برچسب: اصول مديريت

“پپ و مورینیو هر دو رهبران ذاتی هستند. افراد کاریزماتیکی هستند که می‌دانند مردم را چگونه قانع کنند. هر کدام شخصیت خاص خودشان را دارند؛ اما در موارد بسیاری شبیه به هم هستند. به‌طور مثال: هر دو احساساتی هستند. آن ها نه‌تنها توانایی انتقال دانش فوتبالی‌شان بلکه قابلیت انتقال ظرفیت‌ روانی‌شان را هم دارند. وادار کردن تیم به جنگیدن برای شما بسیار دشوار است و یک حسن ضروری محسوب می‌شود. مهم نیست در تمرینات چقدر خوب هستید، اگر بازیکنان با شما نباشند اوضاع خوب پیش نمی‌رود.” (ژابی آلونسو؛ این‌جا)

این‌که مدیران و ره‌بران بزرگ، با چنین توانایی‌هایی زاده می‌شوند یا این‌که ساخته می‌شوند، سؤالی است به قدمت تاریخ و هنوز هم هیچ دانشمندی نتوانسته است ثابت کند کدام یک از این دو درست هستند. امروزه بسیاری از دانشمندان ترجیح می‌دهند که به این سؤال پاسخی میانه بدهند: مدیریت و ره‌بری مستلزم ویژگی‌هایی هستند که بخشی از آن‌ها ذاتی‌اند و بخشی دیگر آموختنی؛ اما آن چیزی که بیش از هر چیزی مهم است محیطی است که فرد در آن قرار می‌گیرد. در واقع فرد مناسب در جایگاه مناسب و در محیط مناسب می‌تواند مدیر و ره‌بر سازمانی موفقی باشد. اما هنوز یک سؤال مهم باقی است: یک مدیر و ره‌بر سازمانی چه ویژگی‌هایی باید داشته باشد؛ فارغ از این‌که این ویژگی‌ها در وجود او ذاتی یا عارضی باشند.

ژابی آلونسو به‌همین سؤال پاسخ داده است. پنج ویژگی کلیدی مدیران برجسته عبارتند از:

• کاریزما: آن‌ها افراد کاریزماتیکی هستند و می‌دانند چطور قلب‌های دیگر انسان‌ها را به‌سوی خود بکشانند؛
• قدرت اقناع: آن‌ها می‌دانند چرا وچگونه می‌توانند دیگر انسان‌ها را قانع کنند تا نظرات آن‌ها را بپذیرند و برای تحقق اهداف مدیر / رهبر / سازمان خود با تمام وجود، بکوشند؛
• شخصیت خاص و متمایز: آن‌ها شخصیتی قوی و مخصوص خودشان را دارند و با چند ویژگی‌ خاص‌ خودشان شناخته می‌شوند؛
• قدرت احساسی: آن‌ها می‌دانند که داشتن قدرت رسمی سازمانی دلیلی بر این نیست که فراموش کنند خودشان و دیگران “انسان” هستند و با احساس؛
• معلم بودن: آن‌ها می‌دانند چگونه باید دانش و تخصص را به دیگران بیاموزانند و در عین حال توانایی انگیزش‌بخشی و حمایت روانی از دیگران را در لحظات سخت دارند.

يکي از مشکلاتي که همه‌ي مديران کمابيش با آن مواجه‌اند، اين‌ است که کارکنان سازمان روابطي فراتر از مرزهاي رسمي واحدهاي سازماني برقرار مي‌کنند و گروه‌هايي “غيررسمي” را تشکيل مي‌دهند. روابطي که البته هميشه هم نتيجه‌ي منفي به‌همراه ندارند و حتي مي‌توانند مفيد باشند. اما از آن‌جايي که اثرات منفي اين روابط بر عملکرد سازمان از اثرات مثبت آن‌ها بيشترند؛ لازم است وجود اين گروه‌ها در سازمان به‌خوبي مديريت شود. اما قبل از پرداختن به روش مديريت اين گروه‌هاي غيررسمي لازم است با تعريف گروه و چگونگي ايجاد آن و هم‌چنين ماهيت گروه‌هاي غيررسمي آشنا شويم.

گروه و تأثير آن بر عملکرد انسان‌ها

زماني که ما انسان‌ها در يک گروه قرار مي‌گيريم، ساير انسان‌ها به شکل شگفت‌آوري قدرت تأثيرگذاري بر ما را دارند. گروه‌ها مي‌توانند خلاقيت ما را از بين ببرند، ما را به کار بيش‌تر جذب کنند، به ما امکان کم‌تر کردن وظايف‌مان را بدهند، تصميمات ما را منحرف کنند و ما را از سخن گفتن بازدارند.

بذرهاي رفتار گروهي پيش از ملاقات کردن اعضاي گروه با يکديگر پاشيده شده است. تنها دانستن اين موضوع که برخي از افراد “طرف ما” هستند و ديگران  نه، “هويت اجتماعي” ما را شکل مي‌دهد. وابستگي و پيوستگي گروهي به تدريج حتي قوي‌تر مي‌شود؛ مثلا رفتارمان را براي پيروي از آداب و رسوم مشخصي تنظيم ‌مي‌کنيم.

اولين باري که در يک گروه قرار مي‌گيريم، گروه شروع به شکل‌دهي ما از طريق “هماهنگي” (Conformity) ما با اصول و ارزش‌هاي گروه مي‌کند. بدين ترتيب ما مجبور هم‌سو کردن عادت‌ها و رفتارمان با ديگران مي‌شويم. ابزار قدرت گروه تهديد ما به محروميت از حقوق اساسي‌مان در گروه در صورت تخطي از اصول و ارزش‌هاي آن است. هم‌چنين گروه روحيه‌ي رقابت‌جويانه را در ما در زمان مواجهه با يک گروه رقيب تهييج مي‌کند.

مقدار و کيفيت کاري که انجام مي‌دهيم (يا انجام نمي‌‌دهيم) توسط گروه تنظيم مي‌شود. بعضي اوقات گروه‌ها يک تأثير “تسهيل‌گري جمعي” (Social Facilitation) روي عملکرد ما دارند و ما را به دستيابي به نتايج بيش‌تر تشويق مي‌کنند. در زمان‌هاي ديگر گروه “تنبلي اجتماعي” (Social Loafing) را تشويق مي‌کند که به افت بهره‌وري ما ـ مثلا تا حدود 50 درصد و يا حتي بيش‌تر ـ مي‌انجامد.

