مقاله‌ی هفته (۹۶): ۲۰ درسی که در مدرسه‌ی مدیریت به‌ ما نمی‌آموزند

این روزها MBA و DBA بیش از هر زمان دیگری تبدیل به کلیدواژه‌هایی عادی در ادبیات روزمره شده‌اند. دیدن نامِ این مدارک مثل قبل در رزومه‌ی افراد و شنیدن آن در معرفی‌ خود، دیگر چیز عجیبی نیست! 🙂 این مدارک حرفه‌ای مدیریت تقریبا دورانِ نایابی عرضه‌کنندگان‌شان را پشتِ سر گذاشته‌اند و دیگر مثل سال‌ها قبل تنها گزینه‌ی پیشِ‌ رو برای اخذ آن‌ها شرکت در فرایندِ وقت‌گیر و ترسناکِ کنکور کارشناسی ارشد نیست. این موضوع امرِ فرخنده‌ای است و شخصا این‌ اتفاق را که تعداد افراد بیش‌تری با دانشِ تخصصی و کلاسیک مدیریت آشنایی پیدا کنند، به فال نیک می‌گیرم‌ (چرا که جدا از محیط کسب‌وکار و شغل‌شان حتما در زندگیِ شخصی‌شان هم به‌دردشان خواهد خورد.)

اما یک نکته‌ی کلیدی را هیچ‌وقت نباید فراموش کرد: این‌که دانش‌ها و مهارت‌هایی که سرِ کلاس‌های MBA و DBA تدریس می‌شوند، تمامِ آن چیزی نیستند که شما به‌عنوان یک مدیر یا کارشناس کسب‌وکار به آن‌ها نیاز دارید. همان‌طور که پیش از این نوشته‌ام، علمِ مدیریت چیزی جز مجموعه‌ای از به‌ترین تجاربِ مستند شده در مواجهه‌ی نظام‌مند با موقعیت‌های دنیای واقعی نیست. این موضوع شاید مهم‌ترین چیزی است که باید از تحصیل در رشته‌ی مدیریت بیاموزیم و احتمالا مهم‌ترین چیزی است که یاد نمی‌گیریم، یا به‌عبارت به‌تر یادمان نمی‌دهند!

همین است که تازه وقتی در جای‌گاه مدیریت در دنیای واقعی که قرار بگیریم، تازه چشم‌مان به حقایق باز می‌شود که چه چیزهایی را در مدرسه‌ی کسب‌وکار یادمان نداده‌اند و شاید هم یاد داده‌اند؛ اما ما بلد نیستیم از آن‌ها استفاده کنیم! تجربه مثل هر بُعد دیگری از زندگی بشر، در این‌جا هم به‌ترین معلم است. خوش‌بختانه در کنار تجربه‌اندوزی در جای‌گاه مدیریت، بعضی از درس‌های مواجهه با مدیریت در دنیای واقعی را هم هنوز می‌توان از خلال مقالات و سخنرانی‌ها و کتاب‌ها یاد گرفت. چیزی که مهم است به‌یاد داشته باشیم این است که:

  1. همیشه دانش‌آموزِ مدرسه‌ی مدیریت بمانیم.
  2. با هر مسئله‌ای در دنیای واقعی به‌عنوان مسئله‌ای جدید مواجه بشویم و سعی کنیم راه‌حلی اختصاصی برای آن بیابیم.
  3. به‌دنبال باز کردنِ قفل‌های پیشِ روی‌مان با کلیدهای امتحان‌شده‌ی دیگران نباشیم؛ هر چند استفاده از شکل و شمایل و روشِ کاربردِ آن کلیدها حتما مفید است.

انگیزه‌ی نوشتن مقدمه‌ی بالا دیدن این مقاله‌ی راب کوکاسکیو در سایت اینک دات کام با عنوان “۲۰ درسی که در مدرسه‌ی مدیریت به‌ ما نمی‌آموزند” بود، درس‌هایی که به‌عنوان یک پژوهش‌گر و مشاور مدیریت تقریبا همه‌ی آن‌ها را در عمل هم تجربه‌ کرده‌ام:

  1. مقصود (Purpose) هر کسب‌وکار از محصول/خدمتی که می‌فروشد متمایز و فراتر است؛
  2. یک رابطه‌ی بامعنا تمامِ‌ آن چیزی است که در دنیای کسب‌وکار به آن نیاز دارید؛
  3. از دست دادنِ یک مشتری بزرگ به‌معنی پایانِ دنیا نیست و حتی گاهی وقت‌ها لازم است؛
  4. یاد بگیرید چگونه ارزشِ نهفته در درون شکست‌ها را کشف کنید؛
  5. بیش از اندازه به قیمت سهام اهمیت ندهید؛ به‌جای آن روی عرضه‌ی بیش‌ترین ارزش به مشتریان‌تان تمرکز کنید؛
  6. خودشیفتگی یک بیماری است!
  7. رشد و نوآوری نتیجه‌ی پذیرش ریسک هستند؛ بنابراین اگر ریسکی را پذیرفته‌اید حتی اگر از آن ناراضی هستید هم خبرهای خوبی در راه هستند؛
  8. دنباله‌رو نباشید: بازارتان را خودتان ابداع کنید؛
  9. اگر چشم‌تان به رقیب‌تان باشد، محصولی می‌سازید که کسب‌وکارتان را نابود خواهد کرد!
  10. اگر گرفتار عادت‌ها شده‌اید، یک روز عصر خودتان را از کار بی‌کار کنید و فردا با ذهنی نو گویی که روز اول کارتان است به سر کار بیایید؛
  11. اجازه‌ ندهید هیچ چیزی مانعِ خوابِ خوب شبانه‌ی شما شود؛
  12. یک مدیر بزرگ، مدیران بزرگ دیگری را هم می‌سازد؛
  13. یک فرهنگِ سازمانی قوی همه‌ی آن چیزی است که سازمان برای ماندگاری به آن نیاز دارد؛
  14. فرهنگ‌ِ سازمانی چیزی فراتر از مزایای عالی و یک محیطِ کاری جذاب است؛
  15. دفتری گوشه‌ی ساختمان را فراموش کنید: ساختارِ سازمانیِ دورهمی باعث بهبود کیفیت فرهنگ سازمانی و ارتباطات به‌تر میان اعضای سازمان می‌شود؛
  16. با سرمایه‌گذاری روی همکارن‌تان به‌عنوان کارآفرینان و مالکان آینده، ایده‌های خوب را درون شرکت‌تان نگاه دارید؛
  17. یافتن نیروی انسانی خوب چندان تفاوتی با ازدواج ندارد!
  18. اگر به‌صورت نسبی در مورد شخصیت فردی بیش از کیفیت کارش حرف می‌زنید؛ شاید وقت آن رسیده باشد که در مورد این‌که آیا او فرد مناسبی برای شرکت شما است، بازنگری کنید؛
  19. آدم‌هایی که می‌توانید کنترل‌شان کنید را استخدام نکنید!
  20. به‌ترین کارکنان آن‌هایی هستند که چیزی بیش‌تر از مهارت‌های لازمِ کاری را دارند: آن‌ها افرادی هستند که اشتیاق و آرزوی انجام کاری بزرگ را در درون خود می‌پرورند!
دوست داشتم!
۱

