‎نتایج جستجو برای : فلسفه‌ی مدیریتی

“چند باشگاه انگلیسی با من تماس گرفتند و خواهان مذاکره بودند. اما دلیلی برای صحبت کردن وجود نداشت

. اگر دائما فکر کنید که می‌خواهم به باشگاه بزرگ‌تری بروم، درک کردن این تصمیم (ماندن) دشوار می‌شود. مطمئنم که می‌توانستم در یک باشگاه انگلیسی پول بیش‌تری به‌دست بیاورم یا حتی در یک باشگاه چینی یا روسی اما این مسئله اصلی نیست … در زندگی باید در زمان مناسب، در جای مناسب قرار داشته باشید. من اکنون چنین شرایطی دارم. اکنون ۴۶ ساله هستم و چهار سال است که در این سطح مربی‌گری می کنم. اصلا فکر نمی‌کردم این تیم بتواند به قهرمانی برسد. فکر نمی‌کردم که خب، وقتی این تیم قهرمان شود، من کجا خواهم رفت؟ اگر به سایر باشگاه‌ها نگاه کنید، می‌فهمید که در کجا قرار دارید. من در حال حاضر نمی‌توانم در جای بهتری باشم. در حال حاضر، در این باشگاه، با چنین مدیران و کادر فنی همه چیز روبراه است.” (یورگن کلوپ؛ این‌جا)

هفته‌ی پیش از لزوم داشتن فلسفه‌ی مدیریتی و زندگی سخن گفتیم. اما یورگن کلوپ به نکته‌ی بسیار مهم دیگری اشاره می‌دهد: این‌که برای موفقیت باید در جایگاه مناسب نیز قرار گرفت. جایگاه مناسب یعنی جایی که:

اول ـ با ویژگی‌های شخصیتی، شایستگی‌ها و مهارت‌های من / محصول / خدمت / کسب‌وکارم دارای تطابق نسبی باشد.

دوم ـ در برابر رقبا (همکاران / کسب‌وکارهای رقیب) دارای مزیت نسبی و برتری رقابتی باشم.

سوم ـ بتوانم کارم را در آن‌جا به اثربخش‌ترین شکل ممکن انجام دهم و به‌ترین نتیجه را ایجاد کنم.

چهارم ـ در ذهن آدم‌ها با ویژگی‌های متمایزم ماندگار شوم.

پنجم ـ از حضور در آن جایگاه و کار کردن در آن‌جا لذت ببرم.

تجربه نشان داده است که کلید اصلی بسیاری از مشکلات و مسائل و شکست‌ها، قرارگیری در جایگاه نامناسب بوده است. بنابراین باید به‌دنبال روش‌هایی بگردیم که به‌کمک آن‌ها بتوانیم جایگاه مناسب خودمان را آن‌گونه که در مباحث برندینگ اشاره می‌شود بیابیم (جایگاه‌یابی) یا بسازیم (جایگاه‌سازی.) در این‌باره باز هم با یکدیگر گفتگو خواهیم داشت.

فصل قبل فوتبال به‌تازگی تمام شده و فصل جدید هم خیلی زود از راه رسید. بحران کرونا چنان طوفان عظیمی بود که شاید در مخیله‌ی هیچ یک از ما نمی‌گنجید که قرار است تمام ابعاد زندگی‌مان را در فاصله‌ای کم‌تر از یک سال برای همیشه تغییر دهد. و به‌نظر می‌رسد تأثیر کرونا روی فوتبال هم جالب خواهد بود. در این‌باره البته بعدتر خواهم نوشت؛ اما از آن‌جایی که مهم‌ترین متغیر تأثیرگذار روی اقتصاد فوتبال در این روزها بحران کرونا است و بهانه‌ی اصلی مدیران اغلب باشگاه‌ها برای پوشش ضعف‌های مدیریتی‌شان هم همین اقتصاد شکننده‌ی پساکرونایی شده، از این‌جا نوشته‌ام را آغاز کردم.

به‌عنوان یک هوادار قدیمی فوتبال، از همان روزهای اول، چند تیم را به‌عنوان تیم‌های محبوب‌م انتخاب کردم. انتخاب‌هایی که اگر چه در دوران نوجوانی صورت گرفت؛ اما بعدها که بزرگ‌تر شدم و به‌لطف اینترنت به دریای بزرگی از اطلاعات، دسترسی پیدا کردم، فهمیدم که چقدر هم با روحیات و شخصیت‌م هم‌خوانی داشته‌اند. در واقع تیم‌هایی را انتخاب کرده بودم که «فرهنگ هواداری» و «ارزش‌های سازمانی‌»شان با ارزش‌های شخصی من هم‌سویی داشت. تیم‌هایی که هیچ‌وقت از انتخاب‌شان پشیمان نشدم و حتی در بدترین روزهای‌شان هم با بردها و باخت‌های‌شان زندگی کردم، شاد شدم یا گریستم.

متأسفانه چند سالی است که تیم‌های محبوب من در نتیجه‌گیری موفق نبوده‌اند و در این بحران، شاید بیش از هر عاملی مدیریت این باشگاه‌ها مقصر بوده است که در این نوشته قصد دارم به بررسی‌اش بپردازم. در واقع این نوشته، مطالعه‌ی موردی (Case Study) کوتاهی است درباره‌ی این‌که چگونه مدیریت نکنیم. 🙂 در این نوشته از هر باشگاه، یک مسئله‌ی کلیدی را انتخاب کردم. می‌شد بحث را گسترده‌تر هم کرد؛ اما تقریبا نکاتی که در مورد هر باشگاه می‌نویسم را می‌توان به دیگر باشگاه‌های فهرست هم تعمیم داد.

