توفان فكري (Brainstorming) سالهاست كه يكي از روشهاي محبوب ايدهسازي و تصميمگيري و خلاقيت جمعي است. اين در حالي است كه بسياري از مطالعات نشان دادهاند كه اين روش چندان براي خلافيت جمعي روش اثربخشي نيست. در واقع خلاقيت آدمها وقتي دور از ديگران باشند، بيشتر شكوفا ميشود. با اين حال با 4 قانون سادهي زير ميتوان همچنان از اين روش بهخوبي بهره برد:
1- براي جلسات توفان فكري قوانيني تعيين كنيد و آنها را هم بهدقت اجرا كنيد.
2- به شركتكنندگان زمان مشخصي را براي فكر كردن و ايدهسازي و خلاقيت بدهيد.
3- مشاركت و اظهارنظر همهي شركتكنندگان را در جلسه اجباري كنيد.
4- اين قانون را بگذاريد كه براي مخالفت با هر ايده، بايد حتمن گزينهي ديگري را ارائه كرد.
چه تجربهی کار در جایی دیگر را داشته باشید و چه نه، احتمالا اسم اصطلاح “ساختار سازمانی” (یا چارت سازمانی) به گوشتان خورده است. وقتی از ساختار سازمانی صحبت میکنیم اصولا همه بهیاد چارتهای سازمانی عریض و طویل سازمانها میافتند. جایی که مشخص میشود هر کسی در کدام واحد سازمانی یا چه پستی باید مشغول کار بشود، مدیرش کیست و همکاران و زیردستانش چه کسانی هستند، شرح شغلش کدام است و چیزهایی شبیه اینها که در همهی سازمانها کمابیش وجود دارند.
اینها اگر چه برای “سازماندهی” لازماند؛ اما روح واقعی آن چیزی که در مدیریت به آن سازماندهی گفته میشود را نشان نمیدهند. در سازماندهی خیلی ساده بهدنبال این هستیم که هر کسی در سازمان بداند باید چه کاری انجام بدهد (و چه بهتر که بداند چرا.) فرض بر این است که نظم اصولا چیز خوبی است و با منظم کردن کارها و تعیین مسئول برای هر کار در سازمان، کارها با کارایی و اثربخشی بیشتری انجام خواهند شد.
فرقی ندارد در مورد ساختار سازمانی به ساختار پیچیده و حجیم یک شرکت چند ملیتی حرف بزنیم یا تقسیمبندی مسئولیت کارها در یک استارتآپ تازه تأسیس. در هر حال باید مشخص باشد که هر کسی:
1- چه کارهایی باید انجام بدهد؟ وظایف، اختیارات و مسئولیتهای او کداماند؟
2- مرز بین مسئولیتهای او با دیگران چیست؟
3- باید به چه کسی پاسخگو باشد؟ (توجه کنید پاسخگویی لزوما بهمعنی رابطهی رئیس و زیردست نیست! میتواند هدفش ایجاد هماهنگی بین افراد و بخشهای مختلف باشد.)
4- باید با چه کسانی در ارتباط باشد؟ این ارتباط باید از چه طریقی برقرار شود؟ (بهصورت مستقیم / از طریق مدیرش / …)
همانطور که میبینید برخلاف آن چیزی که در ذهن ما نقش بسته، سازماندهی بیشتر از آنکه دربارهی “زورگویی” مدیران باشد، دربارهی این است که هر کس بداند در سازمان چه کاره است. بدین ترتیب دو اتفاق خوب میافتد:
1- افراد بهصورت بیهدف کار نمیکنند و در نتیجه جلوی افسردگی ناشی از احساس “بطالت” گرفته میشود.
2- چون آدمها میدانند چه کارهاند، هر کسی همانقدر که باید کار میکند و از انجام کارهایی که به او ربطی ندارد خودداری میکند. بهاین ترتیب هم کارها از نظر حجم کار بهتناسب میان افراد تقسیم میشود و هم از ناهماهنگی بین افراد و دوبارهکاری و …. جلوگیری میشود.
اما قبل از هر چیز لازم است توجه کنیم که سازماندهی براساس تخصص افراد موجود انجام نمیشود. در سازماندهی بهجای اینکه ببینیم چه کسی الان اینجاست و از دستش چه کاری برمیآید، باید ببینیم چه کارهایی لازم است انجام دهیم، برای انجام آن کارها به چه تخصصی نیاز داریم و آیا آن تخصص را در میان افراد حاضر در میان افراد همکار با کسب و کار کوچکمان داریم یا خیر؟ اگر نداریم باید این تخصص را به تیم یا سازمانمان وارد کنیم.
سازماندهی در یک کسب و کار کوچک (بهویژه در مرحلهی راهاندازی و استارتآپ بودن) کار عجیب و غریبی نیست. اصولا ما نیازمند چارت سازمانی عریض و طویلی نیستیم. ما تنها لازم است یک تیم برجسته بسازیم. بنابراین در همان روز اولی که تصمیم گرفتید کار را شروع کنید، خیلی ساده کارهای زیر را انجام دهید:
1- ببینید چه کارهایی باید در اینجا انجام شود. کارها را فقط به مسائل فنی (مثل برنامهنویسی) منحصر نکنید. نوشتن طرح تجاری، تهیهی پول، بازاریابی، حسابداری، مدیریت نیروی انسانی و … هم جزو فهرست کارهای شما هستند.
2- ببینید برای انجام این کارها نیازمند چه تخصصهایی هستید. کدام تخصصها را در میان تیم فعلیتان دارید و کدامها را نه.
