از اولین روزهای افزایش روزافزون میل عمومی مردم به مصرف محتوا در تمامی لحظات زندگی، تجربه‌ی دیجیتال بخش مهمی از تجربه‌ی خلق شده برای هواداران فوتبال بوده است. نیاز به ایجاد رابطه‌ی مستقیم میان باشگاه و هواداران، مسئولیت خلق تجربه‌ی دیجیتال را بر دوش باشگاه‌ها نهاده است؛ اما اغلب باشگاه‌ها معتقدند که به منابع کافی برای پاسخ‌گویی به این نیاز دسترسی ندارند.

این مقاله به بررسی فعالیت‌های ۵ لیگ برتر اروپایی و بررسی اهمیت اپلیکیشن‌های موبایل باشگاه‌ها می‌پردازد.

برای بسیاری از باشگاه‌ها مجموعه فعالیت‌های مربوط به بازسازی و خلق تصویر دیجیتال با یکپارچه‌سازی پایگاه‌های داده‌‌ای که در سیستم‌های نرم‌‌افزاری بخش‌های مختلف باشگاه ذخیره‌سازی شدند (مثل: پایگاه داده‌ی اعضای باشگاه، فروشگاه‌ آنلاین، بخش بلیت‌فروشی، موزه‌ی باشگاه و …) ـ و در اغلب مواقع ارتباطی با دیگر پایگاه‌های داده ندارند ـ آغاز می‌شود. با ایجاد یک شناسه‌ی واحد، اعضای جدید و اعضای کنونی می‌توانند به تمامی خدمات مختلف باشگاه به‌راحتی دسترسی داشته باشند و از سوی دیگر، تحلیل داده‌ها‌ در هسته‌ی این استراتژی دیجیتال نوین ساده‌تر شده و به به‌ نتایجی معنادارتر می‌انجامد.

اپلیکیشن‌های واکنش‌گرا (ریسپانسیو) یک عنصر کلیدی محیط دیجیتال امروزی محسوب می‌شوند، به‌ویژه آن‌که باشگاه‌ها روز به‌روز به اهمیت مالکیت بر محتوای تولیدی بیش‌تر پی می‌برند. هواداران محتواهای متنوع مربوط به هر بازی ـ اعم از محتواهای قبل از بازی، زمان برگزاری بازی و بعد از آن ـ را می‌خواهند و اپلیکیشن‌ها زیرساخت مناسبی را برای پاسخ‌گویی به چنین خواسته‌هایی فراهم می‌آورند ـ و هم‌زمان خوراک داده‌ی جدیدی را در اختیار سامانه‌ی مدیریتی باشگاه قرار می‌دهند که نتیجه‌ی آن در طول زمان ایجاد یک شخصیت «مجازی» است که باشگاه می‌تواند پیشنهادات اختصاصی خود ـ مثلا: انواع مختلف بلیت یا محصولات بازارپردازی شده تحت برند باشگاه ـ را برای آن طراحی و شخصی‌سازی نماید.

با وجود این روندها، بررسی اپلیکیشن‌های باشگاه‌های فعال در ۵ لیگ بزرگ اروپایی نشان‌گر آن است که ۳۲ تیم از میان ۹۸ تیم (یعنی ۳۴% تیم‌ها) هنوز دارای اپلیکیشن رسمی در گوگل پلی یا آیتونز نیستند. اگر چه بررسی دقیق‌تر نشان می‌دهد که تفاوت‌های بسیاری میان این ۵ لیگ وجود دارد.

لیگ برتر انگلیس و بوندس‌لیگای آلمان در این زمینه در صدر قرار گرفته‌اند ـ به‌ترتیب ۹۵ و ۸۸ درصد باشگاه‌های این دو لیگ دارای اپلیکیشن‌ رسمی برای جوامع هواداری خود هستند. هم‌اکنون لسترسیتی تنها باشگاه بدون اپلیکیشن رسمی در لیگ برتر است. این در حالی است که در آلمان، تنها دو باشگاه لایپزیگ و هانوفر هنوز در این زمینه اقدامی را صورت نداده‌اند.

در مقابل و با وجود تعداد قابل توجه هواداران، تعداد زیادی از باشگاه‌ها در لیگ یک فرانسه (۹)، لالیگای اسپانیا (۸) و سری آ ایتالیا (۱۰) هنوز راه‌کار مشابهی را برای هواداران خود در نظر نگرفته‌اند. با وجود این‌که اغلب باشگاه‌های بدون اپلیکیشن رسمی از جمله باشگاه‌های دارای قدرت مالی پایین‌تر یا تازه‌وارد به دسته‌ی برتر کشور خود هستند؛ اما وجود نمونه‌هایی از باشگاه‌های اسپانیایی، ایتالیایی و فرانسوی حاضر در لیگ‌های اروپایی در میان این گروه از باشگاه‌ها نشان‌گر فاصله‌ی میان آن‌ها با هم‌تایان انگلیسی و آلمانی آن‌ها از زاویه‌ی دید توسعه‌ی تجاری است.

مقایسه‌ی میان تعداد دانلودهای اپلیکیشن‌های باشگاه‌ها در گوگل پلی (تعداد دادنلودها در آیتونز قابل مشاهده نیست) هم نتایج جالب توجهی را در پی دارد. از این نقطه نظر باشگاه‌های بوندس‌لیگا یک گام از سایر باشگاه‌ها جلوترند ـ هشت باشگاه دارای تعداد دانلودهای بالاتر از ۱۰۰ هزار بار هستند؛ در حالی که در انگلستان هیچ باشگاهی خارج از گروه “شش باشگاه برتر” به چنین دستاوردی نرسیده است.

غافل‌گیرکننده نیست که تعداد دانلود بالای ۱۰۰ هزار بار تنها توسط باشگاه‌های برتر در اسپانیا (بارسلونا، رئال مادرید و اتلتیکو)، فرانسه (پاریس‌سن ژرمن، المپیک لیون و المپیک مارسی) و ایتالیا (یوونتوس، آ ث میلان، ناپولی و رم) به‌دست آمده است. اگر چه لازم است اشاره شود که این آمار و ارقام تنها نشان‌گر گستردگی جامعه‌ی هواداری باشگاه هستند و نه کیفیت پیشنهادات دیجیتال ارائه شده توسط آن‌ها.

امروزه با توجه به حجم قابل توجه محتوایی که در خارج از کانال‌های رسمی باشگاه‌ها در حال انتشار است، باشگاه‌ها ـ اگر به‌دنبال متمایزسازی خود باشند ـ نیازمند ارائه‌ی تجربه‌ی هواداری بی‌نظیری به هواداران خود ـ در هر دو حوزه‌ی کیفیت محتوا و تجربه‌ی کاربری ـ هستند. تعداد قابل توجه هواداران دیگر نشانه‌ای از پیشرفته بودن باشگاه در حوز‌ه‌ی دیجیتالی نیست و خلق محیط دیجیتال یکپارچه و تحت مالکیت خود باشگاه تنها یک پیش‌نیاز برای جلوگیری از جا ماندن از غافله‌ی درآمدزایی از طریق فضای دیجیتال است؛ آن هم در روزهایی که درآمدزایی دیجیتال تبدیل به چهارمین منبع درآمدی در حال رشد صنعت فوتبال در دنیا شده است.

پ.ن. این مطلب ترجمه‌ای است از این مقاله که پیش از این در سایت بازار ورزش منتشر شده است.

«در حال حاضر شرایط خوب است، ولی هنوز هم برخی‌ها هستند که می‌گویند کلوپ هیچ جامی نبرده است. بله، من هیچ جامی نبرده‌ام و این حقیقت است. نباید به بعد از سال ۲۰۲۲ فکر کرد؛ چرا که زمان زیادی تا آن موقع باقی مانده است. فعلا باید از شرایط کنونی و اوضاع خوب‌مان لذت ببریم ـ منظورم از مالکان و مدیران باشگاه گرفته تا هواداران و بازیکنان ـ و تلاش و تلاش کنیم، ولی اگر یکی از این گروه‌ها ناراضی باشد، نباید این همکاری را ادامه داد.» (یورگن کلوپ؛ این‌جا)

لیورپول استاد کلوپ این روزها یکی از جذاب‌ترین تیم‌های فوتبال اروپا و قطعا جذاب‌ترین تیم فوتبال جزیره است. فوتبال تهاجمی شناور به‌سبک یورگن کلوپ همراه با خط دفاعی مستحکم به‌ رهبری ستاره‌ی بی‌نظیری مانند ویرجیل فن‌دایک (که باید در موردش بنویسم)، نتیجه‌اش شده صدرنشینی مقتدرانه در لیگ برتر و تیمی که تا قبل از بازی با من‌سیتی پپ در پنج‌شنبه شب در لیگ نباخته بود و حتی گل‌های خورده‌اش هم کم‌تر از انگشتان دو دست بود.