گروه غيررسمي

يک گروه غيررسمي مجموعه‌اي از کارکنان سازمان است که براي پاسخ‌گويي به علائق و نيازهاي اجتماعي خود کنار هم جمع مي‌شوند. اين گروه‌ها ممکن است اهداف سازماني را دنبال کنند يا نکنند.

دو نوع گروه غيررسمي وجود دارند: گروه‌هاي مبتني بر علائق مشترک و گروه‌هاي دوستي.

گروه‌هاي غيررسمي مي‌توانند به سرعت بخشيدن به جريان اطلاعات و آماده‌سازي کارکنان براي کار کردن با يکديگر کمک کنند. اما در عين حال اين گروه‌ها در صورتي که دغدغه‌هاي گروه چيزي غير از اهداف کاري سازمان باشد يا در زمان بروز اختلاف در سازمان مي‌توانند بسيار تخريب‌کننده باشند. بنابراين مديران بايد اين گروه‌ها را در سازمان خود شناسايي کنند تا تأثيرات آن‌ها بر عملکرد سازمان را کنترل نمايند.

چگونگي شکل‌گيري گروه‌هاي غيررسمي

زماني که يک گروه رسمي در سازمان تشکيل مي‌شود، انتظار مي‌رود اعضاي آن داراي رفتارها و احساسات مشابهي باشند. فعاليت‌هاي مورد انتظار از افراد همان رفتارهايي هستند که براي انجام وظايف کاري مورد نيازند. تعاملات افراد با ديگران تنها شامل روابط کاري مي‌شود. احساسات افراد هم در چارچوب آن‌‌چه براي انجام کار ضروري‌‌اند، مورد پذيرش قرار مي‌گيرند. هم‌چنين رفتارها و ارزش‌هاي غيرقابل قبول هم در سازمان مشخص مي‌شوند. اين در حالي است که فعاليت‌ها، تعاملات و احساسات اجبار شده توسط سازمان لزوما براي همه‌ي افراد قابل قبول نيستند و در نتيجه آن‌ها براي پاسخ‌گويي به نيازها و علائق خود در سازمان گروه‌هاي غيررسمي را تشکيل مي‌دهند.

چگونگي مديريت گروه‌هاي غيررسمي

مديريت گروه‌هاي غيررسمي در سازمان اگر چه کاري مشکل است، اما شدني است. براي اين منظور پيش از هر چيز بايد اين گروه‌ها در سازمان شناسايي شوند. پس از شناسايي اين گروه‌ها، لازم است تا اهداف و ارزش‌هاي گروه‌هاي غيررسمي به‌شکلي تغيير داده شوند که از اهداف و ارزش‌هاي رسمي سازمان حمايت کنند.

براي اين منظور مديران لازم است سه گام زير را به‌ترتيب طي کنند:

گام اول ـ شناسايي اهداف و ارزش‌هاي گروه‌ غيررسمي و آگاه‌سازي آن‌ها از تأثيرشان در سازمان: اين کار مي‌تواند با مشاهده‌ي دقيق رفتارهاي اعضاي گروه غيررسمي حاصل شود. البته مي‌توان در صورت امکان از خود اعضاي گروه هم سؤال پرسيد.

گام دوم ـ مقايسه‌‌ي اهداف و ارزش‌هاي گروه‌ غيررسمي با اهداف و ارزش‌هاي سازمان: در اين مرحله ميزان هم‌سويي يا تضاد ميان اهداف و ارزش‌هاي گروه‌ غيررسمي و سازمان تحليل و تعيين مي‌شود تا ميزان فاصله‌ي ميان اين دو مشخص شود.

گام سوم ـ تعريف اهداف و ارزش‌هاي جديد و جاي‌دهي آن در رفتارهاي اعضاي گروه غيررسمي: در اين گام اهداف و ارزش‌هاي گروه غيررسمي که با سازمان هم‌سويي ندارند، تغيير داده مي‌شوند. براي اين منظور:

1. مدير بايد به اعضاي گروه غيررسمي بقبولاند که وجود اين گروه را در سازمان به رسميت شناخته است.
2. مدير بايد بر اهداف و ارزش‌هاي گروه غيررسمي که با سازمان هم‌سو هستند تأکيد کند.
3. مدير بايد براي اعضاي گروه غيررسمي علت نياز به تغيير در اهداف و ارزش‌هاي گروه غيررسمي را بيان کند.
4. يک برنامه‌ي مشخص و گام به گام براي تغيير رفتارهاي اعضاي گروه غيررسمي براساس اهداف و ارزش‌‌هاي جديد تدوين مي‌شود.
5. تغيير رفتار افراد با عوامل انگيزشي مانند تشويق رسمي و پاداش و ابزارهاي کمکي مانند آموزش حمايت مي‌شود.

“در فصل ۱۱-۲۰۱۰ ـ که اولین سال ریاست آندره آنیلی بود ـ به‌دلیل مصدومیت در نیم‌فصل اول بازی نکردم و در نیم‌فصل دوم هم تمرکز نداشتم. ذهنم جای دیگری بود. احساس می‌کردم که شاید زمان برای تغییر، برای ترک یوونتوس، فرا رسیده است: من همیشه یک احساس مسئولیت بزرگ می‌کردم؛ اما این حس را از دست داده بودم. اما سپس با مدیران جدید باشگاه آشنایی بیشتری پیدا کردم و آن‌ها نظر من را تغییر دادند. پختگی و بهبود رابطه بعد از یک دوره اختلاف، افراد را به هم نزدیک‌تر می‌کند.” (جان لوئیجی بوفون؛ این‌جا)

جی‌جی بوفون، این روزها یکی از مهم‌ترین عوامل عمل‌کرد موفق باشگاه یوونتوس است. نقش اون در بیانکونری تنها یک دروازه‌بان اعجوبه نیست؛ بلکه نقش او به‌عنوان کاپیتان و ره‌بر تیم مهم‌تر از هر عامل دیگری باعث به‌پیش رفتن یوونتوس به‌ویژه در دوران آلگری شده است. بوفون این‌جا از فکر کردن به ترک یووه و بعد چرایی تصمیم‌اش برای ماندن می‌گوید. جایگاه بوفون در یووه نقشی آشنا است. بسیاری از سازمان‌ها دارای مدیران و کارشناسانی هستند که برای آن سازمان هم‌چون تک‌ستاره‌ای درخشان به‌حساب می‌آیند. افرادی که در اغلب موارد، انتظار مادی آن‌چنانی هم از آن سازمان ندارند، جز همانی که بوفون از آن سخن گفته است. متأسفانه هم خودم تجربیاتی منفی از این جنس داشته‌ام و هم افراد زیادی را می‌شناسم که دست آخر مجبور شده‌اند برای حفظ احترام و شأن کاری خودشان، سازمان مورد علاقه‌شان را ترک کنند.