3- با توجه به سه معیار تناسب تخصص و مسئولیت، تناسب حجم کاری و هزینهها کارها را به افراد تخصیص دهید. ناگفته پیداست که هر فرد باید کاری را انجام بدهد که در آن متخصص است. حجم کاری افراد هم باید متناسب باشد و اینگونه نباشد که من چند برابر همکارم کار داشته باشم و او زمان خالی برای فیسبوکبازی. در نهایت باید ببینید که آیا میارزد یک کار را به یک فرد تخصیص داد یا نه؟ با چند مثال سعی میکنم این موضوع را توضیح بدهم:
ـ آیا میارزد کار تلفن جواب دادن را به یک دولوپر بدهیم؟ آدم ارزانتری برای این کار در تیم ما نیست؟
ـ آیا میارزد کار را به یک متخصص داخلی بدهیم یا بهتر است کار را برونسپاری کنیم؟ (مثلا شاید بهتر باشد در کارهایی مثل حسابداری را به مشاوران متخصص واگذار کنیم.)
ـ آیا نمیشود این کار را با سیستمهای خودکار انجام داد و هزینهی انسانی را حذف کرد؟ (مثلا برای پاسخگویی به مشتری، بهجای تلفن از سیستم تیکتینگ روی سایت استفاده کرد.)
4- حالا یک جدول درست کنید: اسامی آدمها را یک طرف بنویسید و فهرست وظایف و مسئولیتهایشان را روبروی اسم آنها. این جدول را به تکتک اعضای تیم بدهید و روی یک کاغذ بزرگ هم پرینت بگیرید و آن را در دفتر کاریتان جایی که همه ببینند نصب کنید.
5- حالا براساس این طرح هر کسی مشغول کار خودش میشود. بهتر است که یک نفر مسئول (بهعنوان مدیر) کنترل انجام درست وظایف و ایجاد هماهنگی میان افراد شود. هر از گاهی هم بد نیست دور هم بنشینید و در مورد بازنگری جدولتان با هم گفتگو کنید.
پایان درس یازدهم. هفتهی آینده در مورد منبعیابی صحبت میکنیم.
با وجود تمامي لذتي که پيکسار به جابز بخشيد، اين نکست بود که او را به اپل بازگرداند. در سال 1996 و در پي شکست در طراحي يک معماري جديد نرمافزار براي مک و از بين رفتن يک همکاري مشترک با آيبيام، اپل در حال کشيدن نفسهاي آخرش بود. نکست يک سيستمعامل مدرن و قدرتمند و البته يک داستانگوي متقاعدکننده در اختيار داشت که توانست مديرعامل اپل جيل آمليو را راضي کند که اين شرکت فرزندخواندهي اپل ميتواند قايق نجات اپل باشد. در اواخر سال 1996 جابز نکست را بهقيمت 400 ميليون دلار به اپل فروخت و از اين پول براي بازپرداخت سرمايههاي دريافت شده از پروت، کانون و چند سرمايهگذار اوليهي ديگر استفاده کرد. شش ماه بعد، جابز در طي يک توطئهي از پيش برنامهريزي شده تبديل به “آيمديرعامل” (iCEO) اپل شد که در آن حرف آي نماد چيزي بود که بعدها ثابت شد کاملا نادرست است: جابز مديرعامل “موقت” (Interim) اپل شد.
داستانِ پس از آن ـ يعني روايت حماسهي اپل نوين ـ بهسادگي داستان مردي است که از 11 سال تحصيل در مدرسهي مديريت بازگشت و درسهايي را که در دوران تحصيلش فرا گرفته بود در اپل پياده کرد. البته درست مثل زمان راهاندازي پيکسار و نکست، جابز در ابتداي بازگشت به اپل هم در مورد جزئيات اشتباه کرد. او تصور ميکرد که کسب و کار شرکت همواره فروش رايانه خواهد بود. او فکر ميکرد آن چيزي که بعدها “بزرگراه اطلاعاتي” ناميده شد، زمينهي اصلي مورد علاقهي کسب و کارها خواهد بود. او اين ايده را که شبکههاي رايانهاي ميتوانند حجم عظيمي از ويدئو را جابهجا کنند رد ميکرد.
اما سالهاي دشوار نکست و پيکسار که به او آموخته بود چگونه منابع مالي سازمان را توسعه دهد به او کمک کرد تا مشکلات دو سال اول بازگشتش به اپل را تاب بياورد ـ زماني که اپل هنوز بر يک مجموعهي محصولات ضعيف تکيه داشت. در چارچوب نظم جديد، او بهسرعت خطوط محصول شرکت را ساده اما اثربخش کرد. و همانند پيکسار، تمام شرکت را در راستاي اين پروژهها متحد کرد. در چارچوب روشي که پيش از اين در يک شرکت فناوري امتحان نشده بود ـ و شبيه سازماندهي يک استوديوي انيميشن براي عرضهي يک فيلم در هر سال بهنظر ميرسيد ـ جابز سازماني قدرتمند بنا کرد که بتواند به موفقيتي در پي موفقيت ديگر دست يابد. موفقيتهايي که هر يک جايگاه اپل را بهعنوان يک قطب محصولات مصرفي ديجيتال ارتقا بخشيدند و هر يک بهخوبي موفقيت قبلي بودند. تنها چيزي که ميتواند با موفقيتهاي اپل در طول دههي گذشته ـ شامل: آيمک، پاوربوک، آيپاد، آيتونز، آيفون و آيپد ـ برابري داشته باشد، فيلمهاي پرفروش و برندهي اسکار پيکسار ـ شامل: داستان اسباببازي، شرکت هيولاها، پيدا کردن نمو، شگفتانگيزان، والاي و بالا ـ هستند. اين محصولات واقعا عالي تنها ميتوانستند از شرکتهايي واقعا عالي بيرون بيايند. جابز ياد گرفته بود که چطور چنين شرکتهايي را بسازد.
