نسل امروز نسلی است که برخلاف نسلهای پیشین، بیشتر براساس رؤیاهایاش زندگی میکند تا حافظهاش (یعنی برای آینده زندگی میکند نه در فکر دیروز.)
(نقل به مضمون از مقدمهی خانم دکتر فریبا لطیفی بر کتاب آیندهی مدیریت ـ نوشتهی گری همل)
ـ اینجا دفترچهی یادداشت آنلاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشتهی مهندسی، پاسخ سؤالهای بی پایانش در زمینهی بنیادهای زندگی را در علمی بهنام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم میداند و میخواهد علاقهی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
جمعه ۱ مرداد ۱۳۸۹
نسل امروز نسلی است که برخلاف نسلهای پیشین، بیشتر براساس رؤیاهایاش زندگی میکند تا حافظهاش (یعنی برای آینده زندگی میکند نه در فکر دیروز.)
(نقل به مضمون از مقدمهی خانم دکتر فریبا لطیفی بر کتاب آیندهی مدیریت ـ نوشتهی گری همل)
نسل امروز نسلی است که برخلاف نسلهای پیشین، بیشتر براساس رؤیاهایاش زندگی میکند تا حافظهاش (یعنی برای آینده زندگی میکند نه در فکر دیروز.) (نقل به مضمون از مقدمهی خانم دکتر فریبا لطیفی بر کتاب آیندهی مدیریت ـ نوشتهی گری همل) دوست داشتم!۲
ـ اینجا دفترچهی یادداشت آنلاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشتهی مهندسی، پاسخ سؤالهای بی پایانش در زمینهی بنیادهای زندگی را در علمی بهنام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم میداند و میخواهد علاقهی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
چهارشنبه ۳۰ تیر ۱۳۸۹
اگر وبلاگ من را دنبال کرده باشید، حتما دیدهاید که یکی از دغدغههای اصلی من نوشتن در مورد چیزی است که آن را حرفهای بودن مینامم؛ یعنی بایدها و نبایدهای زندگی ما در سازمان. چند مطلب هم در این زمینه نوشتهام که بخشی براساس تجربیات خودم بوده است و برخی دیگر را نیز از این سو و آن سو ترجمه کردهام.
خوشحالام که این کار ـ یعنی نوشتن در مورد تجربیات کاری افراد برای استفادهی دیگران ـ دارد در فضای وبلاگنویسی فارسی گسترش مییابد. با توجه به سه نکتهی زیر:
۱٫ ما رسانهی تأثیرگذاری در فضای مجازی نداریم که به فوت و فنهای مدیریت بپردازد و به زبان ساده مسائل کاربردی را برای استفادهی همگان بیان کند (چیزی مثل مدل وبلاگهای هاروارد)؛
۲٫ وبلاگنویسهایی که در زمینهی مدیریت مینویسند معمولا وبلاگشان را با یک مجلهی تخصصی اشتباهی میگیرند و مطالب طولانی و تئوریک و در بسیاری موارد غیر کاربردی را مینویسند (تازه اگر کپی پیست نکرده باشند)؛
۳٫ مهمتر ازهمه اینکه خوانندگان مطالب در دنیای مجازی به خواندن مطالب سرگرمکننده و غیرکاربردی عادت کردهاند،
به نظرم هر نوشتهای که به آدمها بگوید باید در سازمان چطور زندگی و کار کنند (چه در سطح مدیران و چه در سطح کارشناسان) یک قدم بزرگ برای ترغیب آدمها به اشتراکگذاری تجربیاتشان با دیگران از یک سو و علاقهمند کردن کاربران دنیای مجازی فارسی به خواندن مطالب کاربردی است و باید از آن استقبال کرد و کمک کرد تا افراد هر چه بیشتری آن را ببینند. کاری که من سعی میکنم از این پس تا حد توانم انجام بدهم.
امروز در گودر به این مطلب برخوردم که یک آقای سردبیر دربارهی تجربیات مدیریتی خود نوشته است. برخی از نکاتاش واقعا برای من جدید و جالب بود. پیشنهاد میکنم چند دقیقهای وقت بگذارید و این مطلب را بخوانید.
