بایگانی ماهانه: آذر ۱۳۹۴

23 پست

مقدمه‌‌ای کوتاه بر مفهوم “مدیریت” در دنیای امروز

در یادداشت هفته‌ی گذشته درباره‌ی این‌که مدیریت چه چیزهایی نیست نوشتم. در آن‌جا گفتم عموما ما وقتی به مدیریت فکر می‌کنیم، تصویر یک آدم دستوردهنده و غرزن به ذهن‌مان می‌رسد. این تصویر تا حدودی به تعاریف کلاسیک علم مدیریت نزدیک است. مدیریت در تعریف کلاسیک‌ش عبارت است از: “انجام کارها به‌کمک دیگران.” بنابراین وظیفه‌ی اصلی مدیر این است که از کارکنان زیردست‌ش برای رسیدن به اهداف سازمانی استفاده کند.

این تعریف، ریشه در اندیشه‌ها و پژوهش‌های بسیاری از متفکران کلاسیک مدیریت و اقتصاد دارد. جریانی که از کتاب مشهور و جریان‌ساز “ثروت ملل” آدام اسمیت آغاز شد، در سال‌های ابتدایی قرن بیستم با تحقیقات مرد بزرگی به نام “فردریک وینسلو تیلور” ‌شکل کاربردی به خود گرفت. آدام اسمیت معتقد بود که اصل اساسی تولید انبوه در دنیای صنعتی “تقسیم کار تخصصی” است. یعنی هر کسی را بهر کاری ساختند!

بیایید با یک مثال داستان را بررسی کنیم. در کارگاه نجاری حسن آقا، خود او تنها در برش چوب تخصص دارد و میخ کوبیدن‌ها را باید پسرش آقا حمید انجام دهد و رنگ زدن چوب‌ها را اوستا اکبر. اما این موضوع کاملا بدیهی بیش از صد و پنجاه سال طول کشید تا به‌صورت آگاهانه در درون کارگاه‌ نجاری حسن آقاها به‌کار گرفته شود. آقای تیلور این کار را انجام داد و با همین اصل ساده‌ی آدام اسمیت کلی پول‌دار شد! حرف آقای تیلور این بود که حسن آقا به‌عنوان مدیر کارگاه نباید حتی چوب‌بری را خودش انجام دهد. چوب‌برهای خبره‌تری از او وجود دارند که فقط اگر حسن آقا کمی سر کیسه را شل کند، حاضرند کاری کنند که حسن آقا هر روز پشت دخل مغازه‌اش در حالی که زیر باد کولر استراحت می‌کند، مدام پول‌ بشمرد! بدین ترتیب “مدیریت علمی” به‌همت آقای تیلور پای به عرصه‌ی وجود گذاشت. در مدیریت علمی پیش‌فرض اصلی این است که:

  1. انسان‌ها تنها و تنها برای پول کار می‌کنند.
  2. برای جلوگیری از پررو شدن آدم‌ها باید کار آن‌ها را این‌قدر تخصصی کرد که هیچ کس روی کل فرایند تولید محصول یا عرضه‌ی خدمت مسلط نشود.

بدین ترتیب آدم‌ها پیچ و مهره‌های ماشین بزرگ تولید کارگاه حسن آقا هستند و کار حسن آقا این است که از آن‌ها تا می‌تواند کار بکشد تا به هدف‌ خودش (یعنی پول‌دار شدن!) برسد.

اما ماجرا به این‌جا خلاصه نشد. در طول سال‌های بعد کسانی از میان زخم‌خوردگان رویکرد مدیریتی آقای تیلور به‌پا خواستند و با تحقیقات‌شان اثبات کردند که پول اگر چه عامل مهمی است، اما تنها عامل تأثیرگذار بر خروجی آدم‌ها نیست. این پارادایم‌های جدید مدیریتی که با تلاش‌های محققان در قالب مکتب “رفتار سازمانی” صورت‌بندی شد، زمینه‌ساز پدید آمدن علم مدیریت به‌شکل امروزی آن در دهه‌های ۱۹۳۰ و ۱۹۴۰ میلادی شد. این تلاش‌ها در نهایت ثابت کرد که نگاه صرفا اقتصادی به انسان، نمی‌تواند پاسخ‌گوی تمامی جنبه‌های زندگی او در محیط کار باشد و باید به تمامی ابعاد وجودی بشر به‌ویژه دو حوزه‌ی “روح و روان” و “اخلاق” نیز توجه کرد (و این همان‌جایی است که نگاهِ صرف سرمایه‌داری با فاجعه‌هایی مثل ورشکستگی شرکت انرون نشان دادند باید به‌دنبال ایده‌های نوینی برای مدیریت از حوزه‌های دیگر از جمله: دین و اخلاق دینی از یک سو و سایر حوزه‌های علوم انسانی از جمله: فلسفه و حقوق و حتی روان‌شناسی و جامعه‌شناسی از سوی دیگر بود تا بتوان رعایت حداقلی اصول اخلاق حرفه‌ای را در دنیای پر زرق و برق کسب‌وکار تضمین نمود.)