جابز ياد گرفت چگونه با افراد مستعد پيکسار رفتار کند. او دربارهي همکارانش در پيکسار در مقايسه با همکارانش در نکست بهگونهي متفاوتي سخت ميگفت. زماني که به اپل بازگشت؛ در مورد تيم مديريت ارشد خودش بههمان هيجان صحبت ميکرد (البته هميشه استثنا وجود دارد!) همانطور که او انيماتورها و برنامهنويسان را در پيکسار با هم متحد کرد، در اپل نيز طراحان و متخصصان فناوري را در کنار هم قرار داد. او تيمي را ايجاد کرد که ميتوانست روي آنها حساب کند. تيمي که رهبري آن برعهدهي طراحي بزرگ بهنام جاناتان آيو بود؛ کسي که در اپل نقشي همانند لستر در پيکسار را ايفا ميکرد. جابز به من گفت: “بعد از توليد خيلي از محصولات سختافزاري جاني و من به هم نگاه مياندازيم و ميگوييم: «ما نميدانيم چطور بايد بهتر از اين ميساختيمش. واقعا نميدانيم بايد چطور اين کار را انجام ميداديم.» اما ما هميشه اين کار را انجام ميدهيم و برايش راهي پيدا ميکنيم. و کمي از عرضهي محصول جديد نگذشته که به محصول قديميتر نگاهي مياندازيم و ميگوييم: « چطور توانستيم اين کار را انجام دهيم؟»”
زماني که ماه قبل دوباره به اين حرفهاي جابز گوش دادم، تحت تأثير چيز ديگري هم قرار گرفتم: ترکيب انعطافپذيري با کشف و شهود که بعدها ثابت شد براي بهپاخاستن اپل حياتي بودهاند.جابز ممکن است زمانهايي عجولانه عمل کرده باشد؛ اما او هميشه روشمند کار ميکرد. اين نوع طبيعت مناسب فردي خودآموخته با ذوقي سختگيرانه است. نيرويي دروني که او را همانند يک مهندس مجبور به خودآزاري بيصبرانه براي حل يک مشکل مربوط به فشار دادن يک چيز ـ که بايد به سرعت حل شود ـ ميکرد يا به او اين امکان را ميداد تا به يک ايده اجازه دهد بهاندازهي کافي خيس بخورد و رشد کند تا زمانش فرا برسد. به اين دليل است که جابز اغلب تصور درستي در مورد تصوير بزرگتر ماجرا داشت؛ حتي زماني که در مورد جزئيات اشتباه ميکرد. حقوقهاي شفاف يک مسئلهي احمقانهي مربوط به جزئيات سازمان باز بود, اما ايدهي اصلي او يعني محل کاري که در آن هر فرد اهداف کلان شرکت را بفهمد چيزي است که اغلب سازمانها در مورد آن اشتباه ميکنند و اپل براي بيش از يک دهه بهکمک آن پيش رفته است. اگر جابز در ابتدا در مورد ورود اپل به بازار تلفن و دستگاههاي دستي (Handheld devices) اشتباه کرده بود؛ ايدهي بزرگ او در مورد لزوم قرار گرفتن رايانه در مرکز کهکشان فناوري ديجيتال درست بود. در نتيجه اپل توانست پس از عرضهي آيپد يک فروشگاه عالي مثل آيتونز ايجاد کند؛ با وجود اينکه در مورد آيتونز از قبل برنامهريزي خاصي نشده بود. بههمين ترتيب “آيفون” هم ـ بدون توجه به رد شدن ايدهي دستگاههاي همه کارهي ديجيتال بهمثابه “چاقوي ارتش سوئيس” توسط جابز ـ عالي عمل کرد.
او از ماجراجوييهايش در هاليوود درس بزرگ ديگري هم آموخت: آدمها داستانها را بيشتر از محصولات به ياد ميآورند. يک بار به من گفت: “فناوري که ما در طول 20 سال گذشته روي آن کار کردهايم، جزو رسوبات ذهني آدمها شده است. در حالي که زمان عرضهي سفيد برفي (در سال 2001 روي ديويدي) ما يکي از 28 ميليون خانوادهاي بوديم که بيرون رفتيم و يک کپي از آن را خريديم. اين انيميشن 60 سال دارد؛ اما پسر من آن را ميبيند و عاشقش است. من فکر نميکنم هيچ کسي 60 سال بعد مکينتاش را يادش بيايد.”
زماني که متوجه شد واقعا در حال مرگ است؛ بهسرعت شروع به فکر کردن دربارهي داستان زندگيش و مخلوقاتش کرد. در مراسم ياد بود او لورن اشاره کرد چيزي که واقعا در شناخت شخصيت واقعي جابز او را بيش از هر چيز تحت تأثير قرار داد، “حس زيباييشناختي کاملا شکل گرفته”ي او” بود. جابز دقيقا ميدانست که چه چيزي را دوست دارد و ميتوانست آن چيز را اينقدر تحليل کند تا مختصر و مفيد به تو بگويد چرا دوستش دارد. جابز اغلب احساس ميکرد پايدارترين تأثير زيباييشناسي يک فرد در سبک معماري او تجلي مييابد و بدين ترتيب آن فرد از مرزهاي زندگي خودش فراتر ميرود. بنابراين عجيب نبود که آخرين حضور او در انظار عمومي در جلسهي شوراي شهر کوپرتينو براي پردهبرداري از طرح ساخت يک ساختمان نفسگير چهارطبقه با شکلي شبيه بشقابپرنده بود که نزديک نيم مايل قطر داشت و روزي دفتر مرکزي اپل خواهد شد.
البته جابز دوست داشت که داستان زندگي خودش هم داستاني در خور خود او باشد. بنابراين از والتر ايساکسون ـ نويسندهي زندگينامههاي پرفروش بنجامين فرانکلين، آلبرت انيشتين و هنري کسينجر ـ خواست تا داستان او را هم تعريف کند. همانند آن غولها جابز نيز مردي است که تاريخ بارها و بارها در موردش قضاوتها و گزارشهايي جديد خواهد داشت. در بازگويي اين داستانها درسهاي زندگي “فراموششده”ي او در ساليان “وحشتآور” زندگيش از همه جذابتر بهنظر ميرسند.
اين هفته آقاي واحد عزيز در وبلاگ رادمان اعلام كردند كه بعد از ده سال از شركت رادمان جدا ميشوند تا به برخي مسائل خانوادگيشان رسيدگي كنند. براي ايشان آرزوي شادي و بهروزي و براي رادمان هم در غياب ايشان آرزوي موفقيت روزافزون را دارم.