یورگن کلوپ در حرف‌های‌ش به نکته‌ی مهمی اشاره کرده و آن هم موضوع مهمی به‌نام مدیریت ذی‌نفعان است. اما مدیریت ذی‌نفعان چیست؟ یک ذی‌نفع عبارت است از هر فرد یا گروهی که روی منافع یا تصمیمات مرتبط با یک موجودیت (فرد / گروه / سازمان / کسب‌وکار / دارایی / …) تأثیرگذار است یا این‌که از آن تأثیرپذیر است. تأثیرگذاری یا تأثیرپذیری می‌تواند از جنس مادی یا غیرمادی باشد. ساده‌ترین نمونه‌ی ذی‌نفع، سهام‌داران یک کسب‌وکار هستند؛ اما در ادبیات مدیریت ذی‌نفعان، مفهوم ذی‌نفع دایره‌ی گسترده‌تری را در برمی‌گیرد و شامل گروه‌هایی چون: کارکنان، شرکت، مشتریان، دولت، جامعه، رسانه‌ها و … هم می‌شود.

ذی‌نفعان می‌توانند داخلی یا خارجی باشند. ذی‌نفعان داخلی افرادی هستند به‌دلیل ارتباط مستقیمی چون: استخدام، مالکیت یا سرمایه‌گذاری در سازمان ذی‌نفع هستند. دسته‌ی دوم یعنی ذی‌نفعان خارجی ارتباط مستقیمی با سازمان ندارند؛ اما از تصمیمات و نتایج فعالیت‌های سازمان تأثیر می‌پذیرند (به‌عنوان مثال: تأمین‌کنندگان کالا و خدمات، تأمین‌‌کنندگان مالی و مشتریان.)

مدیریت ذی‌نفعان در ادبیات مدیریت مالی و مدیریت پروژه و حتی ارتباطات سازمانی (روابط عمومی و برندینگ) بسیار موضوع مهمی است و شامل مباحث بسیار گسترده‌ای است. اما اگر بخواهیم کمی کلی‌تر به موضوع بپردازیم، باید بگوییم که «مدیریت ذی‌نفعان» یک فرایند کنترلی است که باید براساس مجموعه‌ای از اصول راه‌نما (استراتژی مدیریت ذی‌نفعان) انجام شود. بنابراین مدیریت ذی‌نفعان عبارت است از رویکرد سازمان به ارتباط و تعامل با ذی‌نفعان، به‌گونه‌ای که ضمن جلب رضایت آن‌ها، منافع سازمان هم محقق شود. این رویکرد می‌تواند برنامه‌ریزی شده یا اقتضایی باشد؛ اما در هر حال باید براساس جمع‌آوری اطلاعات و تحلیل آن‌ها در مورد این‌که ذی‌نفعان کلیدی کیست‌اند، چه منافعی در ارتباط با سازمان دارند (یا انتظار دارند داشته باشند) و تأمین خواسته‌های کدام ذی‌نفعان بر دیگران در اولویت است و چگونه باید رضایت آن‌ها را جذب کرد.

یک موضوع مهم در مورد ذی‌نفعان، قدرت تأثیرگذاری آن‌ها روی سازمان و فعالیت‌های آن است. مدیر سازمان باید انرژی خود را روی آن ذی‌نفعانی بگذارد که بیش‌ترین قدرت تأثیرگذاری را روی سازمان دارند. البته همین‌جا یک عامل دیگر هم مطرح می‌شود: مشروعیت تأثیرگذاری. ذی‌نفعان قدرت‌مندی در اولویت جلب رضایت هستند که قدرت آن‌ها برای تأثیرگذاری روی سازمان، مشروع باشد؛ یعنی ذی‌نفع از نظر قانونی و اخلاقی حق داشته باشد تا از سازمان بخواهد تا به تحقق و تضمین منافع‌ش توجه جدی داشته باشد.

با این توضیحات برگردیم به حرف‌های یورگن کلوپ. او با استادی تمام، ۴ پاراگراف بالا را در یک جمله خلاصه کرده است. 🙂 آن‌طور که خودش گفته ذی‌نفعان اصلی سازمان خودش یعنی باشگاه لیورپول را شناسایی کرده و استراتژی مدیریت ذی‌نفعان‌اش را هم مشخص کرده است: جلب رضایت تمام ذی‌نفعان با تلاش و کیفیت بالای فنی بازی تیم در زمین. در عین حال او شاخص کلیدی موفقیت (CSF) استراتژی ذی‌نفعان خودش را هم مشخص کرده است: رضایت تمام ذی‌نفعان! تا وقتی این شاخص در وضعیت «سبز» قرار دارد ـ حتی اگر تیم جام نبرد ـ می‌توان به کار ادامه داد.

کمی دقت کنید: همین تک‌جمله‌ی استاد کلوپ تمام آن‌چه را که به‌عنوان یک مدیر ـ در هر سطحی از سازمان‌ ـ برای موققیت در مدیریت ذی‌نفعان نیاز دارید، به‌خوبی مشخص کرده است. برای مدیریت موفق ذی‌نفعان، هر مدیری باید بتواند به سه سؤال زیر پاسخ دهد:

۱- ذی‌نفعان کلیدی کار من کدام‌اند و چه خواسته‌هایی دارند؟

۲- من چطور رضایت ذی‌نفعان کلیدی را جلب می‌کنم؟ آیا یک پاسخ به این سؤال برای همه‌ی آن‌ها کفایت می‌کند یا این‌که باید برای هر ذی‌نفع کلیدی پاسخ متفاوتی به این سؤال داد؟

۳- شاخص کلیدی موفقیت برای هر ذی‌نفع چیست و تا چه اندازه می‌توان از آن فاصله گرفت، بدون این‌که ذی‌نفع ناراضی شود؟ در صورت خروج از محدوده‌ی سبز پاسخ به خواسته‌های ذی‌نفع، باید چه اقدامی انجام داد؟

مدیریت ذی‌نفعان شاید از آن مفاهیم مدیریتی باشد که برای مدیران در نگاه اول اهمیتی نداشته باشد؛ اما بسیاری از مشکلات و چالش‌های مدیران به‌صورت مستقیم یا غیرمستقیم ریشه در همین نادیده گرفتن ذی‌نفعان دارد. بنابراین هر مدیری باید برای این حوزه از فعالیت خود، استراتژی مشخصی داشته باشد.

سرنوشت می‌خواهد جایی که باید باشی بایستی.

آندرس اینیستا

“دوران سختی را پشت سر می‌گذارم، این دوران برای‌م جدید و غریب است؛ اما به‌عنوان چالش آن را در نظر می‌گیرم. احساس بازنشستگی ندارم. من ذاتا یک مبارز و جنگجو هستم: همیشه مشکلی در مقابل خود می‌بینید و وقتی یک مشکل را از پیش رو بر می‌دارید، مشکل دیگر از راه می‌رسد. جدال بعدی همیشه هدف بعدی در زندگی‌تان است. چیزهایی هستند که اصلا دل‌م برا‌ی‌شان تنگ نشده است، چیزهایی که امروزه باید با آن‌ها در دنیای فوتبال مدرن سروکله بزنید. اما دست آخر، حس رقابت، حس رسیدن به دستاوردها در کنار هم، به اشتراک گذاشتن احساسات در کنار یکدیگر، تمام آن فراز و نشیب‌ها، چیزهایی است که دل‌م برای‌شان تنگ شده است.” (استاد آرسن ونگر درباره‌ی دوران بازنشستگی؛ این‌جا)

استاد ونگر در پایان فصل پیش پس از ۲۲ سال پرافتخار، آرسنال را ترک کرد. شاید به‌تر بود او پیش از این و مثلا بعد از قهرمانی اف‌ای کاپ در فصل قبل‌تر از آن ـ مثل خداحافظی پرافتخار رفیق و رقیب قدیمی‌اش سر الکس فرگوسن ـ فوتبال را ترک می‌کرد. اما اصرار او به ماندن ـ که جملات بالا نشان می‌دهند ریشه در چه ترس بزرگی داشته‌اند ـ متأسفانه باعث شد تا یک مربی بسیار بزرگ و تاریخ‌ساز، با بدرقه‌ای که شایسته‌اش بود، روبرو نشود.