درس‌هایی از فوتبال برای کسب‌و‌کار (۲۰۷): اصول مدیریت از زاویه‌ی دید همکاران

“تونی کروس هافبک آلمانی رئال‌ مادرید معتقد است یک مربی سطح بالا باید سه ویژگی داشته باشد: اول از همه مربیان سطح بالا باید فلسفه کاری و سبک بازی واضح و روشنی داشته باشند. دوم اینکه، آن‌ها باید قادر باشند تا با بازیکنان خود صحبت و حرف‌های‌شان را بشنوند و در کنارش برای بالا بردن روحیه تیم تلاش کنند. در آخر هم باید به موفقیت برسند.” (این‌جا)

در گزاره‌ها پیش از این بارها و بارها در مورد اصول کلیدی موفقیت مدیران نوشته‌ام. اصولی که چندان هم عجیب و غریب نیستند و در اصل، بسیار ساده‌اند؛ اما در کتاب‌ها و کلاس‌های مدیریتی چنان پیچیده می‌شوند که مدیران، در اجرای آن‌ها در می‌مانند. اما این مصاحبه را که خواندم دیدم تونی کروس ـ که بنا بر پست بازی‌اش در میان بازیکنان تیم قهرمان جام‌جهانی ۲۰۱۴ آلمان بیش از دیگران به فوتبالیست‌های فانتزی فوتبال آمریکای جنوبی شبیه باشد ـ با نگاهی آلمانی (!) به موضوع مدیریت و مربی‌گری، سه اصل بنیادین را برای مدیریت از زاویه‌ی دید همکاران یک مدیر بیان کرده است. این نکته مهم است که اصولا محتوای آموزشی مدیریت بیش‌تر از زاویه‌ی دید سازمانی و خود مدیران به اصول مدیریتی می‌پردازد و نه از زاویه‌ی دید همکارانی که باید توسط مدیر هدایت و ره‌بری شوند! به‌همین دلیل ارزش نکات بیان شده توسط تونی کروس بسیار بیش‌تر از آنی است که در ابتدای امر به‌نظر می‌رسد.

کروس می‌گوید یک مدیر بزرگ باید سه کار مهم را انجام دهد تا بتواند همکاران خود را به‌خوبی مدیریت کند و ضمن جلب رضایت آن‌ها به اهداف سازمانی نیز دست یابد:

۱- داشتن فلسفه‌ی مدیریتی شفاف: پیش از این بارها در این مورد در گزاره‌ها نوشته‌ام. جالب است که فلسفه‌ی مدیریتی روشن از نظر همکاران یک مدیر هم مهم است! مهم‌تر از این‌که همکاران شما باید بدانند که کشتی سازمان در اقیانوس پرتلاطم محیط بیرونی قرار است به کدام ساحل آرامش برسد، آن‌ها باید بدانند به‌عنوان مدیر از آن‌ها چه انتظاری دارید و در مقابل، آن‌ها چه وظایف و مسئولیت‌ها و اختیاراتی دارند.

۲- گفت‌وگو (نه گفت و نگو!): انتقال فلسفه‌ی مدیریتی به همکاران شاید اولین دلیل اهمیت گفت‌وگو در مدیریت از نظر همکاران باشد؛ اما جدا از آن نباید فراموش کنیم که همه‌ی ما انسان هستیم و جدا از اندیشه، “قوه‌ی ناطقه” یکی دیگر از مهم‌ترین تفاوت‌های ما با دیگر موجودات این جهان خاکی است. گفت‌وگو آیینی شریف است که می‌تواند ذهن‌ها و قلب‌های مدیر و همکاران‌اش را ـ به‌ویژه در روزهای سخت ـ هم‌سو کند و جلوی بسیاری از سوءتفاهم‌ها را بگیرد. در کنار آن، گفت‌وگو می‌تواند یک مزیت پنهان هم برای مدیریت شما ایجاد کند: این‌که همکاران شما متوجه شوند به آن‌ها توجه کافی دارید و جز دستور دادن، کارهای دیگری هم از شما برمی‌آید!

۳- هم‌دلی و انگیزش: شاید چنان‌که در تعاریف ره‌بری کسب‌وکار گفته می‌شود، مهم‌ترین وظیفه‌ی یک ره‌بر سازمانی در دنیای امروز، هم‌دلی و انگیزش‌بخشی به همکاران خود باشد. شما باید روحیات و شخصیت خاص همکاران خود را درک کنید و با هر کس مطابق ویژگی‌های خود او رفتار و تعامل کنید. انعطاف‌پذیری در رفتار و گفتار با همکاران بسته به موقعیت کاری نیز هرگز از یاد یک مدیر بزرگ نمی‌رود!