دوستان مدیر، بیایید کمی به این داستان بیش‌تر فکر کنیم: آیا “حسِ خوب‌ِ ماندن” که همانا چیزی جز حس تأثیرگذاری و احترام متقابل نیست را به همکاران‌مان هدیه داده‌ایم؟

“تونی کروس هافبک آلمانی رئال‌ مادرید معتقد است یک مربی سطح بالا باید سه ویژگی داشته باشد: اول از همه مربیان سطح بالا باید فلسفه کاری و سبک بازی واضح و روشنی داشته باشند. دوم اینکه، آن‌ها باید قادر باشند تا با بازیکنان خود صحبت و حرف‌های‌شان را بشنوند و در کنارش برای بالا بردن روحیه تیم تلاش کنند. در آخر هم باید به موفقیت برسند.” (این‌جا)

در گزاره‌ها پیش از این بارها و بارها در مورد اصول کلیدی موفقیت مدیران نوشته‌ام. اصولی که چندان هم عجیب و غریب نیستند و در اصل، بسیار ساده‌اند؛ اما در کتاب‌ها و کلاس‌های مدیریتی چنان پیچیده می‌شوند که مدیران، در اجرای آن‌ها در می‌مانند. اما این مصاحبه را که خواندم دیدم تونی کروس ـ که بنا بر پست بازی‌اش در میان بازیکنان تیم قهرمان جام‌جهانی 2014 آلمان بیش از دیگران به فوتبالیست‌های فانتزی فوتبال آمریکای جنوبی شبیه باشد ـ با نگاهی آلمانی (!) به موضوع مدیریت و مربی‌گری، سه اصل بنیادین را برای مدیریت از زاویه‌ی دید همکاران یک مدیر بیان کرده است. این نکته مهم است که اصولا محتوای آموزشی مدیریت بیش‌تر از زاویه‌ی دید سازمانی و خود مدیران به اصول مدیریتی می‌پردازد و نه از زاویه‌ی دید همکارانی که باید توسط مدیر هدایت و ره‌بری شوند! به‌همین دلیل ارزش نکات بیان شده توسط تونی کروس بسیار بیش‌تر از آنی است که در ابتدای امر به‌نظر می‌رسد.

کروس می‌گوید یک مدیر بزرگ باید سه کار مهم را انجام دهد تا بتواند همکاران خود را به‌خوبی مدیریت کند و ضمن جلب رضایت آن‌ها به اهداف سازمانی نیز دست یابد:

1- داشتن فلسفه‌ی مدیریتی شفاف: پیش از این بارها در این مورد در گزاره‌ها نوشته‌ام. جالب است که فلسفه‌ی مدیریتی روشن از نظر همکاران یک مدیر هم مهم است! مهم‌تر از این‌که همکاران شما باید بدانند که کشتی سازمان در اقیانوس پرتلاطم محیط بیرونی قرار است به کدام ساحل آرامش برسد، آن‌ها باید بدانند به‌عنوان مدیر از آن‌ها چه انتظاری دارید و در مقابل، آن‌ها چه وظایف و مسئولیت‌ها و اختیاراتی دارند.

2- گفت‌وگو (نه گفت و نگو!): انتقال فلسفه‌ی مدیریتی به همکاران شاید اولین دلیل اهمیت گفت‌وگو در مدیریت از نظر همکاران باشد؛ اما جدا از آن نباید فراموش کنیم که همه‌ی ما انسان هستیم و جدا از اندیشه، “قوه‌ی ناطقه” یکی دیگر از مهم‌ترین تفاوت‌های ما با دیگر موجودات این جهان خاکی است. گفت‌وگو آیینی شریف است که می‌تواند ذهن‌ها و قلب‌های مدیر و همکاران‌اش را ـ به‌ویژه در روزهای سخت ـ هم‌سو کند و جلوی بسیاری از سوءتفاهم‌ها را بگیرد. در کنار آن، گفت‌وگو می‌تواند یک مزیت پنهان هم برای مدیریت شما ایجاد کند: این‌که همکاران شما متوجه شوند به آن‌ها توجه کافی دارید و جز دستور دادن، کارهای دیگری هم از شما برمی‌آید!

3- هم‌دلی و انگیزش: شاید چنان‌که در تعاریف ره‌بری کسب‌وکار گفته می‌شود، مهم‌ترین وظیفه‌ی یک ره‌بر سازمانی در دنیای امروز، هم‌دلی و انگیزش‌بخشی به همکاران خود باشد. شما باید روحیات و شخصیت خاص همکاران خود را درک کنید و با هر کس مطابق ویژگی‌های خود او رفتار و تعامل کنید. انعطاف‌پذیری در رفتار و گفتار با همکاران بسته به موقعیت کاری نیز هرگز از یاد یک مدیر بزرگ نمی‌رود!

مدیریت همان‌طور که پیش از این اشاره شد، مجموعه‌ای از اصول موضوعه است که براساس تحلیل و جمع‌آوری به‌ترین تجارب از زندگی در جامعه و اداره‌ی سازمان‌ها و نهادهای اقتصادی ـ اجتماعی به‌دست آمده‌اند. فلسفه‌ی وجودی مدیریت در سازمان‌ها صرفِ قرار گرفتن فردی در جایگاهِ برتر نسبت به دیگران نیست؛ بلکه قرار است این جناب مدیر در جایگاه مدیریت، ارزش افزوده‌ای را برای سازمان ایجاد کند. درباره‌ی نقش‌های اصلی مدیر موضوعات مختلفی در طول تاریخ بیش از صد ساله‌ی مدیریت مدرن مطرح شده است؛ اما در میان آن‌ها شاید “تخصیص بهینه‌ی منابع”، “تصمیم‌گیری” و “انگیزش نیروی انسانی” از دیگر موارد مهم‌تر باشند. در این میان چیزی که اهمیت کلیدی دارد این است که علم مدیریت به‌واسطه‌ی تعامل مستقیمی که با رفتار و عملکرد انسان‌ها در دنیای واقعی دارد، بیش از دیگر علوم انسانی بر تجربه‌ی مستقیم تک‌تک انسان‌ها از زندگی در سازمان و جامعه مبتنی است. شاید به‌همین دلیل باشد که کتاب‌های خاطرات و زندگی‌نامه‌ی مدیران برتر همواره جزو پرفروش‌ترین کتاب‌های جهان هستند. بدین ترتیب هر متنی که در مورد اصول مدیریت وجود دارد را باید مشتاقانه خواند، شاید ایده‌ی بکری از دل آن برای مدیریت به‌تر و اثربخش‌تر کشف شد!

