گاهی شاید به‌تر باشد احساس‌مان نسبت به آدم‌ها را فراموش کنیم؛ نه خود آن‌ها را.

بی تو حتی مهربانی حالتی از کینه دارد …

در این یک ماه و اندی اخیر که مشغول مطالعه‌ی کتاب عالی رقص فیل‌ها بوده‌ام چندین بار در مورد چیزهایی که از این کتاب آموخته‌ام نوشته‌ام. این بار می‌خواهم از یک دیدگاه کلی به این کتاب نگاه کنم و بگویم که چرا از نظر من، خواندن این کتاب برای همه‌ی مدیران و کارشناسان رشته‌های مدیریت و آی‌تی و رایانه ضروری است.

لویی گشنر می‌خواهد در این کتاب به ما نشان بدهد که فیل‌ها هم می‌توانند برقصند! یعنی چه؟ یعنی تحول در هر زمانی و در هر سازمانی با هر اندازه‌ای (حتی در شرکتی جهانی مثل آی‌بی‌ام) امکان‌‌پذیر است. روح کتاب گشنر همین است و بس؛ اما بیش از آن چگونگی ایجاد این تغییر استراتژیک برای نجات آی‌بی‌ام است که اهمیت دارد.

گشنر بعد از گرفتن MBAاش، کار را در شرکت مشاوره‌ی معروف مک‌کنزی شروع می‌کند؛ اما پس از مدتی به این نتیجه می‌رسد که می‌خواهد کارش نتیجه‌ای عملی داشته باشد (قابل توجه ما مشاورها؛ در مورد شرکتی به عظمت مک‌کنزی این حرف را می‌زند) و در نتیجه وارد کار اجرایی می‌شود. در طول سال‌ها در سمت‌های مدیریتی به‌ویژه مدیرعاملی شرکت‌های کوچک و بزرگی ایفای نقش می‌کند تا بالاخره، نجات آی‌بی‌ام به او محول می‌شود.

گشنر وقتی وارد آی‌بی‌ام می‌شود، از رایانه و صنعت فناوری اطلاعات هیچ نمی‌داند ـ چیزی که البته برای او ضرورتی هم ندارد؛ چرا که او به جای آن می‌داند که چطور باید فیل بزرگ آی بی‌ام را به رقص درآورد! خوب او چطور این کار را انجام می‌دهد؟ گشنر سه گام اساسی را برای تحول آی‌بی‌ام بر می‌دارد:

۱- ارزیابی وضع موجود: به محض انتصاب به سمت مدیرعامل و رئیس هیأت مدیره، گشنر از مدیران ارشد آی‌بی‌ام می‌خواهد که گزارشی را در مورد وضعیت موجود واحد تحت هدایت خود تهیه کنند. این گزارش شامل مواردی چون: اقدامات در دست انجام، حوزه‌ی محصولات یا خدمات ارایه شده به مشتریان، وضعیت مالی واحد مورد نظر، پیش‌بینی در مورد آینده‌ی آن، مشکلات و مسائل موجود واحد و … بود. این گزارش‌ها در کنار یکدیگر تصویری نسبتا کامل را از وضعیت موجود آی بی‌ام پیش روی آقای گشنر می‌گذارند. در کنار این خود گشنر نیز دست به کار می‌شود و با ملاقات با مشتریان و حتی رقبا و بازدید از بخش‌های مختلف شرکت، سعی می‌کند تصویر کامل‌تری را از وضعیت موجود برای خودش بسازد.

۲- تدوین استراتژی: شاه‌کار گشنر به نظر من این‌جا است. این نقطه‌ای است که گشنر تمام تجربه‌ی مدیریتی خود را به کار می‌گیرد تا جهت‌گیری‌های شرکت‌اش را اصلاح کند. گشنر می‌گوید که تا قبل از ورود وی به آی‌بی‌ام، راه‌کار نجات این شرکت تجزیه‌ی آن به شرکت‌های کوچک‌تر و فروش آن‌ها بود. واحدهای مختلف که هر یک بخشی از سبد محصولات  آی‌بی‌ام را تأمین و ارایه می‌کردند، به صورت جزیره‌ای به فعالیت می‌پرداختند. هیچ‌کس، از خروجی کار دیگری با خبر نبود و حتی بدتر این‌که، اصلا اهمیتی هم به آن نمی‌داد. گشنر در برابر این چالش چه کرد؟ دو تصمیم اساسی گرفت:

الف ـ مزیت رقابتی آی بی‌ام در ارایه‌ی محصولات و خدمات جداگانه‌ای نیست که هر یک ممکن است توسط تأمین‌کنندگان بزرگ و کوچک با کیفیت به‌تری تأمین شوند. آی‌بی‌ام در یکپارچه‌سازی این محصولات و خدمات و ارایه‌ی راه‌حل‌های واقعی برای مشکلات مشتری تخصص دارد و باید از تجزیه‌ی آن خودداری کرد. در عین حال باید ارتباط واحدهای مختلف سازمانی را به خوبی برقرار نمود تا همه در چارچوب زنجیره‌ی ارزش کلان شرکت به فعالیت بپردازند.

ب ـ انتخاب پورتفولیوی درست محصولات: جذاب‌ترین بخش کتاب برای من همین بخش بود. حدود دو ماه پیش در کلاس درس استراتژی‌مان دو جلسه به بررسی چگونگی انتخاب پورتفولیوی محصولات در شرکت‌ها با بررسی ماتریس معروف BCG گذشت. دست آخر نتیجه‌ی همه‌ی ما همراه با استاد بسیار نازنین درس این بود که این ماتریس در عمل کاملا وابسته به بینش افراد استفاده‌کننده از آن دارد و نمی‌توان براساس آن برای همه‌ی موقعیت‌ها نسخه‌ پیچید. کیس خاصی هم در این زمینه در دسترس‌مان نبود تا آن را بررسی کنیم. این مشکل باقی بود تا وقتی که گشنر در این بخش به من یاد داد که انتخاب پورتفولیوی محصولات یعنی چه. او ابتدا ساختار کلی سبد محصولات صنعت IT را مشخص می‌کند و در مرحله‌ی بعد، به سه سؤال پاسخ می‌دهد:

ـ  آی‌بی‌ام در کدام بخش‌ها دارای مزیت رقابتی است؟؛

ـ  آی‌بی‌ام در کدام بخش‌ها نباید دست به فعالیت بزند؟ (یا مزیت رقابتی ندارد یا برای‌اش به صرفه نیست)؛

ـ جایگاه بخش‌های منتخب در ایجاد زنجیره‌ی یکپارچه‌ی خدمات و محصولات آی‌بی‌ام کجاست؟

پاسخ این سه سؤال در کنار هم به گشنر و مدیران آی‌بی‌ام می‌گوید که چه تغییراتی را باید در کجای آی‌بی‌ام ایجاد کنند. یکی از خروجی‌های جالب این فرایند تصمیم‌گیری استراتژیک، فروش برخی از واحدهای آی‌بی‌ام به شرکت‌های رقیب است که گشنر با وجود تمامی فشارها این کار را می‌کند. به نظرم کیس آی‌بی‌ام در زمینه‌ی انتخاب پورتفولیوی محصولات آن‌قدر جالب و کاربردی است که باید حتما در کلاس‌های درس برنامه‌ریزی استراتژیک مورد بررسی قرار بگیرد.

۳- تحول فرهنگی: فرهنگ آی‌بی‌ام فرهنگی بسیار خاص با ویژگی‌های جالب و عجیبی است. سومین گام گشنر برای تحول آی‌بی‌ام ایجاد تغییر در فرهنگ این شرکت است. از آن‌‌جایی که این بخش کاملا خاص آی‌بی‌ام است من خیلی به این قسمت نمی‌پردازم و به نظرم باید در این زمینه در هر شرکتی مطابق با شرایط آن عمل نمود.

این سه گام، سفر تحول سازمانی آی‌بی‌ام به سمت و سویی است که بتواند در عین حفظ ماهیت فیل‌گونه‌ی خود، همانند یک آهوی گریزپای در صحنه‌ی میدان صنعت IT برقصد و پیش برود. گام‌هایی بسیار ساده و در عین حال جذاب و کاربردی.