دوست داشتم!
۰

مقاله‌ی هفته (۸۷): ۱۰ قانون طلایی مدیریت اثربخش

مدیریت همان‌طور که پیش از این اشاره شد، مجموعه‌ای از اصول موضوعه است که براساس تحلیل و جمع‌آوری به‌ترین تجارب از زندگی در جامعه و اداره‌ی سازمان‌ها و نهادهای اقتصادی ـ اجتماعی به‌دست آمده‌اند. فلسفه‌ی وجودی مدیریت در سازمان‌ها صرفِ قرار گرفتن فردی در جایگاهِ برتر نسبت به دیگران نیست؛ بلکه قرار است این جناب مدیر در جایگاه مدیریت، ارزش افزوده‌ای را برای سازمان ایجاد کند. درباره‌ی نقش‌های اصلی مدیر موضوعات مختلفی در طول تاریخ بیش از صد ساله‌ی مدیریت مدرن مطرح شده است؛ اما در میان آن‌ها شاید “تخصیص بهینه‌ی منابع”، “تصمیم‌گیری” و “انگیزش نیروی انسانی” از دیگر موارد مهم‌تر باشند. در این میان چیزی که اهمیت کلیدی دارد این است که علم مدیریت به‌واسطه‌ی تعامل مستقیمی که با رفتار و عملکرد انسان‌ها در دنیای واقعی دارد، بیش از دیگر علوم انسانی بر تجربه‌ی مستقیم تک‌تک انسان‌ها از زندگی در سازمان و جامعه مبتنی است. شاید به‌همین دلیل باشد که کتاب‌های خاطرات و زندگی‌نامه‌ی مدیران برتر همواره جزو پرفروش‌ترین کتاب‌های جهان هستند. بدین ترتیب هر متنی که در مورد اصول مدیریت وجود دارد را باید مشتاقانه خواند، شاید ایده‌ی بکری از دل آن برای مدیریت به‌تر و اثربخش‌تر کشف شد!

با این مقدمه مقاله‌ی این هفته برگرفته از این مقاله‌ی منتشر شده روی سایت مجله‌ی آنترپرنر است که در آن نویسنده ۱۰ اصل مدیریتی را برای مدیریت اثربخش معرفی کرده است. ایده‌های نویسنده‌ی کارآفرین مقاله جیسون دمرز آن‌قدر جالب هستند که چند دقیقه‌ای در مورد آن‌ها فکر کنیم:

۱- رفتار سازگار داشته باشید: خودتان را جای همکاران‌تان بگذارید. وقتی رفتارتان غیرقابل پیش‌بینی باشد، آن‌ها نمی‌دانند چه چیزی درست است و چه چیزی غلط یا چه کاری پاداش دارد و پیامد چه کاری تنبیه خواهد بود. به آدم‌ها اطمینان و امنیت در تعامل با شما به‌عنوان مدیرشان بدهید.

۲- روی شفافیت، دقت و جامعیت در ارتباطات تمرکز کنید: فرض را بر این نگذارید که آدم‌ها از اشارات شما متوجه مفهوم عمیق مورد نظر شما می‌شوند! خودتان به آن‌ها بگویید منظورتان چیست، چه احساسی دارید و چه می‌خواهید.

۳- یکی از اهداف کاری در سازمان را کار گروهی تعیین کنید: شاید این اجبار باعث شود آدم‌ها مجبور شوند به تعامل تن بدهند!

۴- در ملأ عام از سخت‌کوشی تقدیر کنید و آن را پاسخ بدهید: این کار حس خوبی به فرد تشویق‌شده می‌دهد و به دیگران هم نشان می‌دهد چه چیزی برای مدیرشان مهم و در اولویت است. این کار را همیشه انجام دهید؛ حتی اگر این پاداش، یک تشکر ساده‌ی زبانی باشد.

۵- به‌ترین سمبل چیزی باشید که از دیگران انتظار رعایت آن را دارید: شما وقتی خودتان کاری را انجام نمی‌دهید، سخت می‌توانید انتظار داشته باشید که دیگران با دل و جان ـ و نه از روی اجبار ـ به آن کار دست بزنند. فراموش نکنید که مدیریت در دنیای امروز، بیش از هر زمان دیگری به مفهوم “ره‌بری” نزدیک شده است.

۶- برای هر قفلی کلید خاص خودش را داشته باشید، نه کلید خاص خودتان را: شاه‌کلیدهای فیلم‌های سینمایی و قصه‌ها آن‌قدرها هم که فکر می‌کنید در دنیای واقعی کاربرد ندارند!

۷- تا حد امکان شفاف باشید: هیچ رازی در صندوق‌چه‌ی اسرارِ سازمان و میان حلقه‌ی کوچک مدیران و “اعضای اصلی” باقی نخواهد ماند. حتی اگر اوضاع آن‌قدرها هم روبراه نیست، به‌تر است همکاران‌تان از واقعیت باخبر باشند تا این‌که در خوابِ خرگوشی بمانند. کسی چه می‌داند؛ شاید یکی از میان آن‌ها راه‌حلی برای مشکل لاینحل سازمان داشته باشد!

۸- طرح همه‌ی نظرها و ایده‌ها را تشویق کنید: هیچ نظر و ایده‌ای حداقل یک بار ارزش شنیده شدن دارد. تاریخ حکایت از آن دارد که اتفاقا ایده‌های برنده معمولا بیش‌تر از جنس ایده‌های در ظاهر احمقانه و خنده‌دار بوده‌اند تا نظرات منطقی و عاقلانه.

۹- به همکاران‌تان کمک کنید تا از کارشان لذت ببرند: دقت کنید که روی “کار افراد” تأکید شد و نه روی “محیط کار”. جذاب‌تر و لذت‌بخش‌تر کردن کار لزوما نیازی به هزینه کردن ـ ترس بزرگ بسیاری از مدیران! ـ ندارد؛ بلکه شاید به‌سادگی دادنِ اختیارِ تصمیم‌گیری در یک مورد خاص به همکارتان باشد.

۱۰- خوب گوش بدهید و خوب سؤال بپرسید: شاید طلایی‌ترین اصل مدیریت دنیا همین یکی باشد؛ به این شرط که خودتان از قبل پاسخی برای سؤال‌های‌تان آماده نکرده باشید و به جواب‌های همکاران‌تان واقعا گوش دهید!

