“اگر به هنرمندان نگاه کنيد ـ البته اگر واقعا هنرمندان بزرگي باشند ـ اغلب زماني ميرسد که آنها ميتوانند کاري براي باقي عمرشان انجام دهند و در جهان بيروني موفق باشند؛ با اين حال در درونشان احساس موفقيت نکنند. اين لحظهاي است که يک هنرمند واقعا تصميم ميگيرد چه کسي است. اگر به پذيرش ريسک شکست ادامه دهد؛ او هنوز هم هنرمند است …”
*****
بهاحترام دومين سالگرد درگذشت بزرگترين “رؤياپرداز” همروزگار ما.
دیروز سالگرد درگذشت يكي از بزرگترين كارآفرينان همروزگار ما بود: استيو جابز. بهمناسبت درگذشت او بياييد نگاهي بياندازيم به 20 درس از زندگي استيو جابز:
1- صبر نكنيد. ترديد نداشته باشيد. انجامش دهيد.
2- واقعيت خودتان را بسازيد: اگر دنيا آنطوري نيست كه ميخواهيد باشد، تغييرش دهيد.
3- كنترل همه چيز را در دست داشته باشيد.
4- مسئوليت اشتباهاتتان را بپذيريد.
5- خودتان را بشناسيد.
6- درها را به روي معجزات باز بگذاريد.
7- هرگز عقبنشيني نكنيد.
8- دور و برتان را از آدمهاي درخشان پر كنيد تا بهوقتش از آنها استفاده كنيد.
9- تيمي از بازيگران ردهي A درست كنيد.
10- خودتان باشيد.
11- متقاغدكننده باشد.
12- به ديگران راه را نشان دهيد.
13- به غريزهي خود اعتماد كنيد.
14- ريسكپذير باشيد.
15- پي در پي محصولات عالي عرضه كنيد!
16- تصميمات سخت بگيريد.
17- بدانید که قدرت ارائه دنيا را متفاوت خواهد كرد.
18- روشي را براي متعادل كردن خشم و شديد شدنتان بيابيد.
19- براي امروز زندگي كنيد.
20- خِرَد خود را به ديگران منتقل كنيد.
پ.ن. عكس از اينجا
با وجود تمامي لذتي که پيکسار به جابز بخشيد، اين نکست بود که او را به اپل بازگرداند. در سال 1996 و در پي شکست در طراحي يک معماري جديد نرمافزار براي مک و از بين رفتن يک همکاري مشترک با آيبيام، اپل در حال کشيدن نفسهاي آخرش بود. نکست يک سيستمعامل مدرن و قدرتمند و البته يک داستانگوي متقاعدکننده در اختيار داشت که توانست مديرعامل اپل جيل آمليو را راضي کند که اين شرکت فرزندخواندهي اپل ميتواند قايق نجات اپل باشد. در اواخر سال 1996 جابز نکست را بهقيمت 400 ميليون دلار به اپل فروخت و از اين پول براي بازپرداخت سرمايههاي دريافت شده از پروت، کانون و چند سرمايهگذار اوليهي ديگر استفاده کرد. شش ماه بعد، جابز در طي يک توطئهي از پيش برنامهريزي شده تبديل به “آيمديرعامل” (iCEO) اپل شد که در آن حرف آي نماد چيزي بود که بعدها ثابت شد کاملا نادرست است: جابز مديرعامل “موقت” (Interim) اپل شد.
داستانِ پس از آن ـ يعني روايت حماسهي اپل نوين ـ بهسادگي داستان مردي است که از 11 سال تحصيل در مدرسهي مديريت بازگشت و درسهايي را که در دوران تحصيلش فرا گرفته بود در اپل پياده کرد. البته درست مثل زمان راهاندازي پيکسار و نکست، جابز در ابتداي بازگشت به اپل هم در مورد جزئيات اشتباه کرد. او تصور ميکرد که کسب و کار شرکت همواره فروش رايانه خواهد بود. او فکر ميکرد آن چيزي که بعدها “بزرگراه اطلاعاتي” ناميده شد، زمينهي اصلي مورد علاقهي کسب و کارها خواهد بود. او اين ايده را که شبکههاي رايانهاي ميتوانند حجم عظيمي از ويدئو را جابهجا کنند رد ميکرد.
اما سالهاي دشوار نکست و پيکسار که به او آموخته بود چگونه منابع مالي سازمان را توسعه دهد به او کمک کرد تا مشکلات دو سال اول بازگشتش به اپل را تاب بياورد ـ زماني که اپل هنوز بر يک مجموعهي محصولات ضعيف تکيه داشت. در چارچوب نظم جديد، او بهسرعت خطوط محصول شرکت را ساده اما اثربخش کرد. و همانند پيکسار، تمام شرکت را در راستاي اين پروژهها متحد کرد. در چارچوب روشي که پيش از اين در يک شرکت فناوري امتحان نشده بود ـ و شبيه سازماندهي يک استوديوي انيميشن براي عرضهي يک فيلم در هر سال بهنظر ميرسيد ـ جابز سازماني قدرتمند بنا کرد که بتواند به موفقيتي در پي موفقيت ديگر دست يابد. موفقيتهايي که هر يک جايگاه اپل را بهعنوان يک قطب محصولات مصرفي ديجيتال ارتقا بخشيدند و هر يک بهخوبي موفقيت قبلي بودند. تنها چيزي که ميتواند با موفقيتهاي اپل در طول دههي گذشته ـ شامل: آيمک، پاوربوک، آيپاد، آيتونز، آيفون و آيپد ـ برابري داشته باشد، فيلمهاي پرفروش و برندهي اسکار پيکسار ـ شامل: داستان اسباببازي، شرکت هيولاها، پيدا کردن نمو، شگفتانگيزان، والاي و بالا ـ هستند. اين محصولات واقعا عالي تنها ميتوانستند از شرکتهايي واقعا عالي بيرون بيايند. جابز ياد گرفته بود که چطور چنين شرکتهايي را بسازد.
