مقاله‌ی هفته (۱۰۳): استراتژی‌پردازی در زمان بحران برای دوران پسا بحران (بخش دوم و پایانی)

مدت‌ها قبل بخش اول این مقاله در گزاره‌ها منتشر شد. ضمن پوزش برای تأخیر، بخش دوم و پایانی مقاله تقدیم می‌شود.

در بخش اول در مورد تأثیرات بحران کرونا روی کسب‌وکارها و آینده‌نگری آن‌ها و معنای استراتژی در زمان بحران، مباحثی ارائه شد. در ادامه به بررسی دقیق‌تر موضوع استراتژی‌پردازی در دوران بحران می‌پردازیم.

سؤالات استراتژیک اصلی دوران بحران

بحران، پدیده‌ای است ناگهانی که تمام آن‌چه در مورد خودمان و دنیای‌مان می‌دانیم و می‌شناسیم تا حدود زیادی زیر و رو و متحول می‌کند. مهم‌ترین جنبه‌ی تأثیر بحران روی کسب‌وکارها را می‌توان در قالب مفهومی به‌نام «ریسک» تعریف کرد. ریسک، هر اتفاق غیرقابل پیش‌بینی است که روی کسب‌وکار اثر قابل توجهی داشته باشد؛ چه این اثر، مثبت باشد یا منفی. بنابراین همان‌طور که پیش از این اشاره شد، بروز بحران تنها به‌معنی پدید آمدن مخاطرات بسیار بزرگ نیست و بحران، ممکن است فرصت‌های بسیار ناب و جذابی را هم در بر داشته باشد.

در بسیاری از موارد آن‌چه قابل پیش‌بینی نیست و کسب‌وکار را دچار چالش می‌کند، احتمال وقوع یک ریسک و شدت آن است، نه خود ریسک. این‌جا است که علم آینده‌پژوهی و ابزارهای آن نظیر: تجزیه و تحلیل عوامل شکست (FMEA) و مدیریت سناریو به‌کمک ما می‌آیند: این‌که ریسک‌های آتی کسب‌وکار و صنعت محل فعالیت‌مان و حتی اقتصاد کشورمان و محیط بین‌الملل را بشناسیم و برای مواجهه‌ی اثربخش با هر ریسک در در زمان وقوع آن، ریسک استراتژی مناسبی را طراحی کنیم.

در مورد بحران کرونا هم همین مسئله وجود دارد. اگر بتوانیم ریسک‌هایی که در این دوران برای کسب‌وکارها ایجاد شده را به‌خوبی شناسایی کنیم، همین ریسک‌ها (اعم از مخاطره یا فرصت تجاری) می‌توانند مبنای شناسایی سؤالات استراتژیک ما در مورد آینده‌ی کسب‌وکار قرار بگیرد.

هنوز تمام ابعاد تأثیرات کرونا روی اقتصاد و کسب‌وکارها مشخص نیست؛ ولی می‌توان به نمونه‌های زیر در مورد سؤالات استراتژیکی که در دوران کرونا در مورد بحران و پسا بحران مطرح است، اشاره نماییم:

  1. بحران همه‌گیری بیماری کرونا در جامعه چه زمانی به‌اتمام می‌رسد و تا آن زمان کسب‌وکارها باید چگونه دوام بیاورند؟ اگر چه کمک اقتصادهای دنیا در حال بازگشایی هستند (و ایران نیز از ابتدای خرداد تقریبا به‌صورت کامل بازگشایی می‌شود)؛ اما هم‌چنان هر روز با هزاران مورد شناسایی‌شده‌ی جدید مواجه هستیم، هنوز داروی کاملا اختصاصی و مؤثری برای کرونا وجود ندارد و البته معلوم نیست واکسن کرونا ـ که به‌عقیده‌ی مقامات پزشکی و بهداشتی در سراسر جهان، تنها راه‌کار دائمی قطع زنجیره‌ی شیوع این بیماری است ـ چه زمانی ساخته خواهد شد. تا آن زمان، محدودیت‌های بهداشتی کنونی پیشِ روی کسب‌وکارها خواهند بود؛ محدودیت‌هایی که حتی با فرض بازگشایی هم باعث محدود بودن فروش و افزایش هزینه‌ها (به‌دلیل اجبار در تأمین اقلام بهداشتی و مواد ضدعفونی) خواهند شد. می‌توان گفت که مهم‌ترین بحران کسب‌وکارها در زمان همه‌گیری کرونا «بحران نقدینگی» است. بسیاری از کسب‌وکارها درآمدهای خود را به‌صورت کامل یا جزئی از دست خواهند داد و این در حالی است که حتی با وجود کاهش حداکثری هزینه‌ها هم هنوز کسب‌وکارها با هزینه‌های ثابت بسیاری چون: هزینه‌ی اجاره، هزینه‌ی تسهیلات بانکی، هزینه‌های بیمه و مالیات و … مواجه‌اند. بنابراین چگونگی مدیریت هزینه‌ها در زمانی که منابع معمول تأمین نقدینگی جاری مانند تسهیلات بانکی یا تأمین مالی مبتنی بر بدهی (Debt Financing) در دسترس نیستند، احتمالا مهم‌ترین سؤال استراتژیکی است که مدیران باید به آن پاسخ بدهند.
  2. کرونا چه بر سر تولید و زنجیره‌ی تأمین و عرضه می‌آورد؟ تولید در دنیای امروز بیش از هر زمان دیگری وابسته به زنجیره‌ی تأمینی است که مواد اولیه را درست در زمان تولید، به خط تولید می‌رساند. این کار باعث کاهش قابل توجه هزینه‌های نهایی کالاها به‌دلیل کاهش هزینه‌های تأمین کالا (ناشی از عدم انبارش موجودی مواد اولیه) می‌شود. اما در دنیایی که به‌دلیل کرونا تولید و زنجیره‌ی تأمین در بخش‌های بزرگی از آن به تعطیلی مطلق کشیده شده است؛ زنجیره‌های تولیدی به‌ویژه در بخش‌های نزدیک به مصرف‌کننده‌ی نهایی چگونه قرار است بعد از بازگشایی اقتصاد به کار خود ادامه دهند؟ اساسا مفهوم زنجیره‌ی تأمین و لجستیک ملّی و بین‌المللی (به‌عنوان زیرساخت آن) در دنیای پسا کرونا چه تغییری خواهد کرد؟ کاهش جهانی‌سازی زنجیره‌های تأمین و تولید و محلی‌تر شدن زنجیره‌های تأمین و عرضه، احتمالا یکی از پیامدهای جدی بحران کرونا خواهد بود که در دل خود، فرصت‌های کسب‌وکاری بسیاری را در پی خواهد داشت. بنابراین این‌که آینده‌ی زنجیره‌های تأمین و تولید و عرضه چه خواهد شد، سؤال استراتژیک دیگری است که مدیران باید برای آن پاسخ‌های درخوری داشته باشند.
  3. رفتار مردم عادی (مصرف‌کنندگان) و سرمایه‌گذارها در بحران و بعدش چه خواهد بود؟ فرض سیاست‌مداران این است که با بازگشایی اقتصاد، کسب‌وکارها به‌سرعت کار را از همان‌جایی که متوقف شده بود از سر خواهند گرفت، تولید و توزیع و فروش سر جای خودشان بر خواهند گشت و ظرف مدت کوتاهی دوباره همه چیز عادی خواهد بود. با این حال نظرسنجی‌هایی که از مردم در مورد دنیای پسا کرونا شده و هم‌چنین رفتار سرمایه‌گذاران که بهترین شاهد آن را در بازارهای بورس بین‌المللی می‌توان یافت (حساب بورس ایران و وضعیت ملتهب آن را از واقعیت اقتصاد جدا کنید)، نشان از آن دارد که داستان، به آن سادگی که سیاست‌مداران دوست دارند، نخواهد بود. شاید مهم‌ترین مسئله این باشد که با متوقف شدن یا کاهش تولید و از بین رفتن زنجیره‌ی عرضه، هم موجودی کالا کم می‌شود و هم درآمد کارکنان و کارگرانِ بی‌کار شده‌ی کسب‌وکارها به‌شدت کاهش می‌یابد. وقتی چشم‌انداز عادی شدن شرایط هم چندان روش نیست، مردم، مصرف خودشان را نه‌تنها در دوران بحران کم می‌کنند، بلکه پس از فروکش کردن بحران هم احتمالا تا مدتی از ترس بازگشت بحران، به رفتار صرفه‌جویانه‌ی خود ادامه خواهند داد. نتیجه این‌که احتمالا حتی با کاهش اثرات بحران هم اقتصاد جهانی حداقل ۲ تا ۳ سال طول می‌کشد تا به شرایط عادی تولید و عرضه بازگردد و این، در جای خودش باعث خواهد شد تا سرمایه‌گذاران نیز به‌جای سرمایه‌گذاری روی تولید یا زنجیره‌ی تأمین و عرضه به‌دنبال فرصت‌های دیگری برای ارزش‌آفرینی بگردند. کسب‌وکارها از هر دو عامل یعنی تصمیمات سرمایه‌گذاران و مصرف‌کنندگان متأثر می‌شوند. این‌که چگونه تأثیرات منفی این تصمیمات را می‌توان مدیریت کرد و چگونه از این تصمیمات، فرصت‌های کسب‌وکاری جدید یافت، سومین سؤال استراتژیکی است که باید توسط مدیران کسب‌وکارها به آن‌ها پاسخ داده شود.