اما نکته‌ی ظریفی در حرف‌های ونگر برای من جالب به‌نظر رسید. احتمالا تا الان در مصاحبه‌های برخی از مربیان بزرگ رده‌ی باشگاهی فوتبال (کسانی مثل: پپ، کلوپ و …) شنیده‌اید که از مربی‌گری تیم‌های ملی به‌‌عنوان تجربه‌ای مربوط به سال‌های آینده‌ی دور یاد می‌کنند. چرا؟ چون آن‌ها چالش و فشار زندگی روزمره‌ی شغلی‌شان را به‌عنوان مربیان بزرگ‌ترین باشگاه‌های دنیا دوست دارند. این همان گم‌شده‌ی آرسن ونگر در این روزهای بعد از ترک آرسنال است. اما مگر چه چیزی در زندگی یک مربی فوتبال وجود دارد که تا این حد جذاب است؟ اگر از نظر مجموعه‌ی وظایف کاری بخواهیم نگاه کنیم، کار یک مربی فوتبال آن‌چنان که به‌نظر می‌رسد تنوعی ندارد: تمرین و تمرین و تمرین دادن تیم و مسابقه دادن و دوباره تمرین و تمرین و تمرین. تمرینات فوتبال هر چقدر هم متنوع باشند و طراحی‌های یک مربی برای تمرینات تاکتیکی تیم هر چقدر هم که نوآورانه باشد، از چایی به تکرار می‌افتند. در عین حال مربیان تحت فشارهای خردکننده‌ی روحی و روانی از جانب هواداران، مدیران و بازیکنان باشگاه خود هستند و این تازه جدا از فشارهای رقابتی، مطبوعات و دشمنان‌شان در دنیای فوتبال است (به هنر ژوزه مورینیو در جنگ روانی دقت کنید که تا چه اندازه رقبای‌ش را به‌سمت استیصال می‌برد.) آیا روزمرگی چیزی غیر از همین‌ها است؟ و آیا زندگی روزمره‌ و روزمرگی‌های ما چیزی فراتر از همین تجارب است؟ آن هم وقتی که نتیجه‌ی تلاش‌های‌مان همانند تیم‌های فوتبال در بلندمدت مشخص می‌شود، عوامل تأثیرگذار خارج از اختیارمان کم نیستند و در نهایت در یک لحظه ممکن است کاخ آرزوهای‌مان فرو بریزد؟

این همان جایی است که باز فوتبال به کمک ما می‌آید. فوتبال به ما نشان می‌دهد که راه رهایی از ملال ناشی از روزمرگی‌ها چیست. مربیان فوتبال و فوتبالیست‌ها در این روزمرگی چالشی را می‌بینند که اگر بر آن غلبه کنند، حس بسیار زیبایی در انتظارشان است: برنده شدن! خوبی ماجرا این است که هم در سریع‌ترین زمان ممکن می‌توانند برای پیروز شدن تلاش کنند (تیم باشگاهی هر هفته بازی دارد) و حتی اگر باختند هم همیشه فرصت جبران هست (تیم هفته‌ی بعد بازی دارد و در پایان فصل هم فصل بعدی در پیش است.) بنابراین آن‌ها به روزمرگی‌های ناشی از شغل‌شان به‌مثابه چالشی می‌نگرند که باید بر آن غلبه کنند. چرا؟ چون در فوتبال ـ اگر نبوغ و شانس را کنار بگذاریم که در موارد معدودی در خانه‌ی یک نفر را می‌زنند ـ همواره پاداش را به آنی می‌دهند که بیش‌تر از دیگران تمرین کرده است. تمرین، تکراری است و ملال‌آور؛ اما اگر این ملال را مغلوب کنی، آن‌وقت در زمین مسابقه شانس بیش‌تری برای برنده شدن داری. این همان رازی است که افراد موفق را از دیگران متمایز می‌سازد: این‌که گفته می‌شود آن‌ها از شغل‌شان لذت می‌برند به این معنا نیست که از تک‌تک وظایف و مسئولیت‌های مربوط به آن شغل لذت می‌برند. نه! در هر شغل جذابی، لحظات و تجربیات سخت و وظایف تکراری و “سیزیف‌”واری وجود دارند که اگر نخواهی به آن‌ها تن بدهی، در به‌ترین حالت در جا خواهی زد. هنر اصلی برنده‌ها، کنار آمدن با این روزمرگی‌ها و تبدیل کردن آ‌ن‌ها به چالش‌های رقابتی است که شعله‌ی شور و اشتیاق برنده شدن را در درون فرد زنده نگاه می‌دارند (به‌عنوان یک مثال این ویدئو را از تمرینات پپ در تیم منچستر سیتی ببینید.) با این اوصاف شاید دون کیشوت آن‌طور که همه فکر می‌کردند مجنون نبود و حق داشت که آسیاب‌ها را همانند سپاه دشمن ببیند!

دوست دارم به آن جمله‌ی درخشان استاد ونگر در پایان حرف‌های‌ش هم گریز مدیریتی بزنم: فوتبال یک ورزش جمعی است و در نتیجه رقابت، برنده شدن و به‌اشتراک گذاشتن حس‌های خوب در کنار هم در آن معنادار است. این‌جا است که درس مدیریتی حرف‌های ونگر را می‌توان یافت: در یک سازمان‌ آرمانی، همه‌ی اعضا برای برنده شدن، رقابت‌پذیری و پیروز شدن مسئول‌اند و باید تلاش کنند و همه‌ی اعضا نیز باید در حس خوب برنده شدن و دستاوردهای به‌دست آمده از آن شریک باشند. این‌که چرا در اغلب سازمان‌ها این اتفاق نمی‌افتد، سؤالی است که مدیران سازمان‌ها باید از خودشان بپرسند. پاسخ به این سؤال، نکات پنهان بسیار جذابی را در مورد وضعیت سیستم‌های مدیریتی کلیدی هم‌چون: نظام مدیریت عملکرد، نظام انگیزش و نظام پاداش‌دهی سازمان و فراتر از آن‌ها، فرهنگ سازمانی آن در پیش چشم مدیران قرار می‌دهد.

“هواداران باید به‌خوبی این مسئله را درک کنند که ما همیشه برای بردن و پیروز شدن به میدان نمی‌رویم؛ بلکه گاهی اوقات هم ممکن است بازی را واگذار کنیم. مطمئن باشید که باختن هم برای پیشرفت کردن لازم است. تا تیم شما شکست نخورد، نمی‌توانید بهتر شوید. تصور من بر این بود که زودتر از این‌ها تیم من متحمل شکست شود، اما ما هم‌چنان بدون شکست بازی‌ها را سپری می‌کنیم. در ماه سپتامبر شش بازی داریم؛ شش بازی یعنی ۱۸ امتیاز سخت و دشواری که باید برای آن‌ها بجنگیم. در فوتبال هیچ‌گاه خط پایانی برای شما وجود ندارد و می‌توانید بهتر از قبل باشید. عمل‌کرد انفرادی بازیکنان، عمل‌کرد گروهی، نحوه‌ی بازی شما و حریفان همگی از جمله عواملی هستند که هر مسابقه متفاوت از یک بازی دیگر می‌شود.” (پپ گواردیولا؛ این‌جا)

این روزها درگیر سر و سامان دادن به آخرین مشکلات بازمانده از مرحله‌ی قبلی زندگی هستم ـ مرحله‌ای سرشار از شکست‌های بزرگ و کوچک که حتما روزی در موردشان خواهم نوشت. یکی از سؤالات این روزهای‌م وقتی از دور به آن دوران پرچالش می‌نگرم این است که چطور دوام آوردم. با بازخوانی این گفته‌های پپ حالا می‌توانم بگویم که دلیل‌ش به‌صورت خلاصه همانی است که در عنوان این پست اشاره کرده‌ام. اما قبل از این‌که در این‌باره توضیح بدهم بیایید کمی به حرف‌های پپ دقیق‌تر نگاه کنیم.

