بعضیها در هر سازمانی کار میکنند جلوی چشم هستند. آنها از دیگران متمایزند و مزد همین تمایزشان را هم میگیرند. البته طبیعی است که داریم در مورد یک فرهنگ و سازماندهی سالم صحبت میکنیم؛ نه سازمانهایی که همه با آنها آشنا هستیم!
حالا این کارکنان برجسته چه ویژگیهایی دارند که آنها را متمایز میکنند؟ ۸ ویژگی این کارکنان را مرور کنیم:
۱- به شرح شغلشان اکتفا نمیکنند: آنها هر کاری را که از دستشان برمیآید، براساس اولویتهای دنیای واقعی برای سازمانشان انجام میدهند.
۲- شخصیتهای عجیب و غریبی دارند و اغلب آدمهای درونگرایی هستند! (این مطلب امیر مهرانی را بخونید!)
۳- اما میدانند که چه زمانی باید با دیگران ارتباط برقرار کنند و چه زمانی بهعنوان عضو تیم نقش بازی کنند.
۴- برای کمکهای دیگران ـ اعم از رئیسشان و همکارانشان ـ ارزش قائلاند و این را آشکار میکنند.
۵- در خفا گلایه میکنند و گلایهشان را شخصا به خود افراد منتقل میکنند.
۶- وقتی دیگران ساکت میمانند آنها سخن میگویند و در مورد شرایط سازمانی و حقوق خودشان دیگران توضیح میخواهند.
۷- شخصیت خودشیفتهای دارند و دوست دارند ثابت کنند دیگران در اشتباهاند!
۸- همیشه از وضعیت موجود ناراضیاند و بهدنبال بهتر کردن آن هستند؛ آن هم به این دلیل که نمیتوانند با فرایندهای غلط کار کنند!
اگر نمایشنامهی زندگی استیو جابز بهعنوان یک اپرا بهروی صحنه بیاید، یک تراژدی در سه پرده خواهد بود. سه پردهای که نامهایشان احتمالا چیزی شبیه اینها است: پردهی اول ـ بنیانگذاری اپل و ابداع صنعت رایانههای شخصی. پردهی دوم: سالهای وحشتآور. و پردهی آخر: بازگشت باشکوه و مرگ تراژیک.
پردهی اول یک کمدی گزنده دربارهی بیباکی نوابغ و جسارت جابز جوان است که بهسرعت تبدیل به ماجرایی غمناک میشود؛ جایی که قهرمان جوان ما از قلمرو خویش بیرون رانده میشود. پردهی آخر متنی کاملا طعنهآمیز دربارهی بازگشت یک ستارهی راک آشنا و کچل دنیای فناوری پیشرفته برای تحول اپل ـ حتی فراتر از انتظارات دست بالای خودش ـ است. ستارهای که ناگهان بهشکلی کشنده بیمار میشود و سپس بهآرامی و بهشکلی دردناک از صحنه محو میشود ـ آن هم در حالی که مخلوقش بهشکلی معجزهآسا تبدیل به بزرگترین مولد نیروی دنیای فناوری دیجیتال شده است. هر دو پرده، داستان قهرمانی رذل را روایت میکنند. داستانی که همانند آثار شکسپیر با موجهای ژرف احساسات ارزشمند پایان مییابد.
اما پردهی دوم ـ سالهای وحشتآور ـ میتواند کاملا نوا و روح متفاوتی داشته باشد. در واقع روح اصلی حاکم بر این پرده آنچه از عنوانش برمیآید ـ سالهای وحشتآور که یک اصطلاح رایج در میان روزنامهنگاران و شرححالنویسان برای توصیف زندگی جابز در دوری او از اپل بین سال ۱۹۸۵ تا ۱۹۹۶ است ـ را نقض میکند؛ چرا که این دوره تنها دورهی معنادار زندگی جابز در کوپرتینو بوده است. در واقع این بخش میانی محوریترین بخش زندگی جابز ـ و احتمالا شادمانهترین بخش آن ـ بوده است. او بالاخره در جایی اقامت گزید، ازدواج کرد و خانوادهای پیدا کرد. او ارزش بردباری را درک کرد و مهارت تظاهر به آن را در زمانی که از دستش میداد بهدست آورد. مهمتر از همه همکاری او با دو شرکتی که رهبریشان را در آن دوره در دست داشت ـ یعنی نکست و پیکسار ـ او را تبدیل به انسان و رهبری کرد که اپل را پس از بازگشتش به غیرقابلباورترین سطح ممکن موفقیت رساند.
