چند وقت پیش شبکهی مستند تلویزیون مستند بسیار جذابی پخش کرد در مورد برنامهی سفر به مریخ ناسا. جالب اين بود كه تمام مدت برنامه صرف نمایش محدودیتهای احتمالی سفر شد. دانشمندانی از رشتههای مختلف علمی در مورد ابعاد مختلف این سفر بیسابقه و شگفتانگیز و مشکلات احتمالی آن صحبت میکردند: از مشکلات فنی بگیرید تا مشکلات مربوط به سلامتی جسمی و روانی فضانوردان.
چند نکته در این میان برای من جالب بود:
1. توجه عجیب و دقیق دانشمندان به جزئیترین مسائل پیش روی این برنامه و تلاش برای پیشبینی تمام مشکلات احتمالی و پیدا کردن راهحل برای آنها.
2. مدیریت پروژهی دقیق برنامه از طریق یک تقسیم کار جالب میان دانشمندانی از سراسر دنیا و در نتیجه جلوگیری از دوبارهکاری یا انجام کارهای بیحاصل.
3. راهحلهای خلاقانهی دانشمندان برای حل مسائل: مثلا یک زیست ـ فضاشناس به صحرایی در شیلی رفته بود که از نظر اقلیمی مشابه مریخ است و یک حیات تک سلولی غریب آنجا پیدا کرده بود. براساس این موجود کشف شده و مشابهتهای اقلیمی، او تئوریها و ابزارهای لازم را برای جستجوی حیات در مریخ طراحی میکرد!
اما اینها همه فرع بودند. اصل ماجرا برق غرور و زیبایی لذتی بود که میشد در نگاه و صحبتهای تکتک دانشمندان درگیر در این پروژه دید ـ لذت و غرور ناشی از کار کردن روی یک پروژهی بهظاهر غیرممکن: “اگر بشه چی میشه! ما تلاش ميكنيم تا بشه و براي همين میدونیم که حتمن میشه!”
بعضيها در هر سازماني كار ميكنند جلوي چشم هستند. آنها از ديگران متمايزند و مزد همين تمايزشان را هم ميگيرند. البته طبيعي است كه داريم در مورد يك فرهنگ و سازماندهي سالم صحبت ميكنيم؛ نه سازمانهايي كه همه با آنها آشنا هستيم!
حالا اين كاركنان برجسته چه ويژگيهايي دارند كه آنها را متمايز ميكنند؟ 8 ويژگي اين كاركنان را مرور كنيم:
1- به شرح شغلشان اكتفا نميكنند: آنها هر كاري را كه از دستشان برميآيد، براساس اولويتهاي دنياي واقعي براي سازمانشان انجام ميدهند.
2- شخصيتهاي عجيب و غريبي دارند و اغلب آدمهاي درونگرايي هستند! (این مطلب امیر مهرانی را بخونید!)
3- اما ميدانند كه چه زماني بايد با ديگران ارتباط برقرار كنند و چه زماني بهعنوان عضو تيم نقش بازي كنند.
4- براي كمكهاي ديگران ـ اعم از رئيسشان و همكارانشان ـ ارزش قائلاند و اين را آشكار ميكنند.
5- در خفا گلايه ميكنند و گلايهشان را شخصا به خود افراد منتقل ميكنند.
6- وقتي ديگران ساكت ميمانند آنها سخن ميگويند و در مورد شرايط سازماني و حقوق خودشان ديگران توضيح ميخواهند.
7- شخصيت خودشيفتهاي دارند و دوست دارند ثابت كنند ديگران در اشتباهاند!
8- هميشه از وضعيت موجود ناراضياند و بهدنبال بهتر كردن آن هستند؛ آن هم به اين دليل كه نميتوانند با فرايندهاي غلط كار كنند!
