیو جابز. به‌مناسبت درگذشت او بیایید نگاهی بیاندازیم به ۲۰ درس از زندگی استیو جابز:

۱- صبر نکنید. تردید نداشته باشید. انجام‌ش دهید.

۲- واقعیت خودتان را بسازید: اگر دنیا آن‌طوری نیست که می‌خواهید باشد، تغییرش دهید.

۳- کنترل همه چیز را در دست داشته باشید.

۴- مسئولیت اشتباهات‌تان را بپذیرید.

۵- خودتان را بشناسید.

۶- درها را به روی معجزات باز بگذارید.

۷- هرگز عقب‌نشینی نکنید.

۸- دور و برتان را از آدم‌های درخشان پر کنید تا به‌وقت‌ش از آن‌ها استفاده کنید.

۹- تیمی از بازی‌گران رده‌ی A درست کنید.

۱۰- خودتان باشید.

۱۱- متقاغدکننده باشد.

۱۲- به‌ دیگران راه را نشان دهید.

۱۳- به غریزه‌ی خود اعتماد کنید.

۱۴- ریسک‌پذیر باشید.

۱۵- پی در پی محصولات عالی عرضه کنید!

۱۶- تصمیمات سخت بگیرید.

۱۷- بدانید که قدرت ارائه دنیا را متفاوت خواهد کرد.

۱۸- روشی را برای متعادل کردن خشم و شدید شدن‌تان بیابید.

۱۹- برای امروز زندگی کنید.

۲۰- خِرَد خود را به دیگران منتقل کنید.

منبع

پ.ن. عکس از این‌جا

با وجود تمامی لذتی که پیکسار به جابز بخشید، این نکست بود که او را به اپل بازگرداند. در سال ۱۹۹۶ و در پی شکست در طراحی یک معماری جدید نرم‌افزار برای مک و از بین رفتن یک همکاری مشترک با آی‌بی‌ام، اپل در حال کشیدن نفس‌های آخرش بود. نکست یک سیستم‌عامل مدرن و قدرتمند و البته یک داستان‌گوی متقاعدکننده در اختیار داشت که توانست مدیرعامل اپل جیل آملیو را راضی کند که این شرکت فرزندخوانده‌ی اپل می‌تواند قایق نجات اپل باشد. در اواخر سال ۱۹۹۶ جابز نکست را به‌قیمت ۴۰۰ میلیون دلار به اپل فروخت و از این پول برای بازپرداخت سرمایه‌های دریافت شده از پروت، کانون و چند سرمایه‌گذار اولیه‌ی دیگر استفاده کرد. شش ماه بعد، جابز در طی یک توطئه‌ی از پیش برنامه‌ریزی شده تبدیل به “آی‌مدیرعامل” (iCEO) اپل شد که در آن حرف آی نماد چیزی بود که بعدها ثابت شد کاملا نادرست است: جابز مدیرعامل “موقت” (Interim) اپل شد.

داستانِ پس از آن ـ یعنی روایت حماسه‌ی اپل نوین ـ به‌سادگی داستان مردی است که از ۱۱ سال تحصیل در مدرسه‌ی مدیریت بازگشت و درس‌هایی را که در دوران تحصیل‌ش فرا گرفته بود در اپل پیاده کرد. البته درست مثل زمان راه‌اندازی پیکسار و نکست، جابز در ابتدای بازگشت به اپل هم در مورد جزئیات اشتباه کرد. او تصور می‌کرد که کسب و کار شرکت همواره فروش رایانه خواهد بود. او فکر می‌کرد آن چیزی که بعدها “بزرگراه اطلاعاتی” نامیده شد، زمینه‌ی اصلی مورد علاقه‌‌ی کسب و کارها خواهد بود. او این ایده را که شبکه‌های رایانه‌ای می‌توانند حجم عظیمی از ویدئو را جابه‌جا کنند رد می‌کرد.

اما سال‌های دشوار نکست و پیکسار که به او آموخته بود چگونه منابع مالی سازمان را توسعه دهد به او کمک کرد تا مشکلات دو سال اول بازگشت‌ش به اپل را تاب بیاورد ـ زمانی که اپل هنوز بر یک مجموعه‌ی محصولات ضعیف تکیه داشت. در چارچوب نظم جدید، او به‌سرعت خطوط محصول شرکت را ساده اما اثربخش کرد. و همانند پیکسار، تمام شرکت را در راستای این پروژه‌ها متحد کرد. در چارچوب روشی که پیش از این در یک شرکت فناوری امتحان نشده بود ـ و شبیه سازماندهی یک استودیوی انیمیشن برای عرضه‌ی یک فیلم در هر سال به‌نظر می‌رسید ـ جابز سازمانی قدرتمند بنا کرد که بتواند به موفقیتی در پی موفقیت دیگر دست یابد. موفقیت‌هایی که هر یک جایگاه اپل را به‌عنوان یک قطب محصولات مصرفی دیجیتال ارتقا بخشیدند و هر یک به‌‌خوبی موفقیت قبلی بودند. تنها چیزی که می‌تواند با موفقیت‌های اپل در طول دهه‌ی گذشته ـ شامل: آی‌مک، پاوربوک، آی‌پاد، آی‌تونز، آی‌فون و آی‌پد ـ برابری داشته باشد، فیلم‌های پرفروش و برنده‌ی اسکار پیکسار ـ شامل: داستان اسباب‌بازی، شرکت هیولاها، پیدا کردن نمو، شگفت‌انگیزان، وال‌ای و بالا ـ هستند. این محصولات واقعا عالی تنها می‌توانستند از شرکت‌هایی واقعا عالی بیرون بیایند. جابز یاد گرفته بود که چطور چنین شرکت‌هایی را بسازد.

جابز یاد گرفت چگونه با افراد مستعد پیکسار رفتار کند. او درباره‌ی همکاران‌ش در پیکسار در مقایسه با همکاران‌ش در نکست به‌گونه‌ی متفاوتی سخت می‌گفت. زمانی که به اپل بازگشت؛ در مورد تیم مدیریت ارشد خودش به‌همان هیجان صحبت می‌کرد (البته همیشه استثنا وجود دارد!) همان‌طور که او انیماتورها و برنامه‌نویسان را در پیکسار با هم متحد کرد، در اپل نیز طراحان و متخصصان فناوری را در کنار هم قرار داد. او تیمی را ایجاد کرد که می‌توانست روی آن‌ها حساب کند. تیمی که رهبری آن برعهده‌ی طراحی بزرگ به‌نام جاناتان آیو بود؛ کسی که در اپل نقشی همانند لستر در پیکسار را ایفا می‌کرد. جابز به من گفت: “بعد از تولید خیلی از محصولات سخت‌افزاری جانی و من به هم نگاه می‌اندازیم و می‌گوییم: «ما نمی‌دانیم چطور باید بهتر از این می‌ساختیم‌ش. واقعا نمی‌دانیم باید چطور این کار را انجام می‌دادیم.» اما ما همیشه این کار را انجام می‌دهیم و برای‌ش راهی پیدا می‌کنیم. و کمی از عرضه‌ی محصول جدید نگذشته که به محصول قدیمی‌تر نگاهی می‌اندازیم و می‌گوییم: « چطور  توانستیم این کار را انجام دهیم؟»”