بعد از این مقدمه‌ی تاریخی، در ادامه به بحث اصلی‌مان می‌پردازیم. خوب است پیش از ارائه‌ی تعریفی ساده از ماهیت واقعی مفهوم “مدیریت” در دنیای امروز، به این بیاندیشید که “سرمایه‌گذار” بودن به چه معنا است: فردی با پولی برای سرمایه‌گذاری که نیاز به بالاترین نرخ بازگشت سرمایه دارد. چنین فردی محل سرمایه‌گذاری پول‌اش را به‌صورت منظم جابه‌جا می‌کند تا بهره را بهبود بدهد. به شکل مشابه مدیران نیازمند در دسترس بودن منابع برای سرمایه‌گذاری هستند ـ منابعی مانند: نیروی انسانی، مواد اولیه و بودجه به‌علاوه‌ی زمان و انرژی خود مدیران. مدیران هوشمند به‌دقت و براساس یک نظم مشخص در مورد این‌که چگونه بهترین نتیجه را از منابع موجود به‌دست بیاورند، فکر می‌کنند. در زمان مدیریت انسان‌ها، تنها قرار دادن یک فرد درست در جای درست مهم نیست، بلکه توسعه و بهبود این منابع نیز اهمیت دارد.

مدیران اثربخش همانند کاتالیزور، واسطه، تسهیل‌گر، مربی و توسعه‌دهنده‌ی افراد عمل می‌کنند. از آن‌جایی که فکر کردن مهم‌ترین کاری است که ما امروز انجام می‌دهیم، مدیران نیازمند پرسیدن سؤالاتی مهیج برای بیرون کشیدن راه‌حل‌های نو از ذهن افراد و انجام کارهای ذهنی توسط آن‌ها هستند. این امر باعث می‌شود تا مدیران برخلاف آن‌چه از قدیم پنداشته می‌شود، بیش‌تر نقش تسهیل‌گر را داشته باشند تا تصمیم‌گیر.

مطمئنا آن‌ها هنوز هم تصمیماتی را می‌گیرند؛ اما مدیران با اثربخشی پایین، بیش از حد به فکر خودشان تکیه می‌کنند و در نتیجه از کسب بالاترین نتیجه‌ی ممکن از منابع در دسترس‌شان باز می‌مانند.

بنابراین مدیریت در دنیای امروز به‌معنی “تصمیم‌گیری برای تخصیص بهینه‌ی منابع محدود در دسترس جهت دست‌یابی به اهداف از پیش تعیین شده” است. این تعریف واژه‌های کلیدی مهمی دارد که لازم است همه‌ی ما به آن‌ها عمیقا فکر کنیم.

دوست داشتم!
۷

درس‌هایی از فوتبال برای کسب و کار (۱۹۷): معیار موفقیت؟ رضایت درونی

“من تلاش می‌کنم که بازی خودم را انجام دهم و شرایط سختی برای بازیکنان حریف ایجاد کرده و فرصت‌های خوبی برای هم‌تیمی‌های‌م خلق کنم. من هیچ وقت به این فکر نمی‌کنم که خودم را زمین بیندازم تا برتری و امتیاز بگیرم … از این‌که اسمم در لیست نامزدهای توپ طلا قرار بگیرد خوشحال می‌شوم؛ ولی مهم‌ترین چیز این است که خودت درمورد خودت چطور فکر می‌کنی.” (زلاتان ایبراهیموویچ؛ این‌جا)

آن جمله‌ی آخر چقدر دل‌نشین است: آن‌قدر که می‌توانی تلاش کن و سپس بگذار وجدان‌ت در مورد موفقیت‌ت قضاوت کند …

دوست داشتم!
۲

لینک‌های هفته (۲۶۶)

پیش از شروع:

  1. برای دیدن مطالبی که این پست برگزیده‌ی آن‌هاست، می‌توانید فید لینک‌دونی گزاره‌ها را در فیدخوان‌تان (اینوریدر به‌یاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
  2. لینک‌ مطالبی که توصیه می‌کنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند. ضمنا لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت می‌کند، با پس‌زمینه‌ی زرد رنگ نمایش می‌دهم.
  3. اگر تمایل به دریافت هر هفته دو مطلب آموزشی در زمینه‌ی مهارت‌های کار حرفه‌ای و هم‌چنین لینک‌های منتخب کار حرفه‌ای در ایمیل‌تان هستید، در راه‌کاو عضو شوید!
  4. می‌توانید گزیده‌ی به‌ترین مطالب در حوزه‌ی شایستگی‌های کسب و کار و کار حرفه‌ای را به هر دو زبان فارسی و انگلیسی در مجله‌های فلیپ‌بوردی گزاره‌ها هر روز مطالعه کنید: فارسی: کسب و کار رقابت‌پذیر: شایستگی‌های بردن! / متخصص حرفه‌ای و انگلیسی: Competitive Business: Winning Competencies! / Professional Expert
  5. من مسئولیتی در مورد کپی‌کاری محتوا در سایت‌های مورد مطالعه‌ام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسنده‌ی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراض‌تان را برای‌م بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذف‌ش کنم.

زندگی، سلامت و کار حرفه‌ای:

۸ راه بازیابی خلاقیت در مواقع فرسودگی ذهنی ـ دیجیاتو

۸ نشانه یک کارمند دردسرساز

۵ توصیه اساسی برای آن‌که پیروز هر بحثی باشید – دیجیاتو

ایسنا – افرادی که از غریزه خود تبعیت می‌کنند قابل اعتماد ترند

ایسنا – برای دیگران خرج کنید تا شادتر باشید!