با این مقدمه برویم سراغ این مطالعه‌ی موردی. گفتنی است ترتیب تیم‌ها، ترتیب محبوبیت آن‌ها برای من است و نه ترتیب اهمیت چالش‌ها:

۱- استقلال: بی‌ثباتی در تمام ارکان باشگاه: فارغ از تمام شوخی‌ها و جدی‌هایی که در مقایسه‌ی میان دو تیم بزرگ پایتخت و جانب‌داری در حمایت از تیم قرمزپوش وجود دارد، مهم‌ترین مسئله‌ی استقلال در یک دهه‌ی اخیر، عدم ثبات در تمامی ارکان باشگاه ـ از مدیرعامل و هیأت مدیره بگیرید تا سرمربی و کادرفنی و بازیکنان ـ بوده است. شاهد مثال آن‌که هر بار کمی ثبات به‌وجود آمده، نتایج تیم، درخشان بوده (اواسط دوران شفر یا دوران حضور آندره‌آ استراماچونی.) همین که در یک سال اخیر استقلال ۵ مدیرعامل و سه سرمربی داشته، به‌گمانم نشان از آن دارد که در این باشگاه و بر این باشگاه چه گذشته است. جالب این‌جا است که این وضعیت را حتی با کلاسیک‌ترین اصول مدیریت (مثلا اصول مدیریت علمی تیلور یا اصول مدیریتی فایول) که بیش از ۱۰۰ سال از عمرشان می‌گذرد هم می‌توان نقد کرد. با این وضعیت، تیم نه درست آماده می‌شود (۲۰ روز به فصل جدید مانده، استقلال نه مدیرعامل دارد و نه سرمربی! پنجره‌ی نقل و انتقالات‌ش هم بسته است) و نه در طول فصل و در مقاطع حساس فصل، وضعیت به‌سامانی دارد (استقلال بعد از رفتن آندره‌آ ۱۰ روز سرمربی نداشت! یا نگاه کنید به بلایی که در هفته‌ی قبل از فینال جام حذفی، رفتار غیرحرفه‌ای مدیرعامل و سرمربی استقلال بر سر تیم آورد.) عامل این وضعیت هر چیزی و هر کسی است، این‌که انتظار داشته باشیم، چنین تیمی نتیجه بگیرد، نه‌تنها مخالف عقل و منطق سلیم، که مخالف اصول مدیریت هم هست!

۲- بارسلونا: تضاد اهداف مدیریت با ارزش‌های بنیادین سازمانی باشگاه: من هوادار فلسفه‌ی مردمی باشگاه بارسلونا شدم؛ آن هم در روزهایی که بارسا در دوره‌ی دوم حضور لویی فن‌خال در یکی از تاریک‌ترین دوران‌های خود از نظر نتیجه‌گیری به‌سر می‌برد و یک باشگاه درجه دوم شده بود. بارسلونا بیش از هر تیم دیگری در دنیا، حامل ارزش‌هایی است که هویت باشگاه و فوتبال آن را تعریف می‌کنند. «فراتر از یک باشگاه» که شعار بارسا است، بر این تأکید دارد که بارسلونا فقط یک تیم فوتبال نیست، بلکه یک نماد است، نمادی از فوتبال هجومی نابِ شناسنامه‌دار و البته سرشار از انسانیت و شرافت، خودبسندگی به‌جای وابستگی و تولیدکننده بودن به‌جای مصرف‌کننده بودن با «لاماسیا» و ارزش‌های والای دیگری از این دست. حداقل در دورانی که من به‌یاد دارم، نقطه‌ی اوج تحقق این ارزش‌ها در زمان خوآن لاپورتا بود، که برای‌ش مثال‌های زیادی هست: از درج نام یونیسف روی پیراهن باشگاه به‌عنوان اولین لوگوی درج شده روی پیراهن مقدس نماد کاتالونیای جمهوری‌خواه (در برابر رئال مادریدِ‌ ژنرال فرانکو) تا تیم زیبای پپ و درخشش اسطوره‌های برآمده از لاماسیا. آن بارسلونا خودِ خودش بود، تیمی که فوتبال برای فوتبال بازی می‌کرد و نه برای نتیجه‌گیری و جام گرفتن و هواداران اصیل‌ش هم از فوتبال ناب‌ش لذت می‌بردند و نه صرف جام گرفتن‌ش. جالب این‌که آن تیم ـ که مدیر مالی‌اش استاد اقتصاد یکی از بزرگ‌ترین دانشگاه‌های دنیا بود ـ از نظر مالی هم در جایگاه مناسبی قرار داشت. با کنار رفتن لاپورتا و سر کار آمدنِ تیم ساندرو راسل ـ یوزپ بارتومئو، سابقه‌ی ۱۰۰ ساله‌ی باشگاه یک شبه به فراموشی سپرده شد و تیم، تبدیل به یک بنگاه اقتصادی شد. برای من باورنکردنی نبود که بارتومئو قبل از بحران کرونا با کمال افتخار از این می‌گفت که بارسا این فصل رکورد درآمدزایی تاریخ یک باشگاه فوتبال را خواهد شکست! و نتیجه‌ی این رویکرد چه بود؟ به فراموشی سپرده شدن تمام ارزش‌های باشگاه و تقلیل آن به یک تیمِ صرفا دنبال نتیجه‌گیری، کوچ الماس‌های ناب لاماسیا به تیم‌های دیگر و سرانجام، شکست وحشتناک مقابل بایرن مونیخ در لیگ قهرمانان اروپا. وقتی خودتان نباشید، روزی بالاخره بار کج‌تان به زمین خواهد خورد.