زمانی که ماه قبل دوباره به این حرف‌های جابز گوش دادم، تحت تأثیر چیز دیگری هم قرار گرفتم: ترکیب انعطاف‌پذیری با کشف و شهود که بعدها ثابت شد برای به‌پاخاستن اپل حیاتی بوده‌اند. جابز ممکن است زمان‌هایی عجولانه عمل کرده باشد؛ اما او همیشه روش‌مند کار می‌کرد. این نوع طبیعت مناسب فردی خودآموخته با ذوقی سخت‌گیرانه است. نیرویی درونی که او را همانند یک مهندس مجبور به خودآزاری بی‌صبرانه برای حل یک مشکل مربوط به فشار دادن یک چیز ـ که باید به سرعت حل شود ـ می‌کرد یا به او این امکان را می‌داد تا به یک ایده اجازه دهد به‌اندازه‌ی کافی خیس بخورد و رشد کند تا زمان‌ش فرا برسد. به این دلیل است که جابز اغلب تصور درستی در مورد تصویر بزرگ‌تر ماجرا داشت؛ حتی زمانی که در مورد جزئیات اشتباه می‌‌کرد. حقوق‌های شفاف یک مسئله‌ی احمقانه‌ی مربوط به جزئیات سازمان باز بود, اما ایده‌ی اصلی او یعنی محل کاری که در آن هر فرد اهداف کلان شرکت را بفهمد چیزی است که اغلب سازمان‌ها در مورد آن اشتباه می‌کنند و اپل برای بیش از یک دهه به‌کمک آن پیش‌ رفته است. اگر جابز در ابتدا در مورد ورود اپل به بازار تلفن و دستگاه‌های دستی (Handheld devices) اشتباه کرده بود؛ ایده‌ی بزرگ او در مورد لزوم قرار گرفتن رایانه در مرکز کهکشان فناوری دیجیتال درست بود. در نتیجه اپل توانست پس از عرضه‌ی آی‌پد یک فروشگاه عالی مثل آی‌تونز ایجاد کند؛ با وجود این‌که در مورد آی‌تونز از قبل برنامه‌ریزی خاصی نشده بود. به‌همین ترتیب “آی‌فون” هم ـ بدون توجه به رد شدن ایده‌ی دستگاه‌های همه‌ کاره‌ی دیجیتال به‌مثابه “چاقوی ارتش سوئیس” توسط جابز ـ عالی عمل کرد.

او از ماجراجویی‌های‌ش در هالیوود درس بزرگ دیگری هم آموخت: آدم‌ها داستان‌ها را بیش‌تر از محصولات به یاد می‌آورند. یک بار به من گفت: “فناوری که ما در طول ۲۰ سال گذشته روی آن کار کرده‌ایم، جزو رسوبات ذهنی آدم‌ها شده است. در حالی که زمان عرضه‌ی سفید برفی (در سال ۲۰۰۱ روی دی‌وی‌دی) ما یکی از ۲۸ میلیون خانواده‌‌ای بودیم که بیرون رفتیم و یک کپی از آن را خریدیم. این انیمیشن ۶۰ سال دارد؛ اما پسر من آن را می‌بیند و عاشق‌ش است. من فکر نمی‌کنم هیچ کسی ۶۰ سال بعد مکینتاش را یادش بیاید.”

زمانی که متوجه شد واقعا در حال مرگ است؛ به‌سرعت شروع به فکر کردن درباره‌ی داستان زندگی‌ش و مخلوقات‌ش کرد. در مراسم یاد بود او لورن اشاره کرد چیزی که واقعا در شناخت شخصیت واقعی جابز او را بیش از هر چیز تحت تأثیر قرار داد، “حس زیبایی‌شناختی کاملا شکل گرفته‌”ی او” بود. جابز دقیقا می‌دانست که چه چیزی را دوست دارد و می‌توانست آن چیز را این‌قدر تحلیل کند تا مختصر و مفید به تو بگوید چرا دوست‌ش دارد. جابز اغلب احساس می‌کرد پایدارترین تأثیر زیبایی‌شناسی یک فرد در سبک معماری او تجلی می‌یابد و بدین ترتیب آن فرد از مرزهای زندگی خودش فراتر می‌رود. بنابراین عجیب نبود که آخرین حضور او در انظار عمومی در جلسه‌ی شورای شهر کوپرتینو برای پرده‌برداری از طرح ساخت یک ساختمان نفس‌گیر چهارطبقه‌ با شکلی شبیه بشقاب‌پرنده بود که نزدیک نیم مایل قطر داشت و روزی دفتر مرکزی اپل خواهد شد.

البته جابز دوست داشت که داستان زندگی خودش هم داستانی در خور خود او باشد. بنابراین از والتر ایساکسون ـ نویسنده‌ی زندگی‌نامه‌های پرفروش بنجامین فرانکلین، آلبرت انیشتین و هنری کسینجر ـ خواست تا داستان او را هم تعریف کند. همانند آن غول‌ها جابز نیز مردی است که تاریخ بارها و بارها در موردش قضاوت‌ها و گزارش‌‌هایی جدید خواهد داشت. در بازگویی این داستان‌ها درس‌های زندگی “فراموش‌شده‌”ی او در سالیان “وحشت‌آور” زندگی‌ش از همه جذاب‌تر به‌نظر می‌رسند.

منبع

نویسنده: برنت شلندر / ترجمه: علی نعمتی شهاب

جابز کمی بعد از تصمیم‌ش برای اجازه دادن به لستر و کاتمول برای تولید فیلم‌های تبلیغاتی و کوتاه، خرگوشی را از کلاه جادویی‌ش بیرون کشید: او در مورد یک قرارداد بازاریابی و توزیع ۲۶ میلیون دلاری با دیسنی مذاکره کرد که طبق آن دیسنی سرمایه‌ی لازم برای تولید یک انیمیشن بلند تهیه شده توسط رایانه را تأمین می‌کرد. با توجه به این‌که دیسنی مشتری پیکسار بود و نرم‌افزار پیکسار را برای مدیریت انیماتورهای معمولی خودش خریداری کرده بود، مدیرعامل وقت دیسنی مایکل آیسنر و رئیس واحد انیمیشن جفری کاتزنبرگ کاملا از این مسئله آگاه بودند که فناوری پیکسار کاملا نو و انحصاری است. ضمنا لستر هم بارقه‌هایی از هوشمندی را در نوعی جدید از انیماتورها از خود نشان داده بود.

جابز در مورد دو مدیر ارشد دیسنی قضاوت منصفانه‌ای داشت. او به من گفت آن دو نفر “اشتباه‌شان این بود که فناوری را درک نمی‌کردند. آن‌ها تصور می‌کردند پول‌شان را وسط میز می‌گذارند و همه چیز خودش درست می‌شود. اما آن‌ها هیچ حسی نداشتند که واقعا چه خبر است.” زمان‌هایی می‌رسید که او از بی‌اعتنایی‌هایی که با آن‌ها مواجه می‌شد، به‌شدت عصبانی می‌شد. وقتی از او پرسیدم چه چیزی شراکت ابتدایی میان آی‌بی‌ام و نکست را از بین برد شروع به یاوه‌سرایی کرد: “سران آی‌بی‌ام هیچ چیزی در مورد رایانه‌ها نمی‌دانند. هیچ چیزی. هیچ چیزی.” در مقابل: “سران دیسنی همه چیز را در مورد این‌که یک فیلم واقعا خوب چه چیزی هست و چه چیزی نیست را می‌دانند.”