دوست داشتم!
۰

درس‌هایی از فوتبال برای کسب و کار (۱۹۵): سه اصل کلیدی در طراحی فلسفه‌ی مدیریتی اثربخش

“مویس سعی داشت که یک سبک خاص را پیاده کند؛ ولی هیچ‌وقت مشخص نشد که این سبک و روش دقیقا چی است. در نهایت یک جو منفی ایجاد شد. زمان فرگی جو همیشه مثبت بود. به‌آرامی بازیکن‌ها را از دست داد. من از بازی زیر نظر وی لذت نبردم. تاکتیک‌های مویس اغلب به سردرگمی و افکار منفی منتهی می‌شد. همیشه تاکتیک‌ها درباره‌ی متوقف کردن حریف بود. ما برای نباختن به زمین می‌رفتیم. او روحیه‌ی یک باشگاه کوچک را به الدترافورد آورد. بزرگ‌ترین سردرگمی در مورد نحوه‌ی کار کردن ما با توپ بود. اغلب می‌گفت که توپ‌های بلند ارسال کنیم. بعضی بازیکن‌ها احساس می‌کردند که به‌اندازه‌ی کل دوران بازی‌شان توپ بلند ارسال کردند. بعضی وقت‌ها تاکتیک اصلی ما ارسال توپ‌های بلند و سانتر از جناحین بود. آبروریزی بود. در بازی خانگی جلوی فولهام ۸۱ سانتر داشتیم. من فکر می کردم که چرا ما این کار را می‌کنیم؟ اندی کارول که برای ما بازی نمی‌کند. کل سبک کاری‌ش برای ما بیگانه بود. بقیه‌ی اوقات خواهان پاس‌های کوتاه زیاد بود: «امروز می‌خوام ۶۰۰ پاس بدید. هفته‌ی پیش فقط ۴۰۰ تا پاس دادید.» کی اهمیت می‌دهد؟ من ترجیح می‌دهم که روی ۱۰ تا پاس، ۵ تا گل بزنم!” (ریو فردیناند در مورد دوران مربی‌گری مویس در من‌یونایتد؛ این‌جا)

پیش از این درباره‌ی اهمیت طراحی و اجرای یک فلسفه‌ی رقابتی و مدیریتی اثربخش توسط مدیران در سازمان‌ها نوشته‌ام. جالب این‌که مثال مورد بررسی در این مورد، لوئیس فن‌خال بود که پس از مویس سرمربی منچستر یونایتد شد. حالا با خواندن حرف‌های جالب ریو فردیناند در مورد دوران حضور مویس در الدترافورد بیش از هر چیزی می‌توان به این باور رسید که چالش اصلی من‌یونایتد در دوران پسافرگی بیش از هر چیز شکل‌دهی به یک فلسفه‌ی رقابتی جدید است. چیزی که مویس نتوانست از پسِ آن برآید و حالا توسط فن‌خال در حال ساخته شدن است تا بعد از آن تیم (احتمالا) به‌دست “گیگز”ی برای شروع یک دوران جدید طولانی حضور یک مربی در “تئاتر رؤیاها” سپرده شود.

حرف‌های فردیناند برای من از این جهت جالب است که شرح کاملی از مشکلاتی را ارائه می‌دهد که نداشتن یک فلسفه‌ی مدیریتی مشخص بر سر سازمان می‌آورد. با بررسی این مشکلات به سه اصل کلیدی زیر برای موفقیت در طراحی و اجرای فلسفه‌ی رقابتی مشخص می‌رسیم:

۱- اصول فلسفه‌ی رقابتی‌تان پیش از آغاز کارتان در سازمان مشخص کنید: فردیناند می‌گوید که مویس می‌دانست سبک خاصی باید داشته باشد؛ اما حتی خودش هم نمی‌دانست که این سبک خاص چیست! مویس تلاش می‌کرد با آزمون و خطا این فلسفه را در میدان عمل شکل دهد؛ کاری که نشدنی است!

۲- فلسفه‌ی رقابتی‌تان را براساس شایستگی‌های تیم و تاریخ‌چه‌ی سازمان مورد نظر و البته دانش و تجربه‌ی خود شکل دهید: از حرف‌های فردیناند برمی‌آید که مویس تلاش کرده بود تا فلسفه‌ی جدید من‌یونایتد را براساس تجربه‌اش در تیم اورتون شکل دهد که از هر لحاظ با تیم بزرگی مثل من‌یونایتد متفاوت بوده است. دانش و تجربه‌ی مدیر برای طراحی یک فلسفه‌ی رقابتی جدید حتما به‌کار می‌آیند؛ اما زیر و رو کردن ماهیت کاری سازمان بدون تغییر در افکار و ابزار تقریبا نشدنی است‌ (فراموش نکنید که مویس هیچ خرید بزرگی هم انجام نداد!)

۳- فلسفه‌ی رقابتی باید در ذهن و قلب کارکنان ثبت شود: بازیکنان من‌یونایتد در هر تمرین و در هر بازی با روش جدیدی از بازی مواجه می‌شدند و واقعا نمی‌دانستند که تیم قرار است چگونه بازی کند. وقتی ثبات در ذهن مدیر وجود نداشته باشد و خود مدیر هم نداند که از کارکنان‌اش چه می‌خواهد، نباید انتظار داشت که سازمان هم بتواند مسیر مشخصی و باثباتی را به‌سوی موفقیت طی کند.

در دوران امروز شاید کم‌تر مدیر و پژوهش‌گر عرصه‌ی مدیریت در اهمیت وجود فلسفه‌ی رقابتی و مدیریتی روشن و اثربخش برای موفقیت سازمان تردید داشته باشد. به‌تر آن‌که از تعاریف بگذریم و قدم در راه پرخطر اجرا بگذاریم! خوب است که به‌عنوان مدیر یک سازمان، یک شرکت و حتی یک واحد سازمانی همین امروز شکل‌دهی فلسفه‌ی مدیریتی خود و تلاش برای اجرای آن را آغاز کنید.