۳- منچستر یونایتد: ناتوانی در تصمیم‌گیری درست و به‌موقع: با رفتن سر الکس فرگوسن، ۷ سال است که منچستر یونایتد به در بسته می‌کوبد. از انتخابِ اشتباهِ‌ دیوید مویس گرفته تا انتخاب اشتباه‌ترِ ژوزه مورینیو و خریدهای خیلی اشتباه‌‌تر و پر هزینه ـ از دی‌ماریا بگیرید تا ممفیس دیپای ـ و نادیده گرفتن جوانان آکادمی ـ جز معدود بازیکنانی چون مارکوس رشفورد ـ مالکین و مدیران یونایتد، دیگر نه می‌خواستند و نه می‌توانستند با الگوی فرگوسنی تیم را مدیریت و اداره کنند. برای آن‌ها هم مانند مدیران بارسلونا باشگاه یک بنگاه تجاری پول‌ساز بود، با این فرق که حتی بدون نتیجه‌گیری هم هم‌چنان به پول‌سازی‌اش ادامه می‌داد. این‌گونه بود که بزرگ‌ترین باشگاه تاریخ لیگ برتر، تبدیل به تیمی درجه دو شد که فتح جام اتحادیه و لیگ اروپا برای‌ش افتخار بزرگی شد، و به‌جای جنگیدن برای بردن لیگ برتر و لیگ قهرمانان اروپا، حالا رسیدن به مرحله‌ی گروهی لیگ قهرمانان، برای‌ش جشن و شادی دارد. این‌که در دوران پسا فرگوسن آیا مسیرهای دیگری هم وجود داشت که آن را طی کرد تا از زیر سایه‌ی آن مرد بزرگ بیرون اومد یک بحث است؛ اما این‌که مدیران باشگاه حتی بعد از انتخاب اوله‌گونار سولشائر به‌عنوان سرمربی برای برگشتن به سبک فرگوسن در اداره‌ی تیم نیز هم‌چنان مهم‌ترین اصل منچسترِ فرگوسن را به فراموشی سپرده‌اند، عجیب است، اصلی که می‌گفت تیم به‌اندازه‌ی نیازش و دقیقا در نقاطی که ضعف دارد و آن هم در زمان مناسب باید خرید کند (فرگوسن با لج‌بازی یاپ استام و دیوید بکهام را بیرون کرد؛ اما خیلی زود فهمید که چه ضرری به تیم زده و ریو فردیناند و کریس رونالدو را جایگزین آن دو ستاره‌ی مغضوب کرد.) جالب این است که با خریدن برونو فرناندز در ژانویه‌ی پارسال هم تیم مدیریتی فعلی اثر خریدِ درست و به‌موقع را دیدند؛ اما یکی از سه باشگاه اول ثروتمند دنیا هم‌چنان در ۲۴ ساعتْ مانده به بسته شدن پنجره‌ی نقل‌وانتقالات، هم‌چنان برای خریدن یک مداقع درجه دو مانند الکس تیس به پورتو التماس می‌کند، در رؤیای خرید جیدون سانچو از دورتموند است تا میسون گرین‌وود، ستاره‌ی جوان‌ آکادمی را نیمکت‌نشین کند و مهم‌ترین نقطه‌ی ضعف تیم یعنی دفاع وسط فراموش شده، واقعا در نوع خودش جالب است.

*****

می‌شود به اینتر میلان هم اشاره کرد که دچار بلاتکلیفی در اهداف است. اینترِ‌ موراتی دو دهه تلاش کرد تا به نقطه‌ی اوج افتخار رسید: بردن سه گانه در ۲۰۱۰. بعد از آن روزهای درخشان، حالا یک دهه است که اینتر در بلاتکلیفی کامل است و نه می‌خواهد تیم درجه دومی مانند رم و لاتزیو باشد و نه می‌تواند مانند تیم‌های بزرگی چون یوونتوس هزینه کند.

و همین‌طور بروسیا دورتموند که هر چقدر استادِ یافتن استعدادهای نابِ‌ جوان است، چندین فصل است که دچار عدم توازن در کیفیت نیروی انسانی است و در دو رکن اساسی هر تیم فوتبال یعنی سرمربی و دروازه‌بان به‌شدت دچار مشکل است. عجیب این‌که مدیریت باشگاه، به‌طرز عجیبی نمی‌خواهد این ضعف اساسی را بپذیرد.

*****

باشگاه فوتبال، همانند هر سازمان دیگری با کیفیت مدیریت‌اش می‌تواند به اهداف‌ش دست پیدا کند یا نکند. اما چند نکته‌ی مهم هم لازم است در تفاوتِ میان باشگاه فوتبال و دیگر سازمان‌ها در نظر گرفته شوند:

۱- در فوتبال، نتایج را همه می‌بینند و می‌توانند در مورد آن قضاوت کنند و مدیران هم نمی‌توانند آن‌ها را پنهان کنند.

۲- فوتبال یک رقابتِ کاملا شفاف است: تیم‌ها با هم بازی می‌کنند و برنده و بازنده‌ی بین‌شان مشخص می‌شود. رتبه‌بندی در لیگ‌ها و جام در تورنومنت‌ها اگر چه بعضی وقت‌ها در نمایش بهترین تیم‌ها کج‌تابی دارد؛ اما در بلندمدت، این نتایج، چندان هم دور از واقعیت نیستند.

۳- در فوتبال، می‌شود در کوتاه‌مدت نتایج سازمان را اندکی تغییر داد ولی در سازمان‌های دیگر، به این راحتی نیست.

از ۱۰۰۰مین پست گزاره‌ها نزدیک به ۵ سال می‌گذرد و از اولین پست‌ش، حدود ۱۰ سال. در این سال‌ها این‌جا یکی از شخصی‌ترین و مهم‌ترین اجزای زندگی من بوده است. جایی که از خوانده‌ها و نوشته‌ها و شنیده‌ها، از اشک‌ها و لبخندها، از شدن‌ها و نشدن‌ها و خلاصه از زندگی و حال و هوای آن نوشته‌ام. جلوه‌ی بیرونی نوشته‌های گزاره‌ها شاید بیش‌تر همان مباحث مدیریتی و کار حرفه‌ای بوده باشد؛ اما واقعیت این است که برای خودِ من، نوشته‌های‌م سایه‌روشنی از زندگی در این روزها بوده است. از سالِ سخت ۱۳۹۰ و شکست‌ها و رفتن‌های همیشگی تلخ‌ش تا سال‌های آرام و شیرین ۱۳۹۱ و ۱۳۹۲ و تجربیات شگفت‌انگیزشان تا سال‌های آزمایش و سرگشتگی ۱۳۹۳ تا به‌امروز، ایده‌های نوشته‌های گزاره‌ها بازتابی از حس‌های درونی و ناگفتنی من بود‌ه‌اند: نوشتن از شادی‌ها و غم‌ها و ترس‌ها و اندیشه‌ها و ایده‌هایی که به‌زبان آوردن‌ مستقیم‌شان نه‌ مشکلی را حل می‌کرد و نه قفلی را باز می‌کرد؛ اما در قالب نوشته‌های‌ گزاره‌ها می‌توانست به خالی کردن ذهن، آرام شدن، بازیافتن انگیزه‌ها و امیدهای گم‌شده و از همه مهم‌تر “تحملِ سبکی‌ تحمل‌ناپذیر هستی” کمک کنند و چه بسا به کار دیگران هم بیایند.

در این مسیرِ طولانی طبیعتا دست‌اندازهای زیادی هم وجود داشته‌اند. نوشتن، یک جوشش درونی است و در نتیجه در روزهایی که حس تهی بودن درون‌ت، بزرگ‌ترین چالش زندگی است، نوشتن، سخت‌ترین کار دنیا است. اما در همین روزهای سخت هم نوشتن، موجب کشف‌های بزرگی درباره‌ی خودت و دنیا خواهد شد که خود توشه‌ی ادامه‌ی راهِ زندگی خواهند بود. و این همان‌جایی است که گزاره‌ها را برای من بسیار ارزش‌مند کرده است: “لذتِ کشفِ زندگی و دنیا.” آن خلاصه‌ای که در مورد تعریف گزاره‌ها بالای صفحه می‌خوانید (مدیریت و کار حرفه‌ای به‌روایت زندگی) معنای‌ش همین است.