سخنان پپ را می‌توان این‌گونه خلاصه کرد:

1. باید ببازی تا پیش‌رفت کنی: پیش‌رفت در دو حالت می‌تواند اتفاق بیفتد: به‌تر شدن نقاط قوت و شناخت و رفع نقاط ضعف. اولی که طبیعتا دائمی است؛ اما شناخت ضعف‌ها در زمان پیروزی کار چندان راحتی نیست. باخت به ما نشان می‌دهد که ضعف‌‌های‌مان چیستند تا بتوانیم آن‌ها را برطرف کنیم. همین است که باختن می‌تواند غیر از غم و غصه، جذابیت‌هایی هم داشته باشد. از این دیدگاه، باختن، همان حلقه‌ی بازخوردی است که در تفکر سیستمی از آن سخن می‌گوییم.
2. هیچ خط پایانی وجود ندارد؛ چون همیشه می‌شود به‌تر شد: مسئله‌ی اصلی اغلب ما در تحلیل باخت‌ها مقایسه‌ی خودمان با برنده‌ها و از آن بدتر، آن‌هایی است که ظاهرا برنده شده‌اند! این‌که آن‌ها به چه چیزهایی دست پیدا کردند یا چه چیزهایی را از دست نداده‌اند و در مقابل، من دچار چه محرومیت‌هایی که نشده‌ام، در میان دیگر ناراحتی‌های ناشی از باخت، پررنگ‌تر به‌نظر می‌رسد. اما واقعیت این است که ما در زندگی در حال مسابقه با خودمان هستیم نه دیگران. مسیر زندگی من، مسیری است خاص خودم با تمام رسیده‌ها و نرسیده‌ها و تمام شدنی‌ها و نشدنی‌های‌ خاص خود من. از چنین دیدگاهی می‌توانم ماجرای زندگی پر نقش‌ونگار خودم را همانند یک فیلم سینمایی در نظر بگیرم که در چند پرده تا نقطه‌ی اوج بحران پیش می‌رود و در نهایت احتمالا پایان‌ش خوش است. 🙂 حتی اگر پایان قصه‌ خوش نباشد هم می‌توان این‌گونه فکر کرد که من با به‌تر شدن در مسیر تعالی گام برداشته و زیبایی‌های فطری و درونی خودم را به‌عنوان یک انسان محقق کرده‌ام. آیا دستاوردی بالاتر از این برای یک زندگی که ارزش‌ش را داشته باشد، می‌توان متصور بود؟
3. هر بار بازی از اول شروع می‌شود و بردن آن، وابسته به عمل‌کردت در آن بازی است: بازی زندگی هم مثل بازی فوتبال است. هر روز یک بازی جدید آغاز می‌شود و می‌توانی از آن برنده بیرون بیایی یا بازنده. مجموع همین برد و باخت‌ها است که در بلندمدت نتیجه‌ی “لیگ زندگی” و کیفیت زندگی را مشخص می‌کند. می‌توانی تمام زندگی‌ات را معطوف به خوش‌حالی یک پیروزی بزرگ کنی و می‌توانی از کوچک‌ترین موفقیت‌های زندگی هم لذت ببری و روحیه بگیری. اما چیزی که نباید فراموش کنیم این است که اگر شانس را کنار بگذاریم، مهم‌ترین عامل در کسب موفقیت‌های کوچک، به‌تر عمل کردن در زمین بازی زندگی است. چیزی که باز ما را به دو نکته‌ی قبلی برمی‌گرداند: این‌که از باخت‌ها یاد بگیری چگونه به‌تر شوی تا ببری و این‌که هیچ‌وقت در فرایند به‌تر شدن، خط پایانی وجود ندارد.

اما یک نکته‌ی دیگر در ابهام مانده: اگر زندگی مثل فوتبال است، پس جایگاه ما در رتبه‌بندی زندگی کجاست؟ مگر در آخر مسابقات فوتبال به برنده‌ها جام و مدال نمی‌دهند؟ پاسخ‌ به این سؤال را در یکی از پست‌های اول مجموعه‌ی درس‌هایی از فوتبال داده‌ام: “ازی‌کنان بارسا بازی‌کنان توانمندی هستند و این را باور کرده‌اند. اما فقط باور کافی نیست! علاوه بر آن بازی‌کنان بارسا از توان‌مند بودن‌شان لذت می‌برند!” نکته این است که رسیدن به جام و موفقیت بزرگ، نتیجه‌ی مجموعه‌ای از عوامل است. اما این‌که من جامی نگرفته‌ام دلیلی نمی‌شود که توان‌مند نباشم و دلیل نمی‌شود که دست از تلاش بکشم. من باید از آنی که هستم راضی باشم، چرا که در مسیر “بِه‌ شدن” در حال حرکت به‌سوی تعالی هستم.

“زندگی، بدون خط پایان.” چه زندگی شگفت‌انگیزی! زندگی که دچار هیچ محدودیتی نیست. زندگی که وابسته به هیچ کسی نیست. زندگی که سرشار است از تلاش و امیدواری. زندگی که معطوف به سفر است و نه نتیجه! زندگی که در آن، شکست، راهی است برای کشف به‌تر خود و معنای زندگی. زندگی که در آن، پیروزی، تنها یک مرحله‌ی گذار است و گامی رو به جلو که ثابت می‌کند راه را تا الان اشتباه نرفتی. زندگی که ارزش جنگیدن را دارد. زندگی که رو به آینده است؛ اما گذشته را فراموش نمی‌کند. زندگی که هر روز از ابتدا آغاز می‌شود. و به‌صورت خلاصه “زندگی که سراسر حل مسئله است!”

چیزی که می‌خواستم در مورد مسیر چند سال اخیر زندگی‌ام بگویم همین پاراگراف بالا بود. نتیجه‌ی تمام زمین خوردن‌ها و باختن‌ها و نبردن‌های این ۴ سال را می‌توانم در کشف همین حقایق به‌ظاهر بدیهی خلاصه کنم. 🙂

لازم به یادآوری نیست که تمامی آن‌چه در این پست اشاره شد، نه‌فقط در زندگی شخصی که در زندگی کاری و حتی برای سازمان‌ها هم معنادارند. اتفاقا حرف‌های پپ معطوف به سازمان‌ها است و من آن‌ها را مصادره به مطلوب در مورد زندگی شخصی کرده‌ام! اگر بخواهم کوتاه در این زمینه هم بنویسم باید بگویم که برای سازمان‌ها، تعالی به‌معنای دست یافتن به فلسفه‌ی وجودی و چشم‌اندازشان است. در این مسیر، آن‌ها باید روی “به‌بود مستمر” برای حرکت از “خوب به عالی” متمرکز باشند. طبیعی است که هیچ سازمانی نمی‌تواند از شکست اجتناب کند؛ اما می‌تواند کوچک و زود شکست بخورد. این همان چیزی است که بزرگ‌ترین شرکت‌های فناوری دنیا آن را دنبال می‌کنند: رویکرد مبتنی بر آزمایش که به‌دنبال شکست‌ها و موفقیت‌های کوچک است تا در نهایت، مجموعه‌ی آن‌ها به یک پیروزی بزرگ بیانجامد؛ پیروزی که می‌تواند در قالب یک محصول/خدمت جدید و یا خلق یک مزیت رقابتی جلوه پیدا کند (مثلا آمازون را ببینید که استاد این کار است و حرف‌های جف بزوس را در زمینه‌ی رابطه‌ی آزمون‌گرایی و موفقیت بخوانید) و یا این‌که تبدیل به یک اسلحه‌ی رقابتی و حوزه‌ی کسب‌وکاری جدید برای آینده‌ی میان‌مدت و بلندمدت شود (در این زمینه کمپانی ایکس آلفابت و مون‌شات‌های‌‌ش نمونه‌ی بسیار جذابی هستند.)

“با شاد بودن فضا می‌توانید هازارد را برای بهتر بودن تحریک کنید. هازارد به استراتژی‌های من نیازی ندارد، او تحت تأثیر رسانه‌ها و آن‌چه در اطراف او اتفاق می‌افتد قرار نمی‌گیرد و عاشق فوتبال بازی کردن است. اما بازیکنان بزرگ به اهداف مهم نیاز دارند. اگر هازارد کمی هجومی‌تر بازی کرده و بهترین عمل‌کردش را ارائه دهد از این هم بهتر خواهد شد.” (مائوریتسیو ساری؛ این‌جا)

برای پرداختن به آن تک‌جمله‌ی درخشان استاد مائوریتسیو ساری ـ که الحق پدیده‌ی فصل جدید لیگ برتر انگلیس او و “چلسی‌”اش هستند ـ ناگزیرم گریزی بزنم به موضوعی که این روزها یکی از مهم‌ترین چالش‌های فضای کاری کشور است. در سال‌های اخیر یکی از مشکلات بسیاری از سازمان‌های کشور که من با آن‌ها در ارتباط بوده‌ام، در دسترس نبودن نیروی انسانی باکیفیت و باانگیزه است. به‌نظر می‌رسد در سال‌های اخیر با مهاجرت بسیاری از نیروهای متخصص در حوزه‌های مختلف دسترسی به “استعدادها” سخت‌تر از قبل شده است. اما همه‌ی داستان این نیست. حداقل تا جایی که من دیده‌ام، مشکل اصلی در عدم توازن میان مدل ذهنی افراد در مورد جایگاه شغلی، درآمد و مزایای‌شان با آن چیزی است که سازمان‌ها می‌توانند در اختیارشان بگذارند. این جمله نیاز به توضیح بیش‌تر دارد. به چند نکته‌ی زیر توجه کنید:

1. خیلی وقت‌ها فرد مدعی داشتن تخصص و توانی است که ندارد. یکی از پرزحمت‌ترین بخش‌های کار دوستان من در حوزه‌ی منابع انسانی معمولا کشف و رد کردن این طبل‌های توخالی است. افرادی که نه‌تنها کار مربوط به شغل مورد نظر را بلد نیستند، که از آن بدتر تقریبا هیچ مهارتی جز “توهم” ندارند! این است که یک روز متخصص بازاریابی‌اند و فردا کارشناس ارشد آی‌تی. یک روز مدیر پروژه هستند و روز دیگر مدیر تولید. و بدتر این‌که درخواست‌شان از سازمان نه به‌اندازه‌ی توان‌شان که به‌اندازه‌ی میزان توهم‌شان بزرگ است! شاید چند سال قبل که این همه محتوا در مورد لزوم شناخت استعداد و کسب تخصص در اینترنت در دسترس نبود می‌توانستیم در مورد این گروه بگوییم که افرادی هستند که هنوز متوجه نشده‌اند برای موفقیت، باید اول بدانی که چه کاره‌ای. اما این روزها دیگر حتی چنین توجیهی را هم نمی‌توان پذیرفت. متأسفانه اغلب ما تصور می‌کنیم که “خودبینی” همان “اعتماد به‌نفس” است و حتی برای افتخار به این جناب “خود” نیازی به به‌تر کردن آن نداریم. همین که پا به این دنیای خاکی گذاشته‌ایم، افتخاری است برای جهان و دنیا و مردمان‌ش وظیفه‌ای جز پاس نهادن به وجود ما ندارند و اگر ما را نمی‌پذیرند، نه به‌دلیل ضعف ما که به‌دلیل بی‌لیاقتی و درک پایین‌شان است! (متأسفانه این موضوع دارد از دنیای کاری فراتر می‌رود و به‌ دنیای روابط شخصی هم کشیده می‌شود.) در برابر این “استعدادهای کشف نشده” (کتاب انتشارات گل‌آقا در این زمینه را بخوانید تا به‌تر بشناسیدشان) همیشه به‌یاد این جمله‌ی مرحوم شاهرخ مسکوب می‌افتم که: “آدم باید کارش را جدی بگیرد، نه خودش را!”
2. افراد دیگری هستند که مستعد هستند و تخصص دارند؛ اما با جایگاهی که برای خودشان متصورند فاصله دارند. یکی دیگر از مشکلات واحدهای منابع انسانی سازمان‌ها این افراد و خواسته‌‌های عجیب و غریب‌شان هستند. در سال‌های اخیر بارها و بارها این جمله را شنیده‌ام که: “نیروی خوبی برای مصاحبه آمد. حیف که با شرایط ما کنار نیامد. هر چند زیاده‌خواهی‌هایی هم داشت؛ اما ما حاضر شدیم در برخی چیزها کوتاه بیاییم.” شاید این موضوع بازتابی باشد از آن چیزی که این روزها به‌دلایل مختلف تبدیل به آرزوی اصلی بسیاری از ما شده است: “این‌که بیش‌تر از تلاش‌مان به‌دست بیاوریم (و حتی بدتر از آن، بدون زحمت کشیدن موفقیت بزرگ به‌دست بیاوریم.)” این‌که من حداقل‌هایی از توانایی را دارم و این‌که سازمانی به تخصص من نیاز دارد، نباید باعث شود تا تصور کنم که می‌توان در هر بار تعویض شغل به‌جای یک پله هزار پله به جلو پرید. این‌که من برای تعویض کارم درخواست حقوق دو برابری کنم و بعد هم کارفرما را متهم کنم به نداشتن درک کافی از توان من، دقیقا مشابه این است که سازمانی انتظار داشته باشد من بدون دریافت مزیت خاصی با حقوق پایین‌تر در آن سازمان مشغلول به‌کار شوم. در این میان متأسفانه بی‌اخلاقی‌هایی هم اتفاق می‌افتد که حداقل درک‌ش برای من شدنی نیست. فردی را به اصرار خودش به چند شرکت برای مصاحبه معرفی کردم. در هر سازمانی بهانه‌ای برای عدم پذیرش پیشنهادشان آورده بود. سرانجام معلوم‌ شد که ایشان با گرفتن پیشنهادات شغلی به‌تر، در واقع به‌دنبال وادار کردن سازمان محل کارش به بهبود مزایای شغلی ایشان بوده است. نگاه کوتاه مدت داشتن و خواستن مزایای شغلی بیش‌تر و به‌تر را نقد نمی‌کنم؛ اما بد نیست گاهی به تأثیر بلندمدت‌ش هم بیاندیشیم. دنیای کاری از آن‌ چیزی که فکر می‌کنیم بسیار کوچک‌تر است. در هر حال نکته‌ی اصلی در این‌جا این است که اگر در تلاش برای تغییر شرایط شغلی‌مان هستیم، روند اتفاقاتی که تکرار می‌شود (مثل پذیرفته نشدن در مصاحبه‌ی استخدامی) نیاز به بررسی بیش‌تر دارد. گاهی هم احتمال بدهیم حق با ما نیست!
3. گروه دیگری هم هستند که به‌معنای واقعی کلمه متخصص‌اند و از آن مهم‌تر، سطح و جایگاه خودشان را می‌دانند یا حداقل از بازخوردی که از بازار کار می‌گیرند، می‌دانند که کی‌اند و جای‌شان کجاست. این افراد همان “استعدادها”ی واقعی‌اند که سازمان‌ها باید به‌دنبال‌شان بگردند اما یا پیدا‌ی‌شان نمی‌کنند یا این‌که در نگه‌داشت‌شان موفق نیستند. این‌جا است که باید وارد نقد جدی سازمان‌ها شد و به این پرداخت که چرا در زمینه‌ی مدیریت استعدادها آن‌قدر که باید جدیت به‌خرج نمی‌دهند. انگیزه‌ی این افراد، درونی است و برای تلاش کردن نیازی به برانگیخته شدن توسط مدیر و سازمان‌شان ندارند. نکته‌ی اصلی این‌جا است که برای بسیاری سازمان‌ها مدیریت استعدادها تنها در چارچوب حقوق و مزایای کاری تعریف می‌شود (و حتی در این زمینه هم توان راضی کردن استعدادها را ندارند.) اما آن‌ها نکته‌ی مهم‌تری را فراموش می‌کنند، نکته‌ای که استاد ساری در حرف‌های‌ش در یک جمله‌ی خلاصه به آن پرداخته است. این‌که سازمان و مدیر برای مدیریت کردن استعدادها باید آن‌ها را مدیریت نکنند! 🙂

حال می‌تونیم به موضوع اصلی بحث بپردازیم. استاد ساری معتقد است که یک استعداد ناب مانند هازارد نیازی به مدیریت شدن توسط او ندارد. پس نقش مربی (یا مدیر) چیست؟ اگر بخواهیم به حرف‌های استاد ساری استناد کنیم، یک اصل اساسی در مدیریت استعدادها در سازمان‌ها وجود دارد (البته با این پیش‌فرض که دیگر شرایط از جمله مسائل مربوط به حقوق و مزایا فراهم شده باشند): استعدادها را مدیریت نکنید، برای آن‌ها هدف‌های بزرگ تعیین کنید. توضیح این‌که فرد بااستعداد فردی متکی به‌خود و باانگیزه است؛ اما این‌که آیا آن‌چه او دنبال می‌کند با اهداف کلان سازمان و مدیرش هم هم‌سویی دارد یا خیر، سؤالی است که مدیر او باید به آن پاسخ بدهد. چه هدفی برای فرد بااستعداد هدفی بزرگ و بلندپروازانه است که با اهداف سازمانی هم هم‌خوانی دارد؟ پاسخ به این سؤال، بزرگ‌ترین خدمتی است که یک مدیر می‌تواند به خودش، سازمان‌ش و نیروهای‌ش داشته باشد.