مدیریت کسب‌وکار:

تبدیل استراتژی به نتیجه

تفاوت مدیریت و رهبری در فوتبال

آیا عوامل درست را درست می‌سنجید؟

مدیران بزرگ چگونه بحران‌ها را پشت سر می‌گذارند؟

آیا می دانستید؟ بازاریابی با مجوز

تجاری‌سازی و تحلیل و توسعه‌ی کسب‌وکار:

ابعاد مختلف مسئله قیمت‌گذاری ـ دیتا پارتنرز

کوکو شانل، خالق برندی ماندگار

چرا نینتندو بهتر از هر کمپانی دیگری ماهیت کنسول های قابل حمل را درک می کند؟

اقتصاد، تأمین مالی و سرمایه‌گذاری:

رصد فروش کالاهای مصرفی

کدام خانوارها بیشترین درآمد را دارند؟ تحصیل‌کرده‌ها، پول‌دارترند

فناوری، رسانه‌های اجتماعی و بازاریابی دیجیتال:

روندهای تجارت الکترونیک B2B ـ ایکامیت

بازاریابی دیجیتال، مهم‌ترین اولویت در کسب و کارهای جهانی

دلایل گرایش ایرانی‌ها به شبکه‌های اجتماعی

دوست داشتم!
۳

مقاله‌ی هفته (۸۵): یک چارچوب فرایندی ساده‌ برای بازنگری استراتژی‌

در اهمیت وجود استراتژی برای پیروزی سازمان‌های امروزی در رقابت و کنترل دو عامل کلیدی تغییر و ریسک در کسب‌وکار و بازار تردیدی وجود ندارد. خوشبختانه امروزه بسیاری از سازمان‌ها دارای برنامه‌های بلندمدت و استراتژیک هستند؛ حتی اگر این برنامه‌ها به‌صورت مکتوب وجود نداشته‌ باشند. اما استراتژی حتی اگر با انگیزه‌ها و الگوها و تحلیل‌های درستی طراحی شود، پس از دوره‌های زمانی مشخص نیاز به بازنگری نیاز پیدا می‌کند. با این حال طی چند سال تجربه‌اندوزی در دنیای استراتژی در کنار بررسی سازمان‌های مختلف در کشور و مطالعات موردی شرکت‌های برتر دنیا مشاهده کرده‌ام که اغلب مدیران ارشد اهمیت بازنگری استراتژی کسب‌وکار خود را دست کم می‌گیرند و حتی با تغییر شرایط محیط کسب‌وکار و بازار و نیازهای مشتری و حتی تغییرات جهت‌گیری حرکت سازمان براساس تصمیمات مدیران ارشد ـ به‌عنوان مالکان اصلی استراتژی در سازمان ـ تغییری در استراتژی‌های سازمانی به‌وجود نمی‌آید و نتیجه‌ی آن “آشفتگی استراتژیک” در سازمان است که در محیط پرتلاطم کسب‌وکاری امروزی برای سازمان بسیار خطرناک است. مثال‌های زیادی از شرکت‌های بزرگی که بعد از سال‌ها تسلط کامل بر بازار به‌ناگاه خود را در رقابت با رقبای جوان‌تر خود ـ که آن‌ها را همیشه نادیده می‌گرفتند ـ ناتوان دیده‌اند را همه‌ی ما شنیده‌ایم. شاید ورشکستگی شرکت بلاک‌باستر در رقابت با نت‌فلیکس یکی از درس‌آموزنده‌ترین نمونه‌های این موضوع باشد.

اگر دیدگاه‌های افراطی در زمینه‌ی بی‌معنا شدن استراتژی و نگاه بلندمدت در مدیریت شرکت در دنیای سریع و پرتحول امروزی را کنار بگذاریم، بازنگری استراتژی‌ها یک ضرورت برای مدیران در دنیای امروز است. بازنگری استراتژی براساس هماند فرایند تدوین استراتژی پیش می‌رود؛ اما در این‌جا سازمان با سؤالات متفاوتی مواجه است. مسئله‌ی اصلی در این‌جا آن است که سازمان نسبت به زمانی که دارای استراتژی نبوده، حداقل تجربه‌ی تدوین و اجرای (چه کامل و چه ناقص) یک برنامه‌ی کلان و استراتژیک را داشته است. بنابراین این تجربیات سازمان، باید در فرایند بازنگری استراتژی در نظر گرفته شوند تا برنامه‌ی بازنگری شده با واقعیات و مقتضیات سازمان هم‌خوانی بیش‌تری داشته باشد. در این زمینه چند سؤال زیر می‌توانند یاری‌بخش باشند:

  • آیا برنامه دارای توجیه و واقع‌گرا است؟
  • آیا پیوستگی و هماهنگی درونی دارد؟
  • آیا با موضوعات حیاتی و فرضیات اساسی سازمان برای آینده هم‌خوانی دارد؟
  • آیا کارکنان نسبت به انجام این برنامه متعهدند؟
  • هر یک از واحدهای سازمانی نسبت به موضوع محوری استراتژی ـ یعنی رقابت ـ تا چه حد آگاهی دارند؟
  • توانایی واحدهای سازمانی برای اجرای استراتژی تا چه اندازه است؟
  • آیا برنامه باید گسترده باشد و همه‌ی سازمان درگیر اجرای آن شوند یا در یک یا چند واحد محدود متمرکز باشد؟
  • آیا ایده‌های محوری برنامه درست هستند؟
  • آیا نیازمندی‌های برنامه با وضعیت منابع سازمانی (نیروی انسانی، مالی، ابزارها و تجهیزات و مانند آن‌ها) متناسب هستند؟