اما یک نکته‌ی مهم دیگر در مورد گزاره‌ها این بوده که به من یاد داد “استمرار” تا چه اندازه در حرکت به‌سوی رؤیاهای شیرین آینده مهم است و “رفتن آهسته و پیوسته” چه معجزه‌ای می‌آفریند. شاید باورتان نشود؛ اما گزاره‌ها در رسیدن من به تقریبا تمامی بزرگ‌ترین آرزوهای زندگی‌ام نقشی بسیار جدی را ایفا کرده است. و البته ناگفته نماند این‌که چنین کار پراستمراری را توانسته‌ام در طول این ده سال پیش ببرم ـ آن هم منی که چندان شهرت خوبی به تمام کردنِ کارهایی که شروع کرده‌ام، ندارم ـ بیش از هر چیز دیگری برانگیزاننده و لذت‌بخش است.

نمی‌دانم که آیا ۵ سال و ۱۰ سال بعد هستم و آیا گزاره‌ها به ۳۰۰۰مین پست خواهد رسید یا نه ـ چرا که عمر و زندگی در دست خدای بزرگ و مهربان است ـ اما این را می‌دانم که تا زمانی که توان‌ش را داشته باشم، هم‌سفری من و گزاره‌ها در مسیرِ کشف رازهای زندگی و دنیا ادامه خواهد داشت. از تک‌تک خوانندگان گزاره‌ها در این ده سال صمیمانه تشکر می‌کنم و امیدوارم شما هم در این مسیر با من هم‌سفر باشید و از خواندنِ نوشته‌های گزاره‌ها لذت ببرید و ایده‌های نوشته‌ها برای‌تان در زندگی و کار مفید فایده باشند.

عنوان این پست برگرفته از شعری است که سال‌ها پیش از زنده‌یاد عمران صلاحی خواندم و آن را خلاصه‌ترین بیان فلسفه‌ی زندگی‌ام می‌دانم:

از مقصدمان سؤال کردم، گفتی
مقصد، خودِ راه می‌تواند باشد …

راهِ رفتن اگر چه سنگلاخ و طولانی است؛ اما نباید فراموش کرد پندی را که زنده‌یاد احمد عزیزی زمانی در سروده‌اش بدان اشاره کرده بود:

تو برای آب بردن آمدی
کی برای تشنه مُردن آمدی …

و خبرِ خوب این است که: “پایانِ بی‌قراری بهشت است …” 🙂

“خیلی‌ها قصد کپی کردن از آن تیم [بارسای زمان پپ] را دارند. این یک اشتباه بزرگ است. اگر از آن سبک کپی کنید، ممکن است یک روز ببرید و روز بعد ببازید. باید در مورد کار مربیان و بازیکنان صبور بود تا به نتیجه رسید. هر سیستمی خوب است و هر سیستمی اشتباه است. من مطمئن نیستم که حذف ایتالیا و اسپانیا در جام جهانی به دلیل سیستم اشتباه بود یا این‌که قهرمانی آلمان به‌دلیل فلسفه‌ی درست‌شان اتفاق افتاد. اسپانیا زود حذف شد؛ اما آن‌ها با همان مربی به کارشان ادامه می‌دهند و با همان سبک بازی. شاید آن‌ها با نتایج خوب برگردند. مسئله این است که به آنچه انجام می دهید، باور داشته باشید.” (پپ گواردیولا؛ این‌جا)

“من باید خودم را با بازیکنان‌م تطبیق بدهم. نمی‌توانم هر طوری که می‌خواهم بازی کنم. البته من البته من ایده‌هایی دارم؛ اما باید بدانیم که وقتی در مورد تاکتیک صحبت می‌کنیم، اول از همه در مورد توانایی‌های بازیکنان‌مان حرف می‌زنیم. ما نمی‌توانیم بدون در نظر گرفتن توانایی بازیکنان، در مورد تاکتیک‌ها صحبت کنیم. این مهم‌ترین مسئله است: در نظر گرفتن استعداد بازیکنان، ذهنیت آن‌ها و گرفتن بهترین بازی از آن‌ها. من باید آن‌ها را ترغیب کنم تا بهترین بازی‌شان را برای ما ارائه بدهم؛ اما این من هستم که باید خودم را با آن‌ها تطبیق بدهم؛ زیرا من این‌جا نیستم که ذهنیت آن‌ها را عوض کنم. من این‌جا نیستم که فرهنگ باشگاه بایرن یا ذهنیت فوتبال آلمان را تغییر بدهم.” (پپ گواردیولا؛ این‌جا)

وقتی پپ از بارسلونا جدا شد، چالش اصلی برای مربیان بعدی او ادامه‌ی راه طرح تاکتیکی او در تحول “تیکی‌تاکا” و “توتال فوتبال” سنتی باشگاه بارسلونا بود. در ابتدا خیلی از منتقدان معتقد بودند راز موفقیت‌های آن تیم جادویی، نه تاکتیک‌های پپ، که ستاره‌های درخشانی چون مسی و ژاوی و اینستا بوده‌اند. اما سال‌ها گذشتند و ثابت شد که حتی همین ستاره‌های درخشان هم بدون داشتن مربی که بتواند آن‌ها را در چارچوب یک سیستم فوتبالی درست بچیند و از آن‌ها بازی بگیرد، نمی‌توانند تعیین‌کننده باشد. باخت تحقیرکننده‌ی بارسا مقابل بایرن مونیخ در دو بازی رفت و برگشت لیگ قهرمانان در فصلی که بایرنِ هاینکس سه گانه را فتح کرد، شاید به‌ترین مثال از این داستان باشد. بارسای دو فصل اخیر با لوئیز انریکه هم هر چند در فتح جام موفق بوده است؛ اما شاید تنها هنر انریکه بازگرداندن بارسا به ریشه‌های سنتی بازی خود بوده باشد و عملا تحول تاکتیکی آن‌چنانی را در بارسا نمی‌بینیم (بارسا در مقطع حساس اواخر فصل که ستاره‌های‌ش دچار افت مقطعی شدند، لیگ قهرمانان را از دست داد و نزدیک بود لالیگا را هم از دست بدهد!)