اگر نمايشنامهي زندگي استيو جابز بهعنوان يک اپرا بهروي صحنه بيايد، يك تراژدي در سه پرده خواهد بود. سه پردهاي که نامهايشان احتمالا چيزي شبيه اينها است: پردهي اول ـ بنيانگذاري اپل و ابداع صنعت رايانههاي شخصي. پردهي دوم: سالهاي وحشتآور. و پردهي آخر: بازگشت باشکوه و مرگ تراژيک.
پردهي اول يک کمدي گزنده دربارهي بيباکي نوابغ و جسارت جابز جوان است که بهسرعت تبديل به ماجرايي غمناک ميشود؛ جايي که قهرمان جوان ما از قلمرو خويش بيرون رانده ميشود. پردهي آخر متني کاملا طعنهآميز دربارهي بازگشت يک ستارهي راک آشنا و كچل دنياي فناوري پيشرفته براي تحول اپل ـ حتي فراتر از انتظارات دست بالاي خودش ـ است. ستارهاي كه ناگهان بهشکلي کشنده بيمار ميشود و سپس بهآرامي و بهشکلي دردناک از صحنه محو ميشود ـ آن هم در حالي که مخلوقش بهشکلي معجزهآسا تبديل به بزرگترين مولد نيروي دنياي فناوري ديجيتال شده است. هر دو پرده، داستان قهرماني رذل را روايت ميکنند. داستاني كه همانند آثار شکسپير با موجهاي ژرف احساسات ارزشمند پايان مييابد.
اما پردهي دوم ـ سالهاي وحشتآور ـ ميتواند کاملا نوا و روح متفاوتي داشته باشد. در واقع روح اصلي حاکم بر اين پرده آنچه از عنوانش برميآيد ـ سالهاي وحشتآور كه يک اصطلاح رايج در ميان روزنامهنگاران و شرححالنويسان براي توصيف زندگي جابز در دوري او از اپل بين سال 1985 تا 1996 است ـ را نقض ميكند؛ چرا که اين دوره تنها دورهي معنادار زندگي جابز در کوپرتينو بوده است. در واقع اين بخش مياني محوريترين بخش زندگي جابز ـ و احتمالا شادمانهترين بخش آن ـ بوده است. او بالاخره در جايي اقامت گزيد، ازدواج کرد و خانوادهاي پيدا کرد. او ارزش بردباري را درک کرد و مهارت تظاهر به آن را در زماني که از دستش ميداد بهدست آورد. مهمتر از همه همکاري او با دو شرکتي که رهبريشان را در آن دوره در دست داشت ـ يعني نکست و پيکسار ـ او را تبديل به انسان و رهبري کرد که اپل را پس از بازگشتش به غيرقابلباورترين سطح ممکن موفقيت رساند.
در واقع آنچه در نگاه اول در مورد اين هيپي پابرهنه که پس از اخراج از کالج ريد به سواري مجاني در هندوستان روي آورده بود شگفتانگيز است، همين دورهي زماني مياني است که براي استيو جابز همانند تحصيل در يک مدرسهي مديريت عمل کرد. بهبيان ديگر او در اين دوره رشد يافت. بهسرعت و در تمامي جنبههاي وجوديش. اين پردهي مياني با اندکي دستکاري حتي ميتواند طرح اوليهاي براي يک فيلم آيندهي پيکسار باشد. اين دوره کاملا در چارچوب شعاري که جان لستر تمامي موفقيتهاي استوديو ـ از داستان اسباببازي تا بالا ـ را به آن منتسب ميداند، ميگنجد: “آن ميتواند دربارهي اين باشد که چطور شخصيت اصلي براي بهتر شدن متحول ميشود …”
اين بخشي است از ترجمهي گزارش استثنايي برنت شلندر ـ روزنامهنگار و از دوستان نزديك جابز ـ در مورد روزهاي دوري جابز از اپل و درسهايي كه جابز از راهاندازي نكست و پيكسار و زندگي در اين دوران بهدست آورد. شلندر اين گزارش را براي شمارهي مي 2012 مجلهي فستكمپاني (اينجا) براساس مصاحبههاي مفصلي كه با جابز در اوايل دههي 1990 انجام داده ـ و وجود آنها را هم فراموش كرده بوده ـ نوشته است. شلندر بعد از سالها كمي پس از مرگ جابز، بهصورت اتفاقي نوارهاي اين مصاحبهها را در انبار منزلش پيدا ميكند و اين آغاز ماجرايي است كه به نوشتن اين گزارش ختم ميشود.