دوست داشتم!
۳

نقش مدیریت در بهره‌وری نیروی انسانی

در طول سالیانی که به‌عنوان کارمند و کارشناس و مشاور مشغول به‌کار هستم متوجه این شده‌ام که تا چه اندازه مدیران نقش خود را در عمل‌کرد نیروی انسانی نادیده می‌گیرند. فرض مدیران این است که: ما زیرساخت‌های مورد نیاز برای عمل‌کرد اثربخش و بهره‌ور نیروی انسانی‌مان را فراهم می‌آوریم و کارها را به آن‌ها تخصیص می‌دهیم. دیگر نوبت آن‌ها است!

اما در عمل، داستان‌های بسیاری از دنیای واقعی حکایت از این دارند که مدیران به بهانه‌های مختلف یا به‌دلیل اشتباه در ایده‌های مدیریتی‌شان، همین دو نقش را هم به‌خوبی ایفا نمی‌کنند که اثر مستقیم آن در عمل‌کرد نیروی انسانی پدیدار می‌شود. سه مثال زیر تنها نمونه‌هایی از موارد واقعی است که شخصا مشاهده و تجربه کرده‌ام:

۱- در سازمانی کار می‌کردم که همواره دوباره‌کاری وظایف یکی از مسائل جدی پیش روی مدیران شرکت بود. کارها اشتباه انجام می‌شد و همه چیز به پای اشتباه کارفرما و نرم‌افزارهای مورد استفاده و … گذاشته می‌شد. همیشه تنها مشکلی که وجود داشت، ضعف کیفی نیروی انسانی شرکت ما بود! اما مدیرعامل و مدیران ارشد شرکت معتقد بودند اشتباه کردن، ذات کار این حوزه است و فرقی میان نیروی انسانی متخصص و غیرمتخصص نیست. “متخصص‌ها هم روزی تازه‌کار بودند!” مانیفست جذب نیروی انسانی شرکت بود.

۲- در سازمانی مشاوره می‌دادم که با مشکل فروش مواجه بود. در بررسی‌هایی که انجام دادم متوجه شدم مدیرعامل شرکت معتقد است که فروش، وظیفه‌ی نیروهای شرکت است. شرکت هیچ‌گونه نظام ارزیابی عمل‌کردی جز ارقام فروش نداشت و حتی در صورت تحقق ارقام فروش یا بالاتر رفتن از هدف‌گذاری‌ها هم هیچ پاداشی برای نیروهای شرکت‌اش در نظر نمی‌گرفت، چون از نظر آقای مدیرعامل: “خب وظیفه‌شان همین است، کار خاصی انجام ندادند که!” البته نرسیدن به هدف‌ها همیشه جریمه داشت. 🙂

۳- با مدیر برنامه‌ریزی یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های ایرانی یک روز شنبه‌ صبح جلسه داشتیم. آقای مدیر ناآرام و خسته و عصبی بود. از او پرسیدم چه شده؟ گفت: “مدیرعامل پنجشنبه صبح از من گزارشی فوری خواست، به کارشناسم گفتم، نتوانست کار را تمام کند، مجبور شدم خودم تا دیروقت جمعه شب شرکت بمانم تا گزارش آماده شود.” و در ادامه: “البته این گزارش جزو گزارش‌های روتینی است که باید تهیه کنیم؛ اما نمی‌دانم چرا هر بار تأخیر داریم.” بعد از جلسه با‌ آقای مدیر با کارشناس‌ ایشان جلسه داشتیم. چون کار ما تمرکز روی به‌بود فرایندهای سازمان بود و دنبال حلقه‌ی مفقوده‌ی “فرایند برنامه‌ریزی” بودیم از او پرسیدیم که مشکل از کجاست؟ جواب داد: “آماده کردن این گزارش کاری ندارد؛ اما مدیرم این‌قدر کارهای مختلف بر سر من می‌ریزد که وقت کافی برای آماده کردن‌ش را ندارم!”

این سه مثال تنها نمونه‌هایی از داستان‌هایی هستند که هر روز در شرکت‌ها و سازمان‌های ما رخ می‌دهند. کاش مدیران ما درک کنند که ایفای درست نقش‌شان تا چه اندازه روی کیفیت و کمیت عمل‌کرد همکاران آن‌ها و اثربخشی و بهره‌وری آن‌ها تأثیر مستقیم دارد.

اما چگونه؟ پیشنهاد می‌کنم با همکاران‌تان گفتگو کنید و از آن‌ها بازخورد بگیرید. می‌توانید از تکنیک نمودار استخوان ماهی برای تحلیل‌های‌تان استفاده کنید. سعی کنید بفهمید کجا خوب عمل می‌کنید و کجا نه. بعد از آن برای یادگیری و آموزش اصول مدیریت و تقویت نقاط قوت و پوشش نقاط ضعف‌تان برنامه‌ریزی و اقدام کنید. این مجموعه فعالیت‌ها را در دوره‌های زمانی مشخص هر (مثلاهر سه ماه یک بار) تکرار کنید و هم‌زمان به بررسی تغییرات ایجاد شده در عمل‌کرد همکاران‌تان بپردازید تا از اثربخشی این فرایند “مدیریت بر خود” مطمئن شوید.

فراموش نکنید که در هر شرایطی عمل‌کرد نیروی انسانی شما، همان عمل‌کرد شما به‌عنوان مدیر مجموعه است!