“در بازی مقابل تاتنهام مسئله شخصیت تیمی بود؛ زیرا زمانی که ما از حریف عقب بودیم هم هجومی بازی کردیم و بعد از گل تساوی هم‌چنان باور داشتیم که می‌توانیم به پیروزی برسیم و من این روحیه را خیلی دوست داشتم. نمی‌دانم زمان کافی برای ریکاوری داشتیم یا نه زیرا دیدار مقابل تاتنهام بیش از یک بازی معمولی از بازیکنان اینتر انرژی گرفت. بازی و پیروزی مقابل سمپدوریا همانند دیدار برابر تاتنهام است. ورسالیکو هنوز آماده بازی کردن نیست و باید تمرینات اختصاصی داشته باشد. نتایج اینتر در سری آ هنوز خوب نیست اما من روحیه حرفه‌ای تیمم را ستایش می‌کنم و معتقدم نباید اجازه دهیم از نظر روحی دچار افت شویم زیرا پیروزی در دیدار مقابل سمپدوریا ارزشی فراتر از پیروزی در ۲ دیدار متوالی دارد. درخشش ایکاردی؟ برای این‌که یک بازیکن بزرگ باشید به مقداری استعداد نیاز دارید؛ اما برای ۹۵ دقیقه تلاش شما باید یک شخصیت بزرگ داشته باشید.” (لوچیانو اسپالتی؛ این‌جا)

اینتر این فصل با وجود خریدهای عالی که داشته اصلا خوب نتیجه نگرفته و به‌همین دلیل، بردن تاتنهام در اولین بازی لیگ قهرمانان برای بازگشت تیم به شرایط مناسب یک اتفاق کلیدی بود. اما اینتر در همین بازی مهم نیز از حریف در خانه عقب افتاد و نزدیک بود که باز هم یک شاه‌کار دیگر در کارنامه‌ی اسپالتی و اینتر ثبت شود. اما تیم در ۸ دقیقه نتیجه را برگرداند و پس از به‌ثمر رساندن گل تساوی در دقیقه‌ی ۸۵، کار را در دقیقه‌ی ۹۳ تمام کرد و بازی را برد! از نظر فنی این برد را نمی‌توان چندان براساس تاکتیک و برنامه تحلیل کرد؛ اما براساس ذهنیت بازیکنان و تیم می‌توان اتفاقا به تحلیل خوبی رسید. اسپالتی تلاش کرده تا درباره‌ی همین موضوع تحلیلی ارائه کند.

به گفته‌ی استاد اسپالتی، عامل اصلی برنده شدن اینتر این بود که تا آخرین لحظه به برنده شدن نه‌تنها اعتقاد داشت بلکه برای آن تلاش کرد. بعد از به‌ثمر رسیدن گل تساوی، شاید خیلی ادامه‌ی بازی هجومی آن هم در برابر تیمی مثل تاتنهام با آن خط حمله‌ی ترس‌ناک‌ و ضدحمله‌های ویران‌گر کار عاقلانه‌ای به‌نظر نرسد. اما وقتی با تمام وجودت برنده شدن را بخواهی، آن‌وقت تا آخرین لحظه برای رسیدن به آن تلاش می‌کنی، حتی وقتی ریسک باخت خیلی هم کم‌رنگ نیست (کافی بود تاتنهام در ضدحمله گل بزند!) شخصیت برنده که تقریبا تمام قهرمانان بزرگ تاریخ ـ از جمله قهرمانان ورزشی ـ از آن بهره‌مند بوده‌اند، چیزی فراتر از این نیست که در تمام لحظات هم انتظار برنده شدن را بکشی و هم برای آن بکوشی! یکی از به‌ترین مثال‌های این موضوع در ورزش به‌نظرم راجر فدرر است که بارها و بارها باخت را با بردی شیرین عوض کرده و در زمانی که کسی امیدی به پیروزی او نداشته، توانسته بردی دراماتیک را رقم بزند. در دنیای کسب‌وکار هم شاید استیو جابز در زمانی که به اپل بازگشت تا آن را از شکست نجات دهد، مثال خوبی باشد.

اما اسپالتی تلویحا به نکته‌ای اشاره کرده که در واقع مهم‌ترین تفاوت تیم‌های بزرگ‌تر فوتبال دنیای امروز ـ مثل بارسلونا و رئال مادرید ـ با تیم‌های سابقا بزرگی مثل اینتر در آن نهفته است. اول بیایید یک تقسیم‌بندی ساده از افراد حاضر در هر رقابتی داشته باشیم: برنده‌ها، بازنده‌ها و متوسط‌ها. تکلیف بازنده‌ها که مشخص است؛ اما تفاوت اصلی برنده‌ها با متوسط‌ها بیش از آن‌که در امکانات باشد، در ذهنیتی است که همیشه و در هر بازی به‌دنبال برنده شدن است. در واقع  “استمرار ذهنیت برنده بودن” است که “شخصیت برنده” را می‌سازد. برنده‌ها همواره و همیشه به‌دنبال برنده شدن هستند و دست‌اندازها و مشکلات مسیر و باخت‌های مقطعی آن‌ها را از هدف والایی که به‌دنبال آن هستند باز نمی‌دارد. 

نکته‌ی کلیدی این است که با چنین تعریفی شخصیت برنده یک ویژگی ذاتی نیست که افراد با آن به‌ دنیا بیایند. بناراین می‌توانیم با تمرین و استمرار در تمرین شخصیت برنده را به‌تدریج در وجودمان شکل دهیم. تا آن زمان نباید فراموش کنیم که بازی‌های بزرگ و کوچک زندگی، هیچ‌وقت از قبل باخته نیستند و حتی تا آخرین لحظه‌ی بازی هم احتمال برنده شدن وجود دارد. البته این‌که بخواهی به هر دلیلی از بازی بیرون بروی، بحث دیگری است که لزوما ارتباطی با ذات بازی و ذهنیت برنده ندارد. برنده‌ها با پذیرش قواعد بازی می‌خواهند که برنده شوند و آن‌قدر می‌کوشند تا برنده شوند. اما هر بردی هم تنها آغاز راه است …

جام جهانی ۲۰۱۸ هم بعد از یک ماه هیجان و لذت به‌پایان رسید و فرانسه بعد از ۲۰ سال دوباره جام طلایی جهانی را به خانه برد. خیلی قصد طولانی نوشتن ندارم و صرفا این پست را از این جهت می‌نویسم که جذاب‌ترین نکات استراتژیکی که در جام جهانی ۲۰۱۸ به چشم‌م آمدند را مستند کنم:

۱- برای برنده شدن در رقابت لازم نیست حتما به‌ترین محصول را داشته باشید. فرانسه به ما نشان داد یک استراتژی رقابتی دیگر می‌تواند این باشد که حداقلی از محصول بهینه را داشته باشید؛ اما بدانید ضربه‌ی کاری را دقیقا در چه زمانی به حریف وارد کنید.

۲- نیروی انسانی بااستعداد و توسعه‌یافته بزرگ‌ترین سرمایه‌ی هر تیمی است. ۴ تیمی که به نیمه نهایی رسیدند، بزرگ‌ترین استعدادهای فوتبال دنیا را داشتند و سال‌ها قبل روی آن‌ها سرمایه‌گذاری را آغاز کرده بودند.

۳- اما صرفا داشتن بهترین سرمایه‌های انسانی کفایت نمی‌کند. مدیری که این استعدادها را برای دست‌یابی به اهداف سازمانی هدایت و سازمان‌دهی می‌کند هم بسیار مهم است. آرژانتین و اسپانیا را ببینید که با آن همه بازیکن بااستعداد چه بر سرشان آمد!

۴- نکته‌ی جالب این‌که در رقابت‌های کوتاه‌مدت مثل جام جهانی لازم نیست مدیر تیم به‌ترین مدیر هم باشد. ۴ مربی که به نیمه‌نهایی جام جهانی رسیدند تقریبا هیچ کدام به‌عنوان یک مربی درجه یک در دنیا شناخته نمی‌شوند. اما آن‌ها راه موفقیت در تورنومنت را خوب بلد بودند. حالا به این فکر کنید که می‌توان معادل تورنومنت را در دنیای کسب‌وکار می‌توان همان پروژه‌های کوتاه‌مدت بازاریابی و کمپین‌های توسعه‌ی فروش دانست و معادل سرمربی را هم مدیر پروژه در نظر گرفت!

۵- استراتژی باید براساس توانمندی‌های تیم از یک سو و توانمندی‌ها و استراتژی رقبا از سوی دیگر انتخاب شود. نمی‌توان استراتژی‌های تیم‌های مختلف را با هم مقایسه کرد. برای من قابل درک نبود که استراتژی تیمی ایران در برابر اسپانیا و پرتغال با استراتژی ژاپن در برابر سنگال و لهستان مقایسه و نقد می‌شد!