اين گزارش جذاب، انرژيبخش و خواندني را براي مجلهي پنجرهي خلاقيت ترجمه كردهام كه در شمارهي خرداد 1391 اين نشريه (صفحات 74 تا 78) چاپ شده است. متن كاملش را در ماههاي آينده همينجا در گزارهها در چند قسمت منتشر خواهم كرد. فكر ميكنم هم خود گزارش بسيار عالي است (5-6 بار تا حالا اين گزارش را كامل خواندهام و هر بار نكتهي تازهاي در آن كشف كردهام) و هم از نظر خودم اين بهترين ترجمهام تا بهامروز است! 😉 بنابراين يا در مجلهي پنجرهي خلاقيت اين ماه بخوانيدش يا منتظر باشيد تا يكي دو ماه ديگر كه همينجا منتشرش خواهم كرد. 🙂
لازم است ابتدا يك نكته را خدمت دوستان و خوانندگان محترم گزارهها عرض بكنم. حدودا دو هفته است كه بهدليل گرفتگي شديد عضلات پشت و گردن و درد شديدي كه داشتم، نشستن پشت لپتاپ برايم مشكل شده است. پستهايي كه در اين يكي دو هفته منتشر شدهاند هم از بخش پيشنويس منتشر شدهاند. بنابراين بابت تأخير بهوجود آمده در پاسخگويي به ايميلها، نظرات و سؤالات شما عذرخواهي ميكنم. اميدوارم حالا كه بهتر شدهام، بتوانم بهسرعت عقبماندگيها را جبران كنم. 🙂
پیش از شروع:
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیدهی آنهاست، میتوانید فید لینکدونی گزارهها را در فیدخوان یا گودرتان دنبال کنید.
لینکهای توصیه شده توسط من با رنگ قرمز نمایش داده میشوند.
برای مرور سریعتر مطالب، لینکهایی را که از نظر من تنها خواندن عنوانشان کفایت میکند، با پسزمینهی زرد رنگ نمایش میدهم.
«این اولین باری است که خودم را در چنین شرایط سختی میبینم. تا قبل از پیوستن به اینتر از هیچ چیزی مطلع نبودم. ما باید شخصیتمان را نشان دهیم. به قدرت فراوانی برای این کار نیاز داریم. در زندگی ممکن است به شرایطی این چنینی بربخوری و باید اعتماد به نفست را حفظ کنی تا بتوانی به رشد ادامه دهی. آن هم بدون فراموش کردن کارهایی که انجام دادهای. ما باید با اتحاد و با تلاش فراوان خودمان را از این بحران بیرون بکشیم.» (جوليو سزار دروازهبان اينتر دربارهي بحران اين فصل تيمش؛ اينجا)
جوليو سزار به نكتهي جالبي اشاره ميكند: غلبه بر بحرانها با تكيه بر لذت يادآوري كارهاي بزرگ قبلي. اينطوري يادمان ميآيد كه چه تواناييهايي داريم و چقدر در برابر سختيها تاب آورديم …
مديران عموما آدمهاي محبوبي نيستند. وظيفهي آنها تحقق اهداف سازمان است. اما خوب خيلي وقتها اهداف سازماني با اهداف فردي كاركنان زيردست مديران يكي نيستند. بعضي از افراد با روشهاي كاري شما مخالفاند. برخي آدمها از زير كار فرار ميكنند و در نتيجه بايد به كار مجبورشان كرد. سرانجام آدمهايي هستند كه از شما خوششان نميآيد!