در این زمینه این مطالب قبلی من هم احتمالا به دردتان بخورد:
معرفی کتاب: شرکت سهامی حیوانات
۴ سؤال برای سنجش عملکرد آدمها
توصیههایی به مدیران از زبان یک کارشناس
اگر وبلاگ من را دنبال کرده باشید، حتما دیدهاید که یکی از دغدغههای اصلی من نوشتن در مورد چیزی است که آن را حرفهای بودن مینامم؛ یعنی بایدها و نبایدهای زندگی ما در سازمان. چند مطلب هم در این زمینه نوشتهام که بخشی براساس تجربیات خودم بوده است و برخی دیگر را نیز از این سو و آن سو ترجمه کردهام.
ـ اینجا دفترچهی یادداشت آنلاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشتهی مهندسی، پاسخ سؤالهای بی پایانش در زمینهی بنیادهای زندگی را در علمی بهنام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم میداند و میخواهد علاقهی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
سه شنبه ۲۹ تیر ۱۳۸۹
اگر با چند بار سوال کردن جوابتان را نگرفتید، مطمئن باشید یا سؤالتان مشکل دارد یا اینکه اصلا خودتان هم نمیدانید دارید در مورد چه موضوعی سؤال میکنید!
اگر با چند بار سوال کردن جوابتان را نگرفتید، مطمئن باشید یا سؤالتان مشکل دارد یا اینکه اصلا خودتان هم نمیدانید دارید در مورد چه موضوعی سؤال میکنید! دوست داشتم!۰
ـ اینجا دفترچهی یادداشت آنلاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشتهی مهندسی، پاسخ سؤالهای بی پایانش در زمینهی بنیادهای زندگی را در علمی بهنام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم میداند و میخواهد علاقهی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
شنبه ۲۶ تیر ۱۳۸۹
این پست کمی (!) طولانی است ولی لطفا هم خودتان بخوانید و هم به مدیرانتان بدهید که بخوانند؛ چرا که ایدههای مدیریتی ساده و در عین حال بسیار مهمی را مطرح میکند (نکات جالب برای خودم را بولد کردهام.)
شرکت سهامی حیوانات یک رمان مدیریتی است؛ داستانی که در آن نویسندگان سعی میکنند تا در قالب تمثیل، اصول کلی ادارهی سازمانها را برای خواننده بیان کنند. پیش از هر چیز اسم کتاب خواننده را به خود جلب میکند، اسمی که کاملا اثر جاویدان جورج اورول نویسندهی انگلیسی قرن بیستم در نقد سوسیالیسم و کمونیسم (بهویژه از نوع روسیاش) ـ یعنی قلعهی حیوانات ـ را به خاطر میآورد. جالب است که در مطالعهی کتاب هم کاملا این حدس تقویت میشود که نویسندگان کتابشان را براساس همان ایدهی اورول نگاشتهاند؛ با این تفاوت که این بار دیگر خبری از توتالیتاریسم خوکی (!) نیست و یک خوک خیرخواه و باهوش با همکاری دیگر حیوانات موفق میشود براساس اصول اولیهی مدیریت و البته بر بستر یک اقتصاد رقابتی، توطئههای انسانها را ناکام بگذارد و کشتی مزرعهی گودی را به ساحل نجات برساند. تقریبا اغلب شخصیتهای کتاب معادلی برای شخصیتهای مشابهشان در قلعهی حیوانات هستند؛ از جمله مو که معادل ناپلئون (خوک بدطینت قلعهی حیوانات) گرفته شده یا اسب بارکش و بز پیری که در هر دو قصه حضور دارند؛ هر چند رفتارشان با یکدیگر متفاوت است (فقط گوسفندهاش نبودند متأسفانه!)