در واقع آنچه در نگاه اول در مورد این هیپی پابرهنه که پس از اخراج از کالج رید به سواری مجانی در هندوستان روی آورده بود شگفتانگیز است، همین دورهی زمانی میانی است که برای استیو جابز همانند تحصیل در یک مدرسهی مدیریت عمل کرد. بهبیان دیگر او در این دوره رشد یافت. بهسرعت و در تمامی جنبههای وجودیش. این پردهی میانی با اندکی دستکاری حتی میتواند طرح اولیهای برای یک فیلم آیندهی پیکسار باشد. این دوره کاملا در چارچوب شعاری که جان لستر تمامی موفقیتهای استودیو ـ از داستان اسباببازی تا بالا ـ را به آن منتسب میداند، میگنجد: “آن میتواند دربارهی این باشد که چطور شخصیت اصلی برای بهتر شدن متحول میشود …”
این بخشی است از ترجمهی گزارش استثنایی برنت شلندر ـ روزنامهنگار و از دوستان نزدیک جابز ـ در مورد روزهای دوری جابز از اپل و درسهایی که جابز از راهاندازی نکست و پیکسار و زندگی در این دوران بهدست آورد. شلندر این گزارش را برای شمارهی می ۲۰۱۲ مجلهی فستکمپانی (اینجا) براساس مصاحبههای مفصلی که با جابز در اوایل دههی ۱۹۹۰ انجام داده ـ و وجود آنها را هم فراموش کرده بوده ـ نوشته است. شلندر بعد از سالها کمی پس از مرگ جابز، بهصورت اتفاقی نوارهای این مصاحبهها را در انبار منزلش پیدا میکند و این آغاز ماجرایی است که به نوشتن این گزارش ختم میشود.
این گزارش جذاب، انرژیبخش و خواندنی را برای مجلهی پنجرهی خلاقیت ترجمه کردهام که در شمارهی خرداد ۱۳۹۱ این نشریه (صفحات ۷۴ تا ۷۸) چاپ شده است. متن کاملش را در ماههای آینده همینجا در گزارهها در چند قسمت منتشر خواهم کرد. فکر میکنم هم خود گزارش بسیار عالی است (۵-۶ بار تا حالا این گزارش را کامل خواندهام و هر بار نکتهی تازهای در آن کشف کردهام) و هم از نظر خودم این بهترین ترجمهام تا بهامروز است! 😉 بنابراین یا در مجلهی پنجرهی خلاقیت این ماه بخوانیدش یا منتظر باشید تا یکی دو ماه دیگر که همینجا منتشرش خواهم کرد. 🙂
لازم است ابتدا یک نکته را خدمت دوستان و خوانندگان محترم گزارهها عرض بکنم. حدودا دو هفته است که بهدلیل گرفتگی شدید عضلات پشت و گردن و درد شدیدی که داشتم، نشستن پشت لپتاپ برایم مشکل شده است. پستهایی که در این یکی دو هفته منتشر شدهاند هم از بخش پیشنویس منتشر شدهاند. بنابراین بابت تأخیر بهوجود آمده در پاسخگویی به ایمیلها، نظرات و سؤالات شما عذرخواهی میکنم. امیدوارم حالا که بهتر شدهام، بتوانم بهسرعت عقبماندگیها را جبران کنم. 🙂
پیش از شروع:
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیدهی آنهاست، میتوانید فید لینکدونی گزارهها را در فیدخوان یا گودرتان دنبال کنید.
لینکهای توصیه شده توسط من با رنگ قرمز نمایش داده میشوند.
برای مرور سریعتر مطالب، لینکهایی را که از نظر من تنها خواندن عنوانشان کفایت میکند، با پسزمینهی زرد رنگ نمایش میدهم.
ویروس نظام پیشنهادها (افشین دبیری؛ مدیریت منابع انسانی) (این ویروسی که آقای دبیری نوشته تمامی حوزههای مشاوره در ایران را آلوده کرده … کاش بزرگان همتی بکنند.)