اما هميشه هم ممكن است حالتهاي فوق در سازمان محل كار شما رخ نداده باشند. شايد هم شما مدير بدي باشيد! لحظهاي به اين موضوع فكر كردهايد؟ حالا از كجا بفهميم مدير خوبي نيستيم. بريزن لايف اينجا در بيزينس اينسايدر 13 نشانهي مدير بد بودن را برايمان نوشته است كه مرور كوتاهي داريم بر آنها:
1- همه از شما ميترسند (حتا آدمهايي كه شما را نميشناسند!)
2- كنترل همه چيز ـ حتا جزئيترين مسائل را در دست ميگيريد و بهديگران آزادي در كار نميدهيد.
3- استرس شما را كنترل ميكند؛ نه شما استرس را.
4- بين خودتان و اعضاي تيمتان فاصله ايجاد ميكنيد.
5- در دسترس نيستيد.
6- زيردستانتان را كامل نميشناسيد و از علائق، رؤياها و آرزوهاي آنها خبر نداريد.
خوب کمکم کلیات در حال تمام شدن هستند و داریم وارد موضوعات اصلی مربوط به توسعهی کسب و کارهای کوچک میشویم. این هفته دربارهی موضوعی حرف میزنیم که از نظر من در این سلسله درسها مهمترین موضوع است: برای راهاندازی کسب و کار کوچکمان باید چه اطلاعاتی داشته باشیم؟ این سؤال بسیار مهم و کلیدی است. من غالبا در مباحث مربوط به کسب و کارهای کوچک، دیدهام که به این موضوع توجه نمیشود و یکی از اصلیترین دلایل شروع کردن به نوشتن این سلسله درسها تأکید بر اهمیت این موضوع بود که: برای راهاندازی یک کسب و کار کوچک، تنها به اطلاعات بازار و مشتریان نیاز نداریم! موضوعات بسیار زیاد دیگری هستند که باید به آنها فکر کنیم.
اما این اطلاعات حیاتی که اینقدر دربارهشان صحبت میکنیم چیستند؟ در مطالعات یک پروژهی پژوهشی که سال گذشته برای یک نهاد دولتی در زمینهی سیاستگذاری دولت برای حمایت از کسب و کارهای کوچک انجام دادیم، به مدل زیر برای مطالعهی وضعیت یک کسب و کار کوچک در چارچوب تعاملاتش با محیط پیرامونی آن دست یافتیم:
این مدل تمامی اطلاعاتی که برای توسعهی یک کسب و کار کوچک باید آنها را در اختیار داشت نشان میدهد و در آن تنها به محیط بیرونی بنگاه اکتفا نشده؛ بلکه مهمترین عواملی که در درون بنگاه هم باید مورد توجه مالک بنگاه باشند در نظر گرفته شده است.
خیلی ساده و مختصر و مفید این مدل دارد به ما میگوید که: یک کسب و کار در یک نگاه کلان همچون فرایندی است که در آن تعدادی ورودی به محصولات / خدمات مورد انتظار مشتریان تبدیل میشوند. در این فرایند ما با عوامل زیر سر و کار داریم:
الف ـ وروديهاي صنعت: طبق الگوي فرايندي هر صنعت، يک سيستم باز است که براي توليد محصولات يا عرضهي خدمات خود نيازمند گروهي از وروديها است که بايد طي فرايندهاي دروني بنگاههاي فعال در سطح صنعت پردازش و تبديل شوند. هر صنعت بسته به نوع فرايند و تابع توليد آن، داراي وروديهاي خاص خودش است. در یک نگاه کلی میتوان ورودیهای صنعت را در چهار دستهی نیروی انسانی (متخصصان، کارکنان و …)، منابع (منابع مالی ـ همان پول خودمون! ـ، مواد اولیه و …)، فناوری (هم فناوری سخت مثل ماشینآلات و دستگاهها و هم فناوری نرم مانند نرمافزارها و پلتفرمهای نرمافزاری) و دانش و اطلاعات (شامل: دانش فنی Know How، دانش مدیریت و کارآفرینی و اطلاعات و آمار صنعت مورد نظر.)