اما چگونه می‌توان درک درستی از پاسخ این سؤالات داشت؟ یکی از بهترین روش‌های در دسترس در این زمینه تحلیل شهودی الگوهای تفکر مدیران و تصمیم‌گیران کلیدی سازمان (به‌ویژه سهام‌داران) است. می‌دانیم که در فرایند طراحی و بازنگری استراتژی قرار است به تغییراتی که سازمان را از آن‌چه هست (As-Is) به آن‌چه باید باشد (To-Be) ره‌نمون می‌شوند، دست پیدا کنیم. برای تعیین آن آینده‌ی مطلوب مورد نظر چه باید کرد؟ آیا باید آینده‌ای را به صورت انتزاعی و جدا از شرایط و وضعیت واقعی سازمان برای آن تجویز کرد؟ نقش مدیران و کارکنان سازمان در تعیین وضعیت مطلوب چیست؟ و سؤالاتی از این دست. تردیدی نیست که باید به نوعی از دیدگاه‌ها، دانش‌ها و مهارت‌های افراد تأثیرگذار سازمان نیز برای تدوین وضعیت مطلوب سازمان نیز بهره گرفت. چگونه؟ شاید دست یافتن به پاسخ چند سؤال زیر بتواند به ما در این زمینه کمک کند. بنابراین تلاش کنید تا بفهمید افراد تأثیرگذار سازمان چه پاسخ‌هایی به سؤالات زیر دارند:

  • برای چه فکر یا ایده‌ای بیش‌ترین اهمیت را قائل هستند؟
  • چه آرزوهایی دارند؟
  • چه امیدواری‌هایی دارند؟
  • ترس‌های آنان چیست؟
  • چه اعتقاد و باوری نسبت به آینده دارند؟ در واقع آینده را چطور می‌بینند؟

خروجی فرایند بازنگری استراتژی، مجموعه استراتژی‌های تحول سازمان است. استراتژی‌های تحول شامل برنامه‌ریزی و اجرای طرح‌های بزرگ و مهم و سخت در ساختارها و فرایندهای سازمان هستند. این تغییر نه به صورت یک باره (بلکه کم‌کم) و نه بنیادین (بلکه فقط در رویه‌ها و سیستم‌ها) اعمال و اجرا می‌شود. تغییر بنیادین شامل تغییر روش‌های فعالیت و کسب و کار سازمان و هم‌چنین نحوه‌ی تعامل و روابط کارکنان با یکدیگر است و وقتی اثربخش و کارا است که شما به آن‌چه که به دست آورید بسنده نکنید. بنابراین بهبود منقطع و ناپیوسته در قابلیت‌ها یا همان بهبود مستمر همان تحول سازمانی مطرح در ادبیات مدیریت است. این تحول چگونه باید انجام شود؟ توسط استراتژی‌های تحول. محققان چهار نوع استراتژی کلی تحول را شناسایی کرده‌اند:

  • تغییر در پیش‌ران‌های استراتژیک سازمان (Strategic Drivers): تغییر در آن‌چه سازمان را به حرکت در می‌آورد (مثلا تغییر دیدگاه از تولید ـ محوری به بازار ـ محوری.)
  • تغییر بنیادین در روابط میان بخش‌های سازمان (مثلا تمرکززدایی).
  • تغییر اساسی در روش‌های انجام کار (مثلا معرفی تکنولوژی جدیدی چون تولید یکپارچه‌ی رایانه‌ای CAM)
  • تغییر اساسی در فرهنگ سازمانی؛ شامل: هنجارها، ارزش‌ها و چارچوب روابط انسانی و گروهی در سازمان (مثلا ایجاد یک فرهنگ مشتری ـ مدار.)

اما چگونه می‌توان نتایج تحلیل شهودی افکار مدیران و ذی‌نفعان کلیدی را که در مرحله‌ی قبل انجام شد به استراتژی‌های تحول دقیق و قابل اجرا ترجمه کرد؟ برای این کار می‌توانید از رویکردی تحت عنوان تحلیل MOST سازمان استفاده کنید. این رویکرد برای تحلیل این‌که آیا سازمان می‌داند که می‌خواهد به کجا برسد (یعنی وجود مأموریت‌ها و اهداف) و این‌که آیا می‌داند چگونه می‌خواهد به آن‌جا برسد (یعنی استراتژی‌ها و برنامه‌های عملیاتی) به کار می‌رود. تحلیل MOST بیانیه‌ی “مقصود استراتژیک (Strategic Intent) سازمان را می‌سازد و معمولا پس از انجام گروهی از فعالیت‌های مربوط تحلیل استراتژیک سازمان انجام می‌شود. این نوع تحلیل می‌تواند در حین فرایند تحلیل استراتژیک هم مورد استفاده قرار گیرد؛ چرا که می‌تواند بخشی از نقاط ضعف و قوت سازمان را مشخص سازد.