حال با بررسی سه سؤال استراتژیک اصلی دوران بحران کرونا و پس از آن، می‌توانیم در مورد استراتژی‌پردازی در این دوران هم کمی سخن بگوییم.

نتیجه‌گیری: آیا استراتژی می‌میرد؟

حتی پیش از بروز بحران کرونا هم دنیای پیرامون کسب‌وکارها دنیای متفاوتی نسبت به دنیای ده یا بیست سال پیش بود. در دنیای امروز سرعت تحولات ناشی از نوآوری و ابداع هوشمند، جنون‌آور است. هر روز هزاران ایده و فناوری و شرکت نوپا (استارت‌آپ) برای آزمودن شانس خود در دنیای کسب‌وکار و ایجاد یک “تحول بنیادین” (Disruption) پای به میدان رقابت با کسب‌وکارهای قدرتمند و رهبران بازار می‌گذارند. عصر حاضر حتی پیش از بروز بحران کرونا هم دوران در هم شکستن اصول و بنیاد‌های فکری که برای ده‌ها سال غیرقابل تغییر به‌نظر می‌رسیدند در تمامی ساحت‌های زندگی بشر از جمله در حوزه‌های کسب‌وکار، فناوری و سبک زندگی است. شاید این کلیشه که «در دنیای امروز، هیچ چیزی جز «تغییر» ثابت نیست» بهترین توصیف از «عصر انقلاب صنعتی چهارم» یا «عصر انقلاب فناوری‌های دیجیتالی» است.

بنابراین طبیعی به‌نظر می‌رسد که در جهانی که «سرعتی تحول» در همه‌ی ابعاد آن، حرف اول را می‌زند، استراتژی که یکی از پیش‌فرض‌های اصلی آن، ثبات نسبی محیط کسب‌وکار ـ حداقل در میان‌مدت ـ و معنادار بودن قابلیت‌های کلیدی سازمان در مقایسه با رقبا در تأثیرگذاری روی محیط است نیز دچار چالش‌های جدی شود. به‌همین دلیل است که چند سالی است زمزمه‌ی «مرگ استراتژی» از دور و نزدیک به گوش می‌رسد. شاید برای بسیاری از افراد، بحران کرونا در حکمِ شلیک نهایی به مفهوم استراتژی باشد‌!

با این حال واقعیت این است که بحران کرونا در عمل به‌عنوان کاتالیزوری برای تسریع بسیاری از روندهای تحول محیط کسب‌وکار، فناوری و سبک زندگی بشر، عمل خواهد کرد. بسیاری از بنیان‌های پوسیده و قدیمی زودتر از آن‌چه فکر می‌کردیم فرو خواهند ریخت و اصول جدیدی بر دنیای پس از بحران حاکم خواهند شد.

دنیای آینده متعلق به آن‌هایی است که بتوانند با خوانش «خطوط نانوشته‌ی دنیای فردا» (از جمله با بهره‌ گرفتن از سؤالات استراتژیکی که در این مقاله به آن‌ها پرداخته شد) زودتر از دیگران به دنیای آینده پای بگذارند؛ مانند کاشفانی که قرن‌ها قبل، پیش‌گام جستجوی سرزمین‌های ناشناخته و بنیان‌گذار دنیای مدرن امروزی شدند.

دوست داشتم!
۰

دیدگاهتان را بنویسید