همه چیز از آنجا آغاز میشود که گودی ـ صاحب مزرعه ـ که دیگر پیر و ناتوان شده است، تصمیم میگیرد که خود را بازنشست کند و برای استراحت به خانهی سالمندان برود. از آنجایی که او فرزندی و وارثی ندارد، تصمیم میگیرد که ادارهی مزرعه را به حیوانات بسپارد. و در این میان خوکی خردمند به نام مو زمام امور را بهعنوان مدیر مزرعه در دست میگیرد و قصه از همین جا آغاز میشود. در این میان فردی سوداگر به نام بیگز هم هست که میخواهد به هر قیمتی که شده مزرعه را از حیوانات بقاپد و با تأسیس یک مرکز تجاری، سود سرشاری را به جیب بزند. بنابراین مو هم وظیفهی ادارهی مزرعه را به دوش میکشد و هم باید فکری برای مقابله با ترفندهای بیگز بکند.
مو تصمیم میگیرد اصول ادارهی مزرعه را یاد بگیرد. در طی داستان با مو در رشد قابلیتهای مدیریتی و دانش او همراه هستیم و در خلال همین همراهی، ما نیز اصول مدیریت را یاد میگیریم. به نظرم جزئیات داستان چندان اهمیتی ندارند و تنها ایدههای مدیریتی مطرح شده مهم هستند. بنابراین در این گزارش تنها به ذکر ایدههای مدیریتی بیان شده در فصلهای مختلف کتاب اکتفا میشود:
فصل اول: مو معتقد است: مدیریت یادگرفتنی است! (ص ۱۴) و تجارت یعنی محصول را به قیمتی بالاتر از قیمت تمام شدهی خودمان بفروشیم. (ص ۱۴)
فصل دوم: مو تمامی کتابهای بیزینسی موجود در بازار را میخرد و مشغول مطالعهی آنها میشود. نتیجه اینکه: در تجارت، راهبرد مهمترین چیز است (ص ۱۹)، کتابهای پرفروش مدیریت در عمل کاربردی ندارند؛ چون پیشنهادات آنها با یکدیگر متناقض است! (ص ۱۹) مو شروع به کار روی یک طرح تجاری میکند که البته به نتیجهای هم نمیرسد ]آیا واقعا هم لازم است!؟[ (ص ۲۱) در مزرعه تنها یک نفر از شغلاش راضی است و آن هم مترسک است هر چند او هم بعدا با تلقین دشمناش یعنی یک کلاغ دچار نارضایتی میشود! باید توجه کرد که کارکنان سازمان ویژگیها و تواناییهای مختلفی دارند و شغل هر کس باید با تواناییهای او سازگار باشد (مثلا مترسک بعدا تصمیم میگیرد که مثل مرغها تخم بگذارد و مو هم چون مدیری مردمی است میپذیرد!) (ص ۲۹) استرس شغلی موضوعی مضر برای سلامت روحی و جسمی کارکنان است و البته امنیت شغلی هم اهمیت بسیار زیادی دارد (ص ۳۰)
فصل سوم: مدیر ارتباطات سازمان باید کسی باشد که روابط عمومی خوبی داشته باشد (به همین دلیل در مزرعه خروس برای این پست انتخاب میشود!؛ ص ۳۱) مدیران متفاوت طرحها و برنامههای مختلفی را برای یک سازمان واحد تهیه میکنند. در هر حال موفقیت یا شکست سازمان به طرح و برنامهی مدیریت سازمان وابسته است. کارکنان با تغییر مخالفند؛ چون فکر میکنند باعث شکست آنها و در سطحی بالاتر سازمان میشود (صص ۳۲ و ۳۳) برای موفقیت مدیریت باید سازماندهی را انجام دهد. سه حوزهی کاری اصلی هر سازمان عبارتند از: مدیریت امور اداری، مدیریت عملیات (که شامل تحقیق و توسعه یا R&D نیز میشود) و بازاریابی و فروش. (صص ۳۴ و ۳۵) رضایت شغلی یعنی اینکه فرد به کاری که از آن لذت میبرد گماشته شود و مهارتهای لازم برای انجام آن کار هم به او یاد داده شود. (ص ۳۸) احساس کارکنان در مورد نحوهی ادارهی شرکت مهم است؛ چرا که بهترین راه برای سادهتر کردن ادارهی شرکت فراهم کردن آسایش بیشتر برای افراد است. بنابراین باید ببینیم: ۱- فرد چه کاری را دوست دارد؛ ۲- واقعا برای چه کاری مناسب است؟ تا فرد مناسب را به نقش مناسب تخصیص دهیم. اسم این کار طراحی شغل است. (صص ۳۹ تا ۴۱) یکی دیگر از وظایف مدیریت تمرکز بر رشد فردی کارکنان است (ص ۴۲) که برای آن از ارزیابی ۳۶۰ درجه استفاده میشود (ص ۴۳٫) مشاغل سازمان دو دستهاند: مدیریتی (که کار خطمشیگذاری، برنامهریزی، هدایت، نظارت و تأمین منابع را انجام میدهند) و کارگری (که کارها را انجام میدهند!) (ص ۴۳) برای تصدی هر شغل باید معیارهای احراز شغل تعیین شود. (ص ۴۴) رشد عمودی و غنیسازی شغلی برای ایجاد رضایت شغلی ضروری است (ص ۴۴) همهی کارکنان از حداقل حقوقی برابر برخوردارند؛ باید دستمزد متناسب با کار به افراد پدراخت شود. (صص ۴۵ و ۴۶) تعیین دستمزد باید براساس ماهیت شغل و عملکرد افراد باشد (ص ۴۷)
فصل چهارم: برای موفقیت سازمان، مدیریت باید وضعیت موجود را بشناسد و سپس با برنامهریزی، سازماندهی مجدد و تأمین منابع به سمت وضعیت مطلوب گام بردارد (ص ۶۱) هر چه افراد بیشتر از قابلیتهای خود استفاده کنند، امکان موفقیت آنها ـ و بالتبع سازمان ـ بیشتر میشود. (۶۳) فلسفهی پرداخت دستمزد براساس سنوات خدمتی آن است که هر کس کاری را بیشتر از بقیه انجام داده باشد، بهتر از همه میفهمد آن کار را چگونه باید انجام داد. (ص ۶۴) هر فردی لزوما همهی قابلیتهای مدیریتی را ندارد؛ ولی میتواند با تمرین و ممارست به تعدادی از آنها دست یابد. (ص ۶۵) برای انتصاب افراد به سمتها، باید علاوه بر نتایج حاصل از ارزیابیها، تجربه، تحصیلات، مهارتها و استعدادهای طبیعی، توانایی راهبری و نیازهای سازمان را نیز در نظر گرفت. (ص ۶۹) رضایت شغلی تنها به علاقهی فرد به شغلاش و تناسب تواناییها و مهارتهایاش با شغل نیست؛ فرد نیاز دارد که شغلاش در سازمان به رسمیت شناخته شود و برای او اعتبار و احترام را به دنبال داشته باشد. (ص ۷۱) اطلاعرسانی درونسازمانی انگیزهبخش است. (ص ۷۵)
فصل پنجم: برای موفقیت سازمان، داشتن چشماندازی از وضعیت آینده ضروری است. ( ص ۷۷) باید نام مناسب و متناسبی برای واحدهای سازمانی در نظر گرفته شود. (ص ۷۷) طوری دیگران را مدیریت کنید که دوست دارید شما را مدیریت کنند. (ص ۷۸) مدیران سبکهای مختلفی برای رهبری دارند. (ص ۸۱) بهعنوان یک مدیر باید کار را برای زیردستانتان دقیقا تعریف کنید. (ص ۸۱)
فصل ششم: هرگز به دوم بودن رضایت ندهید. (ص ۹۶) هر کس باید بهترین کارمند ممکن باشد. (ص ۱۰۲) ناتوانی مانع از پیشرفت کار نمیشود؛ بلکه باید ضعفها را شناسایی و آنها را برطرف کرد. (ص ۱۰۷) سیستم آموزشی باید: ۱- متناسب با نیازهای شغلی افراد باشد؛ ۲- نقاط قوت آنها را تقویت و نقاط ضعف را از بین ببرد؛ ۳- آموزش باغث ارتقای شغلی و افزایش رضایت شغلی افراد شود.