ب ـ فرايند پردازش صنعت: بنگاههاي کوچک و متوسط صنعت فاوا با دريافت وروديها مذکور و ترکيب و بهکارگيري و پردازش آنها در قالب مدل کسب و کار خود، محصولات و خدمات فاوا را به مشتريان عرضه و از اين راه کسب درآمد ميکنند. فرايند پردازش در سطح هر صنعت خود شامل سه بخش است:
1- محيط کسب و کار: منظور از محيط کسب و کار، وضعيت محيط اقتصادي کلان کشور و عوامل تأثيرگذار بر همهي کسب و کارها بدون در نظر گرفتن صنعت و حوزهي فعاليت آنها است. در اینجا وضعیت کلی اقتصاد کشور (نرخ رشد اقتصادی، نرخ بیکاری، نرخ تورم، وضعیت رکود در اقتصاد و …)، فرایندهای راهاندازی و مدیریت کسب و کار و تجاریسازی ایدهها و … بررسی میشوند. همینجا باید اشاره کنم یک منبع خوب اطلاعاتی در این زمینه گزارش Doing business iran بانک جهانی است که هر ساله براساس خوداظهاری نهادهای سیاستگذار اقتصادی کشورمان تهیه میشود. در زبان فارسی هم این سایت به اطلاعرسانی در مورد این موضوع براساس اقدامات انجام شده توسط دولت جمهوری اسلامی ایران میپردازد که منبع بسیار مهم و قابل توجهی است.
2- محيط خاص صنعت مورد نظر: هر بنگاه علاوه بر فعاليت بر بستر محيط کسب و کار کلان کشور، در محيط خاص صنعت خود نيز فعاليت دارد. در اينجا مسئلهي اصلي، تحليل نوع حوزههاي فعاليت اصلي در سطح صنعت است. در حال حاضر در کشور در صنعت مورد نظر چه بنگاههایی فعالاند؟ کدام محصولات و خدمات در حال حاضر ارائه میشوند و کدام حوزهها توجهي نشده است که میشود به آنها وارد شد؟ جایگاه ایدهی نو یا ایدهی بهینهساز ما در این صنعت در کجاست؟ و سؤالاتی دیگر از این دست.
3- بنگاه: سطح بنگاه، خردترين سطح تحليل در نگرش به صنعت است. در نگرش به بنگاه از اين زاويهي ديد، هدف تعيين عوامل دروني است که بر توان بنگاه براي حضور و رقابت در صنعت اثرگذارند. برای تعیین مهمترین عوامل تأثیرگذار میتوان از مدل سه عاملي: منابع انساني (چه مهارتهای فنی / مدیریتی / بازاریابی و … در سازمان مورد نیاز است؟)، فرايندها (در سازمان کارها ـ مثلا طراحی محصول، بازاریابی، فروش و … ـ به چه ترتیبی انجام میشوند و مسئولشان کیست؟) و فناوري (به چه فناوریها و ابزارهای فناورانهای نیازمندیم؟ تا چه حد لازم است از فناوری پیشرفته استفاده کنیم؟ و …) استفاده کرد.
ج ـ بازارها: محصولات و خدمات بنگاه کوچک ما بايد توسط مشتريان خريداري شوند. در واقع بدون وجود مشتري، وجود يک بنگاه معنادار نخواهد بود. از يک زاويهي ديد کلان، ميتوان مشتريان را به سه دستهي: مشتريان بخش دولتي، مشتريان بخش خصوصي و مشتريان خارجي تقسيم کرد.