در کنار یادگیری تحول سازمانی، سبک رهبری گشنر نیز نکات بسیار جالبی برای آموختن در خود دارد که به چند نکته از آن‌ها اشاره می‌کنم:

۱٫ اعلام اعتماد شرکت به کارکنان: گشنر از هر فرصتی برای اعلام این موضوع استفاده می‌کند؛ چه در سخنرانی‌های‌اش، چه در نامه‌های‌اش به کارکنان، چه در مصاحبه‌های مطبوعاتی‌اش و خلاصه در هر جا و هر مکان (عجیب این‌که حتی به پرسنل تعدیل شده نیز گفته می‌شود ما به شما اعتماد داریم، ولی الان برای شما کاری نداریم!)

۲٫ همیشه کارکنان باید اول باخبر شوند: گشنر در تمام طول دوران کاری‌اش در آی‌بی‌ام به این اصل متعهد بود که همیشه هر خبر و اطلاعاتی در مورد شرکت، باید حتی اگر شده یک ثانیه زودتر از افراد بیرون سازمان به گوش کارکنان سازمان برسد.

۳٫ مدیریت ارشد به صورت مستقیم در دسترس همه‌ی کارکنان است: این یکی هم واقعا از آن بخش‌هایی بود که از آن به شدت لذت بردم. گشنر از همان روز اول کاری‌اش، از طریق ای‌میل با تمام پرسنل شرکت ارتباط مستقیم برقرار می‌کند و دیدگاه‌های‌ مدیریتی‌اش، اخبار شرکت و سایر اطلاعات مهم را از این طریق به اطلاع همه‌گان می‌رساند؛ بدون این‌که کوچک‌ترین مانعی این ارتباط را مخدوش سازد. بخشی از این‌ نامه‌ها، در پیوست یک کتاب به صورت دسته‌بندی شده آمده‌اند‍. این دسته‌بندی نشان می‌دهد که از نظر گشنر، کاربردهای مکاتبات مدیریت ارشد با درون سازمان خود چیست. در عین حال بخش‌های بسیار جذابی در این نامه‌ها هست که واقعا خواندن‌شان برای من تکان‌دهنده بود؛ از جمله تقدیر از یک همکار تازه در گذشته و بخش مهمی از نامه‌ها که به فعالیت‌های آی‌بی‌ام در روزهای بعد از واقعه‌ی یازدهم سپتامبر می‌پردازد و روح بزرگ انسان‌هایی را نمایش می‌دهد که حاضر بودند برای کمک به دیگران، دست به چه کارهایی بزنند.

۴٫ ره‌بر نقش مربی را در سازمان دارد: گشنر یک جمله‌ی بسیار جالب در این زمینه دارد که مضمون آن این است: ره‌بر باید بگذارد زیردست‌ خودش توپ را در میدان بازی به دست آورد؛ آن وقت به او بگوید: «خوب حالا توپ در دست توست؛ من چه کمکی می‌توانم به تو بکنم تا توپ را گل کنی!؟»

مطالعه‌ی این کتاب را به همه‌‌ی شما توصیه می‌کنم.

در ادامه‌ی پست قبل:

جماعی در راه گورستان بود

کسی پرسید:

چه کنیم تا نمیریم؟

گفتم:

سؤال کنید

همیشه سؤال کنید …

هیوا مسیح

پ.ن. رابطه‌ی سؤال کردن و فکر کردن رابطه‌ی جالبی است. در پست بعدی به این موضوع خواهم پرداخت.

این بار می‌خواهم در مورد یکی از مهم‌ترین مشکلات جامعه‌مان از نظر خودم صحبت کنم: فکر نکردن. یکی از چیزهایی که همیشه من را رنج داده اهمیت ندادن دوستان و اطرافیان من به این مقوله‌ی مهم است. تعداد آدم‌های دور و بر من که اهل مطالعه جدی و فکر و بحث باشند خیلی محدود است و از این جهت همیشه احساس تنهایی کرده‌ام.