حتی با وجود این‌که او باور داشت کاتزنبرگ و آیسنر هیچ حسی در مورد این‌که پیکسار چقدر می‌تواند آن‌ها را پیش ببرد نداشتند، جابز متقاعد شده بود که فناوری پیکسار می‌تواند در مدل کسب و کار صنعت انیمیشن ـ که یک هنر دستی محسوب می‌شد ـ انقلابی ایجاد کند. او متوجه شده بود که شراکت با دیسنی کم و بیش شرکت را حفظ می‌کند. خودش می‌گفت: “این بزرگ‌ترین کاری است که من برای پیکسار انجام دادم.” بنابراین او یک توافق‌نامه‌ی همکاری میان دو شرکت منعقد کرد. “بیم و هراس‌های بسیاری وجود داشت؛ اما در عمل ساختن یک فیلم عالی هدف مشترک همه بود. یک راه برای غلبه بر ترس از شراکت، تشخیص مشابهت ارزش‌های شریک‌تان است: این‌که چیزهایی که شما به آن‌ها اهمیت می‌دهید دقیقا همان‌هایی است که برای آن‌ها مهم‌اند. به‌عقیده‌ی من این کار ترس را از بین می‌برد و یک شراکت عالی ایجاد می‌کند؛ فرقی هم ندارد قصدتان همکاری با یک شرکت دیگر باشد یا ازدواج کردن.“

سپس او شروع به طراحی سازمانی کرد که می‌توانست یک فیلم عالی و خیلی چیزهای دیگر را تولید کند. هجوم او به هالیوود به او درس بزرگی را آموخت: “من شروع کردم به یاد گرفتن در مورد این‌که فیلم‌ها چطور ساخته می‌شوند. اساسا این کار مثل جمع کردن تعدادی کولی دور هم است که بعد از ساخت فیلم هم از یکدیگر جدا می‌شوند. مشکل این‌جا بود که ما می‌خواستیم یک شرکت بسازیم؛ نه این‌که تنها یک فیلم تولید کنیم.”

این بار خبری از گفتگوهای احمقانه درباره‌ی یک شرکت “باز” نبود. او به من گفت: “ساختار انگیزشی ما کار کرد. بدین ترتیب من متوجه شدم تو باید بسیار مواظب این باشی که چه انگیزه‌ای به آدم‌‌ها می‌دهی؛ چون هر یک از ساختارهای مختلف انگیزشی می‌توانند پیامدهای متفاوت و غیرقابل پیش‌بینی داشته باشند. هر کسی در پیکسار برای توسعه‌ی شرکت انگیخته می‌شود. چه روی فیلم‌ها کار کند، چه روی یک محصول بالقوه‌ی قابل عرضه برای مصرف‌کنندگان خانگی و چه روی یک سی‌دی‌‌ ـ رام. ترکیب خلاقیت و استعدادهای فنی آن‌ها هر چه که باشد، ما از آن‌ها می‌خواهیم انگیزه‌شان موفقیت کل شرکت باشد.“

جزئیات دیگری در مورد پاداش‌ها وجود داشت که نشان می‌دهند جابز چگونه کاملا توانست ارزش‌های دره‌ی سیلیکون و هالیوود را در هم بیامیزد. پیکسار به انیماتورهای‌ش به‌اندازه‌ی نابغه‌های نرم‌افزارش حقوق می‌داد (این کار آغازکننده‌ی مسیر افزایش حقوق‌ انیماتورها بود که کاتزنبرگ در اواخر آن دهه در دریم‌ورکز آن را تسریع بخشید.) جابز در مورد دو اردوگاه مستقل استعدادهای پیکسار به من گفت: “بعضی آدم‌ها می‌گویند ما باید برای یکی از آن‌ها ارزش بیش‌تری نسبت به آن یکی قائل باشیم؛ اما ما آن‌ها را هم‌ارزش تلقی می‌کنیم و به آن‌ها دستمزد برابری می‌دهیم. ما تعداد یکسانی از آن‌ها داریم. این تصمیم را خیلی زود گرفتیم. در واقع اد کاتمول این تصمیم را گرفت. تا ابد این کار را انجام خواهیم داد. این یکی از ارزش‌های اصلی پیکسار است.”

این تصمیمات بود که موفقیت آینده‌ی شرکت را استحکام بخشید. وقتی دیسنی جابز را با زمان‌بندی عرضه‌ی اولین فیلم در تعطیلات تابستانی ۱۹۹۵ غافل‌گیر کرد، تیم او آماده‌ بود و یک فیلم کوتاه هم با نام “داستان اسباب‌بازی” را تولید کرده بود. خود جابز ـ که حالا مسلح به یک قرارداد بازنگری شده برای تولید سه فیلم برای دیسنی بود ـ هم آماده بود: ۱۰ روز بعد از افتتاحیه‌ی استثنایی “داستان اسباب‌بازی” سهام پکیسار در بازار سهام عرضه شد و ارزشی نزدیک به ۱۰۰ میلیون دلار یافت.

پس از آن به‌نظر می‌رسید شرکت دست‌ش را روی “کلید با سرعت به جلو” (fast-forward button) گذاشته است. و پیکسار یکی از معدود چیزهایی بود که جابز در دوران باقی‌مانده‌ی عمرش از آن‌ها لذت می‌برد. حالا زمان دور ریختن مبلمان مستعمل و ساختن یک استودیوی جدید در امری‌ویل کالیفرنیا بود. او این کار را بیش‌تر از ساخت دفتر مرکزی نکست مزه‌مزه کرد و دست آخر او و تیم‌‌ش از این کار سود هم بردند. طراحی استودیو عناصر یک محوطه‌ی هالیوودی و یک کارگاه نمای آجری با سبک قدیمی را با هم ترکیب کرد. نتیجه برای انیماتورها و برنامه‌نویسان او و البته برای تام هنکس، الن دجنرز، اوون ویلسون و دیگر ستارگانی که از صداپیشگی برای شخصیت‌های پیکسار لذت می‌بردند، عالی بود. آجرهای سفارشی ساخته شده دارای ۱۲ رنگ مختلف بودند. در زمان بالا بردن دیوارها اگر این رنگ‌ها به‌اندازه‌ی کافی در دیوار پخش نشده بودند، جابز بناها را مجبور می‌کرد که دیوار را خراب کنند و از اول بسازند. او هر چقدر که می‌توانست به محل کارگاه ساختمانی سر می‌زد و مخصوصا شب‌ها زمانی که هیچ کس جز مأمورین امنیتی آن دور و اطراف نبود از در و دیوار ساختمان بالا می‌رفت!

او هم‌چنین محلی را درست کرد که دانشگاه پیکسار برای کارکنان‌ش نامیده می‌شد. در این‌ محل مهندسان بااستعداد و هنرمندان باذوق و متخصصان مالی هوشمند او می‌توانستند کلاس‌هایی را در مورد انواع و اقسام موضوعات بگذرانند تا کار همکاران‌شان را بهتر درک کنند. ‌آن‌جا کلاس‌هایی در مورد هنرهای تجسمی، رقص، برنامه‌نویسی رایانه، زبان خارجی، درام، ریاضی، فن نوشتن خلاقانه و حتی حسابداری برگزار می‌شد. او یک بار به من گفت: “پیکسار بی‌نظیرترین جای دنیا برای کار کردن است.”

ادامه دارد …

منبع

نویسنده: برنت شلندر / ترجمه: علی نعمتی شهاب

تغییرات پیکسار هم‌زمان شدند با تحولی بزرگ در زندگی شخصی جابز: عشق او نسبت به لورن پاول. در سال ۱۹۹۱ دو سال پس از اولین ملاقات آن‌ها در پایان سخنرانی غیررسمی جابز در مدرسه‌ی تحصیلات عالی مدیریت دانشگاه استنفورد، لورن در هتل آوانهی پارک ملی یوسمیت همسر راهب بودایی داستان ما شد.