«این اولین باری است که خودم را در چنین شرایط سختی میبینم. تا قبل از پیوستن به اینتر از هیچ چیزی مطلع نبودم. ما باید شخصیتمان را نشان دهیم. به قدرت فراوانی برای این کار نیاز داریم. در زندگی ممکن است به شرایطی این چنینی بربخوری و باید اعتماد به نفست را حفظ کنی تا بتوانی به رشد ادامه دهی. آن هم بدون فراموش کردن کارهایی که انجام دادهای. ما باید با اتحاد و با تلاش فراوان خودمان را از این بحران بیرون بکشیم.» (جولیو سزار دروازهبان اینتر دربارهی بحران این فصل تیمش؛ اینجا)
جولیو سزار به نکتهی جالبی اشاره میکند: غلبه بر بحرانها با تکیه بر لذت یادآوری کارهای بزرگ قبلی. اینطوری یادمان میآید که چه تواناییهایی داریم و چقدر در برابر سختیها تاب آوردیم …
مدیران عموما آدمهای محبوبی نیستند. وظیفهی آنها تحقق اهداف سازمان است. اما خوب خیلی وقتها اهداف سازمانی با اهداف فردی کارکنان زیردست مدیران یکی نیستند. بعضی از افراد با روشهای کاری شما مخالفاند. برخی آدمها از زیر کار فرار میکنند و در نتیجه باید به کار مجبورشان کرد. سرانجام آدمهایی هستند که از شما خوششان نمیآید!
اما همیشه هم ممکن است حالتهای فوق در سازمان محل کار شما رخ نداده باشند. شاید هم شما مدیر بدی باشید! لحظهای به این موضوع فکر کردهاید؟ حالا از کجا بفهمیم مدیر خوبی نیستیم. بریزن لایف اینجا در بیزینس اینسایدر ۱۳ نشانهی مدیر بد بودن را برایمان نوشته است که مرور کوتاهی داریم بر آنها:
۱- همه از شما میترسند (حتا آدمهایی که شما را نمیشناسند!)
۲- کنترل همه چیز ـ حتا جزئیترین مسائل را در دست میگیرید و بهدیگران آزادی در کار نمیدهید.
۳- استرس شما را کنترل میکند؛ نه شما استرس را.
۴- بین خودتان و اعضای تیمتان فاصله ایجاد میکنید.
۵- در دسترس نیستید.
۶- زیردستانتان را کامل نمیشناسید و از علائق، رؤیاها و آرزوهای آنها خبر ندارید.
۷- روی آیندهی زیردستانتان هیچ سرمایهگذاری نمیکنید.
۸- بیش از اینکه مدیریت کنید، مدیریت میشوید!
۹- اقتدار ندارید و سعی میکنید برخورد مهربانانه داشته باشید.
۱۰- آدمها را قربانی خود میکنید.
۱۲- دانش تئوریک مدیریت ندارید.
۱۳- تلاش میکنید تا نشان دهید آدم کاملی هستید و اشتباه نمیکنید.
خوب کمکم کلیات در حال تمام شدن هستند و داریم وارد موضوعات اصلی مربوط به توسعهی کسب و کارهای کوچک میشویم. این هفته دربارهی موضوعی حرف میزنیم که از نظر من در این سلسله درسها مهمترین موضوع است: برای راهاندازی کسب و کار کوچکمان باید چه اطلاعاتی داشته باشیم؟ این سؤال بسیار مهم و کلیدی است. من غالبا در مباحث مربوط به کسب و کارهای کوچک، دیدهام که به این موضوع توجه نمیشود و یکی از اصلیترین دلایل شروع کردن به نوشتن این سلسله درسها تأکید بر اهمیت این موضوع بود که: برای راهاندازی یک کسب و کار کوچک، تنها به اطلاعات بازار و مشتریان نیاز نداریم! موضوعات بسیار زیاد دیگری هستند که باید به آنها فکر کنیم.
اما این اطلاعات حیاتی که اینقدر دربارهشان صحبت میکنیم چیستند؟ در مطالعات یک پروژهی پژوهشی که سال گذشته برای یک نهاد دولتی در زمینهی سیاستگذاری دولت برای حمایت از کسب و کارهای کوچک انجام دادیم، به مدل زیر برای مطالعهی وضعیت یک کسب و کار کوچک در چارچوب تعاملاتش با محیط پیرامونی آن دست یافتیم:
این مدل تمامی اطلاعاتی که برای توسعهی یک کسب و کار کوچک باید آنها را در اختیار داشت نشان میدهد و در آن تنها به محیط بیرونی بنگاه اکتفا نشده؛ بلکه مهمترین عواملی که در درون بنگاه هم باید مورد توجه مالک بنگاه باشند در نظر گرفته شده است.