با این مقدمه مقاله‌ی این هفته برگرفته از این مقاله‌ی منتشر شده روی سایت مجله‌ی آنترپرنر است که در آن نویسنده 10 اصل مدیریتی را برای مدیریت اثربخش معرفی کرده است. ایده‌های نویسنده‌ی کارآفرین مقاله جیسون دمرز آن‌قدر جالب هستند که چند دقیقه‌ای در مورد آن‌ها فکر کنیم:

1- رفتار سازگار داشته باشید: خودتان را جای همکاران‌تان بگذارید. وقتی رفتارتان غیرقابل پیش‌بینی باشد، آن‌ها نمی‌دانند چه چیزی درست است و چه چیزی غلط یا چه کاری پاداش دارد و پیامد چه کاری تنبیه خواهد بود. به آدم‌ها اطمینان و امنیت در تعامل با شما به‌عنوان مدیرشان بدهید.

2- روی شفافیت، دقت و جامعیت در ارتباطات تمرکز کنید: فرض را بر این نگذارید که آدم‌ها از اشارات شما متوجه مفهوم عمیق مورد نظر شما می‌شوند! خودتان به آن‌ها بگویید منظورتان چیست، چه احساسی دارید و چه می‌خواهید.

3- یکی از اهداف کاری در سازمان را کار گروهی تعیین کنید: شاید این اجبار باعث شود آدم‌ها مجبور شوند به تعامل تن بدهند!

4- در ملأ عام از سخت‌کوشی تقدیر کنید و آن را پاسخ بدهید: این کار حس خوبی به فرد تشویق‌شده می‌دهد و به دیگران هم نشان می‌دهد چه چیزی برای مدیرشان مهم و در اولویت است. این کار را همیشه انجام دهید؛ حتی اگر این پاداش، یک تشکر ساده‌ی زبانی باشد.

5- به‌ترین سمبل چیزی باشید که از دیگران انتظار رعایت آن را دارید: شما وقتی خودتان کاری را انجام نمی‌دهید، سخت می‌توانید انتظار داشته باشید که دیگران با دل و جان ـ و نه از روی اجبار ـ به آن کار دست بزنند. فراموش نکنید که مدیریت در دنیای امروز، بیش از هر زمان دیگری به مفهوم “ره‌بری” نزدیک شده است.

6- برای هر قفلی کلید خاص خودش را داشته باشید، نه کلید خاص خودتان را: شاه‌کلیدهای فیلم‌های سینمایی و قصه‌ها آن‌قدرها هم که فکر می‌کنید در دنیای واقعی کاربرد ندارند!

7- تا حد امکان شفاف باشید: هیچ رازی در صندوق‌چه‌ی اسرارِ سازمان و میان حلقه‌ی کوچک مدیران و “اعضای اصلی” باقی نخواهد ماند. حتی اگر اوضاع آن‌قدرها هم روبراه نیست، به‌تر است همکاران‌تان از واقعیت باخبر باشند تا این‌که در خوابِ خرگوشی بمانند. کسی چه می‌داند؛ شاید یکی از میان آن‌ها راه‌حلی برای مشکل لاینحل سازمان داشته باشد!

8- طرح همه‌ی نظرها و ایده‌ها را تشویق کنید: هیچ نظر و ایده‌ای حداقل یک بار ارزش شنیده شدن دارد. تاریخ حکایت از آن دارد که اتفاقا ایده‌های برنده معمولا بیش‌تر از جنس ایده‌های در ظاهر احمقانه و خنده‌دار بوده‌اند تا نظرات منطقی و عاقلانه.

9- به همکاران‌تان کمک کنید تا از کارشان لذت ببرند: دقت کنید که روی “کار افراد” تأکید شد و نه روی “محیط کار”. جذاب‌تر و لذت‌بخش‌تر کردن کار لزوما نیازی به هزینه کردن ـ ترس بزرگ بسیاری از مدیران! ـ ندارد؛ بلکه شاید به‌سادگی دادنِ اختیارِ تصمیم‌گیری در یک مورد خاص به همکارتان باشد.

10- خوب گوش بدهید و خوب سؤال بپرسید: شاید طلایی‌ترین اصل مدیریت دنیا همین یکی باشد؛ به این شرط که خودتان از قبل پاسخی برای سؤال‌های‌تان آماده نکرده باشید و به جواب‌های همکاران‌تان واقعا گوش دهید!

“زیدان مثل دیگر ستاره‌ها انسان مرموزی است. به نظر من او یک اسطوره است که می‌تواند احساسات مردم را برانگیزد. با این حال، هیچ ستاره‌ای بدون مشکل نیست. گاهی او انسان خوبی نیست و این طبیعت انسان است. به نظر من در سال 2016، هر مربی برای موفقیت به دو چیز نیاز دارد: وجهه‌ی مناسب و تأثیرگزاری در برخورد با ستاره‌ها.” (ریموند دومنک؛ مربی تیم ملی فرانسه در جام جهانی 2006؛ این‌جا)

شاید نکته‌ی طعنه‌آمیز داستان این باشد که دومنک در جام جهانی 2010 به‌دلیل نداشتن همین دو عامل موفقیت که خودش اشاره کرده، تیم ملی فرانسه را با خود به قهقرا کشاند! اما از این حاشیه که بگذریم، اصل داستانِ مدیریت در دنیای امروز همینی است که دومنک در مورد آن سخن گفته است. دومنک می‌گوید که مدیران برای موفقیت بیش از هر چیزی باید روی “مدیریت سرمایه‌ی انسانی” سازمان خود متمرکز باشند. این حرف کاملا درست است؛ چرا که امروزه مزیت رقابتی اصلی بسیاری از بزرگ‌ترین شرکت‌های دنیا ـ همانند بسیاری از باشگاه‌های بزرگ فوتبال ـ مدیران و مهندسان و کارشناسان برتر آن‌ها است. چرا؟ مسئله این است که مزیت‌های رقابتی دنیای کسب‌وکار سنتیِ دیروز تقریبا در دنیای امروز معنا ندارد؛ چرا که در مورد انواع مزیت‌های رقابتی (مبتنی بر رویکرد مدیریت استراتژیک منبع‌محور) با مسائل زیر مواجهیم:

1- مزیت رقابتی مبتنی بر قدرت مالی: اگر شما محصول / خدمت / مدل کسب‌وکاری جذابی داشته باشید؛ در دسترسی به سرمایه‌گذار و گزینه‌های تأمین مالی متنوع مشکل چندانی نخواهید داشت! (جالب است که شرکتی به‌عظمت اپل با آن حجم عظیم پول نقدی که در اختیار دارد، خیلی از استراتژی‌های مالی در رقابت استفاده نمی‌کند!)

2- مزیت رقابتی مبتنی بر ویژگی‌های محصول / خدمت / مدل کسب‌وکار: اما حتی خود آن چیزی که سرمایه‌گذاران ـ و طبیعتا مشتریان ـ را به‌سوی شما جلب می‌کند هم جز در بازه‌ی زمانی کوتاه‌مدت چندان قابل اعتماد نیست. چرا؟ چون هر ویژگی برتری را می‌توان در دنیای امروز کپی کرد و برای فرار از قوانین حقوق مالکیت هم هزاران راه‌کار وجود دارد.

3- مزیت رقابتی مبتنی بر برند: شاید فاجعه‌ای که فولکس‌واگن در بحران چند ماه اخیر خود با آن مواجه شد نشان‌گر آن بود که حتی یک برند قدیمی و برجسته هم نمی‌تواند تکیه‌گاهی آن‌چنانی برای یک شرکت در دنیای امروز باشد!

جای مزیت‌های رقابتی سنتی را در دنیای امروز “تجربه‌ی مشتری مطلوب” گرفته است. هر روشی که بتوانید با کمک آن این تجربه‌ی مشتری را برای مشتریان خود خلق و تقویت کنید، یک استراتژی به‌حساب می‌آید! و برای خلق این استراتژی بیش از هر چیزی به نوآوری و حس خوب نیروی انسانی‌تان نیاز دارید؛ همان‌هایی که در خط مقدم ارتباط با مشتری شما قرار دارند و همان‌هایی که محصول / خدمت / کسب‌وکار شما را به‌تر می‌کنند و توسعه می‌دهند. نیروی انسانی تنها منبعی است که تمام و کمال در اختیار سازمان شما است و رقبای شما نمی‌توانند از آن تقلید کنند!

اما امروز مدیران بیش از هر زمان دیگری در تعامل با نیروی انسانی و ره‌بری آن‌‌ها با چالش مواجه‌اند. جلب رضایت نیروی انسانی شاید جدی‌ترین چالش‌ پیش روی مدیران  باشد؛ اما فراتر از آن به‌نظر می‌رسد آن‌چه دومنک اشاره کرده ـ یعنی وجهه‌ی مناسب و قدرت اثرگذاری ـ که می‌توان آن را هم‌معنای “قدرت بالا در ره‌بری سازمانی” دانست، در دنیای امروز برای مدیران تبدیل به یک ضرورتِ طبیعی (!) برای موفقیت سازمان شده است. خبر خوب این است که این مهارت بیش از هر زمان دیگری قابل یادگیری و آموزش است؛ البته به‌ این شرط که اجرای آموخته‌ها در عمل از یاد مدیران نرود!

در یادداشت هفته‌ی گذشته درباره‌ی این‌که مدیریت چه چیزهایی نیست نوشتم. در آن‌جا گفتم عموما ما وقتي به مديريت فکر مي‌کنيم، تصوير يک آدم دستوردهنده و غرزن به ذهن‌مان مي‌رسد. اين تصوير تا حدودي به تعاريف کلاسيک علم مديريت نزديک است. مديريت در تعريف کلاسيک‌ش عبارت است از: “انجام کارها به‌کمک ديگران.” بنابراين وظيفه‌ي اصلي مدير اين است که از کارکنان زيردست‌ش براي رسيدن به اهداف سازماني استفاده کند.

اين تعريف، ريشه در انديشه‌ها و پژوهش‌هاي بسياري از متفکران کلاسيک مديريت و اقتصاد دارد. جرياني که از کتاب مشهور و جريان‌ساز “ثروت ملل” آدام اسميت آغاز شد، در سال‌هاي ابتدايي قرن بيستم با تحقيقات مرد بزرگي به نام “فردريک وينسلو تيلور” ‌شکل کاربردي به خود گرفت. آدام اسميت معتقد بود که اصل اساسي توليد انبوه در دنياي صنعتي “تقسيم کار تخصصي” است. يعني هر کسي را بهر کاري ساختند!

بیایید با یک مثال داستان را بررسی کنیم. در کارگاه نجاري حسن آقا، خود او تنها در برش چوب تخصص دارد و ميخ کوبيدن‌ها را بايد پسرش آقا حميد انجام دهد و رنگ زدن چوب‌ها را اوستا اکبر. اما اين موضوع کاملا بديهي بيش از صد و پنجاه سال طول کشيد تا به‌صورت آگاهانه در درون کارگاه‌ نجاري حسن آقاها به‌کار گرفته شود. آقاي تيلور اين کار را انجام داد و با همين اصل ساده‌ي آدام اسميت کلي پول‌دار شد! حرف آقاي تيلور اين بود که حسن آقا به‌عنوان مدير کارگاه نبايد حتي چوب‌بري را خودش انجام دهد. چوب‌برهاي خبره‌تري از او وجود دارند که فقط اگر حسن آقا کمي سر کيسه را شل کند، حاضرند کاري کنند که حسن آقا هر روز پشت دخل مغازه‌اش در حالي که زير باد کولر استراحت مي‌کند، مدام پول‌ بشمرد! بدين ترتيب “مديريت علمي” به‌همت آقاي تيلور پاي به عرصه‌ي وجود گذاشت. در مديريت علمي پيش‌فرض اصلي اين است که:

1. انسان‌ها تنها و تنها براي پول کار مي‌کنند.
2. براي جلوگيري از پررو شدن آدم‌ها بايد کار آن‌ها را اين‌قدر تخصصي کرد که هيچ کس روي کل فرايند توليد محصول يا عرضه‌ي خدمت مسلط نشود.