اما بحث اصلی بارسا نیست. حتی بحث اصلی کارنامه‌ی پپ در بایرن (که بسیاری به آن انتقاد دارند) و انتخاب عجیب و چالش‌برانگیز او برای تیم جدیدش (من‌سیتی) هم نیست. در این روزهای بین دو فصل که مهم‌ترین اخبار فوتبال، رفت‌وآمد مربیان و بازیکنان به تیم‌های مختلف است، فرصت مناسبی است برای کمی عمیق فکر کردن به ماهیت فوتبال و آن چیزی که می‌تواند باعث موفقیت / شکست تیم‌ها شود. دو نقل قول بالا از پپ به‌ترین مبنا را برای چنین بحثی فراهم می‌آورند.

این روزها بیش‌تر از هر زمان دیگری این بحث در دنیای مدیریت مطرح است که آیا استراتژی خلق می‌شود یا کشف؟ فوتبال به ما می‌گوید که پاسخ درست، کشف است: یک مربی بزرگ با ایده‌های نو وارد میدان مسابقه می‌شود و آن‌قدر این ایده‌ها را در میدان به‌مدد تجربه صیقل می‌زند و چیزهایی را به آن می‌افزاید و کم می‌کند تا بتواند سرانجام به “یک الگوی ساختاری که در بلندمدت عمل‌کردی نسبتا ثابت دارد” دست یابد. ایده‌ها یا الگوهایذهنی مربی برای شکل‌دهی تیم استراتژی هستند؛ اما آن چیزی که در میدان عمل به‌نمایش در می‌آید، اهمیت دارد. چه بسیار مربیان بزرگی که با شکست‌هایی بزرگ مواجه شدند (آخرین مثال: مورینیو در این فصل) و چه بسیار مربیان ظاهرا ناموفقی که به موفقیت‌هایی غیرمنتظره دست یافتند (نزدیک‌ترین مثال: کلودیو رانیری در لستر سیتی این فصل.) بنابراین از استراتژی تا اجرا فاصله‌ای بزرگی وجود دارد که تحقق آن به شاخص‌های خاصی بستگی دارد که پپ از آن‌ سخن گفته است.

در دنیای کسب‌وکار هم با چنین مسئله‌ای مواجهیم. در کلاس‌های استراتژی و دوره‌های ام‌بی‌ای به ما می‌آموزند که چگونه استراتژی را خلق ـ و به‌عبارت به‌تر تولید ـ کنیم. ما گروهی از فرمول‌ها و ساختارهای کلان ذهنی را کنار هم می‌گذاریم، پاسخ چندین سؤال کلیشه‌ای را هم چاشنی آن‌ها می‌کنیم و سرانجام از دل این ملغمه‌ی پیچیده، سندی را به‌عنوان استراتژی بیرون می‌کشیم! نتیجه؟ آن‌چه روی کاغذ عالی به‌نظر می‌رسد در عمل تقریبا اجرا نمی‌شود و شکست، پایان مسیری است که خود، دوباره نقطه‌ی شروع اجرای مجدد فرایند تدوین استراتژی است! اما اگر از بحث مدرسه‌ای دنیای استراتژی بگذریم و کمی عمیق‌تر به تاریخ مدیریت مدرن در قرن اخیر نگاه کنیم، تقریبا استراتژی‌های موفق همگی از یک ذهن خلاق و نوآور یک مدیر بزرگ یا یک تیم مدیریتی خارق‌العاده نشأت گرفته‌اند؛ هر چند که وقتی کتاب‌های خاطرات این مدیران برتر یا کتاب‌های موردکاوی را می‌خوانیم می‌بینیم عامل کلیدی در این‌جا هم “اجرای درست ایده‌های درست” بوده است!

خلاصه‌ی آن‌چه که گفته‌ایم این است که: استراتژی موفق از ترکیب ایده‌های نوآورانه و اجرای هوش‌مندانه شکل می‌گیرد! می‌دانیم که اجرای موفق دقیقا تفاوت میان کسب‌وکارهای موفق و ناموفق را پدید می‌آورد. اما پپ به نکته‌ای اشاره کرده که به‌نظرم راز اصلی موفقیت در اجرا را نشان می‌دهد: این مهم‌ترین مسئله است: در نظر گرفتن استعداد بازیکنان، ذهنیت آن‌ها و گرفتن بهترین بازی از آن‌ها. اما پپ از چه سخن گفته است؟

یک جمله‌ی معروف در دنیای استراتژی وجود دارد که: یا راهی خواهم یافت و یا راهی خواهم ساخت. این جمله از آن حرف‌های جذاب اما گم‌راه‌کننده است. پپ خیلی ساده در مورد این صحبت کرده که راز موفقیت در اجرا نه در ذهن مدیر سازمان نهفته است و نه حتی در کیفیت و کمیت منابع در دسترس آن. راز اجرای موفق استراتژی‌های بزرگ خیلی خیلی ساده‌تر از آن‌ چیزی است که فکرش را می‌کنیم: ایده‌‌ی خوبی داشته باش (و نه حتی عالی)، ببین چه منابعی را در اختیار داری، ایده‌ات را با منابع در دسترس‌ت هم‌تراز کن و بعد بگذار همه چیز به‌صورت طبیعی پیش برود. 🙂

“تغییر فلسفه‌ی فوتبالی بارسلونا احتمالا کار بسیار دشواری است، و به‌نظرم حتی فکر ایجاد تغییر در این فلسفه هم اشتباه است! یوهان کرویف فلسفه‌ی باشگاه را ۳۰ سال پیش تعیین کرد و این فلسفه از آن زمان تا به‌امروز تغییر نکرده است. البته هر مربی تفکرات خاص خودش را دارد. گواردیولا بازی تیم را مطابق ایده‌های شخصی‌ش به کمال رساند و انریکه هم سبک بازی تیم را با تکیه بر مسی، سوارز و نیمار توسعه داد. تفاوت بین این سبک‌ها در این است که بارسا امروز دیگر نیازی ندارد برای رسیدن به گل ۵۰ پاس بدهد. با هنرنمایی این ۳ بازیکن،‌ خلق موقعیت‌های گل نیازمند دادن پاس‌های زیاد نیست. بنابراین انریکه در فلسفه‌ی بارسا تغییری خاصی ایجاد نکرده است. او سبک بازی تیم را براساس همان فلسفه‌ی هسته‌ای همیشگی بهبود داده است. بزرگ‌ترین اشتباه در بارسا می‌تواند این باشد که مربی را به خدمت بگیرد که فلسفه‌ی خاص خودش را دارد و می‌خواهد آن را به تیم تحمیل کند. با یاری فلسفه‌ی کرویف است که ما این همه جام برده‌ایم. (ژاوی در مورد کرویف؛ این‌جا)