خیلی ساده و مختصر و مفید این مدل دارد به ما میگوید که: یک کسب و کار در یک نگاه کلان همچون فرایندی است که در آن تعدادی ورودی به محصولات / خدمات مورد انتظار مشتریان تبدیل میشوند. در این فرایند ما با عوامل زیر سر و کار داریم:
الف ـ ورودیهای صنعت: طبق الگوی فرایندی هر صنعت، یک سیستم باز است که برای تولید محصولات یا عرضهی خدمات خود نیازمند گروهی از ورودیها است که باید طی فرایندهای درونی بنگاههای فعال در سطح صنعت پردازش و تبدیل شوند. هر صنعت بسته به نوع فرایند و تابع تولید آن، دارای ورودیهای خاص خودش است. در یک نگاه کلی میتوان ورودیهای صنعت را در چهار دستهی نیروی انسانی (متخصصان، کارکنان و …)، منابع (منابع مالی ـ همان پول خودمون! ـ، مواد اولیه و …)، فناوری (هم فناوری سخت مثل ماشینآلات و دستگاهها و هم فناوری نرم مانند نرمافزارها و پلتفرمهای نرمافزاری) و دانش و اطلاعات (شامل: دانش فنی Know How، دانش مدیریت و کارآفرینی و اطلاعات و آمار صنعت مورد نظر.)
ب ـ فرایند پردازش صنعت: بنگاههای کوچک و متوسط صنعت فاوا با دریافت ورودیها مذکور و ترکیب و بهکارگیری و پردازش آنها در قالب مدل کسب و کار خود، محصولات و خدمات فاوا را به مشتریان عرضه و از این راه کسب درآمد میکنند. فرایند پردازش در سطح هر صنعت خود شامل سه بخش است:
۱- محیط کسب و کار: منظور از محیط کسب و کار، وضعیت محیط اقتصادی کلان کشور و عوامل تأثیرگذار بر همهی کسب و کارها بدون در نظر گرفتن صنعت و حوزهی فعالیت آنها است. در اینجا وضعیت کلی اقتصاد کشور (نرخ رشد اقتصادی، نرخ بیکاری، نرخ تورم، وضعیت رکود در اقتصاد و …)، فرایندهای راهاندازی و مدیریت کسب و کار و تجاریسازی ایدهها و … بررسی میشوند. همینجا باید اشاره کنم یک منبع خوب اطلاعاتی در این زمینه گزارش Doing business iran بانک جهانی است که هر ساله براساس خوداظهاری نهادهای سیاستگذار اقتصادی کشورمان تهیه میشود. در زبان فارسی هم این سایت به اطلاعرسانی در مورد این موضوع براساس اقدامات انجام شده توسط دولت جمهوری اسلامی ایران میپردازد که منبع بسیار مهم و قابل توجهی است.
۲- محیط خاص صنعت مورد نظر: هر بنگاه علاوه بر فعالیت بر بستر محیط کسب و کار کلان کشور، در محیط خاص صنعت خود نیز فعالیت دارد. در اینجا مسئلهی اصلی، تحلیل نوع حوزههای فعالیت اصلی در سطح صنعت است. در حال حاضر در کشور در صنعت مورد نظر چه بنگاههایی فعالاند؟ کدام محصولات و خدمات در حال حاضر ارائه میشوند و کدام حوزهها توجهی نشده است که میشود به آنها وارد شد؟ جایگاه ایدهی نو یا ایدهی بهینهساز ما در این صنعت در کجاست؟ و سؤالاتی دیگر از این دست.
۳- بنگاه: سطح بنگاه، خردترین سطح تحلیل در نگرش به صنعت است. در نگرش به بنگاه از این زاویهی دید، هدف تعیین عوامل درونی است که بر توان بنگاه برای حضور و رقابت در صنعت اثرگذارند. برای تعیین مهمترین عوامل تأثیرگذار میتوان از مدل سه عاملی: منابع انسانی (چه مهارتهای فنی / مدیریتی / بازاریابی و … در سازمان مورد نیاز است؟)، فرایندها (در سازمان کارها ـ مثلا طراحی محصول، بازاریابی، فروش و … ـ به چه ترتیبی انجام میشوند و مسئولشان کیست؟) و فناوری (به چه فناوریها و ابزارهای فناورانهای نیازمندیم؟ تا چه حد لازم است از فناوری پیشرفته استفاده کنیم؟ و …) استفاده کرد.