فصل هفتم: قدرت شرکت به اندازهی قوت ضعیفترین مورچهی آن است. (ص ۱۱۱) فرد برای احراز یک سمت، باید دانش، مهارت و یا استعداد لازم را داشته باشد. (ص ۱۲۶)
فصل هشتم: آنچه میکنی و آن کسی که هستی زندگیات را تعیین میکند. (ص ۱۳۲) همه در سازمان به کمک یکدیگر نیاز دارند؛ صرفنظر از این که چقدر قدرت دارند. (ص ۱۳۸)
سخن آخر: در صورت استفادهی صحیح نظرسنجیها ابزار مدیریتی بسیار خوبی هستند. اما اول باید به دقت تعیین کرد که مدیریت چه اطلاعاتی را نیاز دارد و با استفاده از نظرسنجیهای خلاصه و مربوط این اطلاعات را فراهم کرد. (ص ۱۴۹) باید بر مهارتهایی تمرکز شود که امکان آموختن و توسعه و کسب آنها وجود داشته باشد. (ص ۱۵۰) مهم نیست که شخص چه سمتی، بالا یا پایین داشته باشد؛ زیرا فقط درست انجام دادن کارها است که اهمیت دارد. (ص ۱۵۰)
شرکت سهامی حیوانات؛ نوشتهی: کنیث توکر و واندانا آلمان؛ ترجمهی: دکتر سهراب خلیلی شورینی؛ انتشارات اندیشههای گوهربار
پ.ن. این مطلب نتیجهی یک تمرین تحویلی دانشگاهی است!
این پست کمی (!) طولانی است ولی لطفا هم خودتان بخوانید و هم به مدیرانتان بدهید که بخوانند؛ چرا که ایدههای مدیریتی ساده و در عین حال بسیار مهمی را مطرح میکند (نکات جالب برای خودم را بولد کردهام.) شرکت سهامی حیوانات یک رمان مدیریتی است؛ داستانی که در آن نویسندگان سعی میکنند تا در قالب تمثیل، اصول کلی ادارهی
ـ اینجا دفترچهی یادداشت آنلاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشتهی مهندسی، پاسخ سؤالهای بی پایانش در زمینهی بنیادهای زندگی را در علمی بهنام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم میداند و میخواهد علاقهی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
دوشنبه ۲۱ تیر ۱۳۸۹
قبلا در اینجا توصیههایی را براساس تجربهی خودم در کار کردن برای مدیران نوشتم. امروز در وبلاگهای هاروارد به این مطلب برخورد کردم که جالب بود. ۱۲ باور یک رئیس خوب؛ گزارههایی که رؤسای خوب همواره در مورد آنها میاندیشند و رؤسای بد حتی یاد آنها هم نمیافتند! این هم آن ۱۲ باور خوب:
۱٫ من درک کاملی در مورد اینکه کار کردن برای من چه احساسی در آدمها ایجاد میکند، ندارم (واقعا هم خیلی از مدیران ندارند که ما کارشناسای طفلکی را اینقدر اذیت میکنند!)
۲٫ موفقیت من ـ و زیردستانام ـ به شدت به چیزهای آشکار و این دنیایی وابسته است؛ نه ایدهها و روشهای جادویی، مبهم یا فوقالعاده.
۳٫ داشتن اهداف جاهطلبانه و خوب تعریف شده ضروری است؛ اما فکر کردن زیاد به آنها هم بیفایده است. شغل من مستلزم تمرکز بر پیروزیهای کوچکی است که به افراد من اجازه میدهد هر روز پیشرفت اندکی در کار داشته باشند.