جابز به‌هیچ عنوان مرد خانواده به‌نظر نمی‌رسید و هیچ‌گونه مسئولیت‌پذیری در مورد لیسا ـ اولین دخترش که در سال ۱۹۷۸ به‌دنیا آمد ـ نشان نداده بود. او ابتدا رابطه‌ی پدری با او را منکر شد؛ حتی با وجود این‌که جابز نام او را روی یکی از رایانه‌های اپل گذاشت. جابز که از بچگی فردی خودپسند، خودمحور و تأثیرگذار بود، اغلب اوقات شبیه یک بچه‌ی لوس و ننر رفتار می‌کرد که به رفتن راه خودش عادت کرده بود.

شخصیت او پس از ملاقات با لورن یک شبه تغییر نکرد؛ اما اعتماد به نفس بیش از حدش ـ به‌ویژه پس از ورود فرزندان‌ش رید، ارین و آیو به خانواده در سال‌های ۱۹۹۱، ۱۹۹۵ و ۱۹۹۸ ـ کم‌کم شروع به کاهش کرد. اگر چه این برای همه‌ی والدین تازه بچه‌دار شده رخ می‌دهد؛ اما جابز طوری رفتار می‌کرد که انگار اولین انسان دنیا است که لذت زندگی خانوادگی را کشف کرده و قدر آن را می‌داند. او خودش را به منزل‌ش نزدیک‌تر کرد: ساختمان نمای چوبی فروشگاه متعلق به شرکت هول فودز پالوآلتو را که آن طرف میدان قرار داشت، تبدیل به یک دفتر مجهز به تجهیزات ماهواره‌ای کرد تا بدین ترتیب رفت و آمدش بین منزل و محل کار تنها شامل چند دقیقه دوچرخه‌سواری باشد (او از این دفتر پس از بازگشت‌ش به اپل خیلی استفاده نکرد.)

دفتر کار من چند ساختمان آن طرف‌تر بود و هر از گاهی او را که برای گردش با کسی بیرون آمده بود می‌دیدم. او اغلب می‌گفت که در زمان قدم زدن بهتر می‌تواند فکر کند. در این سال‌ها شهرت او کم‌تر شده بود و در نتیجه دیدن او مثل ملاقات با یکی از اعضای گروه بیتل‌ها در سوپرمارکت محل نبود. مردم خوشبختانه او را تنها می‌گذاشتند.

یکی از این ملاقات‌ها زمانی بود که اتفاقی به او برخورد کردم. جابز تنها بیرون آمده بود تا برای لورن که تولدش نزدیک بود دوچرخه‌ی جدیدی بخرد. این خیلی قبل‌تر از زمانی بود که شما می‌توانستید تکالیف‌تان را به‌کمک اینترنت انجام دهید؛ اما او در آن زمان تحقیقات‌ش را کامل کرده بود و در نتیجه خرید کردن‌ش خیلی طول نکشید. ده دقیقه بعد ما بیرون دوچرخه‌فروشی پالوآلتو بودیم. او به من گفت: “من هرگز نمی‌خواهم آندریا این کار را انجام دهد.” منظورش دستیارش بود که برای مدت مدیدی با او همکاری داشت. “من دوست دارم هدیه‌های‌م را خودم برای خانواده‌ام بخرم.”

جابز حتی پس از بازگشت‌ش به اپل هم هیچ کاری را بیش‌تر از وقت‌گذرانی در منزل دوست نداشت. البته این بدان معنا نبود که او به کار اعتیاد نداشت. ما سال‌ها با هم از طریق پیام‌رسان آی‌چت با هم در ارتباط بودیم؛ بنابراین نام او هر وقت که در رایانه‌ی شخصی‌ش در منزل مشغول به‌کار بود برای من نمایش داده می‌شد. او به‌صورت ثابت تا پاسی از شب روبروی رایانه‌ی مک‌ش می‌نشست. ما گه‌گاه با هم گفتگوی تصویری می‌کردیم و اگر این گفتگو در ساعات اولیه‌ی عصر اتفاق می‌افتاد من اغلب یکی از کودکان‌ش را در پس‌زمینه‌ی تصویر خود او می‌دیدم.

این‌طور به‌نظر می‌رسد که خانواده‌دار شدن جابز بهترین اتفاقی است که می‌توانست برای پیکسار بیافتد. او وقتی خود را مشتری اصلی محصولات فرض می‌کرد، یک بازاریاب و یک رهبر کسب و کار عالی بود. او از یک انیمیشن‌ رایانه‌ای برای خودش و کودکان‌ش چه می‌خواست؟ این تنها پرسش بازارشناسی است که او تا تا آخر عمرش پرسید. او همواره به‌دنبال ارزش‌های بلندمرتبه‌ی تولیدی و طراحی محصول عالی برای رایانه‌های خودش بود. او از محصولات پیکسار هم همین را طلب می‌کرد. لستر و کاتمول نمی‌توانستند حتی تصور یک ولی‌نعمت هم‌دل‌تر از جابز را داشته باشند.

ادامه دارد …

منبع 

بخش‌های جذاب ماجرا تازه دارند شروع می‌شوند!

نویسنده: برنت شلندر / ترجمه: علی نعمتی شهاب

در میان سه شرکتی که جابز به ایجاد آن‌ها کمک کرد، پیکسار کم‌تر از همه طبیعت شرکتی و سازمانی او را بازتاب می‌دهد. اگر نکست درد زایمان لجاجت و بدخواهی بود، پیکسار تقلایی برای عشق بود.

داستان پیکسار حتی پیش از آن‌که جابز اپل را ترک کند آغاز شده بود. در سال ۱۹۸۵ یکی از کارکنان اپل با نام آلن کی متوجه کارهای شگفت‌انگیز “گروه گرافیک” (Graphics Group) رایانه‌ای مستقر در سن‌رافائل کالیفرنیا شد ـ که یکی از اجزای نچسب پازل فیلم‌سازی بود که جورج لوکاس برای استودیوهای اسکای‌واکر رانچ خود ساخته بود. این گروه شامل اندکی بیش از ۲۵ مهندس ـ از جمله یک “طراح رابط کاربری” جوان به‌نام جان لستر ـ بود که ناامیدانه می‌کوشیدند تا هم‌چنان به همکاری با هم ادامه دهند؛ در حالی که لوکاس که گرفتار دردسرهای پرهزینه‌ی پیامد یک طلاق شده بود به‌دنبال فروش این شرکت بود.

سفر جابز برای انداختن نگاهی به کارهای “گروه گرافیک” تأثیری فراموش‌نشدنی داشت. اد کاتمول رئیس گروه گرافیک تعدادی فیلم کوتاه نمونه را که توسط لستر تهیه شده بود، به جابز نشان داد. لستر نه برنامه‌نویس بود و نه طراح رابط کاربری؛ اما یک انیماتور بااستعداد بود که دیسنی را ترک کرده بود و عنوان گول‌زننده‌اش را هم از کاتمول دریافت کرده بود تا شاید بدین ترتیب لوکاس قانع شود تا به او حقوقی پرداخت کند. فیلم‌ها خیلی هم جذاب نبودند؛ اما سه‌بعدی بودند، به‌جای طراحی دستی توسط رایانه ساخته شده بودند و استعداد ذاتی یک استاد قصه‌گویی را نشان می‌دادند.