دوست داشتم!
۸

درس‌هایی از فوتبال برای کسب و کار (۱۷۹): مهم‌ترین شاخص موفقیت یک مدیر

“قهرمانی در جام‌های مختلف لذت‌بخش است؛ اما این هدف نهایی ما نیست. آن‌چه برای من مهم است، این است که بازیکنان زمانی بگویند: سرمربی، تو واقعا به من کمک کردی تا بازیکن بهتری بشوم. من چیزهای زیادی از تو یاد گرفتم. این اتفاق من را خیلی خوشحال می کند.” (پپ گواردیولا؛ این‌جا)

این نوشته خیلی به‌دنبال شرح و تفسیر این جمله‌ی درخشان پپ نیست. می‌دانیم که به‌عنوان یک مدیر، عمل‌کرد ما با میزان موفقیت در تحقق اهداف سازمان و کسب‌وکار سنجیده می‌شود؛ اما یک شاخص مهم دیگر نیز در موفقیت یک مدیر وجود دارد که باید برای خود مدیر بیش از سازمان مهم باشد: “تحقق حداکثری اهداف در کنار تأمین رضایت کارکنان.” همین‌جا است که مباحث انگیزش در رفتار سازمانی مطرح می‌شوند.

اما پپ به نکته‌ی جالبی به‌عنوان مهم‌ترین شاخص سنجش موفقیت خود به‌عنوان مربی تیم اشاره کرده است: این‌که بتوانی به‌عنوان مدیر به همکاران‌ت کمک کنی به‌تر شوند. تحقق این شاخص توسط یک مدیر، پایان مدیریت و نقطه‌ی آغاز ره‌بری است.

دوست داشتم!
۴

۵ ویژگی یک رئیس خوب

این همه از بد بودن رئیس‌ها و مدیران گفتیم، اینبار هم ببینیم یک رئیس خوب چه ویژگی‌هایی دارد:

۱- همه‌ی زیردستان‌ش را توسعه می‌دهد: برای موفق شدن نیازمند افرادی توان‌مند و باقابلیت هستیم. اما همه که این‌طور نیستند. ضمنا ممکن است یک فرد توان کاری را داشته باشد و توان کاری دیگر را نه. بنابراین فراهم‌ آوردن زمینه‌ی آموزش، منتورینگ و تجربه‌اندوزی برای آن‌ها وظیفه‌ی شماست.

۲- به‌سرعت به مسائل رسیدگی می‌کند: حتا کوچک‌ترین مسائل! لطفا به این هم فکر نکنید که با نادیده گرفتن مسائل، خودشان بالاخره حل خواهند شد!

۳- بدترین زیردست‌شان را نجات می‌دهد: اخراج آخرین گزینه است. تا جایی که می‌توانید از طریق آموزش و مربی‌گری و هدایت فرد ضعیف عمل‌کرد او را به‌بود ببخشید. البته هرگز از حداقل استانداردهای خود و سازمان کوتاه نیایید.

۴- به دیگران خدمت می‌کند؛ نه خودش: با درخشیدن تیم و سازمان‌تان و عمل‌کرد عالی آن‌‌ها، عمل‌کرد عالی شما هم دیده خواهد شد. پس هدف‌تان نشان دادن و موفق شدن خودتان نباشد؛ موفقیت زیردستان‌تان یعنی موفقیت شما.

۵- همیشه یادشان هست که از کجا آمده‌اند: دیروز آرزوی وضعیت امروز را داشتید. یادتان هست؟ پس با قرار گرفتن یک جایگاه بالاتر، خودتان را گم نکنید.

منبع

پ.ن. بخشی از نوشته‌های کار حرفه‌ای در گزاره‌ها از این پس به بررسی مهارت‌های عمومی مدیریتی اختصاص خواهد داشت.

دوست داشتم!
۷

مقاله‌ی هفته (۶۷): ۹ قانون اساسی مدیریت

مدیران ارشد سازمان‌ها و به‌ویژه کارآفرینان همواره نقش اصلی خود را در کسب‌وکار و سازمان، تمرکز روی ارزش‌آفرینی برای مشتری، نیروی انسانی و سها‌م‌داران سازمان و تصمیم‌گیری در مورد موضوعات فنی و مالی و حل مسائل کلیدی سازمان است. اما در آن‌ها همیشه در حال کلنجار رفتن با روزمرگی‌ها هستند: چرا وب‌سایت‌مان کار نمی‌کند؟ چرا مشتری تسویه‌حساب نکرد؟ چرا فلانی امروز نیست؟ چطور می‌خواهیم این محصول را بفروشیم؟ و چیزهایی شبیه این‌ها. البته حتما یک مدیر بزرگ، هوشمند و آگاه، از مسائل روزمره‌ی سازمان‌اش نیز آگاه است و برای حل آن‌ها تلاش می‌کند؛ اما این موضوع نباید باعث شود تا مدیران، نقش‌ها و وظایف اصلی خود را فراموش کنند.

مدیریت کسب‌وکار و سازمان چیزی فراتر از مدیریت روزمرگی‌ها است. پیتر اکونومی در مقاله‌ی این هفته ضمن یادآوری این نکته به ۹ اصل اساسی در مدیریت انسان‌ها اشاره می‌کند:

۱- مدیریت شغلی است که در ارتباط با آدم‌ها تعریف می‌شود: انسان‌ها باید اولویت کاری اول هر مدیری باشند؛ مشتریان‌ش باشند یا همکاران‌ش، سهام‌داران‌ش باشند یا دیگر انسان‌هایی که با سازمان او به‌نوعی در ارتباط‌اند. دیگر موضوعات همیشه اولویت پایین‌تری دارند.

۲- مدیریت کاری است که با همراهی انسان‌ها انجام می‌دهید، نه کاری که با آن‌ها انجام می‌دهید. هدایت و نظارت و کنترل وظایف کلاسیکی است که به‌عهده‌‌ی هر مدیر است؛ اما در مورد انسان‌ها آن را در قالب ره‌بری، مربی‌گری و ارزیابی انجام داد!

۳- همه چیز از خود شما آغاز می‌شود. به‌ترین مثال کار و رفتاری باشید که از همکاران‌تان انتظارش را دارید.

۴- اعتماد به شهودتان به‌ترین کاری است که می‌توانید انجام دهید. ابزارهای مدیریتی و فنی زیادی در دسترس مدیران هستند؛ اما در نهایت تصمیم به خود شما برمی‌گردد. تجربه نشان داده که اغلب اوقات اعتماد به شهود درونی، به‌ترین کاری است که می‌توانید بکنید.