ج ـ بازارها: محصولات و خدمات بنگاه کوچک ما باید توسط مشتریان خریداری شوند. در واقع بدون وجود مشتری، وجود یک بنگاه معنادار نخواهد بود. از یک زاویهی دید کلان، میتوان مشتریان را به سه دستهی: مشتریان بخش دولتی، مشتریان بخش خصوصی و مشتریان خارجی تقسیم کرد.
د ـ قوانین و مقررات: تمامی سه بخش فوق بر بستر قوانین و مقررات کشوری انجام میشوند؛ از جذب نیروی انسانی و منابع مالی و خرید مواد اولیه گرفته تا فروش محصولات در داخل و خارج کشور. قوانین و مقررات سه تأثیر کلی بر کسب و کار کوچک شما دارند:
۱- ایجاد محدودیت: مثلا خرید و فروش برخی کالاها در کشور ممنوع است.
۲- رسمیت بخشیدن به کسب و کار: مثلا شما برای راهاندازی کسب و کارتان باید شرکتتان را ثبت رسمی کنید و در ادارهی مالیات و بیمه پرونده درست کنید.
۳- حمایتگر و تسهیلکننده: دولت برای توسعهی کسب و کارهای کوچک قوانین و مقررات حمایتی و تسهیلکنندهای دارد که با آگاهی از آنها میتوانید خیلی از کارهای بهظاهر سخت (مثلا تأمین منابع مالی، تجهیزات مورد نیاز و …) را راحتتر انجام دهید!
هر کدام از حوزههایی که به آنها اشاره کردیم، آنقدر گستردهاند و آنقدر ریزهکاری دارند که در چند پست کوتاه وبلاگی نمیشود به آنها پرداخت. تمام هدف من در اینجا نشان دادن این موضوع به کارآفرینان امروزی و آینده است که برای راهاندازی و توسعهی کسب و کار تنها آشنایی با روال وام دادن فلان بانک و نوشتن طرح تجاری کفایت نمیکند. شما باید در هنگام طرحریزی کسب و کارتان به تمامی حوزههای بالا حداقل فکر کنید و چه بهتر که در موردشان تحقیق کنید و اطلاعات لازم را جمعآوری کنید. البته براساس طرح درسمان در درسهای آینده به برخی از این موضوعات (از جمله فرایندهای داخلی بنگاه) خواهیم پرداخت. من هم سعی میکنم در آیندهی نزدیک منابعی را برای آشنایی با جزئیات این حوزهها و روشها و ابزارهای مطالعه و تحلیل آنها معرفی کنم.
پایان درس پنجم. هفتهی آینده به موضوع بسیار جذاب “ایدهپردازی” که اولین گام عملی در راهاندازی کسب و کار کوچک ماست خواهم پرداخت.
پ.ن. علاقهمندان استراتژی و تحلیل کسب و کار هم به این مدل توجه بسیار کنند که برای تحلیل محیط رقابتی مدل بسیار جالبی است. 🙂
استراتژی از آن موضوعات جذابی است که همه دوست دارند دستی در آن داشته باشند. استراتژی یک زاویهی دید و یک نوع نگاه بلندمدت و ژرف و عمیق به زندگی و کسب و کار است. تفکر استراتژیک رو به آینده دارد و چیزی است غیر از کارهای روزمرهی زندگی. برای همین اگر میخواهید “استراتژیک فکر کنید” لازم است به شیوهی اندیشیدنتان تکانی بدهید و کارهایی را انجام بدهید که به شما در ایجاد آن دیدگاه بلندمدت کمک میکنند. چطور باید این کار را بکنید؟ با ایجاد عادت! عادتها همیشه بد نیستند. عادتها یعنی رفتارها و کارهایی که ما معمولا بهصورت خودکار و ناآگاهانه آنها را انجام میدهیم. بنابراین ایجاد عادتهای درست یکی از راههای موفقیت در زندگی است.
در این پست شش عادت استراتژیستهای واقعی را با هم مرور میکنیم:
۱- پیشبینی میکنند: استراتژی نگاه به آینده است و آینده هم معمولا نامعلوم! بنابراین راهی جز پیشبینی آینده وجود ندارد.
۲- تفکر انتقادی دارند: زندگی روزمره یعنی پذیرش هر آن چیزی که برای ما پیش میآید. برای “تغییر” وضعیت موجود، پیش از هر چیز نیازمند درک “نیاز به تغییر” هستیم. برای این کار نباید هر چیز را در همان مواجههی اول بپذیریم. البته طبیعتا این فرق دارد با بدبینی! تفکر انتقادی تحلیل منطقی است نه احساسی.