بدين ترتيب آدم‌ها پيچ و مهره‌هاي ماشين بزرگ توليد کارگاه حسن آقا هستند و کار حسن آقا اين است که از آن‌ها تا مي‌تواند کار بکشد تا به هدف‌ خودش (يعني پول‌دار شدن!) برسد.

اما ماجرا به اين‌جا خلاصه نشد. در طول سال‌هاي بعد کساني از ميان زخم‌خوردگان رويکرد مديريتي آقاي تيلور به‌پا خواستند و با تحقيقات‌شان اثبات کردند که پول اگر چه عامل مهمي است، اما تنها عامل تأثيرگذار بر خروجي آدم‌ها نيست. این پارادایم‌های جدید مدیریتی که با تلاش‌های محققان در قالب مکتب “رفتار سازمانی” صورت‌بندی شد، زمینه‌ساز پدید آمدن علم مدیریت به‌شکل امروزی آن در دهه‌های 1930 و 1940 میلادی شد. این تلاش‌ها در نهایت ثابت کرد که نگاه صرفا اقتصادی به انسان، نمی‌تواند پاسخ‌گوی تمامی جنبه‌های زندگی او در محیط کار باشد و باید به تمامی ابعاد وجودی بشر به‌ویژه دو حوزه‌ی “روح و روان” و “اخلاق” نیز توجه کرد (و این همان‌جایی است که نگاهِ صرف سرمایه‌داری با فاجعه‌هایی مثل ورشکستگی شرکت انرون نشان دادند باید به‌دنبال ایده‌های نوینی برای مدیریت از حوزه‌های دیگر از جمله: دین و اخلاق دینی از یک سو و سایر حوزه‌های علوم انسانی از جمله: فلسفه و حقوق و حتی روان‌شناسی و جامعه‌شناسی از سوی دیگر بود تا بتوان رعایت حداقلی اصول اخلاق حرفه‌ای را در دنیای پر زرق و برق کسب‌وکار تضمین نمود.)

بعد از این مقدمه‌ی تاریخی، در ادامه به بحث اصلی‌مان می‌پردازیم. خوب است پیش از ارائه‌ی تعریفی ساده از ماهیت واقعی مفهوم “مدیریت” در دنیای امروز، به اين بيانديشيد که “سرمايه‌گذار” بودن به چه معنا است: فردي با پولي براي سرمايه‌گذاري که نياز به بالاترين نرخ بازگشت سرمايه دارد. چنين فردي محل سرمايه‌گذاري پول‌اش را به‌صورت منظم جابه‌جا مي‌کند تا بهره را بهبود بدهد. به شکل مشابه مديران نيازمند در دسترس بودن منابع براي سرمايه‌گذاري هستند ـ منابعي مانند: نيروي انساني، مواد اوليه و بودجه به‌علاوه‌ي زمان و انرژي خود مديران. مديران هوشمند به‌دقت و براساس يک نظم مشخص در مورد اين‌که چگونه بهترين نتيجه را از منابع موجود به‌دست بياورند، فکر مي‌کنند. در زمان مديريت انسان‌ها، تنها قرار دادن يک فرد درست در جاي درست مهم نيست، بلکه توسعه و بهبود اين منابع نيز اهميت دارد.

مديران اثربخش همانند کاتاليزور، واسطه، تسهيل‌گر، مربي و توسعه‌دهنده‌ي افراد عمل مي‌کنند. از آن‌جايي که فکر کردن مهم‌ترين کاري است که ما امروز انجام مي‌دهيم، مديران نيازمند پرسيدن سؤالاتي مهيج براي بيرون کشيدن راه‌حل‌هاي نو از ذهن افراد و انجام کارهاي ذهني توسط آن‌ها هستند. اين امر باعث مي‌شود تا مديران برخلاف آن‌چه از قديم پنداشته مي‌شود، بيش‌تر نقش تسهيل‌گر را داشته باشند تا تصميم‌گير.

مطمئنا آن‌ها هنوز هم تصميماتي را مي‌گيرند؛ اما مديران با اثربخشي پايين، بيش از حد به فکر خودشان تکيه مي‌کنند و در نتيجه از کسب بالاترين نتيجه‌ي ممکن از منابع در دسترس‌شان باز مي‌مانند.

بنابراین مدیریت در دنیای امروز به‌معنی “تصمیم‌گیری برای تخصیص بهینه‌ی منابع محدود در دسترس جهت دست‌یابی به اهداف از پیش تعیین شده” است. این تعریف واژه‌های کلیدی مهمی دارد که لازم است همه‌ی ما به آن‌ها عمیقا فکر کنیم.

وقتي حرف از “مديران” پيش کشيده مي‌شود، اصولا يک آدم اتوکشيده تميز (و متأسفانه در بعضي موارد کثيف!) در ذهن همه مي‌آيد که مدام در حال دستور دادن است. آدمي که اصولا براي اين پاي به اين دنياي خاکي گذاشته که از ديگران “کار بکشد” و خودش گوشه‌اي لم بدهد و مشغول نوشيدن چاي‌ش و خواندن روزنامه‌ش شود! مديران اصولا “مزاحم” فرض مي‌شوند و دنيا بدون وجود آن‌ها جاي بسيار دل‌پذيرتري خواهد بود: “ما خودمون بلديم چي کار کنيم. اونه که کار رو بلد نيست و فقط با نظرات‌ش خراب‌ترش مي‌کنه.”

در عين حال کسي منکر اين نيست که “مديريت” يکي از جذاب‌ترين شغل‌هاي دنياست: فقط کافي است در ذهن‌تان جاي خودتان را با مديرتان عوض کنيد تا ببينيد چه بلاهايي مي‌توانيد سرش بياوريد و دنيا چقدر زيباتر مي‌شود! J (حالا بگذريم از کلاس کاري “مدير” بودن و البته درآمد نسبتا بالاترش!) احتمالا به‌همين علت است که بسياري از جواناني که وارد محيط‌هاي کاري مي‌شوند، هدف نهايي‌شان مدير شدن است و احتمالاتر (!) براي همين است که اين‌قدر تعداد مديراني که از مديريت کردن، تنها حقوق گرفتن و حل کردن جدول روزنامه‌ها و سر زدن به مشهورترين و زردترين سايت‌هاي سرگرمي اينترنتي را ياد گرفته‌اند، بسيار زياد است.