MOST شامل اجزای زیر است:

  • مأموریت: منطق و جهت‌گیری‌ حرکت سازمان برای رسیدن به نقاط مطلوبی که قصد دارد به آن‌ها برسد.
  • اهداف: نقاط مطلوب سازمان که می‌خواهد به آن‌ها دست یابد.
  • استراتژی: برنامه‌های میان مدت تا بلند مدت و اقداماتی که سازمان را قادر به دستیابی به اهداف‌اش می‌کنند.
  • برنامه‌های عملیاتی: برنامه‌ها و اقدامات جزئی‌نگر و کوتاه مدتی که استراتژی‌ها را تحقق می‌بخشند.

و حالا باز به مرحله‌ی مهم “اجرا” می‌رسیم! شاید دیگر این گزاره که “بهترین استراتژی‌های تحول نیز بدون اجرای اثربخش اهمیتی ندارند” تبدیل به کلیشه شده باشد؛ اما کلیشه‌ها نباید ما را از اهمیت اصل موضوع غافل کنند. البته خبر خوب این است که در دنیای مدیریت امروز برای “اجرای استراتژی‌ها” رویکردهای متفاوتی ارائه شده‌اند که هر یک در موقعیت‌های مشخصی کاربرد و اثربخشی بیش‌تری دارند. در اجرای استراتژی‌های تحول، معمولا اولویت اصلی حفظ یا تقویت جایگاه رقابتی برای پاسخ‌گویی به تغییرات بازار یا استفاده از فرصت‌های جدید پیش آمده است و در نتیجه، “سرعت در اجرا” در موفقیت این نوع از استراتژی‌ها نقش اساسی را بازی می‌کند. رویکرد FAST یک روش جدید است که فرایند تدوین و اجرای راه‌بردها را در سازمان تسریع می‌کند. این رویکرد دارای ۴ گام اصلی است:

  • تمرکز کنید (Focus): تصور نید بازارها و صنایع مربوط به کار شما طی ۵ تا ۱۰ سال آینده چه شکلی خواهند داشت. با برنامه‌ریزی سناریو، آینده‌های جایگزین را در نظر بگیرید و احتمال وقوع هر سناریو و پیامدهای آن را برای شرکت و رقبا بسنجید. تمرینات و آزمایش‌های خلاقانه‌ای انجام دهید و طرح‌هایی را پیدا کنید که احتمال تحقق آینده‌ای مناسب را برای شرکت شما افزایش دهند.
  • تسریع کنید (Accelerate): دو یا سه طرح عملی انتخاب کنید که اگر طی ۶ تا ۱۲ ماه آینده اجرا شوند، حرکت به سوی آینده‌ی مطلوب را تسریع خواهند کرد. منابع اساسی برای این دو یا سه طرح و معیار موفقیت را تعیین و تصویب کنید.
  • تقویت کنید (Strengthen): ببینید کدام اهداف مهم سازمانی ممکن است مانع از حرکت بیش‌تر شما به سوی اهداف عملیاتی شوند. به‌ویژه دو یا سه مانع مهم سازمانی را مشخص کنید که اگر برطرف شوند، سرعت فرایند به شکل قابل توجهی افزایش خواهد یافت.
  • همه چیز را به هم متصل کنید (Tie it All Together): تمام فعالیت‌های فوق را یک‌پارچه کنید و براساس آن‌چه در طی این مسیر یاد گرفته‌اید، آن‌ها را تصحیح کنید. رویکرد FAST یک روشِ تدریجی است، ولی بالاتر از همه، به هم‌ترازی عملکرد کوتاه‌مدت و درازمدت اهمیت می‌دهد. بدون دید درازمدت، با قدم‌های لرزان کوچک به جایی نخواهید رسید.

با بازنگری استراتژی در دوره‌های زمانی مشخص و یا هر زمانی که تغییر بزرگی را در بازار احساس کردید، می‌توانید ریسک مواجهه با موقعیت‌های ناخوشایند باخت در رقابت با رقبا یا از دست دادن فرصت‌های برتری‌جویی و به‌دست آوردن سهم بیش‌تری از بازارهای کنونی یا بازارهای جدید را تا حد قابل قبولی کنترل کنید. البته چگونگی مواجهه با ریسک تحول بنیادین در پارادایم یا الگوی اساسی کسب‌وکار در صنعت و حوزه‌ی محل فعالیت سازمان شما بحث دیگری است که در مقالات دیگری به بررسی آن خواهیم پرداخت.

دوست داشتم!
۵

مدیریت چه چیزهایی نیست!

وقتی حرف از “مدیران” پیش کشیده می‌شود، اصولا یک آدم اتوکشیده تمیز (و متأسفانه در بعضی موارد کثیف!) در ذهن همه می‌آید که مدام در حال دستور دادن است. آدمی که اصولا برای این پای به این دنیای خاکی گذاشته که از دیگران “کار بکشد” و خودش گوشه‌ای لم بدهد و مشغول نوشیدن چای‌ش و خواندن روزنامه‌ش شود! مدیران اصولا “مزاحم” فرض می‌شوند و دنیا بدون وجود آن‌ها جای بسیار دل‌پذیرتری خواهد بود: “ما خودمون بلدیم چی کار کنیم. اونه که کار رو بلد نیست و فقط با نظرات‌ش خراب‌ترش می‌کنه.”