جابز که فریفته شده بود برای قانع کردن هیأت مدیره اپل در مورد خرید این گروه تلاش کرد؛ اما ناموفق بود. جابز یادش می‌آمد: “این بچه‌ها در گرافیک از ما خیلی جلوتر بودند. آن‌ها از هر کس دیگری جلوتر بودند. من حس می‌کردم که این کار آ‌ن‌ها به‌زودی بسیار مهم خواهد شد.” بعد از کنار گذاشته شدن از اپل، جابز دوباره به‌سراغ لوکاس رفت و یک معامله‌ی سخت را به‌ سرانجام رساند. او ۵ میلیون برای دارایی‌های گروه پرداخت و ۵ میلیون دیگر به‌عنوان سرمایه‌ی در گردش شرکتی پرداخت کرد که حالا اسم‌ش پیکسار بود. در تگاه اول این مبلغ خیلی زیاد نیست. اما در سال ۱۹۸۵ هیچ کس انتظار نداشت پیکسار روزی از نکست هم پیشی بگیرد. به‌ویژه خود جابز: او هیچ چاهی برای این لشکر نامتجانس انیماتورها و مهندسان نکنده بود؛ کسانی که برای سال‌ها به‌ مبلمان و دفاتر کهنه عادت کرده بودند.

باز هم احساس درونی جابز در مورد جزئیات در اشتباه بود. درست مثل نکست، جابز ابتدا قصد داشت شرکت را به‌صورت یک تأمین‌کننده‌ی سخت‌افزار رایانه‌ی با عملکرد عالی دربیاورد. در آن زمان او دو بازار مخوف اما بسیار جذاب را در نظر داشت: واحدهای جلوه‌های ویژه‌ی استودیوهای هالیوود و متخصصان تصویربرداری پزشکی. با این حال تا سال ۱۹۸۹ پیکسار تنها چند صد عدد از رایانه‌های تصویری پیکسار (Pixar Image Computers) را فروخته بود: مکعب‌های رنگ شده‌ای با ظاهری شبیه سنگ گرانیت که قیمتی برابر ۱۳۵ هزار دلار داشتند و تازه باید با ایستگاه‌های کاری مهندسی بسیار گران‌قیمتی همراه می‌شدند تا بتوانند کار کنند.

این بار استراتژی اصلی توسط استعدادها دیکته شد. در سال ۱۹۹۰ لستر و کاتمول به جابز گفتند می‌توانند کسب و کار ساخت آگهی‌های تلویزیونی طراحی شده توسط رایانه را راه بیاندازند و احتمالا روزی خواهند توانست کارتون بسازند و بفروشند! جابز به‌شدت تحت تأثیر کاتمول و لستر بود. آن‌ها همیشه به او چیزهای جدیدی می‌آموختند. اما آیا می‌توانستند به قول‌شان عمل کنند و با کمک رایانه نوع جدیدی از انیمیشن‌ را برای سینما تولید کنند تا بدین ترتیب مدل کسب و کار صنعت انیمیشن را زیر و رو کنند؟ جابز تصمیم گرفت بر این فرصت تحول‌‌آفرین متمرکز شود. این غریزه‌ای بود که بعد از بازگشت به اپل هم به آن تکیه کرد.

در سال ۱۹۹۱ او شمار زیادی از کارکنان پیکسار را اخراج کرد و جهت‌گیری جدید شرکت را با بازماندگان در میان گذاشت. سپس استودیو را طوری بازسازماندهی کرد که بتواند تولید یک پروژه‌ی انیمیشن را در یک زمان مشخص دنبال کند. جابز به من گفت: “من همه را جمع کردم و گفتم مادر درون‌مان احساس می‌کنیم که در واقع یک شرکت تولید محتوا هستیم. پس بیایید همه چیز را بیرون بریزیم و دنبال احساس درونی‌مان برویم. من برای همین پیکسار را خریدم. به همین دلیل است که اغلب ما این‌جا هستیم. بیایید دنبال‌ش کنیم. این یک استراتژی با ریسک بالا است؛ اما پاداش آن بسیار بزرگ‌تر خواهد بود. این همان‌جایی است که در درون‌مان احساس‌ش می‌کنیم باید آن‌جا باشیم.” سپس او و مدیر ارشد مالی لاورنس لوی شروع به فراگیری هر چیزی که می‌شد در مورد پویایی و اقتصاد کسب و کار انیمیشن یافت کردند. اگر قرار بود کارتون تولید کنند؛ باید این کار را درست انجام می‌دادند.

ادامه دارد …

منبع

نویسنده: برنت شلندر / ترجمه: علی نعمتی شهاب

استیو جابز نگران پرتاب شدن بی‌هدف به دوران وحشت‌آور پس از اخراج از اپل در سال ۱۹۸۵ نبود. او سرباز شادمانی نبود؛ بسیاری وقت‌ها مست بود، در آتش انتقام از کسانی که او را از وطن‌ش تبعید کردند می‌سوخت و اثبات این‌ به جهان که یک انسان تک‌بّعدی نیست برای‌ش تبدیل به عقده شده بود. در طی چند روز او به‌سرعت کل سهام خود در اپل را ـ به‌جز یک سهم ـ فروخت و مبلغ کمی در حدود ۷۰ میلیون دلار به‌دست آورد که آن را در ایجاد یک شرکت رایانه‌ای دیگر به‌نام نکست به‌کار گرفت. این بنگاه جدید ظاهرا در پی ابزاری برای ایجاد یک انقلاب در آموزش عالی با استفاده از رایانه‌های زیبا و قدرت‌مند بود. در واقع نکست شرط‌بندی بود که جابز می‌خواست به‌کمک آن ثابت کند می‌تواند روزی بهتر از اپل باشد.

در طول سال‌هایی که جابز از اپل دور بود، من نمی‌توانستم بدون پیش کشیده شدن حرف‌هایی در مورد بی‌شرمی‌های این شرکت با او گفتگویی داشته باشم. آن اوایل او در مورد این‌که چطور مدیرعامل وقت جان اسکولی فرهنگ اپل را “مسموم” کرده بود، غرولند می‌کرد. چند سال بعد وقتی دیگر برای اپل آینده‌ا‌ی متصور نبود، حملات جابز هدف‌دارتر شدند. در میانه‌ی دهه‌ی ۱۹۹۰ یک بار به من گفت: “امروز من مثل ساحره‌ی ضعیف فیلم جادوگر شهر اُز می‌مانم: در حال ذوب شدن هستم.” و اضافه کرد: “بازی دیگر تمام شده. به‌نظر می‌رسد آن‌ها نمی‌توانند یک رایانه‌‌ی عالی را برای نجات جان‌شان به بازار عرضه کنند. آن‌ها نیازمند تمرکز شدید روی طراحی صنعتی و بازتعریف معیار زیبایی هستند. اما آن‌ها به‌جای آن جیل آملیو را به‌عنوان مدیرعامل استخدام کردند؛ چیزی شبیه این‌که نایک یک فروشنده‌ی کفش‌های مدل کینی خودش را به‌عنوان مدیرعامل استخدام کند.”