جابز ياد گرفت چگونه با افراد مستعد پيکسار رفتار کند. او دربارهي همکارانش در پيکسار در مقايسه با همکارانش در نکست بهگونهي متفاوتي سخت ميگفت. زماني که به اپل بازگشت؛ در مورد تيم مديريت ارشد خودش بههمان هيجان صحبت ميکرد (البته هميشه استثنا وجود دارد!) همانطور که او انيماتورها و برنامهنويسان را در پيکسار با هم متحد کرد، در اپل نيز طراحان و متخصصان فناوري را در کنار هم قرار داد. او تيمي را ايجاد کرد که ميتوانست روي آنها حساب کند. تيمي که رهبري آن برعهدهي طراحي بزرگ بهنام جاناتان آيو بود؛ کسي که در اپل نقشي همانند لستر در پيکسار را ايفا ميکرد. جابز به من گفت: “بعد از توليد خيلي از محصولات سختافزاري جاني و من به هم نگاه مياندازيم و ميگوييم: «ما نميدانيم چطور بايد بهتر از اين ميساختيمش. واقعا نميدانيم بايد چطور اين کار را انجام ميداديم.» اما ما هميشه اين کار را انجام ميدهيم و برايش راهي پيدا ميکنيم. و کمي از عرضهي محصول جديد نگذشته که به محصول قديميتر نگاهي مياندازيم و ميگوييم: « چطور توانستيم اين کار را انجام دهيم؟»”
زماني که ماه قبل دوباره به اين حرفهاي جابز گوش دادم، تحت تأثير چيز ديگري هم قرار گرفتم: ترکيب انعطافپذيري با کشف و شهود که بعدها ثابت شد براي بهپاخاستن اپل حياتي بودهاند. جابز ممکن است زمانهايي عجولانه عمل کرده باشد؛ اما او هميشه روشمند کار ميکرد. اين نوع طبيعت مناسب فردي خودآموخته با ذوقي سختگيرانه است. نيرويي دروني که او را همانند يک مهندس مجبور به خودآزاري بيصبرانه براي حل يک مشکل مربوط به فشار دادن يک چيز ـ که بايد به سرعت حل شود ـ ميکرد يا به او اين امکان را ميداد تا به يک ايده اجازه دهد بهاندازهي کافي خيس بخورد و رشد کند تا زمانش فرا برسد. به اين دليل است که جابز اغلب تصور درستي در مورد تصوير بزرگتر ماجرا داشت؛ حتي زماني که در مورد جزئيات اشتباه ميکرد. حقوقهاي شفاف يک مسئلهي احمقانهي مربوط به جزئيات سازمان باز بود, اما ايدهي اصلي او يعني محل کاري که در آن هر فرد اهداف کلان شرکت را بفهمد چيزي است که اغلب سازمانها در مورد آن اشتباه ميکنند و اپل براي بيش از يک دهه بهکمک آن پيش رفته است. اگر جابز در ابتدا در مورد ورود اپل به بازار تلفن و دستگاههاي دستي (Handheld devices) اشتباه کرده بود؛ ايدهي بزرگ او در مورد لزوم قرار گرفتن رايانه در مرکز کهکشان فناوري ديجيتال درست بود. در نتيجه اپل توانست پس از عرضهي آيپد يک فروشگاه عالي مثل آيتونز ايجاد کند؛ با وجود اينکه در مورد آيتونز از قبل برنامهريزي خاصي نشده بود. بههمين ترتيب “آيفون” هم ـ بدون توجه به رد شدن ايدهي دستگاههاي همه کارهي ديجيتال بهمثابه “چاقوي ارتش سوئيس” توسط جابز ـ عالي عمل کرد.
او از ماجراجوييهايش در هاليوود درس بزرگ ديگري هم آموخت: آدمها داستانها را بيشتر از محصولات به ياد ميآورند. يک بار به من گفت: “فناوري که ما در طول 20 سال گذشته روي آن کار کردهايم، جزو رسوبات ذهني آدمها شده است. در حالي که زمان عرضهي سفيد برفي (در سال 2001 روي ديويدي) ما يکي از 28 ميليون خانوادهاي بوديم که بيرون رفتيم و يک کپي از آن را خريديم. اين انيميشن 60 سال دارد؛ اما پسر من آن را ميبيند و عاشقش است. من فکر نميکنم هيچ کسي 60 سال بعد مکينتاش را يادش بيايد.”
زماني که متوجه شد واقعا در حال مرگ است؛ بهسرعت شروع به فکر کردن دربارهي داستان زندگيش و مخلوقاتش کرد. در مراسم ياد بود او لورن اشاره کرد چيزي که واقعا در شناخت شخصيت واقعي جابز او را بيش از هر چيز تحت تأثير قرار داد، “حس زيباييشناختي کاملا شکل گرفته”ي او” بود. جابز دقيقا ميدانست که چه چيزي را دوست دارد و ميتوانست آن چيز را اينقدر تحليل کند تا مختصر و مفيد به تو بگويد چرا دوستش دارد. جابز اغلب احساس ميکرد پايدارترين تأثير زيباييشناسي يک فرد در سبک معماري او تجلي مييابد و بدين ترتيب آن فرد از مرزهاي زندگي خودش فراتر ميرود. بنابراين عجيب نبود که آخرين حضور او در انظار عمومي در جلسهي شوراي شهر کوپرتينو براي پردهبرداري از طرح ساخت يک ساختمان نفسگير چهارطبقه با شکلي شبيه بشقابپرنده بود که نزديک نيم مايل قطر داشت و روزي دفتر مرکزي اپل خواهد شد.
البته جابز دوست داشت که داستان زندگي خودش هم داستاني در خور خود او باشد. بنابراين از والتر ايساکسون ـ نويسندهي زندگينامههاي پرفروش بنجامين فرانکلين، آلبرت انيشتين و هنري کسينجر ـ خواست تا داستان او را هم تعريف کند. همانند آن غولها جابز نيز مردي است که تاريخ بارها و بارها در موردش قضاوتها و گزارشهايي جديد خواهد داشت. در بازگويي اين داستانها درسهاي زندگي “فراموششده”ي او در ساليان “وحشتآور” زندگيش از همه جذابتر بهنظر ميرسند.
نویسنده: برنت شلندر / ترجمه: علی نعمتی شهاب
جابز کمي بعد از تصميمش براي اجازه دادن به لستر و کاتمول براي توليد فيلمهاي تبليغاتي و کوتاه، خرگوشی را از کلاه جادوييش بيرون کشيد: او در مورد يک قرارداد بازاريابي و توزيع 26 ميليون دلاري با ديسني مذاکره کرد که طبق آن ديسني سرمايهي لازم براي توليد يک انيميشن بلند تهيه شده توسط رايانه را تأمين ميکرد. با توجه به اينکه ديسني مشتري پيکسار بود و نرمافزار پيکسار را براي مديريت انيماتورهاي معمولی خودش خريداري کرده بود، مديرعامل وقت ديسني مايکل آيسنر و رئيس واحد انيميشن جفري کاتزنبرگ کاملا از اين مسئله آگاه بودند که فناوري پيکسار کاملا نو و انحصاري است. ضمنا لستر هم بارقههايي از هوشمندي را در نوعي جديد از انيماتورها از خود نشان داده بود.
جابز در مورد دو مدير ارشد ديسني قضاوت منصفانهاي داشت. او به من گفت آن دو نفر “اشتباهشان اين بود که فناوري را درک نميکردند. آنها تصور ميکردند پولشان را وسط ميز ميگذارند و همه چيز خودش درست ميشود. اما آنها هيچ حسي نداشتند که واقعا چه خبر است.” زمانهايي ميرسيد که او از بياعتناييهايي که با آنها مواجه ميشد، بهشدت عصباني ميشد. وقتي از او پرسيدم چه چيزي شراکت ابتدايي ميان آيبيام و نکست را از بين برد شروع به ياوهسرايي کرد: “سران آيبيام هيچ چيزي در مورد رايانهها نميدانند. هيچ چيزي. هيچ چيزي.” در مقابل: “سران ديسني همه چيز را در مورد اينکه يک فيلم واقعا خوب چه چيزي هست و چه چيزي نیست را ميدانند.”