یوهان کرویف، بزرگ‌تر از آن است که لازم باشد در وصف او چیزی گفت. اما راست‌ش را بخواهید این مصاحبه‌ی درخشان ژاوی، بار دیگر نشان داد که پرچم‌دار بعدی بارسا چه کسی خواهد بود! 🙂 این کاریکاتور درخشان و جذاب، حرف‌های ژاوی را به‌نوعی خلاصه کرده است:

پرچم‌ “توتال فوتبال” از رینوس میشل بزرگ به کرویف رسید و پس از او به پپ و در آینده‌ای نه‌چندان دور به ژاوی منتقل خواهد شد. 🙂

اما جذابیت حرف‌های ژاوی فقط از جنبه‌ی فوتبالی نیست. ژاوی در مورد فلسفه‌ی وجودی سخن گفته که پایه و اساس هر سازمانی است و پیش از این بارها در مورد آن در گزاره‌ها نوشته‌ام. اما حتی این هم نکته‌‌ی نهایی نیست که برای من جذاب بود! روز پنج‌شنبه علاوه بر کرویف، مدیر بزرگ دیگری به‌نام اندی گروو نیز دیده از جهان فرو بست. در مورد گروو در پست قبلی گزاره‌ها نوشتم؛ اما حالا توصیه می‌کنم اگر وقت و حوصله دارید این مقاله‌ی جذاب را در مورد میراث مدیریتی او بخوانید. نویسنده‌ی مقاله اشاره می‌کند که بزرگ‌ترین کار اندی گروو، خلق یک الگوی نمادین (تمپلت) یک شرکت فناوری پیشرفته در اینتل بود که تقریبا تمامی شرکت‌های بزرگ و نام‌آشنای امروز صنعت فناوری به‌نوعی از این الگو (به‌ویژه در حوزه‌ی فرهنگ سازمانی و فرایندهای کاری) اقتباس کرده‌اند.

نکته‌ی اصلی همین‌جا است. ارزش کار ره‌بران و مدیران بزرگی همانند کرویف و گروو و عامل جاودانگی آن‌ها، بیش از افتخارات و نتایجی که در طول زندگی به آن‌ها دست یافته‌اند، در ساختن صحنه‌ی بزرگی است که در آن بازیگرانی توانمند، اندیشمند و نوآور، مسیر رسیدن به موفقیت‌هایی شاید بزرگ‌تر را دنبال می‌کنند.

اما آن‌ها چگونه به چنین بینشی دست می‌یابند؟ شاید راز این ماجرا در این نقل قول مشهور از کرویف بزرگ نهفته باشد: “در فوتبال به‌طور متوسط هر بازیکن سه دقیقه توپ را در اختیار دارد. بنابراین مهم‌ترین قسمت بازی هر بازیکن آن است که در ۸۷ دقیقه باقی‌مانده که توپ را در اختیار ندارد، به چه شکل بازی می‌کند و این مبنای مقایسه بازیکن خوب و بد است.”

کرویف و گروو و دیگر ره‌بران و مدیران برجسته‌ی تاریخ این را می‌دانستند که چگونه زمانی که توپ را در اختیار ندارند و از آن بالاتر، حتی زمانی که دیگر در این دنیای خاکیِ فانی نیستند، در زمین بازی دنیای ورزش و کسب‌وکار و زندگی با مهره‌ها بازی کنند. به‌احترام آن‌ها و به‌احترام جاودانگی‌شان، کلاه از سر برمی‌دارم.

مدیریت همان‌طور که پیش از این اشاره شد، مجموعه‌ای از اصول موضوعه است که براساس تحلیل و جمع‌آوری به‌ترین تجارب از زندگی در جامعه و اداره‌ی سازمان‌ها و نهادهای اقتصادی ـ اجتماعی به‌دست آمده‌اند. فلسفه‌ی وجودی مدیریت در سازمان‌ها صرفِ قرار گرفتن فردی در جایگاهِ برتر نسبت به دیگران نیست؛ بلکه قرار است این جناب مدیر در جایگاه مدیریت، ارزش افزوده‌ای را برای سازمان ایجاد کند. درباره‌ی نقش‌های اصلی مدیر موضوعات مختلفی در طول تاریخ بیش از صد ساله‌ی مدیریت مدرن مطرح شده است؛ اما در میان آن‌ها شاید “تخصیص بهینه‌ی منابع”، “تصمیم‌گیری” و “انگیزش نیروی انسانی” از دیگر موارد مهم‌تر باشند. در این میان چیزی که اهمیت کلیدی دارد این است که علم مدیریت به‌واسطه‌ی تعامل مستقیمی که با رفتار و عملکرد انسان‌ها در دنیای واقعی دارد، بیش از دیگر علوم انسانی بر تجربه‌ی مستقیم تک‌تک انسان‌ها از زندگی در سازمان و جامعه مبتنی است. شاید به‌همین دلیل باشد که کتاب‌های خاطرات و زندگی‌نامه‌ی مدیران برتر همواره جزو پرفروش‌ترین کتاب‌های جهان هستند. بدین ترتیب هر متنی که در مورد اصول مدیریت وجود دارد را باید مشتاقانه خواند، شاید ایده‌ی بکری از دل آن برای مدیریت به‌تر و اثربخش‌تر کشف شد!

با این مقدمه مقاله‌ی این هفته برگرفته از این مقاله‌ی منتشر شده روی سایت مجله‌ی آنترپرنر است که در آن نویسنده ۱۰ اصل مدیریتی را برای مدیریت اثربخش معرفی کرده است. ایده‌های نویسنده‌ی کارآفرین مقاله جیسون دمرز آن‌قدر جالب هستند که چند دقیقه‌ای در مورد آن‌ها فکر کنیم:

۱- رفتار سازگار داشته باشید: خودتان را جای همکاران‌تان بگذارید. وقتی رفتارتان غیرقابل پیش‌بینی باشد، آن‌ها نمی‌دانند چه چیزی درست است و چه چیزی غلط یا چه کاری پاداش دارد و پیامد چه کاری تنبیه خواهد بود. به آدم‌ها اطمینان و امنیت در تعامل با شما به‌عنوان مدیرشان بدهید.