جابزِ لعنتی در نکست داشت در ارائه‌ی یک رایانه‌ی عالی به‌خوبی موفق می‌شد. او قصد داشت این کار را با منابعی بسیار عظیم ـ چیزی بیش از ۱۰۰ میلیون دلار که از کسانی اچ راس. پروت، شرکت ژاپنی سازنده‌ی چاپگرهای کانون و دانشگاه کارنگی ملون جذب شده بود ـ انجام دهد. او قصد داشت کارخانه‌‌ای را ـ که به‌طرز حیرت‌انگیزی خودکار بود ـ در فرمونت کالیفرنیا احداث کند؛ جایی که دیوارها و تجهیزات نصب شده در آن باید به‌رنگ‌های خاکستری، مشکی و سفید در می‌آمدند. او قصد داشت این کار را به‌سبک خاصی انجام دهد و برای همین با یک معمار تمام‌وقت کار می‌کرد. این همکاری به دفتر مرکزی شرکت در شهر ردوود زیبایی تیره‌رنگ و متمایزی بخشید. دفتر مرکز تکست طرحی شبیه طراحی داخلی فروشگاه‌های اپل امروزی داشت. نقطه‌ی مرکزی ساختمان، پلکانی بود که به‌نظر می‌رسید در هوا شناور است.

او هم‌چنین قصد داشت همین کار را با یک سازمان انقلابی انجام دهد؛ چیزی که او “شرکت باز” (Open Corporation) می‌نامید. او می‌گفت: “این‌گونه فکر کنید: اگر به بدن خودتان نگاه کنید، سلول‌های شما هر یک کارکرد خاصی دارند؛ اما هر یک از آن‌ها بخشی از نقشه‌ی کلان کل بدن انسان هستند. ما فکر می‌کنیم شرکت ما می‌تواند بهترین شرکت باشد؛ اگر و تنها اگر هر یک از افرادی که در این‌جا کار می‌کنند نقشه‌ی کلی این‌جا را درک کنند و بتوانند آن را به‌عنوان معیاری برای تصمیم‌گیری‌های در نظر بگیرند. ما فکر می‌کنیم اگر آدم‌های ما این را بدانند، بسیاری از تصمیمات خرد و متوسط و کلان می‌توانند بهتر گرفته شوند.” این یک تئوری برجسته بود.

اگر وقت‌گذرانی جابز در تبعیدگاه‌ش همانند سفری طولانی در یک مدرسه‌ی مدیریت در نظر گرفته شود، شروع عجولانه‌ی نکست شبیه روزهای اولی است که در آن دانش‌جو فکر می‌کند همه چیز را می‌داند و می‌خواهد این را به دنیا ثابت کند. اما در حقیقت جابز در مورد همه‌ی جزئیات اشتباه می‌کرد. “شرکت باز” در عمل یک شکست ناامیدکننده بود. تنها ویژگی متمایز آن مخفی نگه نداشتن دستمزدهای پرسنل بود؛ آن‌ها حتی یک بار تلاش کردند تا پاداش‌های یکسانی را وضع کنند. البته این در عمل کار نکرد و امتیازهای جانبی هم نتوانستند کارکنان کلیدی را راضی کنند.

از آن بدتر این‌که طرح کسب و کار جابز کاملا غلط بود. دو سال به عرضه‌ی محصول نکست به مشتریان‌ش باقی مانده بود. و زمانی که رایانه‌ی “نکست‌کیوب” (NeXTcube) سرانجام از راه رسید، برای حکم‌فرمایی برای دستیابی به یک سهم بازار مهم خیلی گران‌ بود. سرانجام جابز مجبور شد اعتراف کند این ماشین بدون‌تردید زیبا که او و مهندسان‌ش ساخته‌اند، چیزی جز یک محصول شکست‌خورده نیست. او بسیاری از کارکنان‌ش را اخراج کرد و شرکت را از یک شرکت سخت‌افزاری به یک شرکت نرم‌افزاری تبدیل کرد. او این کار را به‌ دو دلیل انجام داد:

1. بازنویسی سیستم‌‌عامل نکست ـ که “نکست‌استپ” (NextSTEP) نام داشت ـ برای رایانه‌های مبتنی بر معماری اینتل؛
2. طراحی یک محیط توسعه‌ی نرم‌افزار با نام “وب‌آبجکت” (WebObjects) که در نهایت پرفروش‌ترین نرم‌افزار شرکت شد.

در آن زمان جابز نمی‌دانست که وب‌آبجکت در آینده تبدیل به ابزار اصلی در ساختن یک فروشگاه آن‌لاین برای اپل ـ یعنی آی‌تونز ـ می‌شود یا این‌که نکست‌استپ بلیط بازگشت او به اپل است. راه پیش روی نکست همواره سنگلاخ بود؛ چیزی که احتمالا برای مخلوقی که با آرزوی انتقام متولد شده بود طبیعی است. خوبی ماجرا این بود که او کار جانبی دیگری هم داشت! [منظور شرکت پیکسار است که در هفته‌ی آینده به ماجرای جابز در آن خواهیم پرداخت ـ توضیح مترجم]

ادامه دارد …

منبع

اشاره: برنت شلندر ـ روزنامه‌نگار و از دوستان نزدیک جابز ـ گزارش استثنایی را در مورد روزهای دوری جابز از اپل و درس‌هایی که جابز از راه‌اندازی نکست و پیکسار و زندگی در این دوران به‌دست آورد برای شماره‌ی می ۲۰۱۲ مجله‌ی فست‌کمپانی (این‌جا) براساس مصاحبه‌های مفصلی که با جابز در اوایل دهه‌ی ۱۹۹۰ انجام داده ـ و وجود آن‌ها را هم فراموش کرده بوده ـ نوشته است. شلندر بعد از سال‌ها کمی پس از مرگ جابز، به‌صورت اتفاقی نوارهای‌ این مصاحبه‌ها را در انبار منزل‌ش پیدا می‌کند و این آغاز ماجرایی است که به نوشتن این گزارش ختم می‌شود. من این گزارش را برای شماره‌ی خرداد ماه مجله‌ی پنجره‌ی خلاقیت ترجمه کرده بودم. با توجه به انتشار شماره‌ی تیر ماه این نشریه، از امشب به‌مدت شش هفته می‌توانید شنبه‌ شب‌ها بخشی از این گزارش زیبا و انرژی‌بخش را در گزاره‌ها بخوانید. این شما و این هم قسمت اول “نوارهای گم‌شده‌ی استیو جابز”:

اگر نمایش‌نامه‌ی زندگی استیو جابز به‌عنوان یک اپرا به‌روی صحنه بیاید، یک تراژدی در سه پرده خواهد بود. سه پرده‌ای که نام‌های‌شان احتمالا چیزی شبیه این‌ها است: پرده‌ی اول ـ بنیان‌گذاری اپل و ابداع صنعت رایانه‌های شخصی. پرده‌ی دوم: سال‌های وحشت‌آور. و پرده‌ی آخر: بازگشت باشکوه و مرگ تراژیک.

پرده‌ی اول یک کمدی گزنده درباره‌ی بی‌باکی نوابغ و جسارت جابز جوان است که به‌سرعت تبدیل به ماجرایی غم‌ناک می‌شود؛ جایی که قهرمان جوان ما از قلمرو خویش بیرون رانده می‌شود. پرده‌ی آخر متنی کاملا طعنه‌‌آمیز درباره‌ی بازگشت یک ستاره‌ی راک آشنا و کچل دنیای فناوری پیش‌رفته برای تحول اپل ـ حتی فراتر از انتظارات دست بالای خودش ـ است. ستاره‌ای که ناگهان به‌شکلی کشنده بیمار می‌شود و سپس به‌آرامی و به‌شکلی دردناک از صحنه محو می‌شود ـ آن هم در حالی که مخلوق‌ش به‌شکلی معجزه‌آسا تبدیل به بزرگ‌ترین مولد نیروی دنیای فناوری دیجیتال شده است. هر دو پرده‌، داستان قهرمانی رذل را روایت می‌کنند. داستانی که همانند آثار شکسپیر با موج‌های ژرف احساسات ارزش‌مند پایان می‌یابد.