حتي با وجود اينکه او باور داشت کاتزنبرگ و آيسنر هيچ حسي در مورد اينکه پيکسار چقدر ميتواند آنها را پيش ببرد نداشتند، جابز متقاعد شده بود که فناوري پيکسار ميتواند در مدل کسب و کار صنعت انيميشن ـ که يک هنر دستي محسوب ميشد ـ انقلابي ايجاد کند. او متوجه شده بود که شراکت با دیسنی کم و بيش شرکت را حفظ ميکند. خودش ميگفت: “اين بزرگترين کاري است که من براي پيکسار انجام دادم.” بنابراين او يک توافقنامهي همکاري ميان دو شرکت منعقد کرد. “بيم و هراسهاي بسياري وجود داشت؛ اما در عمل ساختن يک فيلم عالي هدف مشترک همه بود. يک راه براي غلبه بر ترس از شراکت، تشخيص مشابهت ارزشهاي شريکتان است: اينکه چيزهايي که شما به آنها اهميت ميدهيد دقيقا همانهايي است که براي آنها مهماند. بهعقيدهي من اين کار ترس را از بين ميبرد و يک شراکت عالي ايجاد ميکند؛ فرقي هم ندارد قصدتان همکاري با يک شرکت ديگر باشد يا ازدواج کردن.“
سپس او شروع به طراحي سازماني کرد که ميتوانست يک فيلم عالي و خيلي چيزهاي ديگر را توليد کند. هجوم او به هاليوود به او درس بزرگي را آموخت: “من شروع کردم به ياد گرفتن در مورد اينکه فيلمها چطور ساخته ميشوند. اساسا اين کار مثل جمع کردن تعدادي کولي دور هم است که بعد از ساخت فيلم هم از یکدیگر جدا ميشوند. مشکل اينجا بود که ما ميخواستيم يک شرکت بسازيم؛ نه اينکه تنها يک فيلم توليد کنيم.”
اين بار خبري از گفتگوهاي احمقانه دربارهي يک شرکت “باز” نبود. او به من گفت: “ساختار انگيزشي ما کار کرد. بدين ترتيب من متوجه شدم تو بايد بسيار مواظب اين باشي که چه انگيزهاي به آدمها ميدهي؛ چون هر يک از ساختارهاي مختلف انگيزشي ميتوانند پيامدهاي متفاوت و غيرقابل پيشبيني داشته باشند. هر کسي در پيکسار براي توسعهي شرکت انگيخته ميشود. چه روي فيلمها کار کند، چه روي يک محصول بالقوهي قابل عرضه براي مصرفکنندگان خانگي و چه روي يک سيدي ـ رام. ترکيب خلاقيت و استعدادهاي فني آنها هر چه که باشد، ما از آنها ميخواهيم انگيزهشان موفقيت کل شرکت باشد.“
جزئيات ديگري در مورد پاداشها وجود داشت که نشان ميدهند جابز چگونه کاملا توانست ارزشهاي درهي سيليکون و هاليوود را در هم بیامیزد. پيکسار به انيماتورهايش بهاندازهي نابغههاي نرمافزارش حقوق ميداد (اين كار آغازکنندهي مسير افزايش حقوق انیماتورها بود که کاتزنبرگ در اواخر آن دهه در دريمورکز آن را تسريع بخشيد.) جابز در مورد دو اردوگاه مستقل استعدادهاي پيکسار به من گفت: “بعضي آدمها ميگويند ما بايد براي يکي از آنها ارزش بيشتري نسبت به آن يکي قائل باشيم؛ اما ما آنها را همارزش تلقي ميکنيم و به آنها دستمزد برابري ميدهيم. ما تعداد يکساني از آنها داريم. اين تصميم را خيلي زود گرفتيم. در واقع اد کاتمول اين تصميم را گرفت. تا ابد اين کار را انجام خواهيم داد. اين يکي از ارزشهاي اصلی پيکسار است.”
اين تصميمات بود که موفقيت آيندهي شرکت را استحکام بخشيد. وقتي ديسني جابز را با زمانبندي عرضهي اولين فيلم در تعطيلات تابستاني 1995 غافلگير کرد، تيم او آماده بود و يک فيلم کوتاه هم با نام “داستان اسباببازي” را توليد کرده بود. خود جابز ـ که حالا مسلح به يک قرارداد بازنگري شده براي توليد سه فيلم براي ديسني بود ـ هم آماده بود: 10 روز بعد از افتتاحيهي استثنايي “داستان اسباببازي” سهام پکيسار در بازار سهام عرضه شد و ارزشي نزديک به 100 ميليون دلار يافت.
پس از آن بهنظر ميرسيد شرکت دستش را روي “کليد با سرعت به جلو” (fast-forward button) گذاشته است. و پيکسار يکي از معدود چيزهايي بود که جابز در دوران باقيماندهي عمرش از آنها لذت ميبرد. حالا زمان دور ريختن مبلمان مستعمل و ساختن يک استودیوي جديد در امريويل کاليفرنيا بود. او اين کار را بيشتر از ساخت دفتر مرکزي نکست مزهمزه کرد و دست آخر او و تيمش از اين کار سود هم بردند. طراحي استوديو عناصر يک محوطهي هاليوودي و يک کارگاه نماي آجري با سبک قديمي را با هم ترکيب کرد. نتيجه براي انيماتورها و برنامهنويسان او و البته براي تام هنکس، الن دجنرز، اوون ويلسون و ديگر ستارگاني که از صداپيشگي براي شخصيتهاي پيکسار لذت ميبردند، عالي بود. آجرهاي سفارشي ساخته شده داراي 12 رنگ مختلف بودند. در زمان بالا بردن ديوارها اگر اين رنگها بهاندازهي کافي در ديوار پخش نشده بودند، جابز بناها را مجبور ميکرد که ديوار را خراب کنند و از اول بسازند. او هر چقدر که ميتوانست به محل کارگاه ساختماني سر ميزد و مخصوصا شبها زماني که هيچ کس جز مأمورين امنيتي آن دور و اطراف نبود از در و ديوار ساختمان بالا ميرفت!
او همچنين محلي را درست کرد که دانشگاه پيکسار براي کارکنانش ناميده ميشد. در اين محل مهندسان بااستعداد و هنرمندان باذوق و متخصصان مالي هوشمند او ميتوانستند کلاسهايي را در مورد انواع و اقسام موضوعات بگذرانند تا کار همکارانشان را بهتر درک کنند. آنجا کلاسهايي در مورد هنرهاي تجسمي، رقص، برنامهنويسي رايانه، زبان خارجي، درام، رياضي، فن نوشتن خلاقانه و حتي حسابداري برگزار ميشد. او يک بار به من گفت: “پيکسار بينظيرترين جاي دنيا براي کار کردن است.”