۵- همیشه بپرسید: چه چیزی برای مشتری ارزش خلق می‌کند؟ واقعیت این است که بسیاری از کارهای سازمان برای این انجام می‌شوند، چون باید انجام شوند. اما یک مدیر بزرگ ـ به‌ویژه در این روزهای رکود اقتصادی که کوچک‌ترین هزینه هم بار گرانی بر دوش سازمان‌ است ـ هر روز و هر لحظه از خودش می‌پرسد که چه کارها و چه چیزهایی را می‌توان در سازمان بهبود داد یا حذف کرد به‌گونه‌ای که با هزینه‌ی کم‌تر بتوان ارزش مشتری مساوی یا بیش‌تر را ایجاد و ارائه داد؟

۶- دقت کنید به چه رفتاری پاداش می‌دهید. این یک اصل پایه‌ای روان‌شناسی است که انسان‌ها انگیزه‌ها و رفتارشان را با پاداش‌هایی که دریافت می‌کنند هم‌سو و هماهنگ می‌کنند. اما آن چیزی که خیلی وقت‌ها مدیران فراموش می‌کنند که پاداش لزوما معنای مثبت ندارد! مثلا وقتی شما به فردی که همیشه دیر سر کار می‌آید تذکری نمی‌دهید، ناخودآگاه به دیگر همکاران‌تان القا می‌کنید که “دیر آمدن” آن‌قدرها هم کار مهمی نیست!

۷- هیچ چیزی شخصی نیست، همه‌ی داستان فقط و فقط در مورد کسب‌وکار است. تصمیم‌گیری با احساسات، ساده‌ترین کار ممکن است؛ اما چنین تصمیمی لزوما به‌ترین تصمیم برای کسب‌وکار شما نیست! بنابراین لازم است اصول تصمیم‌گیری علمی و روان‌شناسی تصمیم (شناخت مکانیسم‌های ذهنی تصمیم‌گیری و آشنایی با خطاهای ذهنی تصمیم‌گیری) ـ یا به‌عبارت به‌تر چگونه تصمیم گرفتن و چگونه تصمیم نگرفتن ـ را بیاموزید! این موضوع را لازم است به همکاران‌تان نیز بیاموزید.

۸- اگر وضعیت امروز را دوست ندارید، کمی صبر کنید. اتفاقات بزرگ نیازمند صبر و تلاش‌ زیاد نیز هستند. انعطاف‌پذیری و تطبیق‌پذیری دو ویژگی کلیدی مدیران بزرگ هستند.

۹- کار را مثل تفریح لذت‌بخش کنید، نه این‌که تفریح‌تان کار باشد! این اصل اساسی هم مربوط به خودتان است و هم همکاران‌تان. بنابراین سعی کنید محیط کار فرح‌بخشی برای همکاران‌تان بسازید تا نیروی انسانی شاد، آرام و باانگیزه داشته باشید. برای این کار لزومی به هزینه کردن هم نیست؛ خیلی وقت‌ها لبخند و اخلاق خوش مدیر، به‌ترین راه‌کار داشتن محیط کاری شاداب است.

دوست داشتم!
۵

درس‌هایی از فوتبال برای کسب و کار (۱۷۲): فلسفه‌ی مدیریتی اثربخش

“من و سایر بازیکنان، فاصله‌ معقولی با فان‌خال داریم. او شخصیت خاصی دارد که از همان روز اول جذب‌ش می‌شوید. او به‌شدت به نظم و انضباط اهمیت می‌دهد؛ اما فضای تمرینات و رختکن یونایتد با فان‌خال، خشک و بی‌روح نیست. در ایده‌های او هر بازیکنی جایگاه خاص خود را دارد. او بارها با من در مورد آن‌چه که انتظار دارد صحبت کرده است. فان‌خال بسیار دوست دارد تا تیم‌ش حفظ توپ کند و مالکیت میدان را در اختیار داشته باشد. او از ما می‌خواهد که تا حد امکان توپ را از دست ندهیم؛ چرا که اعتقاد دارد فرصت‌های گل‌زنی این‌گونه راحت‌تر به‌دست می‌آیند.” (آندر هررا؛ این‌جا)

پیش از این درباره‌ی اهمیت داشتن یک فلسفه‌ی مدیریتی مشخص با بررسی موفقیت‌های کارلو آنچلوتی این‌جا نوشته بودم. چیزی که بسیار مهم است و به‌نظرم باعث شکست پروژه‌ی کارلتو در رئال (و قبل‌تر از آن در چلسی و پی‌اس‌جی) شد را در حرف‌های آندر هررا جوان اسپانیایی منچستر یونایتد می‌توانیم ببینیم.

فان‌خال یک ویژگی عجیب دارد که او را میان تمامی مربیان بزرگ دنیا بی‌همتا می‌سازد: همیشه با حضور در یک تیم، باعث اوج‌گیری مجدد یک تیم به افول رفته و پایه‌گذاری یک تحول باورنکردنی می‌شود؛ هر چند در اغلب اوقات میوه‌ی این تحول را دیگری می‌چیند! به سابقه‌ی او نگاه کنید و به‌یاد بیاورید که بارسا و بایرن او در دهه‌های ۹۰ و ۲۰۰۰ چگونه پایه‌گذار تیم‌های رؤیایی این باشگاه‌ها در روزهای بعد از حضور او شدند. به‌همین دلیل است که عمیقا معتقدم فان‌خال، به‌ترین انتخاب برای دوران گذار بعد از فرگی افسانه‌ای در تیم منچستر یونایتد بوده است و میراث‌دار او در یونایتد ـ که امیدوارم گیگزی دوست‌داشتنی‌مان دستیار فان‌خال باشد ـ تیمی ترسناک‌تر از تیم فرگی را خواهد ساخت.