خود من هم در سال‌هاي اول کار کردن چنين تصوراتي (و به‌عبارت به‌تر توهماتي!) در مورد دنياي جذاب مديريت داشتم. فکر مي‌کردم که چون من کارشناس خوبي هستم و چون در حوزه‌ي کاري خودم نسبت به مديرم “تخصص” بيش‌تري دارم، بايد روزي مدير بشوم و اين نتيجه‌ي طبيعي و محتوم ماجراي رشد شغلي من است. اما … وقتي فهميدم که “مديريت” هم در حقيقت يک “علم” است که آموختني است و ربطي هم به متخصص بودن ندارد، مجبور شدم تصورات نادرست خودم را ‌دور بريزم و “مسافر” مسير آموختن علم مديريت شوم.

حقيقت اين است که مديريت آن‌قدرها هم که ما فکر مي‌‌کنيم کار باکلاس و پيچيده‌اي نيست. اتفاقا برعکس، مديريت يکي از سخت‌ترين و پراسترس‌ترين مشاغل دنياست. به‌ علت اين موضوع بعدا مي‌پردازيم. تنها هدف‌م در اين‌جا اشاره به اين نکته است که مديريت برخلاف ظاهر جذاب‌ش، آن‌قدرها هم شغل دل‌پذيري نيست. مدير بوده باشيد، منظورم را خوب درک مي‌کنيد!

متأسفانه با همين تصورات عاميانه است که همه‌ي ما باور کرده‌ايم مديريت تنها در سازمان‌ها و شرکت‌هاي بزرگ و کوچک معنادار است. متأسفانه يا خوش‌بختانه اين‌طور نيست. در واقع اگر کمي بادقت نگاه کنيم رابينسون کروزوئه هم در جزيره‌ي تنهايي‌ش بسياري از اصول مديريت را کشف و از آن‌ها استفاده کرد (باور نداريد؟ معادل مدرن‌ش يعني تام هنکس را در فيلم جداافتاده يا Cast Away ببينيد!) حالا لازم نيست راهِ اين همه دور آن جزيره‌ را برويم: به سوپر حاجي درياني نزديک منزل‌ يا محل کارتان سر بزنيد و به رفتار و گفتار و کردار حاجي درياني دقت کنيد. تضمين مي‌دهم بسياري از اصول مديريت را مي‌توانيد يه‌صورت مجاني از همين “دانش‌گاه سوپرمارکت” بياموزيد!

هدف‌م از زدن اين مثال‌ها رسيدن به نتايج زير بود:

1. مديريت تنها در سازمان‌ها کاربرد ندارد. هر جا زندگي انساني جريان دارد، مديريت هم مي‌‌تواند نقش داشته باشد.
2. مديريت لزوما نيازي به داشتن زيردست ندارد. در واقع هر فردي بايد اول خودش و زندگي‌ش را مديريت کند و بعد برود خدمت ديگران برسد!
3. مديريت اگر چه يک علم است؛ اما چيزي جدا از نظم‌بخشي و سيستماتيک کردن تجربيات مثبت و منفي زندگي آدم‌ها نيست. بنابراين هر کسي مي‌تواند با هنر و ذوق شخصي‌ش اصول مديريتي مربوط به خودش را کشف کند و نتيجه‌ش هم شده يكي از كشف‌هاي مهم تاريخ علم مديريت: مديريت هم علم است و هم هنر!

بنابراین اگر دوست دارید مدیریت را یاد بگیرید هیچ‌گاه نباید از هر دو جنبه‌ی علمی و عملی آن غافل شوید. مدیریت را اگر چه می‌توان از کلاس درس دانشگاه و کتاب‌ها و مقالات آموخت؛ اما به‌کارگیری اصول آن در دنیای واقعی نیازمند تجربه کردن است. شما در دنیای واقعی است که یاد می‌گیرید کاربرد چه چیزی در کجا است و کجا نیست و چگونه باید از مفاهیم و تئوری‌ها و ابزارهای مدیریتی برای حل مسائل بهره گرفت.

در یادداشت هفته‌ی آینده به این می‌پردازیم که مدیریت چیست!

“مویس سعی داشت که یک سبک خاص را پیاده کند؛ ولی هیچ‌وقت مشخص نشد که این سبک و روش دقیقا چی است. در نهایت یک جو منفی ایجاد شد. زمان فرگی جو همیشه مثبت بود. به‌آرامی بازیکن‌ها را از دست داد. من از بازی زیر نظر وی لذت نبردم. تاکتیک‌های مویس اغلب به سردرگمی و افکار منفی منتهی می‌شد. همیشه تاکتیک‌ها درباره‌ی متوقف کردن حریف بود. ما برای نباختن به زمین می‌رفتیم. او روحیه‌ی یک باشگاه کوچک را به الدترافورد آورد. بزرگ‌ترین سردرگمی در مورد نحوه‌ی کار کردن ما با توپ بود. اغلب می‌گفت که توپ‌های بلند ارسال کنیم. بعضی بازیکن‌ها احساس می‌کردند که به‌اندازه‌ی کل دوران بازی‌شان توپ بلند ارسال کردند. بعضی وقت‌ها تاکتیک اصلی ما ارسال توپ‌های بلند و سانتر از جناحین بود. آبروریزی بود. در بازی خانگی جلوی فولهام ۸۱ سانتر داشتیم. من فکر می کردم که چرا ما این کار را می‌کنیم؟ اندی کارول که برای ما بازی نمی‌کند. کل سبک کاری‌ش برای ما بیگانه بود. بقیه‌ی اوقات خواهان پاس‌های کوتاه زیاد بود: «امروز می‌خوام ۶۰۰ پاس بدید. هفته‌ی پیش فقط ۴۰۰ تا پاس دادید.» کی اهمیت می‌دهد؟ من ترجیح می‌دهم که روی ۱۰ تا پاس، ۵ تا گل بزنم!” (ریو فردیناند در مورد دوران مربی‌گری مویس در من‌یونایتد؛ این‌جا)

پیش از این درباره‌ی اهمیت طراحی و اجرای یک فلسفه‌ی رقابتی و مدیریتی اثربخش توسط مدیران در سازمان‌ها نوشته‌ام. جالب این‌که مثال مورد بررسی در این مورد، لوئیس فن‌خال بود که پس از مویس سرمربی منچستر یونایتد شد. حالا با خواندن حرف‌های جالب ریو فردیناند در مورد دوران حضور مویس در الدترافورد بیش از هر چیزی می‌توان به این باور رسید که چالش اصلی من‌یونایتد در دوران پسافرگی بیش از هر چیز شکل‌دهی به یک فلسفه‌ی رقابتی جدید است. چیزی که مویس نتوانست از پسِ آن برآید و حالا توسط فن‌خال در حال ساخته شدن است تا بعد از آن تیم (احتمالا) به‌دست “گیگز”ی برای شروع یک دوران جدید طولانی حضور یک مربی در “تئاتر رؤیاها” سپرده شود.