۶- استراتژی می‌تواند بر یک محور مشخص پایه‌ریزی شود؛ اما این‌که آن محور درست انتخاب شود هم مهم است. مثلا استراتژی فرانسه و انگلیس کار تیمی بود و در مقابل، کروواسی و بلژیک روی توان ستاره‌ی اصلی‌شان یعنی مودریچ و آزارد پایه‌گذاری شده بودند. اما نکته‌ای که مربیان تیم‌های آرژانتین و برزیل فراموش کردند این بود که حتی کروواسی و بلژیک هم در کنار ستاره‌ی محوری‌شان به کار تیمی و توان سایر ستاره‌های‌شان هم تکیه داشتند؛ نه این‌که مثل این دو تیم بزرگ تاریخ، کل تیم را بر مبنای مسی و نیمار بچینند!

۷- امیدواری تا آخرین ثانیه یک دارایی استراتژیک تیمی است! چه کسی فکر می‌کرد کروواسی بعد از خراب کردن پنالتی دقیقه‌ی ۱۱۶ توسط مودریچ در بازی با دانمارک بتواند روحیه‌اش را حفظ کند تا در نبرد سخت پنالتی‌ها برنده شود؟ چه کسی فکر می‌کرد بلژیک در ثانیه‌ی آخر وقت اضافه در بازی با ژاپن بتواند گلی را روی یک ضد حمله‌ی استثنایی بزند که عملا گل طلایی بود؟

جام جهانی ۲۰۱۸ هم به خاطره‌ها پیوست. حالا وقت به‌کارگیری درس‌های استراتژیک‌ این جام در دنیای واقعی است. 🙂

“بازیکنان ما روحیه‌ی فوق‌العاده‌شان را نشان دادند: آن‌ها شجاع بودند و نتیجه‌اش را گرفتند. از بازیکنان‌م راضی هستم و از آن‌ها تشکر می‌کنم.” (کارلوس کی‌روش +)

از مدت‌ها پیش معلوم بود که ایران ـ مراکش مهم‌ترین بازی ما در جام جهانی است. تمام اتفاقات این چند ماه اخیر حکایت از آن داشتند که ما شانس چندانی در این بازی نداریم. سؤالاتی مثل این‌ها ذهن همه‌ی ما را به خود مشغول کرده بود:

• دروازه‌بان و مدافعین ما می‌توانند مقاومت کند؟
• سطح آمادگی جسمانی بازیکنان ما متناسب با بازی‌های پرفشار جام جهانی هست؟
• جای خالی بازیکنان بزرگ خط‌خورده و محروم را در این بازی چه کسی می‌خواهد پر کند؟

۲۰ دقیقه‌ی ترس‌ناک اول، نفس‌گیرتر از چیزی بود که فکر می‌کردیم. اما در ادامه چند جرقه از تیم‌مان دیدیم که ما را کمی به بازی امیدوار کرد. آخ چه می‌شد اگر سردار آن فرصت تک به تک نیمه‌ی اول را خراب نمی‌کرد؟ اما نشد. در ادامه‌ی بازی هم مراکش با بازیکنان رئال مادرید و یوونتوس و آژاکس و … بر بازی مسلط شد و تا یک قدمی گل زدن هم رفت اما نتوانست! گل ثانیه‌های آخر ایران را احتمالا بیش از هر چیزی به شانس نسبت داده‌اند؛ اما من معتقدم که شانس هم از آنِ سخت‌کوشانی است که برای رسیدن به موفقیت با تمام وجود تلاش می‌کنند و از آن‌ مهم‌تر، بلدند از کوچک‌ترین فرصت، بزرگ‌ترین موفقیت را بسازند.

ستاره‌ی بی‌بدیل این بازی “امید ابراهیمی” بود. امید در این بازی نشان داد که کلاس بازی‌اش در چه اندازه‌ای است. در میانه‌ی بازی در مورد او نوشتم که “امید، چقدر خوب است” و حالا بعد از بازی با نگاهی به حرف‌های کارلوس کی‌روش در مورد این بازی و بازی‌های آینده می‌توان گفت که آن چیزی که تفاوت میان ما هواداران فوتبال ایران و کارلوس کی‌روش از همان لحظه‌ی قرعه‌کشی تا به‌امروز بود همین “امید” است. کارلوس کی‌روش به این‌که برای بردن، راهی وجود دارد، امیدوار بود و تمام تلاش‌ش در این دوره همین بود. امیدی که هنوز هم ادامه دارد:

“ما تیم مراکش را خوب آنالیز کردیم و آن‌ها هم مطمئنا از ما شناخت خوبی داشتند. ما می‌دانستیم که مراکش در ابتدای بازی خوب شروع خواهد کرد و حملات زیادی را تدارک می‌بیند اما استراتژی ما کاملا روشن بود و ما می‌خواستیم اول یک شکست روانی برای آن‌ها ایجاد کنیم. ما می‌خواستیم بازیکنان مراکش را در وسط زمین نگه داریم که این کار هم صورت گرفت البته اولین فرصت‌ها در اختیار آن‌ها قرار گرفت. هر چند با چند فرصت آن‌‌ها را ترساندیم. در نیمه دوم چند شانس داشتیم و با وجود این‌که آن‌ها بازیکنان خوبی داشتند فکر نمی‌کردند چنین بازی سختی داشته باشند. این برای اولین بار در این چند ماه اخیر برای آن‌ها بود و مراکشی‌ها سورپرایز شدند.” +

“نمی‌دانم چطور بازی خواهیم کرد ولی باید تلاش کنیم. اسپانیا بازیکنانی دارد که کنترل‌شان کار بسیار دشواری است ولی باید بازی را همان‌طور که می‌دانیم و می‌توانیم پیش ببریم. این نکته مهمی است. اهمیتی ندارد که آن‌ها بهترین بازیکنان، بهترین تکنیک و تاکتیک را دارند. آن‌ها در این زمینه‌ها بهترین هستند ولی قبل از برگزاری بازی برنده مشخص نمی‌شود. بنابراین هیچ تیمی نمی‌تواند با شهرتش در هیچ دیداری به پیروزی برسد. ما برای شهرت اسپانیا احترام قائلیم ولی باید بازی کرد و ما با امیدواری بازی می‌کنیم و در نهایت آن چیزی که دوست داریم این است که در پایان بازی، بازیکنان اسپانیا با احترام زیادی نسبت به پسران ایران از زمین مسابقه خارج شوند.” +

به جمله‌هایی که پررنگ کرده‌ام دقت کنید. تصویری تقریبا کامل از استراتژی کی‌روش برای موفقیت در این جام جهانی را در دو پاراگراف بالا می‌شود دید. او با علمِ به این‌که حتی در صورت باخت هم چیزی از دست نمی‌دهد و با امید به این‌که می‌شود برنده شد، استراتژی جذابی را برای موفقیت در گروه مرگ جام جهانی طراحی کرد. استراتژی که کلیدواژه‌های آن عبارتند از:

1. شناخت خود و حریف: بدیهی است، نه؟
2. آماده‌سازی جسمانی و روحی ـ روانی: همه به آن تمرینات ریکاوری آخر هفته‌ی کی‌روش خندیدند؛ اما آیا همین منتقدان آمادگی جسمانی ۴ بازیکن لیگ برتری را که بازی کردند دیدند؟ امید ابراهیمی و وحید امیری در این بازی شاه‌کار بودند. اما چیزی که کسی به آن توجه نکرد آماده‌سازی روانی بازیکنان برای یک تورنومنت سخت بود. کی‌روش با کمک یک روان‌شناس و البته حسین اوجاقی رزمی‌کار برجسته‌ی ایرانی ذهن بازیکنان را تماما روی موفقیت متمرکز کرد. به بازی روزبه و بیرانوند دقت کنید. کدام یک از ما اگر جای آن‌ها بودیم با این همه انتقاد می‌توانستیم این‌قدر عالی باشیم؟
3. غافل‌گیری: خیلی‌ها می‌گفتند که بازی‌های دوستانه‌ی ایران تصویری نادرست از تاکتیک‌ها و توانایی‌های تیم را به حریفان و حتی خود ما نشان می‌دهد. در اوایل بازی با حملات پی در پی مراکش غرور عجیبی در چهره‌ی مربی مراکش دیده می‌شد. اما به‌تدریج که به‌سمت پایان بازی رفتیم، عصبانیت و ناامیدی را می‌شد در چهره‌ی “اروه” به‌خوبی مشاهده کرد. 🙂 ایران آنی نبود که او فکر می‌کرد. آن عبارت “ایجاد شکست روانی برای حریف” چقدر قشنگ بود!
4. شجاعت امیدواری به برنده شدن: تفکر از پیش نباخته بودن و تلاش برای پیروزی و اعتقاد به این‌که بازی در زمین برده می‌شود، در تک‌تک بازیکنان ما وجود داشت. ما در زمانی که کسی روی ما حساب نمی‌کرد، شجاعت امیدواری به برنده شدن را داشتیم! جالب این‌که بازیکنی که گل به‌خودی زد، مهاجمی بود که به زمین آمده بود تا به ما گل بزند و در ۸ بازی ملی‌اش ۱۰ گل زده بود!
5. جستجوی زمان مناسب برای زدن تک‌ضربه‌ی کشنده: اگر آن توپ سردار آزمون در نیمه‌ی اول گل شده بود و بازی را با آن گل برده بودیم کسی از شانس می‌گفت؟ همان تک‌موقعیت هم روی یک ضدحمله و اشتباه مرگ‌بار خط دفاعی مراکش به‌دست آمد. آن گل نمی‌توانست شانسی باشد؟ استراتژی ما زدن تک‌ضربه‌ی کشنده بود و برای این کار باید اول گل نمی‌خوردیم و بعد به‌دنبال استفاده از تک‌موقعیت‌ها می‌‌گشتیم. آن فرصت در ثانیه‌‌های آخر بازی به‌دست آمد؛ زمانی که بازیکنان مراکش دیگر از بازی ناامید شده بودند اما ما هم‌چنان امیدوار به برنده شدن بودیم! موقعیت را هم که خودمان ساختیم اما ضربه‌ی آخر را بازیکن مراکش زد!