در عین حال کسی منکر این نیست که “مدیریت” یکی از جذاب‌ترین شغل‌های دنیاست: فقط کافی است در ذهن‌تان جای خودتان را با مدیرتان عوض کنید تا ببینید چه بلاهایی می‌توانید سرش بیاورید و دنیا چقدر زیباتر می‌شود! J (حالا بگذریم از کلاس کاری “مدیر” بودن و البته درآمد نسبتا بالاترش!) احتمالا به‌همین علت است که بسیاری از جوانانی که وارد محیط‌های کاری می‌شوند، هدف نهایی‌شان مدیر شدن است و احتمالاتر (!) برای همین است که این‌قدر تعداد مدیرانی که از مدیریت کردن، تنها حقوق گرفتن و حل کردن جدول روزنامه‌ها و سر زدن به مشهورترین و زردترین سایت‌های سرگرمی اینترنتی را یاد گرفته‌اند، بسیار زیاد است.

خود من هم در سال‌های اول کار کردن چنین تصوراتی (و به‌عبارت به‌تر توهماتی!) در مورد دنیای جذاب مدیریت داشتم. فکر می‌کردم که چون من کارشناس خوبی هستم و چون در حوزه‌ی کاری خودم نسبت به مدیرم “تخصص” بیش‌تری دارم، باید روزی مدیر بشوم و این نتیجه‌ی طبیعی و محتوم ماجرای رشد شغلی من است. اما … وقتی فهمیدم که “مدیریت” هم در حقیقت یک “علم” است که آموختنی است و ربطی هم به متخصص بودن ندارد، مجبور شدم تصورات نادرست خودم را ‌دور بریزم و “مسافر” مسیر آموختن علم مدیریت شوم.

حقیقت این است که مدیریت آن‌قدرها هم که ما فکر می‌‌کنیم کار باکلاس و پیچیده‌ای نیست. اتفاقا برعکس، مدیریت یکی از سخت‌ترین و پراسترس‌ترین مشاغل دنیاست. به‌ علت این موضوع بعدا می‌پردازیم. تنها هدف‌م در این‌جا اشاره به این نکته است که مدیریت برخلاف ظاهر جذاب‌ش، آن‌قدرها هم شغل دل‌پذیری نیست. مدیر بوده باشید، منظورم را خوب درک می‌کنید!

متأسفانه با همین تصورات عامیانه است که همه‌ی ما باور کرده‌ایم مدیریت تنها در سازمان‌ها و شرکت‌های بزرگ و کوچک معنادار است. متأسفانه یا خوش‌بختانه این‌طور نیست. در واقع اگر کمی بادقت نگاه کنیم رابینسون کروزوئه هم در جزیره‌ی تنهایی‌ش بسیاری از اصول مدیریت را کشف و از آن‌ها استفاده کرد (باور ندارید؟ معادل مدرن‌ش یعنی تام هنکس را در فیلم جداافتاده یا Cast Away ببینید!) حالا لازم نیست راهِ این همه دور آن جزیره‌ را برویم: به سوپر حاجی دریانی نزدیک منزل‌ یا محل کارتان سر بزنید و به رفتار و گفتار و کردار حاجی دریانی دقت کنید. تضمین می‌دهم بسیاری از اصول مدیریت را می‌توانید یه‌صورت مجانی از همین “دانش‌گاه سوپرمارکت” بیاموزید!

هدف‌م از زدن این مثال‌ها رسیدن به نتایج زیر بود:

  1. مدیریت تنها در سازمان‌ها کاربرد ندارد. هر جا زندگی انسانی جریان دارد، مدیریت هم می‌‌تواند نقش داشته باشد.
  2. مدیریت لزوما نیازی به داشتن زیردست ندارد. در واقع هر فردی باید اول خودش و زندگی‌ش را مدیریت کند و بعد برود خدمت دیگران برسد!
  3. مدیریت اگر چه یک علم است؛ اما چیزی جدا از نظم‌بخشی و سیستماتیک کردن تجربیات مثبت و منفی زندگی آدم‌ها نیست. بنابراین هر کسی می‌تواند با هنر و ذوق شخصی‌ش اصول مدیریتی مربوط به خودش را کشف کند و نتیجه‌ش هم شده یکی از کشف‌های مهم تاریخ علم مدیریت: مدیریت هم علم است و هم هنر!

بنابراین اگر دوست دارید مدیریت را یاد بگیرید هیچ‌گاه نباید از هر دو جنبه‌ی علمی و عملی آن غافل شوید. مدیریت را اگر چه می‌توان از کلاس درس دانشگاه و کتاب‌ها و مقالات آموخت؛ اما به‌کارگیری اصول آن در دنیای واقعی نیازمند تجربه کردن است. شما در دنیای واقعی است که یاد می‌گیرید کاربرد چه چیزی در کجا است و کجا نیست و چگونه باید از مفاهیم و تئوری‌ها و ابزارهای مدیریتی برای حل مسائل بهره گرفت.

در یادداشت هفته‌ی آینده به این می‌پردازیم که مدیریت چیست!