پیش از شروع:
برای دیدن مطالبی که این پست برگزیدهی آنهاست، میتوانید فید لینکدونی گزارهها را در فیدخوان یا گودرتان دنبال کنید.
لینکهای توصیه شده توسط من با رنگ قرمز نمایش داده میشوند.
برای مرور سریعتر مطالب، لینکهایی را که از نظر من تنها خواندن عنوانشان کفایت میکند، با پسزمینهی زرد رنگ نمایش میدهم.
تجاربی از المپیک برای خبرنگاران (اين نوشتهي بانمك مازيار ناظمي را بخوانيد كه در مورد ويژگيهاي يك خبرنگار حرفهاي صحبت ميكند. نكاتي كه نوشته شده بهدرد ما غيرخبرنگارها هم ميخورد طبعا.)
باز هم تأخیر! کلا در دو سه هفتهی اخیر از نظر کاری بسیار شلوغ بودهام و با شروع ماه مبارک رمضان هم اوضاع متأسفانه بدتر شده است. اغلب پستهای منتشر شده در این یکی دو هفته از پیشنویسهایی است که قبلا تهیه کرده بودم. در هر حال امیدوارم دیگر تأخیر نداشته باشم.
این هفته دربارهی یکی از جذابترین موضوعات دنیای مدیریت حرف میزنیم: استراتژی! یکی از واژههایی که در زندگیمان زیاد میشنویم و آن را بهکار میگیریم؛ اما شاید دربارهی تعریف علمی آن تا بهحال چیزی نشنیده باشیم.
در تعریفی که در ذهن ماست عموما استراتژی یعنی انجام کارهای بزرگ. کارهایی که تأثیر بزرگی دارند. کارهایی که دیگران از عهدهی آنها برنمیآیند و بهنوعی ما را از آنها متمایز میکنند. این نوع نگاه به استراتژی اشتباه نیست اما مفهوم و جوهرهی استراتژی را هم بهخوبی بازتاب نمیدهد.
استراتژی در واقع یک نوع نگاه و یک نوع تفکر است: تفکر بلندمدت که روی ساختن آینده تمرکز دارد. بنابراین در حقیقت استراتژی، رها شدن از زندگی و نگاههای روزمره و حرکت بهسوی تعالی و اهداف بلندمدت است. بهکمک استراتژی ما یاد میگیریم که هستیم و چرا به این دنیا پا گذاشتهایم. چطور رؤیاهایمان را کشف کنیم و چطور به آنها دست پیدا کنیم. چگونه از وضعیت موجود به وضعیت مطلوب دست پیدا کنیم. استراتژی مقصد و جهت حرکت را به ما نشان میدهد.
بنابراین استراتژی ویژگیهای زیر را برای سازمان بهارمغان میآورد:
1- استراتژی بازتابندهی دیدگاههای مدیران ارشد سازمان در مورد ماهیت، چیستی و چرایی وجود سازمان و مقاصد آیندهی آن است.
2- استراتژی ابزار جایدهی جهانبينيها، اعتقادات و سنتهاي سازمان و به نوعي جامعه در درون یک سازمان و یک کسب و کار است.
3- استراتژی به پرسشها و مسائل اصلی قابل طرح در مورد سازمان پاسخ میدهد. پاسخی که مورد توافق همهی اعضای اصلی سازمان است.
4- استراتژی مدیران ارشد و دیگر افراد تأثیرگذار اصلی سازمان را به یک زبان و بیان مشترک در مورد اینکه کسب و کارشان در مورد چیست و بهکجا میخواهد برود ایجاد میکند.
5- استراتژی افق بلندمدت و جهتگیری کلان حرکت کل سازمان را مشخص میکند. بدین ترتیب راهنمایی برای همهی اعضای سازمان جهت رسیدن به نقطهی مطلوب و غایی کسب و کار خلق میشود.
ویژگیهای دیگری هم برای استراتژی ذکر شدهاند؛ اما همین 5 ویژگی بهخوبی نشاندهندهی علت اهمیت استراتژی برای موفقیت یک کسب و کار هستند: اینکه بدانیم که هستیم، قرار است بهکجا برسیم و چگونه به آنجا برسیم.
اما شاید مهمترین نکته در مورد استراتژی این است که استراتژی ابزار “رقابت” است. در هر کسب و کاری که فعالیت بکنیم همیشه رقبای بالفعل و بالقوهای وجود دارند که کسب و کار ما را بهشدت تهدید میکنند. بدیهیترین حالت ماجرا این است که ما بهعنوان یک کسب و کار تازهوارد قصد داشته باشیم با رقبای حاضر در بازار رقابت کنیم و سهم بازار آنها را بهدست بیاوریم. اما حتا اگر ایدهی کسب و کارمان ایدهی جدیدی باشد که تا بهحال سابقه نداشته و ما در واقع بازار جدیدی را قرار است بسازیم هم باید توجه کنیم که بهمحض ورود به بازار، رقبای ریز و درشت که از ایدهی ما کپیبرداری کردهاند سریعا برای گرفتن سهمی از بازار تازه ایجاد شده در برابر ما سبز میشوند. بنابراین لازم است که طرح و نقشهی مشخصی را برای رقابت با این رقبا داشته باشیم. استراتژی همان طرح و نقشهی رقابت است.
تا اینجا فهمیدیم که ماهیت استراتژی چیست. حالا باید ببینیم استراتژی دارای چه اجزایی است. اگر با رویکرد سیستمی به استراتژی بنگریم، استراتژی نیز مثل بسیاری مفاهیم دیگر از گروهی از اجزا تشکیل شده که با یکدیگر دارای ارتباط سیستماتیک هستند. بنابراین برای شناخت استراتژی باید این اجزا و ارتباط آنها را با یکدیگر بشناسیم.