ادامه دارد …
نویسنده: برنت شلندر / ترجمه: علی نعمتی شهاب
تغييرات پيکسار همزمان شدند با تحولي بزرگ در زندگي شخصي جابز: عشق او نسبت به لورن پاول. در سال 1991 دو سال پس از اولين ملاقات آنها در پایان سخنراني غيررسمي جابز در مدرسهي تحصيلات عالي مديريت دانشگاه استنفورد، لورن در هتل آوانهي پارک ملي يوسميت همسر راهب بودايي داستان ما شد.
جابز بههيچ عنوان مرد خانواده بهنظر نميرسيد و هيچگونه مسئوليتپذيري در مورد ليسا ـ اولين دخترش که در سال 1978 بهدنيا آمد ـ نشان نداده بود. او ابتدا رابطهي پدري با او را منکر شد؛ حتي با وجود اينکه جابز نام او را روي يکي از رايانههاي اپل گذاشت. جابز که از بچگي فردي خودپسند، خودمحور و تأثيرگذار بود، اغلب اوقات شبيه يک بچهي لوس و ننر رفتار ميکرد که به رفتن راه خودش عادت کرده بود.
شخصيت او پس از ملاقات با لورن يک شبه تغيير نکرد؛ اما اعتماد به نفس بيش از حدش ـ بهويژه پس از ورود فرزندانش ريد، ارين و آيو به خانواده در سالهاي 1991، 1995 و 1998 ـ کمکم شروع به کاهش کرد. اگر چه اين براي همهي والدين تازه بچهدار شده رخ ميدهد؛ اما جابز طوري رفتار ميکرد که انگار اولين انسان دنيا است که لذت زندگي خانوادگي را کشف کرده و قدر آن را ميداند. او خودش را به منزلش نزديکتر کرد: ساختمان نماي چوبي فروشگاه متعلق به شرکت هول فودز پالوآلتو را که آن طرف ميدان قرار داشت، تبديل به يک دفتر مجهز به تجهیزات ماهوارهاي کرد تا بدين ترتيب رفت و آمدش بین منزل و محل کار تنها شامل چند دقيقه دوچرخهسواري باشد (او از اين دفتر پس از بازگشتش به اپل خيلي استفاده نکرد.)
دفتر کار من چند ساختمان آن طرفتر بود و هر از گاهي او را که براي گردش با کسي بيرون آمده بود ميديدم. او اغلب ميگفت که در زمان قدم زدن بهتر ميتواند فکر کند. در اين سالها شهرت او کمتر شده بود و در نتيجه ديدن او مثل ملاقات با يکي از اعضاي گروه بيتلها در سوپرمارکت محل نبود. مردم خوشبختانه او را تنها ميگذاشتند.
يکی از اين ملاقاتها زمانی بود که اتفاقی به او برخورد کردم. جابز تنها بيرون آمده بود تا براي لورن که تولدش نزديک بود دوچرخهي جديدی بخرد. اين خيلي قبلتر از زماني بود که شما ميتوانستيد تکاليفتان را بهکمک اينترنت انجام دهيد؛ اما او در آن زمان تحقيقاتش را کامل کرده بود و در نتيجه خريد کردنش خيلي طول نکشيد. ده دقيقه بعد ما بيرون دوچرخهفروشي پالوآلتو بوديم. او به من گفت: “من هرگز نميخواهم آندريا اين کار را انجام دهد.” منظورش دستيارش بود که براي مدت مديدي با او همکاري داشت. “من دوست دارم هديههايم را خودم براي خانوادهام بخرم.”
جابز حتي پس از بازگشتش به اپل هم هيچ کاري را بيشتر از وقتگذراني در منزل دوست نداشت. البته اين بدان معنا نبود که او به کار اعتياد نداشت. ما سالها با هم از طريق پيامرسان آيچت با هم در ارتباط بوديم؛ بنابراين نام او هر وقت که در رايانهي شخصيش در منزل مشغول بهکار بود براي من نمايش داده ميشد. او بهصورت ثابت تا پاسي از شب روبروي رايانهي مکش مينشست. ما گهگاه با هم گفتگوي تصويري ميکرديم و اگر اين گفتگو در ساعات اوليهي عصر اتفاق ميافتاد من اغلب يکي از کودکانش را در پسزمينهي تصوير خود او ميديدم.
اينطور بهنظر ميرسد که خانوادهدار شدن جابز بهترين اتفاقي است که ميتوانست براي پيکسار بيافتد. او وقتي خود را مشتري اصلي محصولات فرض ميکرد، يک بازارياب و يک رهبر کسب و کار عالي بود. او از يک انيميشن رايانهاي براي خودش و کودکانش چه ميخواست؟ اين تنها پرسش بازارشناسي است که او تا تا آخر عمرش پرسيد. او همواره بهدنبال ارزشهاي بلندمرتبهي توليدي و طراحي محصول عالي براي رايانههاي خودش بود. او از محصولات پيکسار هم همين را طلب ميکرد. لستر و کاتمول نميتوانستند حتي تصور يک ولينعمت همدلتر از جابز را داشته باشند.
ادامه دارد …
بخشهاي جذاب ماجرا تازه دارند شروع ميشوند!
نویسنده: برنت شلندر / ترجمه: علی نعمتی شهاب
در ميان سه شرکتي که جابز به ايجاد آنها کمک کرد، پيکسار کمتر از همه طبيعت شرکتي و سازماني او را بازتاب ميدهد. اگر نکست درد زايمان لجاجت و بدخواهي بود، پيکسار تقلايي براي عشق بود.
داستان پيکسار حتي پيش از آنکه جابز اپل را ترک کند آغاز شده بود. در سال 1985 يکي از کارکنان اپل با نام آلن کي متوجه کارهاي شگفتانگيز “گروه گرافيک” (Graphics Group) رايانهاي مستقر در سنرافائل کاليفرنيا شد ـ که يکي از اجزاي نچسب پازل فيلمسازي بود که جورج لوکاس براي استوديوهاي اسکايواکر رانچ خود ساخته بود. اين گروه شامل اندکی بيش از 25 مهندس ـ از جمله يک “طراح رابط کاربري” جوان بهنام جان لستر ـ بود که نااميدانه ميکوشيدند تا همچنان به همکاري با هم ادامه دهند؛ در حالي که لوکاس که گرفتار دردسرهاي پرهزينهي پيامد يک طلاق شده بود بهدنبال فروش اين شرکت بود.