د ـ قوانین و مقررات: تمامی سه بخش فوق بر بستر قوانین و مقررات کشوری انجام میشوند؛ از جذب نیروی انسانی و منابع مالی و خرید مواد اولیه گرفته تا فروش محصولات در داخل و خارج کشور. قوانین و مقررات سه تأثیر کلی بر کسب و کار کوچک شما دارند:
1- ایجاد محدودیت: مثلا خرید و فروش برخی کالاها در کشور ممنوع است.
2- رسمیت بخشیدن به کسب و کار: مثلا شما برای راهاندازی کسب و کارتان باید شرکتتان را ثبت رسمی کنید و در ادارهی مالیات و بیمه پرونده درست کنید.
3- حمایتگر و تسهیلکننده: دولت برای توسعهی کسب و کارهای کوچک قوانین و مقررات حمایتی و تسهیلکنندهای دارد که با آگاهی از آنها میتوانید خیلی از کارهای بهظاهر سخت (مثلا تأمین منابع مالی، تجهیزات مورد نیاز و …) را راحتتر انجام دهید!
هر کدام از حوزههایی که به آنها اشاره کردیم، آنقدر گستردهاند و آنقدر ریزهکاری دارند که در چند پست کوتاه وبلاگی نمیشود به آنها پرداخت. تمام هدف من در اینجا نشان دادن این موضوع به کارآفرینان امروزی و آینده است که برای راهاندازی و توسعهی کسب و کار تنها آشنایی با روال وام دادن فلان بانک و نوشتن طرح تجاری کفایت نمیکند. شما باید در هنگام طرحریزی کسب و کارتان به تمامی حوزههای بالا حداقل فکر کنید و چه بهتر که در موردشان تحقیق کنید و اطلاعات لازم را جمعآوری کنید. البته براساس طرح درسمان در درسهای آینده به برخی از این موضوعات (از جمله فرایندهای داخلی بنگاه) خواهیم پرداخت. من هم سعی میکنم در آیندهی نزدیک منابعی را برای آشنایی با جزئیات این حوزهها و روشها و ابزارهای مطالعه و تحلیل آنها معرفی کنم.
پایان درس پنجم. هفتهی آینده به موضوع بسیار جذاب “ایدهپردازی” که اولین گام عملی در راهاندازی کسب و کار کوچک ماست خواهم پرداخت.
پ.ن. علاقهمندان استراتژی و تحلیل کسب و کار هم به این مدل توجه بسیار کنند که برای تحلیل محيط رقابتي مدل بسيار جالبي است. 🙂
استراتژي از آن موضوعات جذابي است كه همه دوست دارند دستي در آن داشته باشند. استراتژي يك زاويهي ديد و يك نوع نگاه بلندمدت و ژرف و عميق به زندگي و كسب و كار است. تفكر استراتژيك رو به آينده دارد و چيزي است غير از كارهاي روزمرهي زندگي. براي همين اگر ميخواهيد “استراتژيك فكر كنيد” لازم است به شيوهي انديشيدنتان تكاني بدهيد و كارهايي را انجام بدهيد كه به شما در ايجاد آن ديدگاه بلندمدت كمك ميكنند. چطور بايد اين كار را بكنيد؟ با ايجاد عادت! عادتها هميشه بد نيستند. عادتها يعني رفتارها و كارهايي كه ما معمولا بهصورت خودكار و ناآگاهانه آنها را انجام ميدهيم. بنابراين ايجاد عادتهاي درست يكي از راههاي موفقيت در زندگي است.
در اين پست شش عادت استراتژيستهاي واقعي را با هم مرور ميكنيم:
1- پيشبيني ميكنند: استراتژي نگاه به آينده است و آينده هم معمولا نامعلوم! بنابراين راهي جز پيشبيني آينده وجود ندارد.
2- تفكر انتقادي دارند: زندگي روزمره يعني پذيرش هر آن چيزي كه براي ما پيش ميآيد. براي “تغيير” وضعيت موجود، پيش از هر چيز نيازمند درك “نياز به تغيير” هستيم. براي اين كار نبايد هر چيز را در همان مواجههي اول بپذيريم. البته طبيعتا اين فرق دارد با بدبيني! تفكر انتقادي تحليل منطقي است نه احساسي.