۴- یکی از مهمترین و در عین حال سختترین وظایف شغلی من تلاش برای حفظ توازن حساس و شکنندهی بین زیادی سختگیر بودن و زیادی آسانگیر بودن است (مدیر باید اقتدار داشته باشد اما در حد معقولاش. بعضی از مدیرانی که من دیدهام چه در برابر زیردست خودشان و چه در برابر بالادستانشان و بدتر از آن در حوزهی مشاوره در برابر کارفرما همیشه با ملایمت برخورد میکنند تا کسی ناراحت نشود. همین میشود که خیلی وقتها چیزهایی به آنها تحمیل میشود که …)
۵٫ شغل من خدمت کردن بهعنوان سپر انسانی زیردستانام است؛ سپری که افرادم را از تجاوزهای خارجی، حواسپرتی و دست زدن به کارهای احمقانه وهمچنین تحمیل حماقت خودم به آنها در امان نگاه دارد.
۶٫ من باید اینقدر اعتماد به نفس داشته باشم که در جایاش به دیگران بفهمانم که رئیس کیست و در عین حال، آنقدر فروتن باشم که بدانم گاهی اوقات هم ممکن است اشتباه کنم.
۷٫ من میخواهم از بر حق بودن خودم دفاع کنم و در عین حال، حرف دیگران را در مورد در اشتباه بودنام بشنوم؛ و این رفتار را به زیردستانام نیز بیاموزم.
۸٫ یکی از بهترین آزمایشهای کیفیت رهبری من و سازمانام این است: “بعد از اینکه آدمها اشتباه میکنند چه رخ میدهد؟”
۹٫ نوآوری برای هر گروه و سازمانی حیاتی است. بنابراین وظیفهی من تشویق افرادم برای تولید و آزمودن همه نوع ایدهی جدید است. با این حال کمک به آنها برای حذف ایدههای بدی که ایجاد کردهایم و البته اغلب ایدههای خوب (و حفظ چند ایدهی بسیار خوب) نیز جزو وظایف من است.
۱۰٫ بدی از خوبی قدرتمندتر است. بنابراین خیلی مهمتر است که نقاط منفی سیستم (و در اینجا سازمان) را حذف کنیم تا اینکه بر خوبیهای آن تکیه کنیم.
۱۱٫ “چطور کارها را انجام میدهم” به همان اندازهی “چه کارهایی انجام میدهم” مهم است.
۱۲٫ من به دلیل قدرت بیشترم نسبت به دیگران، استعداد تبدیل شدن به یک آدم احمق بیاحساس (و نفهمیدن این موضوع!) را دارم.
نکات جالبی است که خیلیهایشان (۴، ۶، ۷، ۱۰ و ۱۱) به درد کارشناسان و حتی همهی افراد در زندگی شخصیشان (از جمله زندگی خانوادگی) میخورد. باور شمارهی ۱۰ هم که خودش یک ایدهی بسیار جالب است برای بهبود سیستمها که شاید بعدا گسترشاش بدهم.
قبلا در اینجا توصیههایی را براساس تجربهی خودم در کار کردن برای مدیران نوشتم. امروز در وبلاگهای هاروارد به این مطلب برخورد کردم که جالب بود. ۱۲ باور یک رئیس خوب؛ گزارههایی که رؤسای خوب همواره در مورد آنها میاندیشند و رؤسای بد حتی یاد آنها هم نمیافتند! این هم آن ۱۲ باور خوب: ۱٫ من درک کاملی در مورد اینکه کار
ـ اینجا دفترچهی یادداشت آنلاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشتهی مهندسی، پاسخ سؤالهای بی پایانش در زمینهی بنیادهای زندگی را در علمی بهنام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم میداند و میخواهد علاقهی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
دوشنبه ۲۱ تیر ۱۳۸۹
امشب داشتم برای کاری فهرست مقالههای چند مجلهی مدیریت ایرانی را میدیدم. نکتهی جالبی به چشمم خورد که من را یاد بحثی که از مدتها پیش در ذهنام بود انداخت: تفاوت میان مطالعات موردی (Case Studyها) در ایران و دنیای توسعه یافته.