سفر جابز براي انداختن نگاهي به کارهای “گروه گرافيک” تأثيري فراموشنشدني داشت. اد کاتمول رئيس گروه گرافيک تعدادي فيلم کوتاه نمونه را که توسط لستر تهيه شده بود، به جابز نشان داد. لستر نه برنامهنويس بود و نه طراح رابط کاربري؛ اما يک انيماتور بااستعداد بود که ديسني را ترک کرده بود و عنوان گولزنندهاش را هم از کاتمول دريافت کرده بود تا شايد بدين ترتيب لوکاس قانع شود تا به او حقوقي پرداخت کند. فيلمها خيلي هم جذاب نبودند؛ اما سهبعدي بودند، بهجاي طراحي دستي توسط رايانه ساخته شده بودند و استعداد ذاتي يک استاد قصهگويي را نشان ميدادند.
جابز که فريفته شده بود براي قانع کردن هيأت مديره اپل در مورد خريد اين گروه تلاش کرد؛ اما ناموفق بود. جابز يادش ميآمد: “اين بچهها در گرافيک از ما خيلي جلوتر بودند. آنها از هر کس ديگري جلوتر بودند. من حس ميکردم که اين کار آنها بهزودي بسيار مهم خواهد شد.” بعد از کنار گذاشته شدن از اپل، جابز دوباره بهسراغ لوکاس رفت و يک معاملهي سخت را به سرانجام رساند. او 5 ميليون براي داراييهاي گروه پرداخت و 5 ميليون ديگر بهعنوان سرمايهي در گردش شرکتی پرداخت کرد که حالا اسمش پيکسار بود. در تگاه اول اين مبلغ خيلي زياد نيست. اما در سال 1985 هيچ کس انتظار نداشت پيکسار روزي از نکست هم پيشي بگيرد. بهويژه خود جابز: او هيچ چاهي براي اين لشکر نامتجانس انيماتورها و مهندسان نکنده بود؛ کساني که براي سالها به مبلمان و دفاتر کهنه عادت کرده بودند.
باز هم احساس دروني جابز در مورد جزئيات در اشتباه بود. درست مثل نکست، جابز ابتدا قصد داشت شرکت را بهصورت يک تأمينکنندهي سختافزار رايانهي با عملکرد عالي دربياورد. در آن زمان او دو بازار مخوف اما بسيار جذاب را در نظر داشت: واحدهاي جلوههاي ويژهي استوديوهاي هاليوود و متخصصان تصويربرداري پزشکي. با این حال تا سال 1989 پيکسار تنها چند صد عدد از رايانههاي تصويري پيکسار (Pixar Image Computers) را فروخته بود: مکعبهاي رنگ شدهاي با ظاهري شبيه سنگ گرانيت که قيمتي برابر 135 هزار دلار داشتند و تازه بايد با ايستگاههاي کاري مهندسي بسيار گرانقيمتي همراه ميشدند تا بتوانند کار کنند.
اين بار استراتژي اصلي توسط استعدادها ديکته شد. در سال 1990 لستر و کاتمول به جابز گفتند ميتوانند کسب و کار ساخت آگهيهاي تلويزيوني طراحي شده توسط رايانه را راه بياندازند و احتمالا روزي خواهند توانست کارتون بسازند و بفروشند! جابز بهشدت تحت تأثير کاتمول و لستر بود. آنها هميشه به او چيزهاي جديدي ميآموختند. اما آيا ميتوانستند به قولشان عمل کنند و با کمک رايانه نوع جديدي از انيميشن را براي سينما توليد کنند تا بدين ترتيب مدل کسب و کار صنعت انيميشن را زير و رو کنند؟ جابز تصميم گرفت بر اين فرصت تحولآفرین متمرکز شود. اين غريزهاي بود که بعد از بازگشت به اپل هم به آن تکيه کرد.
در سال 1991 او شمار زيادي از کارکنان پيکسار را اخراج کرد و جهتگيري جديد شرکت را با بازماندگان در ميان گذاشت. سپس استودیو را طوري بازسازماندهي کرد که بتواند تولید يک پروژهي انيميشن را در يک زمان مشخص دنبال کند. جابز به من گفت: “من همه را جمع کردم و گفتم مادر درونمان احساس ميکنيم که در واقع يک شرکت توليد محتوا هستيم. پس بياييد همه چيز را بيرون بريزيم و دنبال احساس درونيمان برويم. من براي همين پيکسار را خريدم. به همين دليل است که اغلب ما اينجا هستيم. بياييد دنبالش کنيم. اين يک استراتژي با ريسک بالا است؛ اما پاداش آن بسيار بزرگتر خواهد بود. اين همانجايي است که در درونمان احساسش ميکنيم بايد آنجا باشيم.” سپس او و مدير ارشد مالي لاورنس لوي شروع به فراگيري هر چيزي که ميشد در مورد پويايي و اقتصاد کسب و کار انيميشن يافت کردند. اگر قرار بود کارتون توليد کنند؛ بايد اين کار را درست انجام ميدادند.
ادامه دارد …
نويسنده: برنت شلندر / ترجمه: علي نعمتي شهاب
استيو جابز نگران پرتاب شدن بيهدف به دوران وحشتآور پس از اخراج از اپل در سال 1985 نبود. او سرباز شادمانی نبود؛ بسياري وقتها مست بود، در آتش انتقام از کساني که او را از وطنش تبعيد کردند ميسوخت و اثبات اين به جهان که يک انسان تکبّعدي نيست برايش تبديل به عقده شده بود. در طي چند روز او بهسرعت کل سهام خود در اپل را ـ بهجز يک سهم ـ فروخت و مبلغ کمي در حدود 70 ميليون دلار بهدست آورد که آن را در ايجاد يک شرکت رايانهاي ديگر بهنام نکست بهکار گرفت. اين بنگاه جديد ظاهرا در پی ابزاري براي ايجاد يک انقلاب در آموزش عالي با استفاده از رايانههاي زيبا و قدرتمند بود. در واقع نکست شرطبندي بود که جابز ميخواست بهکمک آن ثابت کند ميتواند روزي بهتر از اپل باشد.
در طول سالهايي که جابز از اپل دور بود، من نميتوانستم بدون پيش کشيده شدن حرفهايي در مورد بيشرميهای اين شرکت با او گفتگويي داشته باشم. آن اوايل او در مورد اينکه چطور مديرعامل وقت جان اسکولي فرهنگ اپل را “مسموم” کرده بود، غرولند ميکرد. چند سال بعد وقتي ديگر براي اپل آيندهاي متصور نبود، حملات جابز هدفدارتر شدند. در ميانهي دههي 1990 يک بار به من گفت: “امروز من مثل ساحرهي ضعيف فيلم جادوگر شهر اُز ميمانم: در حال ذوب شدن هستم.” و اضافه کرد: “بازي ديگر تمام شده. بهنظر ميرسد آنها نميتوانند يک رايانهي عالي را براي نجات جانشان به بازار عرضه کنند. آنها نيازمند تمرکز شديد روي طراحي صنعتي و بازتعريف معيار زيبايي هستند. اما آنها بهجاي آن جيل آمليو را بهعنوان مديرعامل استخدام کردند؛ چيزي شبيه اينکه نايک يک فروشندهي کفشهاي مدل کيني خودش را بهعنوان مدیرعامل استخدام کند.”