در ابتدا باید بدانیم که استراتژی در قالب فرایند “برنامهریزی استراتژیک” تدوین میشود. “برنامهريزي استراتژيك” دربردارنده تصميمگيريهايي است كه راجع به اهداف بنيادي و محوري و عمدتا” بلند مدت سازمان هستند. به بيان ديگر برنامهريزي استراتژيک «نوعي برنامهريزي بلند مدت است که به سازمان بهعنوان يک کل مينگرد. مديران طي برنامهريزي استراتژيک، سازمان را يک واحد کلي در نظر گرفته، از خود ميپرسند که براي دستيابي به اهداف بنيادي يا آرمانهاي سازمان چه بايد کرد. منظور از دوره بلند مدت غالبا يک دوره سه تا پنج ساله است. بنابراين در برنامهريزي استراتژيک، مديران تعيين ميکنند که در راستاي موفقيت طي سه تا پنج سال آينده، چه تدابيري بايد در پيش گيرند.» برنامهريزي استراتژيك فرايندي است در جهت تجهيز منابع سازمان و وحدت بخشيدن به تلاشهاي آن براي نيل به اهداف و رسالتهاي بلندمدت، با توجه به امكانات و محدوديتهاي دروني و بيروني.
در فرایند برنامهریزی استراتژیک ما در قالب چرخهی زیر 5 رکن جهتساز استراتژیک سازمان را تدوین میکنیم:
اول ـ فلسفهی وجودی (Mission): فلسفهی وجودی یا مأموریت یا رسالت، عبارت است از پاسخ ما به دو این سؤال: 1- ما چرا هستیم؟ 2- چه چیزی هستیم که دیگران نیستند؟
دوم ـ چشمانداز (Vision): کسب و کار کوچک ما در 5 سال آینده دارای چه ویژگیهایی خواهد بود؟ مثلا آیا میخواهیم صرفا فروشمان را در بازارهای فعلی افزایش بدهیم یا قصد داریم وارد بازارهای جدید (از جمله بازار خارجی) بشویم؟ چشمانداز را یک رؤیای قابل دسترس میدانند. بنابراین در فکر کردن به چشمانداز رؤیایی فکر کنید؛ اما نه زیادی!
سوم ـ اهداف (Goals): هدف ابزار تبدیل چشمانداز به نتایج گام به گام و قابل سنجش است. مثلا اگر چشماندازمان تبدیل شدن به پرفروشترین استارتآپ اینترنتی ایران است، باید: 1- پیشبینی کنیم که برای این منظور در 5 سال آینده باید چقدر بفروشیم؟ 2- سالی چقدر باید بهفروش فعلیمان اضافه کنیم تا به چشمانداز دست پیدا کنیم. توجه کنید که هدفها کاملا کمّی هستند و باید از اصول هدفگذاری SMART پیروی کنند.
چهارم ـ بیانیهی ارزش (Values): قبلا گفتیم که در فرایند برنامهریزی استراتژیک، جهانبینی و فلسفه و ارزشهای سازمان، مدیران ارشد آن و جامعه در درون کسب و کار جایدهی میشود. این کار بهکمک بیانیهی ارزش انجام میشود. در بیانیهی ارزش ما “باید”ها و “نباید”های سازمان خود را مشخص میکنیم تا بتوانیم در زندگی روزمره از میان تصمیمات مختلفی که میتوان گرفت، درستترین تصمیم را انتخاب کنیم. مثلا فرض کنید: کسب و کاری که داشتن “برند” قوی برای آن ارزش محسوب میشود، دست به افزایش فروش از هر راهی نمیزند.
پنجم ـ استراتژی: به زبان خیلی ساده استراتژی یعنی راه رسیدن به هدفهای بلندمدت. یعنی ما بهکمک استراتژی به هدفهای بلندمدتمان دست پیدا میکنیم. اما پشت همین تعریف ساده دنیایی اطلاعات نهفته است. دو نکتهی مهم را در مورد استراتژی مرور کنیم:
1- استراتژی یک اقدام یا تصمیم کلان است که جهت حرکت ما را نشان میدهد؛ اما نمیگوید چطور باید در آن جهت حرکت کرد. بنابراین مثلا استراتژی به ما میگوید که لازم است بازار محصولمان را توسعه دهیم؛ اما نمیگوید چگونه. روشهای مختلفی برای توسعهی بازار وجود دارد. به این روشها میگویند اقدامات اجرایی (Actions).
2- استراتژی به شما نشان میدهد چگونه با در نظر گرفتن وضعیت محیط درونی و محیط بیرونی، روشهای رسیدن به اهدافتان را مشخص کنید. ویژگی کلیدی استراتژی دقیقن همین است: اینکه چگونه با بهرهگیری از تواناییها و قابلیتها یا نقاط قوت درونی از فرصتهای محیط اطراف بهره ببرید یا تهدیدها را بیاثر یا کماثر سازید. بههمین شکل باید بتوانید نقاط ضعف درونیتان را با کمک فرصتهای محیط بیرونی پوشش دهید و یا اینکه راهکارهایی برای کم کردن تأثیرات ناشی از تهدیدهای مرتبط با نقاط ضعفتان را بیابید.
چرخهی برنامهریزی استراتژیک به این شکل بهصورت دائمی طی میشود تا اجزای مختلف استراتژی براساس پیشفرضهای درست و همسو با واقعیت تدوین و اصلاح شوند. استراتژی پس از تدوین باید اجرا شود. در واقع مهمتر از تدوین درست استراتژی، اجرای درست آن است که ضرورت دارد (البته این بدان معنا نیست که تدوین درست استراتژی مهم نیست!) اینکه چطور باید استراتژی را اجرا کنیم بحثی دیگر است که در آینده در گزارهها به آن خواهم پرداخت. فعلا همین را داشته باشید که تمامی اجزای سازمان ـ از ساختار سازمانی و فرایندها و روشهای کاری گرفته تا فناوری و سیستمهای مورد استفاده در کسب و کار ـ باید براساس استراتژی طراحی و اجرا شوند و بهاصلاح با آن همسو (Align) باشند.