دوست داشتم!
۶

درس‌هایی از فوتبال برای کسب و کار (۱۹۶): حفظ ثبات در ناامیدی، راه موفقیت

“روی من هم مثل همه‌ی مربیان فشار زیادی وجود دارد. من می‌خواهم بازی‌های فوتبال را ببرم و شکست مقابل موناکو ناامیدی بزرگی بود؛ ولی این بخشی از ورزش فوتبال است. درست است که در ۴ سال اخیر نتوانستیم به مرحله یک چهارم نهایی لیگ قهرمانان برسیم و برای همین شکست مقابل موناکو این‌قدر ناامیدکننده بود. در آن شب همه چیز به ضرر ما پیش رفت. بعد از چنین شکستی طبیعتا مورد انتقاد زیادی قرار می‌گیرید.

شما در زندگی‌تان بالا و پایین‌هایی را تجربه می‌کنید و در نهایت میزان موفقیت شما براساس این‌که در واکنش نشان دادن به ناامیدی‌های زندگی‌تان چه اندازه ثبات داشتید، ارزیابی می‌شود.” (آرسن ونگر؛ این‌جا)

آرسن ونگر یکی از آخرین بازمانده‌های نسل مربیان درخشان و حالا سپیدمویی است که فوتبال را با آن‌ها شناختیم. مربیانی که برخلاف بسیاری از مربیان امروزی، فلسفه‌ و زیبایی فوتبال برای‌شان نسبت به نتیجه‌گیری در اولویت بود. آرسنالِ استاد ونگر همواره بابت نتیجه‌گرا نبودن متهم بوده است؛ اما شاید کم‌تر کسی باشد که از فوتبال زیبای این تیم با بازیکنان جوانی که اغلب آن‌ها در سال‌های بعدتر جزو به‌ترین بازیکنان دنیا شدند، لذت نبرد.

جملات بالا را ونگر پس از شکست خوردن از موناکو در مرحله‌ی یک هشتم نهایی لیگ قهرمانان اروپای فصل پیش برابر تیم شگفتی‌ساز موناکو بیان کرده است. جمله‌ی آخر که پررنگ‌ کرده‌ام از آن جملاتی است که می‌شود در موردش بسیار نوشت. خلاصه این‌که شکست، ناامیدی را به‌دنبال دارد و این ناامیدی باعث دست کشیدن از رؤیاهای‌شان و تسلیم شدن در برابر سختی‌ها و چالش‌ها می‌شود. شخصا خیلی وقت‌ها در لحظات سخت زندگی که از خودم پرسیده‌ام آیا ادامه دادن به این مسیر سنگلاخ، ارزش‌اش را دارد؟ و آن‌گاه با این سؤال مواجه شده‌ام که آیا به هدف‌های زندگی‌ات ایمان داری؟ و دوباره‌ شروع کرده‌ام!

معنای “ثبات در ناامیدی” که آرسن ونگر بزرگ از آن نام می‌برد همین است؛ این‌که هرگز نباید فراموش کنیم که امید، آخرین چیزی است که می‌میرد!

دوست داشتم!
۱

لینک‌های هفته (۲۶۵)

پیش از شروع:

  1. برای دیدن مطالبی که این پست برگزیده‌ی آن‌هاست، می‌توانید فید لینک‌دونی گزاره‌ها را در فیدخوان‌تان (اینوریدر به‌یاد مرحوم گودر!) دنبال کنید.
  2. لینک‌ مطالبی که توصیه می‌کنم حتما بخوانید، با رنگ قرمز نمایش داده می‌شوند. ضمنا لینک‌هایی را که از نظر من تنها خواندن عنوان‌شان کفایت می‌کند، با پس‌زمینه‌ی زرد رنگ نمایش می‌دهم.
  3. اگر تمایل به دریافت هر هفته دو مطلب آموزشی در زمینه‌ی مهارت‌های کار حرفه‌ای و هم‌چنین لینک‌های منتخب کار حرفه‌ای در ایمیل‌تان هستید، در راه‌کاو عضو شوید!
  4. می‌توانید گزیده‌ی به‌ترین مطالب در حوزه‌ی شایستگی‌های کسب و کار و کار حرفه‌ای را به هر دو زبان فارسی و انگلیسی در مجله‌های فلیپ‌بوردی گزاره‌ها هر روز مطالعه کنید: فارسی: کسب و کار رقابت‌پذیر: شایستگی‌های بردن! / متخصص حرفه‌ای و انگلیسی: Competitive Business: Winning Competencies! / Professional Expert
  5. من مسئولیتی در مورد کپی‌کاری محتوا در سایت‌های مورد مطالعه‌ام ندارم. اگر چنین اشتباهی صورت بپذیرد، مسئولیت با نویسنده‌ی سایت مورد نظر است. اما لطفا اعتراض‌تان را برای‌م بنویسید تا مطلب مورد نظر را از این فهرست منتخب حذف‌ش کنم.