مأموریت ما تمام نشده و هم‌چنان معتقدم که “امید، چقدر خوب است.” به امید بازی‌های درخشان بعدی.

جمعه‌ی این هفته تیم ملی فوتبال ایران گام به راهی سخت می‌گذارد و وارد کارزار جام جهانی در گروهی بسیار سخت خواهد شد. یکی از امیدهای اصلی تیم ملی برای موفقیت در این راه دشوار، علی‌رضا جهان‌بخش ـ ستاره‌ی ایرانی فصل گذشته‌ی فوتبال هلند ـ است. او فصل پیش موفق شد در لیگ هلند با ۲۱ گل آقای گل شود و با ۱۲ پاس گل سومین پاسور برتر لیگ. موفقیتی که قطعا او را به‌عنوان اولین ایرانی آقای گل در اروپا در تاریخ فوتبال کشور و آسیا ماندگار می‌کند. حالا او در آستانه‌ی جام جهانی است تا پس از درخشش احتمالی ادامه‌ی فوتبال‌ش را در تیمی دیگر پی بگیرد: تیمی بزرگ‌تر از آ زد آلکمار، شاید در سری آ ایتالیا یا بوندس‌لیگای آلمان. اما هر جا که برود یا حتی اگر در آلکمار بماند، برای فوتبال ایران در عصر “بیرانوند”ها و “طارمی”ها نمادی از یک فوتبالیست حرفه‌ای است و حتما موفقیت‌های بزرگ دیگری در انتظار او است.

چندی پیش دوست خوب‌م مرتضی ناعمه پیشنهاد کرد در مورد عوامل موفقیت علی‌رضا جهان‌بخش بنویسم. حالا این فرصت پیش آمد تا در این مورد چند نکته را بنویسم که خودم شخصا از راه و رسم موفقیت ستاره‌ی جوان فوتبال ایران یاد گرفته‌ام.

اول از همه باید بگویم که علی‌رضا جهان‌بخش همه جوره من را به‌یاد مهدی مهدوی‌کیا می‌اندازد. از این‌که هم‌پست هستند که بگذریم، این دو نفر از نظر رفتار حرفه‌ای در “فوتبال‌فارسی” جزو استثنائات محسوب می‌شوند. وقتی اسم علی‌رضا می‌آید من بلافاصله یاد واژه‌ی “حرفه‌ای” می‌افتم. حرفه‌ای که خیلی زود از فوتبال آماتوری ایران خودش را به‌سطح اول اروپا رساند و این‌قدر تلاش کرد تا موفق شد. اما این‌که چه کرد تا موفق شد موضوعی است که من در ۵ کلیدواژه خلاصه‌اش می‌کنم:

1. هدف بزرگ: اگر قصد علی‌رضا از فوتبال پول درآوردن بود قاعدتا هلند گزینه‌ی چندان جذابی نبود. اما او ثابت کرد هنوز هم بازیکنانی پیدا می‌شوند که ماندگاری با موفقیت‌های فوتبالی را به پول ترجیح دهند. شاید علی‌رضا روزی که برای اولین بار به هلند رفت در فکر آقای گل شدن نبود؛ اما همین که بخواهی در سطحی بالاتر از سطح معمول، تلاش و رقابت کنی، خود به‌خود سطح رؤیاها و دستاوردهای‌ت را خود به‌خود بالاتر می‌برد. 🙂
2. شروع از نقطه‌ی صفر: نگاهی به بازیکن جوان بسیاری بکنید که در طول این سال‌ها در فوتبال ایران و جهان جرقه‌ای بودند و بعد ناپدید شدند. علی‌رضا از یک تیم رده پایین و معمولی فوتبال هلند فوتبال‌ش را شروع کرد: نایمخن. جایی که می‌توانست یاد بگیرد و اشتباه کند. این یاد گرفتن فقط از جنبه‌ی فوتبالی نبود: علی‌رضا در نایمخن یاد گرفت یک بازیکن حرفه‌ای باید چه کارهایی را بکند و چه کارهایی نه و این‌که چه رفتارهایی حرفه‌ای هستند و چه رفتارهایی نه. پختگی علی‌رضا جهان‌بخش را می‌توان در مصاحبه‌های‌ش دید.
3. پیش‌رفت گام به‌گام: نایمخن با علی‌رضا به لیگ دسته‌ی دو هلند رفت و با قهرمانی به لیگ یک بازگشت. علی‌رضا در لیگ دو هلند به‌ترین بازیکن فصل شد و بعدها با پیوستن به آلکمار ـ باشگاهی بزرگ که آن را با دوران حضور لوئیس فن‌خال به یاد می‌آوردیم‌ش ـ قدم در راه پیش‌رفت هر چه بیش‌تر گذاشت تا این‌که اوج شاه‌کارش را در همین فصل اخیر دیدیم که آقای گل شد.
4. انتخاب‌های درست: این یکی شاید بیان دیگری از همان دو نکته‌ی قبل باشد؛ اما می‌خواهم به این اشاره کنم که یک فوتبالیست در طول دوران حرفه‌ای‌ش با تصمیمات بسیار زیادی مواجه است که علی‌رضا تا به‌امروز از آن‌ها سربلند بیرون آمده است: از انتخاب هدف بزرگ حرفه‌ای و تیم محل بازی بگیرید تا انتخاب مدیر برنامه و از پذیرش سختی‌های زندگی در غربت برای یک جوان کم‌سن و سال بگیرید تا به‌دام کارهای غیرحرفه‌ای افتادن. بالاخره هر فردی در طول زندگی‌اش جایی انتخاب درستی خواهد داشت؛ اما آن‌چه سخت است و دشوار، ادامه دادن به انتخاب‌‌های درست است که موفقیت‌های بزرگ را در پی دارد.
5. داشتن مشاور‌ان حرفه‌ای: این یکی شاید در ابتدای مسیر حرفه‌ای بیش‌تر وابسته به شانس باشد؛ اما در دنیای اینترنتی امروز، پیدا نکردن مشاوری که در مورد راه و رسم موفقیت امروز از او راه‌نمایی گرفت، خیلی بهانه‌ی قابل قبولی نیست. علی‌رضا جهان‌بخش خوش‌بختانه از ابتدای مسیر مشاورانی باتجربه و موفق مثل آقای عابدینی و در ادامه‌ی راه آقای هاشمی مقدم را داشت. اما خود حرفه‌ای هم نمی‌تواند معجزه کند؛ مگر این‌که فرد ۴ عامل قبلی را هم درونی کرده باشد.

این را هم اضافه کنم که فکر می‌کنم تفکر حرفه‌ای در واقع مجموعه‌ای از ایده‌های ذهنی است که منجر به تحقق عوامل ۵ گانه‌ی بالا در زندگی افراد حرفه‌ای می‌شوند.

برای پسرک دوست‌داشتنی و خوش‌تیپ تیم ملی فوتبال ایران در جام جهانی و ادامه‌ی مسیرش در فوتبال باشگاهی آرزوی موفقیت دارم.