جابزِ لعنتي در نکست داشت در ارائهي يک رايانهي عالي بهخوبي موفق ميشد. او قصد داشت اين کار را با منابعي بسيار عظيم ـ چيزي بيش از 100 ميليون دلار که از کساني اچ راس. پروت، شرکت ژاپني سازندهي چاپگرهای کانون و دانشگاه کارنگي ملون جذب شده بود ـ انجام دهد. او قصد داشت کارخانهاي را ـ که بهطرز حيرتانگيزي خودکار بود ـ در فرمونت کاليفرنيا احداث کند؛ جايي که دیوارها و تجهیزات نصب شده در آن باید بهرنگهای خاکستري، مشکي و سفيد در میآمدند. او قصد داشت اين کار را بهسبک خاصي انجام دهد و براي همين با يک معمار تماموقت کار ميکرد. این همکاری به دفتر مرکزي شرکت در شهر ردوود زيبايي تيرهرنگ و متمايزی بخشيد. دفتر مرکز تکست طرحي شبيه طراحي داخلي فروشگاههاي اپل امروزي داشت. نقطهي مرکزي ساختمان، پلکاني بود که بهنظر ميرسید در هوا شناور است.
او همچنين قصد داشت همين کار را با يک سازمان انقلابي انجام دهد؛ چيزي که او “شرکت باز” (Open Corporation) ميناميد. او ميگفت: “اينگونه فکر کنيد: اگر به بدن خودتان نگاه کنيد، سلولهاي شما هر يک کارکرد خاصي دارند؛ اما هر يک از آنها بخشی از نقشهي کلان کل بدن انسان هستند. ما فکر ميکنيم شرکت ما ميتواند بهترين شرکت باشد؛ اگر و تنها اگر هر يک از افرادي که در اينجا کار ميکنند نقشهي کلي اينجا را درک کنند و بتوانند آن را بهعنوان معیاری براي تصميمگيريهای در نظر بگيرند. ما فکر ميکنيم اگر آدمهاي ما اين را بدانند، بسياري از تصميمات خرد و متوسط و کلان ميتوانند بهتر گرفته شوند.” اين يک تئوري برجسته بود.
اگر وقتگذراني جابز در تبعيدگاهش همانند سفري طولاني در يک مدرسهي مديريت در نظر گرفته شود، شروع عجولانهي نکست شبیه روزهاي اولي است که در آن دانشجو فکر ميکند همه چيز را ميداند و ميخواهد اين را به دنيا ثابت کند. اما در حقيقت جابز در مورد همهی جزئيات اشتباه ميکرد. “شرکت باز” در عمل يک شکست نااميدکننده بود. تنها ويژگي متمايز آن مخفي نگه نداشتن دستمزدهاي پرسنل بود؛ آنها حتي يک بار تلاش کردند تا پاداشهاي يکساني را وضع کنند. البته اين در عمل کار نکرد و امتيازهاي جانبي هم نتوانستند کارکنان کليدي را راضي کنند.
از آن بدتر اینکه طرح کسب و کار جابز کاملا غلط بود. دو سال به عرضهي محصول نکست به مشتريانش باقي مانده بود. و زماني که رايانهي “نکستکيوب” (NeXTcube) سرانجام از راه رسيد، براي حکمفرمايي براي دستيابي به يک سهم بازار مهم خیلی گران بود. سرانجام جابز مجبور شد اعتراف کند این ماشين بدونترديد زيبا که او و مهندسانش ساختهاند، چيزي جز يک محصول شکستخورده نيست. او بسياري از کارکنانش را اخراج کرد و شرکت را از يک شرکت سختافزاري به يک شرکت نرمافزاري تبديل کرد. او اين کار را به دو دليل انجام داد:
در آن زمان جابز نميدانست که وبآبجکت در آينده تبديل به ابزار اصلي در ساختن يک فروشگاه آنلاين براي اپل ـ يعني آيتونز ـ ميشود يا اينکه نکستاستپ بليط بازگشت او به اپل است. راه پيش روي نکست همواره سنگلاخ بود؛ چيزي که احتمالا براي مخلوقی که با آرزوي انتقام متولد شده بود طبيعي است. خوبي ماجرا اين بود که او کار جانبي ديگري هم داشت! [منظور شرکت پیکسار است که در هفتهی آینده به ماجرای جابز در آن خواهیم پرداخت ـ توضیح مترجم]
ادامه دارد …
اشاره: برنت شلندر ـ روزنامهنگار و از دوستان نزدیک جابز ـ گزارش استثنایی را در مورد روزهای دوری جابز از اپل و درسهایی که جابز از راهاندازی نکست و پیکسار و زندگی در این دوران بهدست آورد برای شمارهی می ۲۰۱۲ مجلهی فستکمپانی (اینجا) براساس مصاحبههای مفصلی که با جابز در اوایل دههی ۱۹۹۰ انجام داده ـ و وجود آنها را هم فراموش کرده بوده ـ نوشته است. شلندر بعد از سالها کمی پس از مرگ جابز، بهصورت اتفاقی نوارهای این مصاحبهها را در انبار منزلش پیدا میکند و این آغاز ماجرایی است که به نوشتن این گزارش ختم میشود. من این گزارش را برای شمارهی خرداد ماه مجلهی پنجرهی خلاقیت ترجمه کرده بودم. با توجه به انتشار شمارهی تیر ماه این نشریه، از امشب بهمدت شش هفته میتوانید شنبه شبها بخشی از این گزارش زیبا و انرژیبخش را در گزارهها بخوانید. این شما و این هم قسمت اول “نوارهای گمشدهی استیو جابز”:
اگر نمايشنامهي زندگي استيو جابز بهعنوان يک اپرا بهروي صحنه بيايد، يك تراژدي در سه پرده خواهد بود. سه پردهاي که نامهايشان احتمالا چيزي شبيه اينها است: پردهي اول ـ بنيانگذاري اپل و ابداع صنعت رايانههاي شخصي. پردهي دوم: سالهاي وحشتآور. و پردهي آخر: بازگشت باشکوه و مرگ تراژيک.
پردهي اول يک کمدي گزنده دربارهي بيباکي نوابغ و جسارت جابز جوان است که بهسرعت تبديل به ماجرايي غمناک ميشود؛ جايي که قهرمان جوان ما از قلمرو خويش بيرون رانده ميشود. پردهي آخر متني کاملا طعنهآميز دربارهي بازگشت يک ستارهي راک آشنا و كچل دنياي فناوري پيشرفته براي تحول اپل ـ حتي فراتر از انتظارات دست بالاي خودش ـ است. ستارهاي كه ناگهان بهشکلي کشنده بيمار ميشود و سپس بهآرامي و بهشکلي دردناک از صحنه محو ميشود ـ آن هم در حالي که مخلوقش بهشکلي معجزهآسا تبديل به بزرگترين مولد نيروي دنياي فناوري ديجيتال شده است. هر دو پرده، داستان قهرماني رذل را روايت ميکنند. داستاني كه همانند آثار شکسپير با موجهاي ژرف احساسات ارزشمند پايان مييابد.