زندگی، سلامت و کار حرفه‌ای:

ساده است، اما آسان نیست (وفا کمالیان؛ رفتار سازمانی)

۱۱ نشانه برای ترک کردن فعالیتی که به آن مشغول هستید ـ دیجیاتو

۱۰ کار اشتباهی که ۱۰ دقیقه اول کار خود انجام می‌دهید

پنج کار کوچک برای داشتن زندگی بزرگ

۷ استراتژی برای مقابله با افراد بدبین

مدیریت کسب‌وکار:

مدیران تازه و رفتارهای تازه (وفا کمالیان؛ رفتار سازمانی)

اهمیت توجه مدیران ارشد به برند کارفرمایی

چرا مدیران جوان عملکرد بهتری دارند؟

۷ شیوه برای ابراز قدردانی از کارکنان ـ دیجیاتو

تفاوت رهبران سازمانی با عملکرد بالا و متوسط

تجاری‌سازی و تحلیل و توسعه‌ی کسب‌وکار:

چیزهایی که نمی‌دانیم ولی فکر می‌کنیم می‌دانیم (اسد صفری؛ دنیای چابک)

۵ سؤال مهمی که رهبران سازمانی باید از خود بپرسند

با آینده مبارزه می‌کنید یا خود‌تان را با آن تطبیق می‌دهید؟

جذب مشتری به کمک پرسنل بعدی تفکر دیجیتال

بازاریابی مجانی بازاریابی درون سازمانی مهم‌تر است

اقتصاد، تأمین مالی و سرمایه‌گذاری:

کدام صنایع در تابستان بیش‌ترین افت و خیز را داشته‌اند؟ نقشه‌ی رونق و رکود اقتصاد ایران در تابستان

مسیر ورود سرمایه به ایران

تنگنای منابع در پساتحریم

مسکن قسطی به بازار می‌آید

فناوری، رسانه‌های اجتماعی و بازاریابی دیجیتال:

چیستا یثربی، برند داستان عاشقانه اینستاگرامی و تلگرامی

قانون وال‌-ای در رسانه‌های اجتماعی (امید محمدی)

به‌نام مایکروسافت به‌کام دیگران؛ پروژه‌هایی که ناتمام ماندند ـ دیجیاتو

دوست داشتم!
۲

هفت اصل رفتاری غیرحرفه‌ای‌ها

همواره وقتی از “حرفه‌ای‌ها” سخن به‌میان می‌آید روی اصول رفتاری آن‌ها تأکید می‌شود و فرض این است که رعایت نکردن آن‌ها باعث غیرحرفه‌ای بودن می‌شود. اما شاید بد نباشد برخی از مهم‌ترین اصول رفتاری غیرحرفه‌ای‌ها را نیز بدون تعارف بررسی کنیم:

۱- تنبلی و بی‌نظمی: افراد غیرحرفه‌ای به قول و قرارشان متعهد نیستند. خیلی وقت‌ها علت بدقولی‌ها و تأخیرهای غیرحرفه‌ای‌ها بی‌نظمی و تنبلی آن‌ها است؛ نه حجم بالای کار یا عوامل پیش‌بینی نشده. بدتر این‌که غیرحرفه‌ای‌ها تلاش می‌کنند تا تنبلی و بی‌نظمی خودشان را با سخنرانی کردن درباره‌ی مضرات آن‌ها پنهان‌ کنند!

۲- تکبر: غیرحرفه‌ای‌ها همیشه خود را بالاتر از دیگران می‌دانند، آن‌ها را تحقیر می‌کنند و تلاش می‌کنند تا با تمامیت‌خواهی نظر خودشان را به دیگران تحمیل کنند.

۳- خوش‌بینی بیش از حد: یک حرفه‌ای به همه‌ی احتمالات فکر می‌کند و خود را برای آن‌ها آماده می‌سازد. اما غیرحرفه‌ای‌ها تنها بهترین داستانی که ممکن است اتفاق بیافتد را می‌بینند و بعد، در دنیای واقعی غافل‌گیر می‌شوند.

۴- مسئولیت‌پذیر نبودن: فرد حرفه‌ای چه کارها خوب پیش بروند و چه نه، مسئولیت آن‌ها را برعهده می‌‌گیرد. اما یک غیرحرفه‌ای همیشه به‌دنبال پیدا کردن راهی برای فرار از پذیرش مسئولیت‌های خود است.

۵- شفاف نبودن و پنهان‌کاری: یک فرد حرفه‌ای می‌داند چه چیزی را چه زمانی باید برای چه کسی فاش کند و چه چیزی را نه. غیرحرفه‌ای‌ها در این زمینه به افراط و تفریط می‌افتند.

۶- افراط در قول دادن: افراد غیرحرفه‌ای بلد نیستند “نه” بگویند وبیش از توانایی و زمان خود به دیگران قول می‌دهند. نتیجه؟ ناتوانی در عمل سر وقت به قول‌ و قرارهای‌شان یا کاهش کیفیت کاری که انجام می‌دهند.

۷- دروغ‌گویی، تقلب و شکستن اصول اخلاق حرفه‌ای: یک فرد حرفه‌ای می‌داند تصویر بلندمدتی که از خود در ذهن دیگران می‌سازد اهمیت دارد و نه منافع کوتاه‌مدت و لحظه‌ای. بنابراین به‌هیچ عنوان شکستن اصول اخلاقی را جایز نمی‌دانند.

منبع

پ.ن. این مطلب پیش از این در خبرنامه‌ی ایمیلی کار حرفه‌ای راه‌کاو منتشر شده است. برای ثبت‌نام و دریافت مطالب این خبرنامه به سایت راه‌کاو مراجعه فرمایید. متشکرم. 🙂

دوست داشتم!
۶