فکر می‌کنم بدون بحث و جدل و به دور از مباحثات سیاسی، مهم‌ترین علت مشکلات و ناهنجاری‌های جامعه همین «فکر نکردن» است. اگر کمی «فکر کنیم» این مسئله را به روشنی در زندگی شخصی خودمان می‌بینیم. فرصت هایی که از دست می‌دهیم، حرف‌هایی که نباید بزنیم و می‌زنیم و برعکس، کارهایی که نباید بکنیم و می‌کنیم و عکس آن و … از آن بدتر این‌که همین ما وقتی به مسئولیتی می‌رسیم به همین شکل روزگار را می‌گذرانیم و متأسفانه نتایج منفی کارمان برای بسیاری افراد دیگر هم مشکل‌ساز می‌شود.. وارد جزئیات نشوم به‌تر است. نظرم به شخص خاصی هم نیست. این یک اپیدمی است که دامن‌گیر همه ما ـ اعم از راست و چپ، سنتی و مدرن و … ـ است. هر بلایی هم که سرمان می‌آید به همین دلیل است.

یکی از نمودهای اصلی این فکر نکردن در زندگی ما چیزی است که من «ماکیاولیسم برعکس» ایرانی می‌نامم! منظورم این است که ما به جای این که اول فکر کنیم و بعد یک کار را انجام دهیم، اول آن کار را می‌کنیم و بعد ـ مخصوصا اگر آن کار کاری نادرست باشد یا نتیجه‌ی نامطلوبی در پی داشته باشد ـ هزار توجیه برای‌اش پیدا می‌کنیم و البته باز هم بدون فکر کردن! و همین است که اغلب کارهای ما به دلیل فکر نکردن نتایج خنده‌دار و بیش از آن گریه‌داری را در بر دارند. کافی است که تنها تخلفات رانندگی ما ایرانی‌ها ـ چه در حال سواره و چه در حال پیاده ـ‌ به یاد بیاورید!

این فکر کردن که می‌گویم منظورم عقل‌گرایی و عقلانی‌سازی فلسفی نیست. من از یک پدیده‌ی ساده حرف می‌زنم. چیزی که هیچ نیازی به دانش بالا ندارد و فقط یک «عزم والا» می‌خواهد. نمی‌خواهم فکر کردن را هم به تفکر درباره موضوعات فراتر از حد زندگی عادی محدود کنم. نه، برعکس می‌خواهم بگویم که هر یک از ما «باید» بیش از هر چیز درباره چیزهایی فکر کند که در زندگی با آن روبرو است؛ اما با دیدی دیگر: ما باید فکر کنیم که چه کسی هستیم و چرا این‌گونه‌ایم، ما باید فکر کنیم به این که کجای جهان ایستاده‌ایم، ما باید درباره عشق فکر کنیم، ما باید درباره رابطه‌ی‌مان با خدا و ایمان‌ فکر کنیم و خیلی بایدهای دیگر. این‌ها مسائل بسیار مهمی در زندگی ما هستند که حل هریک قطعا اثر عمیقی بر زندگی‌مان به عنوان یک انسان معمولی خواهد داشت.

فعلا کمی فکر کنیم تا بعد که باز هم در این رابطه بنویسم.

شغل من به‌عنوان یک کارمند زیردست رئیسم، مؤثر کردن اوست نه اصلاح کردن او!

پیتر دراکر

ای دل همه رفتند و تو ماندی در راه

کارت همه ناله بود و بارت همه آه

کوتاه کنم قصه که این راه دراز

از چاه به چاله بود و از چاله به چاه …

قیصر امین‌پور

دارم کافکا در کرانه ی هاروکی موراکامی را می خوانم و لذت می برم. فضای غریب قصه و تفسیرهای نفس‌گیر موراکامی از زندگی، واقعا جذاب است. چند سطری را از میان این کتاب تا این‌جا که حدود یک سوم این کتاب ۶۰۰ صفحه‌ای را خوانده‌ام، برگزیده‌ام که این‌جا می‌نویسم:

ـ مسئولیت ما از قدرت تخیل شروع می‌شود. درست همان‌طور است که ییتس [شاعر ایرلندی] می‌گوید: مسئولیت از رؤیا آغاز می‌شود. این موضوع را وارونه کنید، در این صورت می‌شود گفت هر جا قدرت تخیل نباشد، مسئولیتی در بین نیست … (ص ۱۸۰)