در این زمینه هفتهی آینده به یکی از اجزای مهم سازمان یعنی ساختار سازمانی خواهم پرداخت.
بهعنوان بنيانگذار يك استارتآپ جديد بايد همه كار بكنيد: از رسيدگي به مسائل تجاري گرفته تا سر و كله زدن با مشتري و از توليد محصول گرفته تا جارو كشيدن كف دفترتان! 🙂 اما كمي كه جلوتر برويد و وقتي كسب و كار كوچكتان پا بگيرد، آنوقت متوجه خواهيد شد كه: يك دست صدا ندارد! بنابراين چارهاي نداريد جز نگه داشتن برخي نقشهاي كليدي و واگذار كردن ديگر نقشهاي سازماني به ديگران. اما اينجا مشكلي پيش ميآيد: كدام نقشها را خودم نگه دارم و كدامها را به ديگران تفويض كنم؟ پاسخ كليدي اين سؤال اين است: بايد سازماني بسازيد كه به شما بهعنوان فرد وابسته نباشد؛ بلكه به نقش شما وابسته باشد! اينجا بهعنوان نمونه 7 نقشي را كه در مشاهدات انجام شده توسط كارل استارك و بيل استوآرت (اينجا) برعهدهي بنيانگذاران استارتآپهاي كوچك كه به مرحلهي ثبات رسيدهاند بوده را مرور ميكنيم (برخي مثالهاي ناشناس براي خودمان را عوض كردم تا مطلب بهتر درك شود. براي بعضيها هم نه در متن مثال مشخصي بوده و نه به ذهن من رسيده!):
1- خودِ محصول: آيا هارپو فيلم بدون اوپرا وينفري باز هم يك شركت موفق است؟ (اين پست قبلي من را بخوانيد.) هارپو اوپرا را ميفروشد!
2- رهبر محصول: استيو جابز را يادتان هست؟
3- مدير روابط خارجي: در اين نقش، بنيانگذار نقش واسط ذينفعان با سازمان (از جمله مشتريان عمده) را ايفا ميكند.
4- بارانساز: در اين نقش، بنيانگذار فروشندهي اصلي شركت است! بهنظرم استيو جابز در روزهاي ابتدايي اپل چنين نقشي داشته است.
5- تيمساز: بسياري از بنيانگذاران گفتهاند بيش از 80 درصد وقتشان را روي مسائل مربوط به نيروي انساني صرف ميكنند. بهنظرم مثال خوب اين ماجرا هم استيو جابز در تمامي دوران زندگيش است.
6- ذينفع: در اين نقش، بنيانگذار ميرود مينشيند گوشهي منزل، همه كارها را به يك مديرعامل كاربلد ميسپارد و سر ماه پول توجيبيش را ميگيرد و ميرود!
7- مشاهدهگر: بعضيها ذاتا راه انداختن را بلدند، نه ساختن و رشد دادن را. اينجور آدمها بهتر است وقتي كمي كسب و كارشان رشد كرد، آن را بفروشند و بروند دنبال راه انداختن يك كسب و كار جديد.
و فراموش نكنيد كه راهبري كسب و كار و رهبري تيم كوچكتان مهمترين نقش شماست!
جابز کمي بعد از تصميمش براي اجازه دادن به لستر و کاتمول براي توليد فيلمهاي تبليغاتي و کوتاه، خرگوشی را از کلاه جادوييش بيرون کشيد: او در مورد يک قرارداد بازاريابي و توزيع 26 ميليون دلاري با ديسني مذاکره کرد که طبق آن ديسني سرمايهي لازم براي توليد يک انيميشن بلند تهيه شده توسط رايانه را تأمين ميکرد. با توجه به اينکه ديسني مشتري پيکسار بود و نرمافزار پيکسار را براي مديريت انيماتورهاي معمولی خودش خريداري کرده بود، مديرعامل وقت ديسني مايکل آيسنر و رئيس واحد انيميشن جفري کاتزنبرگ کاملا از اين مسئله آگاه بودند که فناوري پيکسار کاملا نو و انحصاري است. ضمنا لستر هم بارقههايي از هوشمندي را در نوعي جديد از انيماتورها از خود نشان داده بود.
جابز در مورد دو مدير ارشد ديسني قضاوت منصفانهاي داشت. او به من گفت آن دو نفر “اشتباهشان اين بود که فناوري را درک نميکردند. آنها تصور ميکردند پولشان را وسط ميز ميگذارند و همه چيز خودش درست ميشود. اما آنها هيچ حسي نداشتند که واقعا چه خبر است.” زمانهايي ميرسيد که او از بياعتناييهايي که با آنها مواجه ميشد، بهشدت عصباني ميشد. وقتي از او پرسيدم چه چيزي شراکت ابتدايي ميان آيبيام و نکست را از بين برد شروع به ياوهسرايي کرد: “سران آيبيام هيچ چيزي در مورد رايانهها نميدانند. هيچ چيزي. هيچ چيزي.” در مقابل: “سران ديسني همه چيز را در مورد اينکه يک فيلم واقعا خوب چه چيزي هست و چه چيزي نیست را ميدانند.”