تا جایی که من خبر دارم هدف از مطالعات موردی در علم مدیریت دو چیز است: ۱- نشان دادن روش حل مسئله؛ ۲- نشان دادن راهکارها و ابزارهای قابل استفاده. بنابراین میتوان گفت که مطالعات موردی به نوعی، شکلی از استقرا هستند: ما تلاش میکنیم از مطالعات موردی به نوعی اصول و قواعد و ابزارهای حل مسائل مشابه را استخراج کنیم. دقت کنید که در اینجا هدف الگوبرداری است نه نسخهپیچی.
اما در ایران رویکرد دیگری رایج است که هر چند غلط نیست ولی خوب خیلی هم درست و جالب به نظر نمیرسد: مطالعات موردی برای تأیید نتایج مدلها یا فرضیات پژوهشگران استفاده میشود! بهعبارت بهتر من یک مدل، روش، متدولوژی یا چیزی شبیه آن ابداع میکنم که باید تأیید شود. خوب چه راهی بهتر از اینکه سازمانی را انتخاب کنم و کار خودم را آنجا آزمایش کنم!؟ بدیهی است که راهحل پیشنهادی من هم قطعا درست و مطابق با نیازها و مقتضیات سازمان است و میتوانم نتیجه بگیرم که کار من درست بوده، همه باید ازآن استفاده کنند و از من هم به خاطر این خدمت به بشریت تشکر کنند!
و این است که پژوهشها و تحقیقات ما حسابی کاربردی از آب در میآیند و کاملا به درد سازمانهای ایرانی میخورند؛ تا جایی که من حتی یکی از این کیسها را هم نتوانستهام در کار مشاوره به کار بگیرم. در مقابل، فقط کافی است یک بار مثلا یکی از کیسهای هاروارد را ببینید تا بفهمید کیس یعنی چه!
امشب داشتم برای کاری فهرست مقالههای چند مجلهی مدیریت ایرانی را میدیدم. نکتهی جالبی به چشمم خورد که من را یاد بحثی که از مدتها پیش در ذهنام بود انداخت: تفاوت میان مطالعات موردی (Case Studyها) در ایران و دنیای توسعه یافته. تا جایی که من خبر دارم هدف از مطالعات موردی در علم مدیریت دو چیز است: ۱- نشان
ـ اینجا دفترچهی یادداشت آنلاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشتهی مهندسی، پاسخ سؤالهای بی پایانش در زمینهی بنیادهای زندگی را در علمی بهنام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم میداند و میخواهد علاقهی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
دوشنبه ۱۴ تیر ۱۳۸۹
چقدر من از این لویی گشنر مدیرعامل سابق آیبیام با خواندن کتاب رقص فیلها چیز یاد گرفتم. این هم یک شاهجملهی دیگر از استاد:
“عملکرد عالی تنها به درست انجام دادن کارها منحصر نمیشود؛ بلکه در گروی این است که کارهای درست را سریعتر، بهتر، مکرر و بهرهورتر از رقبایتان انجام دهید!”
تعریفی بهتر از این برای مزیت رقابتی میشناسید؟
چقدر من از این لویی گشنر مدیرعامل سابق آیبیام با خواندن کتاب رقص فیلها چیز یاد گرفتم. این هم یک شاهجملهی دیگر از استاد: “عملکرد عالی تنها به درست انجام دادن کارها منحصر نمیشود؛ بلکه در گروی این است که کارهای درست را سریعتر، بهتر، مکرر و بهرهورتر از رقبایتان انجام دهید!” تعریفی بهتر از این برای مزیت رقابتی میشناسید؟
ـ اینجا دفترچهی یادداشت آنلاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشتهی مهندسی، پاسخ سؤالهای بی پایانش در زمینهی بنیادهای زندگی را در علمی بهنام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم میداند و میخواهد علاقهی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
جمعه ۱۱ تیر ۱۳۸۹
هر چند ممکن است برای خیلی از دوستان تکراری باشد، اما الان جایی این نکته را دیدم و بسیار لذت بردم: “در شبیهسازی یک سیستم به دنبال ساختن مدلی مشابه از سیستم نیستیم، بلکه تنها به دنبال بررسی و تحلیل رفتارها و عملکردهای سیستم در شرایط مختلف هستیم.”