اما فان‌خال چرا تأثیر کوتاه‌مدت قابل‌ توجهی می‌گذارد و چرا پایه‌گذار تحولی عظیم می‌شود؟ در مورد دومی هنوز به ایده‌ی مشخصی نرسیده‌ام؛ اما در مورد اولی براساس حرف‌های آندر هررا می‌توان به نکته‌ای رسید که فان‌خال را از امثال کارلتو ـ به‌رغم فاصله‌ی قابل توجه جام‌های فان‌خال با آن‌ها ـ متمایز می‌کند: هنر فان‌خال این است که فلسفه‌ی مدیریتی ساده‌ی خود را به‌سرعت به بازیکنان‌ش می‌آموزد. این‌که جوانی مثل هررا در اولین فصل همکاری با فان‌خال می‌تواند در چند جمله‌ی کوتاه خلاصه‌ی فلسفه‌ی مدیریتی مربی بزرگ‌ش را شرح دهد، نشان از آن دارد که لوئیس فان‌خال در هر تیمی ـ از بایرن و بارسا بزرگ گرفته تا آلکمار کوچک ـ توانسته در زمانی کوتاه انگیزه‌ها و توان‌مندی‌های تیم‌های خود را احیا و تقویت کند. این در حالی است که در طول فصل دوم حضور کارلتو در تیم‌های چلسی، پی‌اس‌جی و رئال، بارها و بارها در مورد نارضایتی یا عدم درک بازیکنان از نقش خود در تیم یا تاکتیک‌های تیمی به‌صورت آشکار و پنهان، اخباری خواند‌ه‌ایم (البته فراموش نکنیم که کارلتو مربی بسیار دوست‌داشتنی و بزرگی است و این نکته، از این زاویه‌ی دید است که به‌نظر می‌رسد سال‌های طولانی حضور موفق کارلتو در میلان، به‌دلیل آشنایی و راحتی بازیکنان با فلسفه‌ی مدیریتی او بود! کارلتو در هیچ تیم دیگری جز میلان بیش از دو سال دوام نیاورد.)

بنابراین تنها داشتن یک فلسفه‌ی مدیریتی قدرتمند نیست که موفقیت را رقم می‌زند. نباید فراموش کنیم که همه جا سادگی، کمال زیبایی است و در نتیجه توان ایجاد تعادل میان قدرتمندی و سادگی فلسفه‌ی مدیریتی شما و پس از آن توان مدیر در انتقال آن به اعضای تیم‌‌اش است که بنیان یک تیم و کسب‌وکار و سازمان موفق را می‌گذارد.

دوست داشتم!
۶

مقاله‌ی هفته (۵۳): مدیریت یا ره‌بری؛ بالاخره کدام‌ یک؟

تفاوت مدیریت و ره‌بری و این‌که کدام مهم‌تر است، در طول سالیان طولانی که از ورود این دو واژه و مفهوم مهم به ادبیات سازمانی می‌گذرد، همواره جزو چالش‌های مهم پیش روی نظریه‌پردازان و مدیران / ره‌بران سازمانی بوده است. تعاریف مختلفی از هر یک از این دو مفهوم ارائه شده و مدافعان هر کدام از آن‌ها نیز همواره دلایل مختلفی را برای اثبات نظر خود ارائه داده‌اند.

اریک مک‌نولتی در مقاله‌ی این هفته به همین موضوع پرداخته است. اریک مقاله‌اش را با مثال جالبی شروع می‌کند: این‌که قهرمانان ره‌بری معتقدند مدیریت نهایتا چیزی به‌سادگی حذف تأخیرات و حرکت به‌موقع قطارها است. در مقابل، طرف‌داران مدیریت معتقدند ره‌بری در نهایت چیزی از جنس احساس است.

اما در عمل چه تفاوتی میان این دو وجود دارد؟ کدام یک مهم‌تر است؟ واقعیت این است که هر کدام از این دو مفهوم در جای خودشان کاربردی‌اند: «به‌ترین مدیران به‌نوعی ره‌بران خوبی هم هستند و ره‌بران بزرگ نیز چیزهایی در مورد مدیریت می‌دانند.» با این حال هنوز هم تفاوت میان این دو مفهوم معلوم نیست. «من فکر می‌کنم تفاوت میان مدیریت و ره‌بری شبیه تفاوت میان “چه” و “چرا” است.» ما برای انگیزه یافتن برای انجام کارها نیازمند انگیزه و احساس هستیم و برای دست‌یابی به این دو نیازمند داشتن دلیلی جذاب. کار ره‌بری کشف و ارائه‌ی همین دلیل برای برانگیختن دل‌ها و ذهن‌ها است. اما در عین حال تنها آرزو و خواست قلبی کفایت نمی‌کند؛ در نهایت چیزی که می‌ماند “دستاوردها” و “نتایج” است. این‌جا است که مدیریت وارد داستان می‌شود: ذهن‌های‌ آماده و قلب‌های مشتاق، باید بدانند که لازم است چه چیزی در عمل انجام شود تا به چه چیزی دست یافته شود. کار مدیریت همین است!

مقاله با شرح مفصل مثالی جالب ادامه می‌یابد: داستان نمایش‌نامه‌ی هنری پنجم شکسپیر که توصیف نبرد تاریخی آگین‌کورت میان انگلستان و فرانسه است. فرانسویان از نظر تعداد پنج برابر انگلیسی‌ها هستند و از نظر تدارکات جنگی و آذوقه هم وضعیت بسیار مناسبی دارند. اما در نهایت، پیروزی از آن لشکر انگلستان و هنری پنجم است. چطور؟ هنری ابتدا با سخنرانی تاریخی، نیروهای خود را به‌سوی پیروزی تهییج می‌کند؛ اما اندیشیدن تاکتیک‌های لازم را برای موفقیت در میدان جنگ فراموش نمی‌کند. البته معلوم نیست این هنری واقعی است یا مخلوق ذهن شکسپیر؛ اما واقعیت تاریخی پیروزی به‌یادماندنی است که در تاریخ ثبت شد تا نقش حیاتی و توأمان ره‌بری و مدیریت در دست‌یابی به نتایج بزرگ به‌اثبات برسد.

پ.ن. شکل این مطلب مربوط به مقاله‌ی اصلی نیست؛ اما به‌زیبایی هر چه تمام‌تر تفاوت میان دو مفهوم بنیادین ادبیات سازمانی را تشریح می‌کند.

دوست داشتم!
۶