حتي با وجود اينکه او باور داشت کاتزنبرگ و آيسنر هيچ حسي در مورد اينکه پيکسار چقدر ميتواند آنها را پيش ببرد نداشتند، جابز متقاعد شده بود که فناوري پيکسار ميتواند در مدل کسب و کار صنعت انيميشن ـ که يک هنر دستي محسوب ميشد ـ انقلابي ايجاد کند. او متوجه شده بود که شراکت با دیسنی کم و بيش شرکت را حفظ ميکند. خودش ميگفت: “اين بزرگترين کاري است که من براي پيکسار انجام دادم.” بنابراين او يک توافقنامهي همکاري ميان دو شرکت منعقد کرد. “بيم و هراسهاي بسياري وجود داشت؛ اما در عمل ساختن يک فيلم عالي هدف مشترک همه بود. يک راه براي غلبه بر ترس از شراکت، تشخيص مشابهت ارزشهاي شريکتان است: اينکه چيزهايي که شما به آنها اهميت ميدهيد دقيقا همانهايي است که براي آنها مهماند. بهعقيدهي من اين کار ترس را از بين ميبرد و يک شراکت عالي ايجاد ميکند؛ فرقي هم ندارد قصدتان همکاري با يک شرکت ديگر باشد يا ازدواج کردن.“
سپس او شروع به طراحي سازماني کرد که ميتوانست يک فيلم عالي و خيلي چيزهاي ديگر را توليد کند. هجوم او به هاليوود به او درس بزرگي را آموخت: “من شروع کردم به ياد گرفتن در مورد اينکه فيلمها چطور ساخته ميشوند. اساسا اين کار مثل جمع کردن تعدادي کولي دور هم است که بعد از ساخت فيلم هم از یکدیگر جدا ميشوند. مشکل اينجا بود که ما ميخواستيم يک شرکت بسازيم؛ نه اينکه تنها يک فيلم توليد کنيم.”
اين بار خبري از گفتگوهاي احمقانه دربارهي يک شرکت “باز” نبود. او به من گفت: “ساختار انگيزشي ما کار کرد. بدين ترتيب من متوجه شدم تو بايد بسيار مواظب اين باشي که چه انگيزهاي به آدمها ميدهي؛ چون هر يک از ساختارهاي مختلف انگيزشي ميتوانند پيامدهاي متفاوت و غيرقابل پيشبيني داشته باشند. هر کسي در پيکسار براي توسعهي شرکت انگيخته ميشود. چه روي فيلمها کار کند، چه روي يک محصول بالقوهي قابل عرضه براي مصرفکنندگان خانگي و چه روي يک سيدي ـ رام. ترکيب خلاقيت و استعدادهاي فني آنها هر چه که باشد، ما از آنها ميخواهيم انگيزهشان موفقيت کل شرکت باشد.“
جزئيات ديگري در مورد پاداشها وجود داشت که نشان ميدهند جابز چگونه کاملا توانست ارزشهاي درهي سيليکون و هاليوود را در هم بیامیزد. پيکسار به انيماتورهايش بهاندازهي نابغههاي نرمافزارش حقوق ميداد (اين كار آغازکنندهي مسير افزايش حقوق انیماتورها بود که کاتزنبرگ در اواخر آن دهه در دريمورکز آن را تسريع بخشيد.) جابز در مورد دو اردوگاه مستقل استعدادهاي پيکسار به من گفت: “بعضي آدمها ميگويند ما بايد براي يکي از آنها ارزش بيشتري نسبت به آن يکي قائل باشيم؛ اما ما آنها را همارزش تلقي ميکنيم و به آنها دستمزد برابري ميدهيم. ما تعداد يکساني از آنها داريم. اين تصميم را خيلي زود گرفتيم. در واقع اد کاتمول اين تصميم را گرفت. تا ابد اين کار را انجام خواهيم داد. اين يکي از ارزشهاي اصلی پيکسار است.”
اين تصميمات بود که موفقيت آيندهي شرکت را استحکام بخشيد. وقتي ديسني جابز را با زمانبندي عرضهي اولين فيلم در تعطيلات تابستاني 1995 غافلگير کرد، تيم او آماده بود و يک فيلم کوتاه هم با نام “داستان اسباببازي” را توليد کرده بود. خود جابز ـ که حالا مسلح به يک قرارداد بازنگري شده براي توليد سه فيلم براي ديسني بود ـ هم آماده بود: 10 روز بعد از افتتاحيهي استثنايي “داستان اسباببازي” سهام پکيسار در بازار سهام عرضه شد و ارزشي نزديک به 100 ميليون دلار يافت.
پس از آن بهنظر ميرسيد شرکت دستش را روي “کليد با سرعت به جلو” (fast-forward button) گذاشته است. و پيکسار يکي از معدود چيزهايي بود که جابز در دوران باقيماندهي عمرش از آنها لذت ميبرد. حالا زمان دور ريختن مبلمان مستعمل و ساختن يک استودیوي جديد در امريويل کاليفرنيا بود. او اين کار را بيشتر از ساخت دفتر مرکزي نکست مزهمزه کرد و دست آخر او و تيمش از اين کار سود هم بردند. طراحي استوديو عناصر يک محوطهي هاليوودي و يک کارگاه نماي آجري با سبک قديمي را با هم ترکيب کرد. نتيجه براي انيماتورها و برنامهنويسان او و البته براي تام هنکس، الن دجنرز، اوون ويلسون و ديگر ستارگاني که از صداپيشگي براي شخصيتهاي پيکسار لذت ميبردند، عالي بود. آجرهاي سفارشي ساخته شده داراي 12 رنگ مختلف بودند. در زمان بالا بردن ديوارها اگر اين رنگها بهاندازهي کافي در ديوار پخش نشده بودند، جابز بناها را مجبور ميکرد که ديوار را خراب کنند و از اول بسازند. او هر چقدر که ميتوانست به محل کارگاه ساختماني سر ميزد و مخصوصا شبها زماني که هيچ کس جز مأمورين امنيتي آن دور و اطراف نبود از در و ديوار ساختمان بالا ميرفت!
او همچنين محلي را درست کرد که دانشگاه پيکسار براي کارکنانش ناميده ميشد. در اين محل مهندسان بااستعداد و هنرمندان باذوق و متخصصان مالي هوشمند او ميتوانستند کلاسهايي را در مورد انواع و اقسام موضوعات بگذرانند تا کار همکارانشان را بهتر درک کنند. آنجا کلاسهايي در مورد هنرهاي تجسمي، رقص، برنامهنويسي رايانه، زبان خارجي، درام، رياضي، فن نوشتن خلاقانه و حتي حسابداري برگزار ميشد. او يک بار به من گفت: “پيکسار بينظيرترين جاي دنيا براي کار کردن است.”