اما پردهي دوم ـ سالهاي وحشتآور ـ ميتواند کاملا نوا و روح متفاوتي داشته باشد. در واقع روح اصلي حاکم بر اين پرده آنچه از عنوانش برميآيد ـ سالهاي وحشتآور كه يک اصطلاح رايج در ميان روزنامهنگاران و شرححالنويسان براي توصيف زندگي جابز در دوري او از اپل بين سال 1985 تا 1996 است ـ را نقض ميكند؛ چرا که اين دوره تنها دورهي معنادار زندگي جابز در کوپرتينو بوده است. در واقع اين بخش مياني محوريترين بخش زندگي جابز ـ و احتمالا شادمانهترين بخش آن ـ بوده است. او بالاخره در جايي اقامت گزيد، ازدواج کرد و خانوادهاي پيدا کرد. او ارزش بردباري را درک کرد و مهارت تظاهر به آن را در زماني که از دستش ميداد بهدست آورد. مهمتر از همه همکاري او با دو شرکتي که رهبريشان را در آن دوره در دست داشت ـ يعني نکست و پيکسار ـ او را تبديل به انسان و رهبري کرد که اپل را پس از بازگشتش به غيرقابلباورترين سطح ممکن موفقيت رساند.
در واقع آنچه در نگاه اول در مورد اين هيپي پابرهنه که پس از اخراج از کالج ريد به سواري مجاني در هندوستان روي آورده بود شگفتانگيز است، همين دورهي زماني مياني است که براي استيو جابز همانند تحصيل در يک مدرسهي مديريت عمل کرد. بهبيان ديگر او در اين دوره رشد يافت. بهسرعت و در تمامي جنبههاي وجوديش. اين پردهي مياني با اندکي دستکاري حتي ميتواند طرح اوليهاي براي يک فيلم آيندهي پيکسار باشد. اين دوره کاملا در چارچوب شعاري که جان لستر تمامي موفقيتهاي استوديو ـ از داستان اسباببازي تا بالا ـ را به آن منتسب ميداند، ميگنجد: “آن ميتواند دربارهي اين باشد که چطور شخصيت اصلي براي بهتر شدن متحول ميشود.”
من اخبار زندگي جابز را از سال 1985 براي فورچون و والاستريت ژورنال پوشش دادهام؛ اما اهميت اين سالهاي “گمشده” را تا زمان مرگ او در پاييز گذشته بهخوبي درک نکرده بودم. يک روز در حال کند و کاو درون قفسهي انباريام، سه دو جين از نوارهاي ضبط شده در مصاحبههاي ادواري مفصلم با او را در 25 سال پيش کشف کردم که بعضيهايشان هم بيش از سه ساعت طول کشيده بودند (جزئيات ماجرا را در طول اين مقاله متوجه خواهيد شد.) بسياري از آنها را هرگز دوباره گوش نداده بودم و و دو تايشان هم هرگز پيادهسازي نشده بودند. بعضي از اين مصاحبهها با پريدن کودکان او به داخل آشپزخانه در هنگام گفتگوي ما قطع شده بودند. در ديگر مصاحبهها خود او احتمالا قبل از گفتن چيزهايي که ميترسيده باعث دردسرش شوند، دکمهي توقف دستگاه ضبط صدا را فشار داده بود. گوش دادن به اين مصاحبهها با داشتن ادراکي که در طول اين سالهاي گذشته بهدست آمده بسيار روشنکننده است.
درسهاي جابز بسيار ارزشمند بودند: جابز به يک مدير و رئيس بالغ تبديل شده بود، ياد گرفته بود چگونه از همکاري بهره بگيرد و روشي را براي تبديل کردن لجاجت درونيش به پشتکاري اثربخش يافته بود. او يک معمار شرکتي (Corporate Architect) شده بود که بنيانهاي يک کسب و کار را همانند اسکلت يک ساختمان واقعي ميديد؛ چيزي که هميشه براي خود او هم جذاب بود. او با غرق کردن خودش در هاليوود در هنر مذاکره به استادي رسيده بود و ياد گرفته بود چگونه استعدادهاي خلاق ـ بهويژه استعدادهاي مشهور پيکسار ـ را باموفقيت مديريت کند. احتمالا مهمتر از همه اينکه او قابليت تطبيقپذيري حيرتآوري را در خود پرورش داده بود که براي فتح پي در پي قلههاي موفقيت حياتي بود. همهي اينها در دورهي زماني اتفاق افتاد که بسياري از ما آن را بهعنوان دورهي نااميدي او به ياد ميآوريم.
11 سال براي خودش عمري است. بهويژه زماني که مهلت زندگي داده شده به يک نفر بسيار محدود است. بهعلاوه بسياري از انسانها ـ بهويژه افراد خلاق ـ اغلب در دههي سي و اوايل دههي چهل زندگيشان در اوج مفيد بودنشان قرار دارند. با اين همه موفقيتهاي سرمستکنندهي اپلِ استيو جابز در طول 14 سال گذشته، ناديده گرفتن اين سالهاي “گمشده” بسيار آسان بوده است. اما در حقيقت اين دوره همه چيز را در وجود او متحول کرد. با دوباره گوش دادن به آن ساعتهاي طولاني گفتگو با جابز، متوجه شدم آن سالها در حقيقت اثربخشترين دورهي زندگي جابز بودهاند.
ادامه دارد …
اگر نمايشنامهي زندگي استيو جابز بهعنوان يک اپرا بهروي صحنه بيايد، يك تراژدي در سه پرده خواهد بود. سه پردهاي که نامهايشان احتمالا چيزي شبيه اينها است: پردهي اول ـ بنيانگذاري اپل و ابداع صنعت رايانههاي شخصي. پردهي دوم: سالهاي وحشتآور. و پردهي آخر: بازگشت باشکوه و مرگ تراژيک.
پردهي اول يک کمدي گزنده دربارهي بيباکي نوابغ و جسارت جابز جوان است که بهسرعت تبديل به ماجرايي غمناک ميشود؛ جايي که قهرمان جوان ما از قلمرو خويش بيرون رانده ميشود. پردهي آخر متني کاملا طعنهآميز دربارهي بازگشت يک ستارهي راک آشنا و كچل دنياي فناوري پيشرفته براي تحول اپل ـ حتي فراتر از انتظارات دست بالاي خودش ـ است. ستارهاي كه ناگهان بهشکلي کشنده بيمار ميشود و سپس بهآرامي و بهشکلي دردناک از صحنه محو ميشود ـ آن هم در حالي که مخلوقش بهشکلي معجزهآسا تبديل به بزرگترين مولد نيروي دنياي فناوري ديجيتال شده است. هر دو پرده، داستان قهرماني رذل را روايت ميکنند. داستاني كه همانند آثار شکسپير با موجهاي ژرف احساسات ارزشمند پايان مييابد.