۳- تفسیر میکنند: دیدن ظاهر موضوعات و نتیجهگیری که کار سختی نیست! متفکران استراتژیک، با بررسی اطلاعات تعداد زیادی منبع مختلف ساختارها و چارچوبها و روندها را استخراج میکنند. آنها پیشفرضها را زیر سؤال میبرند و فرضیههای خودشان را تعریف و آزمایش میکنند.
۴- تصمیم میگیرند: متفکران استراتژیک در مرحلهی “تحلیل” گیر نمیکنند! آنها میدانند هدف از تحلیل، تصمیمگیری و اجرا است.
۵- هماهنگی ایجاد میکنند: تصمیمات استراتژیک معمولا دارای ذینفعان (Stakeholders) بسیاری هستند که خیلی وقتها هم منافع (Stake) متضادی دارند. هنر استراتژیست، هماهنگ کردن و همسوسازی این منافع متنوع و احتمالا متضاد است.
۶- یاد میگیرند: متفکران استراتژیک از هر گامی که برمیدارند درسی جدید میگیرند. آنها از شکستها و موفقیتها میآموزند. و مهمتر اینکه این آموختهها را در عمل هم بهکار میگیرند.
میتوانید برای تشخیص میزان استراتژیست بودنتان در این آزمون آنلاین هم شرکت کنید. 🙂
جری وایزمن اینجا به نکتهی جالبی اشاره کرده: ریک پری در مبارزات انتخاباتی جمهوریخواهان برای انتخابات ریاستجمهوری سال ۲۰۱۲ ایالات متحده در ۵ ایالت اول برنده شد؛ اما بهناگاه آفتاب اقبالش غروب کرد! وایزمن معتقد است که این سقوط از گفتگوی ریک پری با اندرسون کوپر از شبکهی خبری سیانان آغاز شد:
کوپر از پری میپرسد: “طبق قوانین فعلی فرزند مهاجران غیرقانونی که در ایالات متحده متولد شده باشد، شهروند قانونی ایالت متحده میشود. آیا بهنظر شما باید این تغییر کند؟”
پری در جواب میگوید: “بگذارید من برایتان توضیح بدهم منظور کوپر چیست.”
کوپر: “لازم نیست؛ شما فقط پاسخ من را بدهید.”
پری: “متوجهم. شما از من پاسخ میخواهید؛ اما من سؤال شما را آنطوری که دوست دارم جواب میدهم.”
همین اتفاق برای میت رامنی هم در یک گفتگوی تلفنی دیگر میافتد. آنجا رامنی در جواب سؤال مصاحبهگر که میپرسد: “بهنظر شما در اذهان عمومی چه درک نادرستی نسبت به شما وجود دارد؟” دربارهی اوضاع اقتصادی نامساعد اقتصاد ایالات متحده صحبت میکند. بعد در برابر اصرار مصاحبهگر به سؤال خودش میگوید: “شما سؤالهایی که دوست دارید میپرسید؛ من هم به سؤالهایی که دوست دارم جواب میدهم.” مصاحبهگر هم کم نمیآورد و میگوید: “این پاسخ نبود؛ واکنش بود!”
آقای وایزمن میگوید هر دو نفر مرتکب این اشتباه شدند که به سؤالی که فکر میکردند پرسیده شده یا سؤالی که دوست داشتند جواب بدهند، پاسخ دادند و نتیجه برای اعتبار آنها در اذهان عمومی فاجعهبار بود. برای همین در هر گفتگویی ـ مخصوصا در جلسات و مذاکرات تجاری ـ دقیقا به سؤالی که پرسیده شده پاسخ بدهید، نه اینکه چیزی را بگویید که فکر میکنید لازم است گفته شود.
باز هم شوخی با مدل های یکپارچه! (این هم روایت خوشبختی در زندگی مشترک براساس مدلهای منابع انسانی!) (افشین دبیری؛ مدیریت منابع انسانی)
نکاتی ساده برای داشتن محیط کاری مطلوب (مهمترین مطلب هفته برای من! خواهش میکنم جدی بگیرید. من یک هفته است از شدت درد گردن و کتف از کار و زندگی افتادم …)
هزینههای استخدام و وجه دیگر هزینههای استخدام (آقای وفا کمالیان عزیز در وبلاگ رفتار سازمانی و کاربردهای آن در مدیریت مباحث مفیدی را در مورد استخدام شروع کردهاند و دارند به هر دو طرف استخدامکننده و استخدامشونده توجه میکنند. بسیار عالی!)