اما پرده‌ی دوم ـ سال‌های وحشت‌آور ـ می‌تواند کاملا نوا و روح متفاوتی داشته باشد. در واقع روح اصلی حاکم بر این پرده آن‌چه از عنوان‌ش برمی‌آید ـ سال‌های وحشت‌آور که یک اصطلاح رایج در میان روزنامه‌نگاران و شرح‌حال‌نویسان برای توصیف زندگی جابز در دوری او از اپل بین سال ۱۹۸۵ تا ۱۹۹۶ است ـ را نقض می‌کند؛ چرا که این دوره تنها دوره‌ی معنادار زندگی جابز در کوپرتینو بوده است. در واقع این بخش میانی محوری‌ترین بخش زندگی جابز ـ و احتمالا شادمانه‌ترین بخش آن ـ بوده است. او بالاخره در جایی اقامت گزید، ازدواج کرد و خانواده‌ای پیدا کرد. او ارزش بردباری را درک کرد و مهارت تظاهر به آن را در زمانی که از دست‌ش می‌داد به‌دست آورد. مهم‌تر از همه همکاری او با دو شرکتی که ره‌بری‌شان را در آن دوره در دست داشت ـ یعنی نکست و پیکسار ـ او را تبدیل به انسان و ره‌بری کرد که اپل را پس از بازگشت‌ش به غیرقابل‌باورترین سطح ممکن موفقیت رساند.

در واقع آن‌چه در نگاه اول در مورد این هیپی پابرهنه که پس از اخراج از کالج رید به سواری مجانی در هندوستان روی آورده بود شگفت‌انگیز است، همین دوره‌ی زمانی میانی است که برای استیو جابز همانند تحصیل در یک مدرسه‌ی مدیریت عمل کرد. به‌بیان دیگر او در این دوره رشد یافت. به‌سرعت و در تمامی جنبه‌های وجودی‌ش. این پرده‌ی میانی با اندکی دستکاری حتی می‌تواند طرح اولیه‌ای برای یک فیلم آینده‌ی پیکسار باشد. این دوره کاملا در چارچوب شعاری که جان لستر تمامی موفقیت‌های استودیو ـ از داستان اسباب‌بازی تا بالا ـ را به آن منتسب می‌داند، می‌گنجد: “آن می‌تواند درباره‌ی این باشد که چطور شخصیت اصلی برای بهتر شدن متحول می‌شود.”

من اخبار زندگی جابز را از سال ۱۹۸۵ برای فورچون و وال‌استریت ژورنال پوشش داده‌ام؛ اما اهمیت این سال‌های “گم‌شده” را تا زمان مرگ او در پاییز گذشته به‌خوبی درک نکرده بودم. یک روز در حال کند و کاو درون قفسه‌ی انباری‌ام، سه دو جین از نوارهای ضبط شده در مصاحبه‌های ادواری مفصل‌‌م با او را در ۲۵ سال پیش کشف کردم که بعضی‌های‌شان هم بیش از سه ساعت طول کشیده بودند (جزئیات‌ ماجرا را در طول این مقاله متوجه خواهید شد.) بسیاری از آن‌ها را هرگز دوباره گوش نداده بودم و و دو تای‌شان هم هرگز پیاده‌سازی نشده بودند. بعضی از این مصاحبه‌ها با پریدن کودکان او به داخل آشپزخانه در هنگام گفتگوی ما قطع شده بودند. در دیگر مصاحبه‌ها خود او احتمالا قبل از گفتن چیزهایی که می‌ترسیده باعث دردسرش شوند، دکمه‌ی توقف دستگاه ضبط صدا را فشار داده بود. گوش دادن به این مصاحبه‌ها با داشتن ادراکی که در طول این سال‌های گذشته به‌دست آمده بسیار روشن‌کننده است.

درس‌‌های جابز بسیار ارزشمند بودند: جابز به یک مدیر و رئیس بالغ تبدیل شده بود، یاد گرفته بود چگونه از همکاری بهره بگیرد و روشی را برای تبدیل کردن لجاجت درونی‌ش به پشتکاری اثربخش یافته بود. او یک معمار شرکتی (Corporate Architect) شده بود که بنیان‌های یک کسب و کار را همانند اسکلت یک ساختمان واقعی می‌دید؛ چیزی که همیشه برای خود او هم جذاب بود. او با غرق کردن خودش در هالیوود در هنر مذاکره به استادی رسیده بود و یاد گرفته بود چگونه استعدادهای خلاق ـ به‌ویژه استعدادهای مشهور پیکسار ـ را باموفقیت مدیریت کند. احتمالا مهم‌تر از همه این‌که او قابلیت تطبیق‌پذیری حیرت‌آوری را در خود پرورش داده بود که برای فتح پی در پی قله‌های موفقیت حیاتی بود. همه‌ی این‌ها در دوره‌ی زمانی اتفاق افتاد که بسیاری از ما آن را به‌عنوان دوره‌ی ناامیدی او به یاد می‌آوریم.

۱۱ سال برای خودش عمری است. به‌ویژه زمانی که مهلت زندگی داده شده به یک نفر بسیار محدود است. به‌علاوه بسیاری از انسان‌ها ـ به‌ویژه افراد خلاق ـ اغلب در دهه‌ی سی و اوایل دهه‌ی چهل زندگی‌شان در اوج مفید بودن‌شان قرار دارند. با این همه موفقیت‌های سرمست‌کننده‌ی اپلِ استیو جابز در طول ۱۴ سال گذشته، نادیده گرفتن این سال‌های “گم‌شده” بسیار آسان بوده است. اما در حقیقت این دوره همه چیز را در وجود او متحول کرد. با دوباره گوش دادن به آن ساعت‌های طولانی گفتگو با جابز، متوجه شدم آن سال‌ها در حقیقت اثربخش‌ترین دوره‌ی زندگی جابز بوده‌اند.

ادامه دارد …

اگر نمایش‌نامه‌ی زندگی استیو جابز به‌عنوان یک اپرا به‌روی صحنه بیاید، یک تراژدی در سه پرده خواهد بود. سه پرده‌ای که نام‌های‌شان احتمالا چیزی شبیه این‌ها است: پرده‌ی اول ـ بنیان‌گذاری اپل و ابداع صنعت رایانه‌های شخصی. پرده‌ی دوم: سال‌های وحشت‌آور. و پرده‌ی آخر: بازگشت باشکوه و مرگ تراژیک.

پرده‌ی اول یک کمدی گزنده درباره‌ی بی‌باکی نوابغ و جسارت جابز جوان است که به‌سرعت تبدیل به ماجرایی غم‌ناک می‌شود؛ جایی که قهرمان جوان ما از قلمرو خویش بیرون رانده می‌شود. پرده‌ی آخر متنی کاملا طعنه‌‌آمیز درباره‌ی بازگشت یک ستاره‌ی راک آشنا و کچل دنیای فناوری پیش‌رفته برای تحول اپل ـ حتی فراتر از انتظارات دست بالای خودش ـ است. ستاره‌ای که ناگهان به‌شکلی کشنده بیمار می‌شود و سپس به‌آرامی و به‌شکلی دردناک از صحنه محو می‌شود ـ آن هم در حالی که مخلوق‌ش به‌شکلی معجزه‌آسا تبدیل به بزرگ‌ترین مولد نیروی دنیای فناوری دیجیتال شده است. هر دو پرده‌، داستان قهرمانی رذل را روایت می‌کنند. داستانی که همانند آثار شکسپیر با موج‌های ژرف احساسات ارزش‌مند پایان می‌یابد.