حرف‌های فردیناند برای من از این جهت جالب است که شرح کاملی از مشکلاتی را ارائه می‌دهد که نداشتن یک فلسفه‌ی مدیریتی مشخص بر سر سازمان می‌آورد. با بررسی این مشکلات به سه اصل کلیدی زیر برای موفقیت در طراحی و اجرای فلسفه‌ی رقابتی مشخص می‌رسیم:

1- اصول فلسفه‌ی رقابتی‌تان پیش از آغاز کارتان در سازمان مشخص کنید: فردیناند می‌گوید که مویس می‌دانست سبک خاصی باید داشته باشد؛ اما حتی خودش هم نمی‌دانست که این سبک خاص چیست! مویس تلاش می‌کرد با آزمون و خطا این فلسفه را در میدان عمل شکل دهد؛ کاری که نشدنی است!

2- فلسفه‌ی رقابتی‌تان را براساس شایستگی‌های تیم و تاریخ‌چه‌ی سازمان مورد نظر و البته دانش و تجربه‌ی خود شکل دهید: از حرف‌های فردیناند برمی‌آید که مویس تلاش کرده بود تا فلسفه‌ی جدید من‌یونایتد را براساس تجربه‌اش در تیم اورتون شکل دهد که از هر لحاظ با تیم بزرگی مثل من‌یونایتد متفاوت بوده است. دانش و تجربه‌ی مدیر برای طراحی یک فلسفه‌ی رقابتی جدید حتما به‌کار می‌آیند؛ اما زیر و رو کردن ماهیت کاری سازمان بدون تغییر در افکار و ابزار تقریبا نشدنی است‌ (فراموش نکنید که مویس هیچ خرید بزرگی هم انجام نداد!)

3- فلسفه‌ی رقابتی باید در ذهن و قلب کارکنان ثبت شود: بازیکنان من‌یونایتد در هر تمرین و در هر بازی با روش جدیدی از بازی مواجه می‌شدند و واقعا نمی‌دانستند که تیم قرار است چگونه بازی کند. وقتی ثبات در ذهن مدیر وجود نداشته باشد و خود مدیر هم نداند که از کارکنان‌اش چه می‌خواهد، نباید انتظار داشت که سازمان هم بتواند مسیر مشخصی و باثباتی را به‌سوی موفقیت طی کند.

در دوران امروز شاید کم‌تر مدیر و پژوهش‌گر عرصه‌ی مدیریت در اهمیت وجود فلسفه‌ی رقابتی و مدیریتی روشن و اثربخش برای موفقیت سازمان تردید داشته باشد. به‌تر آن‌که از تعاریف بگذریم و قدم در راه پرخطر اجرا بگذاریم! خوب است که به‌عنوان مدیر یک سازمان، یک شرکت و حتی یک واحد سازمانی همین امروز شکل‌دهی فلسفه‌ی مدیریتی خود و تلاش برای اجرای آن را آغاز کنید.

چهار سال پیش در پست دغدغه‌های یک مدیر جوان (۱) از سؤالاتي نوشتم که به‌عنوان يک مدير تازه‌کار و جوان با آن‌ها روبرو بودم. حالا با گذشت چهار سال از آن روزها بد ندیدم تلاش کنم تا به تجربياتي که در اين مدت کسب کرده‌ام نظمي بدهم. بنابراين از این پس هر از گاهي درباره‌ي کشفيات‌ عملي‌م در زمينه‌ي مديريت مي‌نويسم. اين هم اولين نوشته در اين راستا: 🙂

1- وقتي هنوز کارشناس بودم، خودِ کاري که انجام مي‌دادم مهم بود. يعني مثلا مهم بود که من بايد فلان گزارش را توليد کنم. به‌عنوان يک مدير کسي کاري به کيفيت کار کارشناسي من ندارد. تمام قضاوت در مورد من، براساس نتايج و خروجي‌هاي تيم من است (کشف بديهيات!)

2- در مديريت، ارتباطات انساني حرف اول را مي‌زنند. يک مدير بدون دانش ومهارت تخصصي با داشتن مهارت ارتباطات انساني موفق‌تر است تا يک مدير نابغه و بادانش عميق اما ناتوان در برقراري ارتباط.

3- يک مدير در ارتباط با همکاران‌ش بايد بيش‌تر از آن‌که حرف بزند، بشنود. نکته‌ي کليدي اين‌جا است که منِ مدير خيلي وقت‌ها حواس‌م به اين نيست که بايد خودم به همکاران‌‌م فرصت حرف زدن را بدهم. من بايد خودم از آن‌ها بخواهم که حرف بزنند.

4- هيجان و انگيزه‌ي اوليه‌ي ناشي از کسب عنوان مدير شدن که کنار مي‌رود، استرس ناشي از بار سنگین مسئوليت واقعا آدم را اذيت مي‌کند … 🙁

5- اگر همکارم متوجه نباشد که  نتيجه‌ي نهايي کار ما چيست و گام کنوني و فعاليت‌هايي که الان بايد انجام بدهد چه ارتباطي با آن نتيجه‌ي کلي دارند، اين ضعفِ منِ مدير است. چرا که آن‌وقت او احتمالا از کار فعلي‌ش که رضايت نخواهد داشت هيچ؛ با درک نکردن ارتباط سيستماتيک آن با نتيجه‌ي نهايي، در انجام هر دو کار دچار اشتباه مي‌شود.

ادامه دارد؛ البته در نوشته‌های بعدی که نمی‌دانم چه زمانی منتشر خواهند شد! 🙂