۲- روی شفافیت، دقت و جامعیت در ارتباطات تمرکز کنید: فرض را بر این نگذارید که آدم‌ها از اشارات شما متوجه مفهوم عمیق مورد نظر شما می‌شوند! خودتان به آن‌ها بگویید منظورتان چیست، چه احساسی دارید و چه می‌خواهید.

۳- یکی از اهداف کاری در سازمان را کار گروهی تعیین کنید: شاید این اجبار باعث شود آدم‌ها مجبور شوند به تعامل تن بدهند!

۴- در ملأ عام از سخت‌کوشی تقدیر کنید و آن را پاسخ بدهید: این کار حس خوبی به فرد تشویق‌شده می‌دهد و به دیگران هم نشان می‌دهد چه چیزی برای مدیرشان مهم و در اولویت است. این کار را همیشه انجام دهید؛ حتی اگر این پاداش، یک تشکر ساده‌ی زبانی باشد.

۵- به‌ترین سمبل چیزی باشید که از دیگران انتظار رعایت آن را دارید: شما وقتی خودتان کاری را انجام نمی‌دهید، سخت می‌توانید انتظار داشته باشید که دیگران با دل و جان ـ و نه از روی اجبار ـ به آن کار دست بزنند. فراموش نکنید که مدیریت در دنیای امروز، بیش از هر زمان دیگری به مفهوم “ره‌بری” نزدیک شده است.

۶- برای هر قفلی کلید خاص خودش را داشته باشید، نه کلید خاص خودتان را: شاه‌کلیدهای فیلم‌های سینمایی و قصه‌ها آن‌قدرها هم که فکر می‌کنید در دنیای واقعی کاربرد ندارند!

۷- تا حد امکان شفاف باشید: هیچ رازی در صندوق‌چه‌ی اسرارِ سازمان و میان حلقه‌ی کوچک مدیران و “اعضای اصلی” باقی نخواهد ماند. حتی اگر اوضاع آن‌قدرها هم روبراه نیست، به‌تر است همکاران‌تان از واقعیت باخبر باشند تا این‌که در خوابِ خرگوشی بمانند. کسی چه می‌داند؛ شاید یکی از میان آن‌ها راه‌حلی برای مشکل لاینحل سازمان داشته باشد!

۸- طرح همه‌ی نظرها و ایده‌ها را تشویق کنید: هیچ نظر و ایده‌ای حداقل یک بار ارزش شنیده شدن دارد. تاریخ حکایت از آن دارد که اتفاقا ایده‌های برنده معمولا بیش‌تر از جنس ایده‌های در ظاهر احمقانه و خنده‌دار بوده‌اند تا نظرات منطقی و عاقلانه.

۹- به همکاران‌تان کمک کنید تا از کارشان لذت ببرند: دقت کنید که روی “کار افراد” تأکید شد و نه روی “محیط کار”. جذاب‌تر و لذت‌بخش‌تر کردن کار لزوما نیازی به هزینه کردن ـ ترس بزرگ بسیاری از مدیران! ـ ندارد؛ بلکه شاید به‌سادگی دادنِ اختیارِ تصمیم‌گیری در یک مورد خاص به همکارتان باشد.

۱۰- خوب گوش بدهید و خوب سؤال بپرسید: شاید طلایی‌ترین اصل مدیریت دنیا همین یکی باشد؛ به این شرط که خودتان از قبل پاسخی برای سؤال‌های‌تان آماده نکرده باشید و به جواب‌های همکاران‌تان واقعا گوش دهید!

در طی سال‌های اخیر به‌دلیل شغل‌م به‌عنوان یک مشاور مدیریت، به سازمان‌های زیادی سرک کشیده‌ام. سازمان‌هایی با ابعاد مختلف: از بزرگ‌ترین و معروف‌ترین وزارت‌خانه‌ها و سازمان‌های دولتی و بانک‌ها گرفته تا یک استارت‌آپ یک نفره. سازمان‌هایی با قدمت‌های مختلف از چند روز تا شاید نزدیک به صد سال عمر. خارج از زندگی شغلی هم در نشست‌ها و گپ‌های دوستانه، همیشه با آدم‌ها در مورد شغل‌شان و سازمان محل کارشان صحبت می‌کنم. از این مشاهده‌ها و گفتگوها، نکات جالبی را در مورد وضعیت سازمان‌های ایرانی کشف کرده‌ام که تلاش می‌کنم به‌تدریج این‌جا در مورد آن‌ها بنویسم. موضوع بحث این بار، درباره‌ی وضعیتی ناخوشایند در چرخه‌ی عمر سازمان‌ها است که خودم هم تجربه‌اش کرده‌ام: نوستالژی سازمانی که “بود!”

تجربه‌ی کار کردن در یک سازمان “می‌تواند” حتی در صورت کوتاه بودن، دل‌نشنین و فراموش‌نشدنی باشد. روی قید “می‌تواند” در این‌جا تأکید دارم: خیلی وقت‌ها هم واقعا “نمی‌شود.”‌ اما وقت‌هایی هست که کار کردن در یک سازمان برای مدیران و کارکنان آن سازمان، تبدیل به تعلق خاطر نسبت به آن سازمان می‌شود (همان بحث شهروندی سازمانی که در ادبیات ره‌بری در مورد آن بحث می‌شود.) در ایران، این ماجرا معمولا در شرکت‌های کوچک‌تر بیش‌تر اتفاق می‌افتد (این‌جا با بحث فلسفی‌ و چرایی‌ش کاری ندارم): این‌که یک عده آدم در کنار هم بخش مهمی از زندگی روزانه‌شان را با هم می‌گذرانند و به‌تدریج سازمان شبیه خانواده‌شان می‌شود: آن‌ها از حضور در سازمان و کنار دوستان همکار (و نه همکاران دوست!) و انجام کارهایی که دوست دارند و رسیدن به نتیجه و رشد و تعالی سازمانی که در آن کار می‌کنند، لذت می‌برند و بزرگ‌ترین انگیزه‌ی کارشان هم همین است. اما … یک امّای بزرگ، خیلی وقت‌ها پایان این تجربه‌ی خوشایند را ناخوشایند می‌سازد.