اما پرده‌ی دوم ـ سال‌های وحشت‌آور ـ می‌تواند کاملا نوا و روح متفاوتی داشته باشد. در واقع روح اصلی حاکم بر این پرده آن‌چه از عنوان‌ش برمی‌آید ـ سال‌های وحشت‌آور که یک اصطلاح رایج در میان روزنامه‌نگاران و شرح‌حال‌نویسان برای توصیف زندگی جابز در دوری او از اپل بین سال ۱۹۸۵ تا ۱۹۹۶ است ـ را نقض می‌کند؛ چرا که این دوره تنها دوره‌ی معنادار زندگی جابز در کوپرتینو بوده است. در واقع این بخش میانی محوری‌ترین بخش زندگی جابز ـ و احتمالا شادمانه‌ترین بخش آن ـ بوده است. او بالاخره در جایی اقامت گزید، ازدواج کرد و خانواده‌ای پیدا کرد. او ارزش بردباری را درک کرد و مهارت تظاهر به آن را در زمانی که از دست‌ش می‌داد به‌دست آورد. مهم‌تر از همه همکاری او با دو شرکتی که ره‌بری‌شان را در آن دوره در دست داشت ـ یعنی نکست و پیکسار ـ او را تبدیل به انسان و ره‌بری کرد که اپل را پس از بازگشت‌ش به غیرقابل‌باورترین سطح ممکن موفقیت رساند.

در واقع آن‌چه در نگاه اول در مورد این هیپی پابرهنه که پس از اخراج از کالج رید به سواری مجانی در هندوستان روی آورده بود شگفت‌انگیز است، همین دوره‌ی زمانی میانی است که برای استیو جابز همانند تحصیل در یک مدرسه‌ی مدیریت عمل کرد. به‌بیان دیگر او در این دوره رشد یافت. به‌سرعت و در تمامی جنبه‌های وجودی‌ش. این پرده‌ی میانی با اندکی دستکاری حتی می‌تواند طرح اولیه‌ای برای یک فیلم آینده‌ی پیکسار باشد. این دوره کاملا در چارچوب شعاری که جان لستر تمامی موفقیت‌های استودیو ـ از داستان اسباب‌بازی تا بالا ـ را به آن منتسب می‌داند، می‌گنجد: “آن می‌تواند درباره‌ی این باشد که چطور شخصیت اصلی برای بهتر شدن متحول می‌شود …”

این بخشی است از ترجمه‌ی گزارش استثنایی برنت شلندر ـ روزنامه‌نگار و از دوستان نزدیک جابز ـ در مورد روزهای دوری جابز از اپل و درس‌هایی که جابز از راه‌اندازی نکست و پیکسار و زندگی در این دوران به‌دست آورد. شلندر این گزارش را برای شماره‌ی می ۲۰۱۲ مجله‌ی فست‌کمپانی (این‌جا) براساس مصاحبه‌های مفصلی که با جابز در اوایل دهه‌ی ۱۹۹۰ انجام داده ـ و وجود آن‌ها را هم فراموش کرده بوده ـ نوشته است. شلندر بعد از سال‌ها کمی پس از مرگ جابز، به‌صورت اتفاقی نوارهای‌ این مصاحبه‌ها را در انبار منزل‌ش پیدا می‌کند و این آغاز ماجرایی است که به نوشتن این گزارش ختم می‌شود.

این گزارش جذاب، انرژی‌بخش و خواندنی را برای مجله‌ی پنجره‌ی خلاقیت ترجمه کرده‌ام که در شماره‌ی خرداد ۱۳۹۱ این نشریه (صفحات ۷۴ تا ۷۸) چاپ شده است. متن‌ کامل‌ش را در ماه‌های آینده همین‌جا در گزاره‌ها در چند قسمت منتشر خواهم کرد. فکر می‌کنم هم خود گزارش بسیار عالی است (۵-۶ بار تا حالا این گزارش را کامل خوانده‌ام و هر بار نکته‌ی تازه‌ای در آن کشف کرده‌ام) و هم از نظر خودم این به‌ترین ترجمه‌‌ام تا به‌امروز است! 😉 بنابراین یا در مجله‌ی پنجره‌ی خلاقیت این ماه بخوانیدش یا منتظر باشید تا یکی دو ماه دیگر که همین‌جا منتشرش خواهم کرد. 🙂

وقتی کسی “من” را می‌بیند یا وقتی اسم “من” شنیده یا خوانده می‌شود، آن کسی که در ذهن دیگران می‌آید، “منِ” واقعی نیست. این “من” تنها تصویری است از وجود واقعی من که در ذهن دیگران ایجاد شده است. همان “هر کسی از ظن خود شد یار من” مولانا.

همه‌ی ما دوست داریم این تصویر، زیبا و پرنقش و نگار باشد. دوست داریم که شیشه‌ی این قاب عکسِ ذهنی، تمیز و بدون خش باشد. دوست داریم که با زیبایی تصویرِ ذهنی، در قلب دیگران ماندگار شویم. برای همین است که همیشه همراه با انجام کارهای خوب و نیک برای خودمان و دیگران و نمایش نقاط قوت‌مان، سعی می‌کنیم تا کارهای بد و نقاط ضعف‌مان را از دیگران بپوشانیم. خیلی وقت‌ها هم ماجرا دروغ گفتن نیست؛ تنها همه‌ی راست را نمی‌گوییم!

در مقدمه‌ی کتاب زندگی‌نامه‌ی رسمی استیو جابز، والتر ایساکسون می‌نویسد که در تمامی دوره‌ی تألیف کتاب جابز و همسرش لورن بر این نکته تأکید داشته‌اند که در کنار کارهای بزرگ جابز نباید نقاط تاریک و اشتباهات جابز فراموش شود. جابز معتقد بود که باید تصویر ماندگار او، تصویر یک انسانِ معمولی باشد: انسانی خاکستری با همان نقاط قوت و ضعفی که دیگران دارند. این نکته را که خواندم، چند روزی ذهن‌م به این مشغول بود که چرا جابز تا این حد بر این موضوع تأکید کرده بود. و دست آخر فهمیدم:

در یک نگاه کلان، ارزش هر کاری نسبی است و در قیاس با سایر کارها سنجیده می‌شود (بحث‌م فلسفی و اخلاقی نیست.) از هر کار بزرگی، همیشه کارهای بزرگ‌تری وجود دارند و برعکس؛ زشت‌تر از هر کار زشتی هم حتما وجود دارد. خوبی در برابر بدی است که معنادار است و زیبایی کارهای  بزرگ و و موفقیت‌آمیز، در کنار اشتباهات و شکست‌ها است که آشکار می‌شود. جابز همین را می‌خواست نشان دهد: این‌که چگونه یک آدم معمولی با وجود تمام محدودیت‌ها و ضعف‌ها‌ی‌ش، می‌تواند تبدیل به انسانی خارق‌العاده و موفق شود.

البته خوب این نکته به آن معنا هم نیست که پرده‌پوشی لازم نیست و باید یک تصویر کاملا واقعی از خودمان در ذهن دیگران بسازیم. حتما یک نقطه‌ی بهینه در این تصویرسازی برای هر انسان وجود دارد؛ نقطه‌ای که آدم لازم نباشد در آن با تأسف به قول ابوالفضل بیهقی در دل بگوید: و من این همه نیستم!