هر چند ممکن است برای خیلی از دوستان تکراری باشد، اما الان جایی این نکته را دیدم و بسیار لذت بردم: “در شبیهسازی یک سیستم به دنبال ساختن مدلی مشابه از سیستم نیستیم، بلکه تنها به دنبال بررسی و تحلیل رفتارها و عملکردهای سیستم در شرایط مختلف هستیم.” دوست داشتم!۱
ـ اینجا دفترچهی یادداشت آنلاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشتهی مهندسی، پاسخ سؤالهای بی پایانش در زمینهی بنیادهای زندگی را در علمی بهنام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم میداند و میخواهد علاقهی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
پنجشنبه ۳ تیر ۱۳۸۹
انسانها نه بر طبق انتظار شما بلکه طبق ارزیابیهای شما کار میکنند!
لو گشنر ـ مدیرعامل سابق IBM
انسانها نه بر طبق انتظار شما بلکه طبق ارزیابیهای شما کار میکنند! لو گشنر ـ مدیرعامل سابق IBM دوست داشتم!۰
ـ اینجا دفترچهی یادداشت آنلاین یک جوان (!؟) سابقِ حالا ۴۰ ساله است که بعد از خواندن یک رشتهی مهندسی، پاسخ سؤالهای بی پایانش در زمینهی بنیادهای زندگی را در علمی بهنام «مدیریت» کشف کرد! جوانی که مدیریت را علم میداند و میخواهد علاقهی شدیدش به این علم را با دیگران هم تقسیم کند!
سه شنبه ۱ تیر ۱۳۸۹
همیشه پروژههای بهبود سیستم را به پروژههای طراحی سیستم جدید ترجیح میدهم. چرا؟ چون وقتی در جایی یک سیستم با بهرهوری (کارایی+اثربخشی) پایین وجود دارد، معمولا صاحب سیستم در مورد اینکه چرا باید سیستم را داشت و محدوده و مرز سیستم کجاست شکی ندارد و بنابراین دعوا (!) سر نقاط نیازمند بهبود و روش بهبود است. یعنی حداکثر به یک مهندسی مجدد وضع موجود نیازمندیم. اما وقتی سیستمی وجود ندارد و قرار است طراحی شود، اول از همه باید این چالشها را حل کرد که چرا اصلا به سیستم نیاز داریم، چرا با این تعریف، اهداف سیستم جدید چیست، محدودهی این سیستم کجاست و …
تفاوت در اینجا است که در اولی یک مسئلهی مشخص وجود دارد که شما بهعنوان مشاور باید برایاش راهحل پیدا کنید و در دومی، باید مشکل را بشناسید و بعد برایاش راهحل ارایه بدهید.
طبیعتا دومی برای یک مشاور و تحلیلگر سیستم باید جذابتر باشد؛ اما در فضای کاری ایران که هر کسی با هر سطح دانش و مهارت و تجربهای، خود را محق میداند دربارهی هر موضوعی اظهارنظر کند، ترجیح من این است که یک مسئله را برای حل به من بدهند تا اینکه خودم مسئله را پیدا کنم و حل کنم؛ دومی به دردسرش نمیارزد!
البته این را هم بگویم که اصولا تا الان همیشه در پروژههای نوع دوم مشغول به کار بودهام!
همیشه پروژههای بهبود سیستم را به پروژههای طراحی سیستم جدید ترجیح میدهم. چرا؟ چون وقتی در جایی یک سیستم با بهرهوری (کارایی+اثربخشی) پایین وجود دارد، معمولا صاحب سیستم در مورد اینکه چرا باید سیستم را داشت و محدوده و مرز سیستم کجاست شکی ندارد و بنابراین دعوا (!) سر نقاط نیازمند بهبود و روش بهبود است. یعنی حداکثر به یک