در سال‌های اخیر بارها و بارها با آدم‌هایی برخورد کرده‌ام که نوستالژی روزهای خوش گذشته‌ی سازمان‌شان را می‌خوردند. فرقی هم ندارد که آن آدم در سازمان چه نقشی داشته است: از مالک کسب و کار گرفته تا افرادی در پایین‌ترین سطوح سازمانی که از بودن در یک سازمان لذت برده‌اند. اما سرانجام زمانی رسیده که یادآوری سازمانی که “بود” فقط لبخندی تلخ را بر چهره‌ها می‌نشاند؛ چرا که سازمانی که هست، آن چیزی نیست که بود!

چرا این اتفاق رخ می‌دهد؟ فارغ از نقش عوامل تأثیرگذار محیط بیرونی سازمان، در درون سازمان چه فعل و انفعالاتی باعث پدید آمدن چنین وضعیتی می‌شوند؟ در این‌جا قصد دارم براساس تجربیات و مشاهدات خودم به چند نکته‌ی کلیدی اشاره کنم:

۱- با هم حرف نمی‌زنیم: مشکلات و اختلافات کاری و حتی شخصی، طبیعی‌‌اند و حدی از تعارض هم برای رشد و پیش‌رفت فردی و سازمانی لازم است. اما وقتی که حرف‌ها در دل می‌ماند و گفته نمی‌شود، به‌تدریج زخم‌شان کهنه می‌شود و زخم‌های کهنه، همیشه خطرنا‌ک‌اند!

۲- انتظارات‌مان از یکدیگر هم‌سطح نیستند: بخشی از این مشکل، البته ریشه در حرف  نزدن‌های ما دارد؛ اما بسیاری از این انتظارات هم با معیار منطق و علم و تجربه سازگار نیستند. کافی است کمی از انتظارات احساسی فاصله بگیریم و تلاش کنیم اندکی منطقی با دنیا و سازمان محل کارمان نگاه کنیم.

۳- تصویر ذهنی مشترکی در سازمان وجود ندارد: معمولا برنامه و استراتژی و چیزهایی شبیه آن، به‌شوخی گرفته می‌شود؛ اما فارغ از تمرکز استراتژی روی محیط بیرونی سازمان، برای حفظ حیات یک سازمان لازم است همه‌ی اعضای سازمان ـ در هر سطحی که باشند ـ بتوانند جواب این سه سؤال را بدهند:

الف ـ این سازمان چرا در این دنیا هست و اگر نباشد چه می‌شود؟ (فلسفه‌ی وجودی)

ب ـ قرار است به کجا برسد؟ (چشم‌انداز)

ج ـ قرار است چگونه به آن مقصد برسد؟ (استراتژی‌ها)

اصلا هم منظورم این نیست که همه لازم است کل برنامه‌ی استراتژیک سازمان‌شان را حفظ باشند. مهم وجود یک تصویر کلی است. شاید تنها یک جمله …

۴- توزیع منافع در سازمان عادلانه نیست یا آدم‌ها در مورد آن توجیه نیستند: اولی که بدیهی است. اما دومی به‌نظرم مشکل شایعی است که خیلی هم به آن توجه نمی‌شود. متأسفانه اغلب ما توجیه نیستیم این‌که حق هر کسی در سازمان چقدر است، در درجه‌ی اول براساس شایستگی‌های او، کار او و عملکردش در سازمان تعیین می‌شود و نه مقایسه با دیگران و مخصوصا مالکان کسب و کار.

۵- سرمایه‌گذاری روی توسعه و اجرای نظام‌های مدیریتی و سازمانی، برای ما صرف ندارد: این یکی خطاب مستقیم به مدیران کسب و کارهاست. زمانی فکر می‌کردم این یکی اشکال سازمان‌های کوچک است؛ اما به‌تدریج که دامنه‌ی مشاهداتم گسترده شد، متوجه شدم که متأسفانه چنین تفکری در ذهن بسیاری مدیران به‌صورت پیش‌فرض‌ جا خوش کرده است. نتیجه‌ی چنین تفکری این می‌شود که متأسفانه سلیقه‌ای عمل می‌کنیم، عملکردمان ثابت نیست و نوسان دارد و وابسته به حضور یا عدم حضور یک آدم و حتی حال و حوصله‌ی شخصی اوست و وقتی هم که او سازمان را ترک کرد، تازه یادمان می‌افتد چرا دانش و اطلاعات او را مستند نکرده‌ایم! البته خیلی وقت‌ها این چیزها در سازمان وجود ظاهری هم دارند؛ اما …

۶- اهداف شخصی‌مان را به سازمان می‌کشانیم: این یکی شاید در گاه اول خیلی بد نباشید؛ اما این‌قدر جلوه‌های بدش را در عمل دیده‌ام که متأسفانه به این مورد بسیار بدبینم. خوب است که من به‌دنبال تحقق اهداف شخصی‌ام در زندگی و کار از طریق فعالیت در سازمان باشم؛ اما خط قرمز ماجرا مانع‌تراشی برای تحقق اهداف کلان سازمان است. فرقی هم ندارد چه کسی این کار را بکند؛ از مدیر ارشد سازمان گرفته تا افرادی که در پایین‌ترین سطح سازمان فعالیت می‌کنند، همه و همه باید به این موضوع از نظر اخلاقی متعهد باشند.

۷- “اخلاق حرفه‌ای” را فراموش می‌کنیم: این یکی مهم‌ترین و بدترین عامل تأثیرگذار در سقوط سازمان‌ها است. برای ما در کتاب‌ها مثال زده‌اند که شرکتی به‌عظمت انرون و بانکی به بزرگی لیمن برادرز به‌همین دلیل نابود شدند. اما مثل همیشه فکر می‌کنیم که این‌ها داستان‌اند و ما اسطوره‌ی اخلاقی و هیچ‌وقت اشتباهات اخلاقی ـ آگاهانه باشند یا ناآگاهانه ـ به‌سراغ شرکت ما نخواهند آمد. پیشنهاد می‌کنم کمی و فقط کمی به میزان رعایت اخلاق در سازمان‌تان ـ چه توسط خودتان و چه از سوی همکاران‌تان ـ فکر کنید. فراموش نکنیم که رعایت اخلاق، مبنای اعتماد است و اعتماد چسب اصلی سازنده‌ی هویت یکپارچه‌ی سازمانی.