اما پردهي دوم ـ سالهاي وحشتآور ـ ميتواند کاملا نوا و روح متفاوتي داشته باشد. در واقع روح اصلي حاکم بر اين پرده آنچه از عنوانش برميآيد ـ سالهاي وحشتآور كه يک اصطلاح رايج در ميان روزنامهنگاران و شرححالنويسان براي توصيف زندگي جابز در دوري او از اپل بين سال 1985 تا 1996 است ـ را نقض ميكند؛ چرا که اين دوره تنها دورهي معنادار زندگي جابز در کوپرتينو بوده است. در واقع اين بخش مياني محوريترين بخش زندگي جابز ـ و احتمالا شادمانهترين بخش آن ـ بوده است. او بالاخره در جايي اقامت گزيد، ازدواج کرد و خانوادهاي پيدا کرد. او ارزش بردباري را درک کرد و مهارت تظاهر به آن را در زماني که از دستش ميداد بهدست آورد. مهمتر از همه همکاري او با دو شرکتي که رهبريشان را در آن دوره در دست داشت ـ يعني نکست و پيکسار ـ او را تبديل به انسان و رهبري کرد که اپل را پس از بازگشتش به غيرقابلباورترين سطح ممکن موفقيت رساند.
در واقع آنچه در نگاه اول در مورد اين هيپي پابرهنه که پس از اخراج از کالج ريد به سواري مجاني در هندوستان روي آورده بود شگفتانگيز است، همين دورهي زماني مياني است که براي استيو جابز همانند تحصيل در يک مدرسهي مديريت عمل کرد. بهبيان ديگر او در اين دوره رشد يافت. بهسرعت و در تمامي جنبههاي وجوديش. اين پردهي مياني با اندکي دستکاري حتي ميتواند طرح اوليهاي براي يک فيلم آيندهي پيکسار باشد. اين دوره کاملا در چارچوب شعاري که جان لستر تمامي موفقيتهاي استوديو ـ از داستان اسباببازي تا بالا ـ را به آن منتسب ميداند، ميگنجد: “آن ميتواند دربارهي اين باشد که چطور شخصيت اصلي براي بهتر شدن متحول ميشود …”
اين بخشي است از ترجمهي گزارش استثنايي برنت شلندر ـ روزنامهنگار و از دوستان نزديك جابز ـ در مورد روزهاي دوري جابز از اپل و درسهايي كه جابز از راهاندازي نكست و پيكسار و زندگي در اين دوران بهدست آورد. شلندر اين گزارش را براي شمارهي مي 2012 مجلهي فستكمپاني (اينجا) براساس مصاحبههاي مفصلي كه با جابز در اوايل دههي 1990 انجام داده ـ و وجود آنها را هم فراموش كرده بوده ـ نوشته است. شلندر بعد از سالها كمي پس از مرگ جابز، بهصورت اتفاقي نوارهاي اين مصاحبهها را در انبار منزلش پيدا ميكند و اين آغاز ماجرايي است كه به نوشتن اين گزارش ختم ميشود.
اين گزارش جذاب، انرژيبخش و خواندني را براي مجلهي پنجرهي خلاقيت ترجمه كردهام كه در شمارهي خرداد 1391 اين نشريه (صفحات 74 تا 78) چاپ شده است. متن كاملش را در ماههاي آينده همينجا در گزارهها در چند قسمت منتشر خواهم كرد. فكر ميكنم هم خود گزارش بسيار عالي است (5-6 بار تا حالا اين گزارش را كامل خواندهام و هر بار نكتهي تازهاي در آن كشف كردهام) و هم از نظر خودم اين بهترين ترجمهام تا بهامروز است! 😉 بنابراين يا در مجلهي پنجرهي خلاقيت اين ماه بخوانيدش يا منتظر باشيد تا يكي دو ماه ديگر كه همينجا منتشرش خواهم كرد. 🙂
وقتي کسي “من” را ميبيند يا وقتي اسم “من” شنيده يا خوانده ميشود، آن کسي که در ذهن ديگران ميآيد، “منِ” واقعي نيست. اين “من” تنها تصويري است از وجود واقعي من که در ذهن ديگران ايجاد شده است. همان “هر کسي از ظن خود شد يار من” مولانا.
همهي ما دوست داريم اين تصوير، زيبا و پرنقش و نگار باشد. دوست داريم که شيشهي اين قاب عکسِ ذهني، تميز و بدون خش باشد. دوست داريم که با زيبايي تصويرِ ذهني، در قلب ديگران ماندگار شويم. براي همين است که هميشه همراه با انجام کارهاي خوب و نيک براي خودمان و ديگران و نمايش نقاط قوتمان، سعي ميکنيم تا کارهاي بد و نقاط ضعفمان را از ديگران بپوشانيم. خيلي وقتها هم ماجرا دروغ گفتن نيست؛ تنها همهي راست را نميگوييم!
در مقدمهي کتاب زندگينامهي رسمي استيو جابز، والتر ايساکسون مينويسد که در تمامي دورهي تأليف کتاب جابز و همسرش لورن بر اين نکته تأکيد داشتهاند که در کنار کارهاي بزرگ جابز نبايد نقاط تاريک و اشتباهات جابز فراموش شود. جابز معتقد بود که بايد تصوير ماندگار او، تصوير يک انسانِ معمولي باشد: انساني خاکستري با همان نقاط قوت و ضعفي که ديگران دارند. اين نکته را که خواندم، چند روزي ذهنم به اين مشغول بود که چرا جابز تا اين حد بر اين موضوع تأکيد کرده بود. و دست آخر فهميدم:
در يک نگاه کلان، ارزش هر کاري نسبي است و در قياس با ساير کارها سنجيده ميشود (بحثم فلسفي و اخلاقي نيست.) از هر کار بزرگي، هميشه کارهاي بزرگتري وجود دارند و برعکس؛ زشتتر از هر کار زشتي هم حتما وجود دارد. خوبي در برابر بدي است که معنادار است و زيبايي کارهاي بزرگ و و موفقيتآميز، در کنار اشتباهات و شکستها است که آشکار ميشود. جابز همين را ميخواست نشان دهد: اينکه چگونه يک آدم معمولي با وجود تمام محدوديتها و ضعفهايش، ميتواند تبديل به انساني خارقالعاده و موفق شود.
البته خوب اين نکته به آن معنا هم نيست که پردهپوشي لازم نيست و بايد يک تصوير کاملا واقعي از خودمان در ذهن ديگران بسازيم. حتما يک نقطهي بهينه در اين تصويرسازي براي هر انسان وجود دارد؛ نقطهاي که آدم لازم نباشد در آن با تأسف به قول ابوالفضل بيهقي در دل بگويد: و من اين همه نيستم!