ـ در زندگی وقت‌هایی هست که این‌جور عذر و بهانه‌ها [بلد نیستم یا مهارت ندارم] کاربردی ندارد. موقعیت‌هایی که هیچ کس عین خیال‌اش نیست به درد کاری که می‌کنی می‌خوری یا نه … (ص ۱۹۳)

ـ فقط یک جور سعادت هست، اما بدبختی هزار شکل و اندازه دارد. به قول تولستوی سعادت یک تمثیل است، اما بدبختی داستان است. (ص ۲۱۳)

ـ در زندگی هر کس یک جا هست که از آن بازگشتی در کار نیست. و در موارد نادری نقطه‌ای است که نمی‌شود از آن پیش‌تر رفت. و وقتی به این نقطه برسیم، تنها کاری که می‌توانیم بکنیم این است که این نکته را در آرامش بپذیریم. دلیل بقای ما همین است. (ص ۲۱۸)

جا را باز می‌گذارم برای بیش‌تر نوشتن از این شاه‌کار.

فرقی نمی‌کند در یک سازمان مشغول کار باشید، دانش‌جو باشید یا در خانواده‌ نقشی را برعهده داشته باشید. همه جا شما مشغول انجام کارهایی هستید که خروجی‌هایی دارند. عملکرد چیست؟ خروجی کار شما! و هر جا خروجی وجود داشته باشد بحث سنجش و ارزیابی آن هم پیش می‌آید: ارزیابی عملکرد، سنجش میزان فاصله‌ی این خروجی‌ها است با هدف‌ها و بایدها (وضعیت واقعی در برابر وضعیتی که باید به وجود می‌آمده.)

من این‌جا خیلی با روش سنجش عملکرد کاری ندارم. می‌خواهم به شما نشان بدهم که عمل‌کرد از چه اجزایی تشکیل می‌شود تا بتوانید با تغییر آن‌ها، عمل‌کرد خودتان را به‌بود بخشید. این‌جا ما سه فرمول ساده داریم:

عمل‌کرد = توانایی × انگیزش (به معنای تلاش)

در این فرمول داریم:

توانایی = استعداد × آموزش × منابع

انگیزش = تمایل × تعهد

جالب است که از اجزای عمل‌کرد، تنها دو عامل از دست ما بیرون است: استعداد و منابع؛ و سایر اجزا، تا حدود زیادی در اختیار خود ماست. هر چند تمایل را ممکن است بتوان به عوامل انگیزشی سازمان نیز مرتبط کرد، اما به نظرم اگر واقعا کارمان را دوست داشته باشیم تمایل هم خود به خود پدید می‌آید. تعهد هم کاملا یک موضوع اخلاقی است. می‌ماند آموزش که به نظر می‌رسد مهم‌ترین شاخص به‌بود عمل‌کرد انسان باشد: یاد گرفتن!

خیلی وقت‌ها فکر می‌کنم که بزرگ‌ترین دلیل عمل‌کرد ضعیف من در بخش‌هایی از زندگی کاری‌ام ندانستن است و بس! من نمی‌دانم که چطور باید کاری را انجام داد، تئوری مربوط به موضوعی را نمی‌دانم، کارفرما از من انتظاری دارد که یا بلد نیستم انجام بدهم‌‌اش و یا بدتر از آن اصلا آن موضوع را نشنیده‌ام! و … این اواخر برای کاری مشغول جمع‌آوری لیستی از دانش‌های مورد نیاز یک مشاور مدیریت بوده‌ام و مدام دراین حیرت که: تا بدین جا رسید دانش من / که بدانم همی که نادانم!

برای به‌بود عمل‌کردمان چاره‌ای نداریم جز این‌که یاد بگیریم و یاد بدهیم، کتاب و مجله و مقاله مرتبط با کارمان را بخوانیم واز اینترنت به جای گودربازی (رونوشت به خودم) استفاده‌ی مفید بکنیم. این عملی‌ترین راه‌حل به‌بود عمل‌کرد ما در زندگی‌مان است. خلاصه این‌که باید یاد بگیریم تا به‌روز باشیم!