چه زمانی پروژه را متوقف کنیم؟ (محمد حسین واقف؛ تأمین ارتباطات آبینگار) (ورود دوست خوبم محمد حسین واقف را به جمع وبلاگنویسان حوزهی مشاورهی مدیریت بسیار تبریک میگویم و امیدوارم زود به زود بنویسد!)
متأسفانه يا خوشبختانه در ايران “هنر” يكي از حوزههايي است كه با “پول” يكجا جمع نميشوند؛ مگر اينكه پاي محصولي عامهپسند و بازاري وسط ماجرا باشد. همين سينمايمان را ببينيد و پرفروشترين فيلمهاي سالهاي اخيرش. اما هر از گاهي استثناهايي هم مثل “جدايي نادر از سيمين” پيش ميآيد كه البته براي آنها هم بهانههايي تراشيده ميشود. بهانههايي مثل تأثير مسائل سياسي، مثل فصل اكران، مثل داشتن يك “فيلم رقيب” با آن كارگردان مشهورش و هزار نكتهي باريكتر از موي ديگر. در اين ميان اما همهي ما فراموش ميكنيم كه “هنر” هم پيش از هر چيز “شغل” هنرمند است: هنر با وجود تمام ارزشهاي روحاني و معنويش، داراي ارزش مادي نيز هست. اين نكتهاي است كه متأسفانه در كشور ما فراموش شده و نتيجهش هم شده اين بازار آشفتهي هنري كه در آن هر محصول هنري مزخرفي به اسم “هنر براي هنر” به خورد مخاطبين داده ميشود و از آن سو، هميشه هم در حال شنيدن گلايههاي هنرمندان كشور ـ اعم از بزرگ و كوچك و پير و جوان ـ از “عدم توجه مسئولين” هستيم.
در تمامي اين سالها بهعنوان يك بيزينسخواندهي علاقهمند هنر براي من اين علامت سؤال وجود داشته كه چرا هنرمندان خوب كشور ما با اين همه استعداد و ذوق و قريحهي عالي ـ كه من اعتراف ميكنم حسرت نداشتنشان را ميخورم ـ به سادهترين اصول كسب و كار هم در توليد و ارائهي آثارشان فكر نميكنند. البته وضع هنرهاي پرمخاطبي مثل سينما و موسيقي در اين ميان بهتر است و عمق فاجعه را بايد در هنرهاي اصيلي مثل تئاتر و هنرهاي تجسمي ديد. همين است كه بسيار خوشحال و در عين حال شگفتزده ميشوم وقتي ميبينم هنرمند بزرگي مثل اصغر فرهادي عزيز، در عين داشتن استعداد هنري والا، چقدر خوب به رعايت اصول “كسب و كار” در ساخت فيلمهايش توجه ميكند (فقط و فقط به كارهاي آقاي فرهادي روي “برندينگ” خودش و فيلمهايش توجه كنيد!)
رضا بهرامي دوست بسيار نازنين من، هنرمند و فيلمساز است. يكي از ويژگيهاي دوستداشتني رضا براي من اين است كه در عين هنرمند بودن، اهميت جملهي معروف “بيزينس ايز بيزينس” را در حوزهي هنر كاملا درك كرده است. 😉 بر همين اساس رضا مجموعه كارگاههايي را با عنوان “كارگاه هنر حرفهاي” براي هنرمندان طراحي كرده است تا به آنها ياد بدهد هنر حرفهاي و كسب و كار هنري چگونه است (ياد كارهاي زمينماندهي كارگاه “كار حرفهاي” خودم افتام!) رضا در كارگاهش مورد موضوع بسيار مهمي با نام “تفكر طراحي (Design Thinking)” صحبت ميكند. حوزهاي از مطالعات هنري كه در دنيا هم عمر چنداني ندارد و جذابيتش اينجاست كه در تمامي مشاغل و براي همهي متخصصين كاربردي است و حرفهاي جديدي براي گفتن دارد (اينجا هم قبلا در مورد تفكر طراحي توضيح دادهام.) من در دو كارگاه مقدماتي اين دوره شركت داشتهام و با وجود اينكه رشتهام و تخصصم چيز ديگري است از كارگاه رضا نكات بسيار زيادي ياد گرفتم (اينجا در مورد آموختههايم از كارگاه اول رضا نوشتم.)
با اين اوصاف ديگر حرفي باقي نميماند جز اينكه قابل توجه دوستان هنرمند، پزشك، مهندس و داراي ساير تخصصها:
“این کارگاه در بیست ساعت (پنج جلسه ی چهار ساعته) برگزار میشود و برای برگزاری بهتر و انجام تمرینهای متمرکز، ظرفیت آن پنج نفر است. لطفا برای کسب اطلاعات در زمینه نحوهی برگزاری و ثبتنام و دریافت کاتالوگ کارگاه به این آدرس ایمیل بزنید:
workshop@rezabahrami.com”
براي رضا بهرامي عزيز در راه جديدي كه آغاز كرده آرزوي موفقيت روزافزون را دارم.
فرگوسن در گفتگو با خبرنگاران گفت:” فکر میکنم نمایشها و آمادگی بارسلونا در 3-2 سال اخیر آنها را به بهترین تیم جهان تبدیل کرده است. در حال حاضر، همه آنها را بهترین تیم دنیا میدانند. من هم از اینکه در حال حاضر در جای دوم قرار داریم، خوشحال هستم؛ اما هدف اصلی ما دست یافتن به جایگاه آنهاست.” (اينجا)
سر الكس بزرگ درس عالي به ما داده كه درسهاي خود بارسا را بهياد ميآورد: همانجايي كه الان هستيد خوب است؛ چون خودتان با امكانات و قابليتها و توانمنديهايتان آن را ساختهايد. بنابراين لازم است كه از جايگاه امروزيتان لذت ببريد؛ اما در عين حال هم هميشه هدفتان جلو رفتن و پيشرفت و رسيدن به جايگاه بالاتر باشد.