3- تفسير ميكنند: ديدن ظاهر موضوعات و نتيجهگيري كه كار سختي نيست! متفكران استراتژيك، با بررسي اطلاعات تعداد زيادي منبع مختلف ساختارها و چارچوبها و روندها را استخراج ميكنند. آنها پيشفرضها را زير سؤال ميبرند و فرضيههاي خودشان را تعريف و آزمايش ميكنند.
4- تصميم ميگيرند: متفكران استراتژيك در مرحلهي “تحليل” گير نميكنند! آنها ميدانند هدف از تحليل، تصميمگيري و اجرا است.
5- هماهنگي ايجاد ميكنند: تصميمات استراتژيك معمولا داراي ذينفعان (Stakeholders) بسياري هستند كه خيلي وقتها هم منافع (Stake) متضادي دارند. هنر استراتژيست، هماهنگ كردن و همسوسازي اين منافع متنوع و احتمالا متضاد است.
6- ياد ميگيرند: متفكران استراتژيك از هر گامي كه برميدارند درسي جديد ميگيرند. آنها از شكستها و موفقيتها ميآموزند. و مهمتر اينكه اين آموختهها را در عمل هم بهكار ميگيرند.
ميتوانيد براي تشخيص ميزان استراتژيست بودنتان در اين آزمون آنلاين هم شركت كنيد. 🙂
جري وايزمن اينجا به نكتهي جالبي اشاره كرده: ريك پري در مبارزات انتخاباتي جمهوريخواهان براي انتخابات رياستجمهوري سال 2012 ايالات متحده در 5 ايالت اول برنده شد؛ اما بهناگاه آفتاب اقبالش غروب كرد! وايزمن معتقد است كه اين سقوط از گفتگوي ريك پري با اندرسون كوپر از شبكهي خبري سيانان آغاز شد:
كوپر از پري ميپرسد: “طبق قوانين فعلي فرزند مهاجران غيرقانوني كه در ايالات متحده متولد شده باشد، شهروند قانوني ايالت متحده ميشود. آيا بهنظر شما بايد اين تغيير كند؟”
پري در جواب ميگويد: “بگذاريد من برايتان توضيح بدهم منظور كوپر چيست.”
كوپر: “لازم نيست؛ شما فقط پاسخ من را بدهيد.”
پري: “متوجهم. شما از من پاسخ ميخواهيد؛ اما من سؤال شما را آنطوري كه دوست دارم جواب ميدهم.”
همين اتفاق براي ميت رامني هم در يك گفتگوي تلفني ديگر ميافتد. آنجا رامني در جواب سؤال مصاحبهگر كه ميپرسد: “بهنظر شما در اذهان عمومي چه درك نادرستي نسبت به شما وجود دارد؟” دربارهي اوضاع اقتصادي نامساعد اقتصاد ايالات متحده صحبت ميكند. بعد در برابر اصرار مصاحبهگر به سؤال خودش ميگويد: “شما سؤالهايي كه دوست داريد ميپرسيد؛ من هم به سؤالهايي كه دوست دارم جواب ميدهم.” مصاحبهگر هم كم نميآورد و ميگويد: “اين پاسخ نبود؛ واكنش بود!”
آقاي وايزمن ميگويد هر دو نفر مرتكب اين اشتباه شدند كه به سؤالي كه فكر ميكردند پرسيده شده يا سؤالي كه دوست داشتند جواب بدهند، پاسخ دادند و نتيجه براي اعتبار آنها در اذهان عمومي فاجعهبار بود. براي همين در هر گفتگويي ـ مخصوصا در جلسات و مذاكرات تجاري ـ دقيقا به سؤالي كه پرسيده شده پاسخ بدهيد، نه اينكه چيزي را بگوييد كه فكر ميكنيد لازم است گفته شود.
