«من در بروکسل به دنیا آمدم، پدرم پناهندهای از کنگو بود. حالا شانس من در چنین شرایطی برای بازی در لیگ برتر انگلیس، بردن جام بهعنوان بازیکن و بازی برای تیم ملی بلژیک چهقدر است؟ این عددی نزدیک به صفر خواهد بود. اکنون من یک مربی هستم. آیا شما فقط بهخاطر آنچه دیگران میگویند، باور به خودتان و چیزی که میتوانید به دست بیاورید را از دست میدهید؟ ذهنیت درست این است که ادامه دهید و در نهایت اگر شکست خوردید، خب شکست خوردید و اگر موفق شدید، خب موفق شدید. بااینحال شما همیشه میتوانید پیشرفت کنید. در اینترنت شما میتوانید چیزهای زیادی پیدا کنید؛ اما من اهمیتی نمیدهم. مگر چه کاری از دست من در اینباره بر میآید؟ بهخاطر آنچه دیگران فکر میکنند، متوقف شوم؟ بیایید مردم را برای رسیدن به موفقیت و شکستن موانع تشویق کنیم.» (ونسان کمپانی، سرمربی بایرن مونیخ، اینجا)
از همان روزهای اولی که ونسان کمپانی را در هامبورگ آلمان دیدم، میدانستم از آنهایی است که «آن»ی دارد! کاپیتان سابق سیتی که حسابی پای درس پپ گواردیولا نشست، معلوم بود که مربی بزرگی خواهد شد. این سخنان او را بارها در چند وقت اخیر خواندهام و هر بار هم انرژی جدیدی گرفتهام!
بهنظرم رسید جای نوشتن شرحی بر حرفهای کمپانی، چند بیتی از شعری از صائب تبریزی را در همین باب تقدیم کنم:
همت بلند دار که با همت بلند / هر جا روی به توسن گردون سوارهای
از اهل فکر باش که با دورباش فکر / هم در میان مردم و هم بر کنارهای …
شرط است ریختن عرق سعی موج را/ هر چند بحر عشق ندارد کنارهای …
مردان عنان به دست توکل ندادهاند / تو سست عزم در گرو استخارهای
از روزگار تیره و بخت سیاه روز / ابرو تُرُش مساز اگر درد خوارهای
نتوان به کنه عشق رسیدن ز فکر پوچ / در بحر آتشین چه کند تخته پارهای؟
ممنون آقای کمپانی. دیدن بایرن شما حتی برای منِ «دورتموند»ی هم بسیار لذتبخش است! شما یک بار دیگر ثابت کردید که «قله، پایان راه نیست …».
مدیریت برخلاف آن چیزی که بسیاری از ما تصور میکنیم، نهتنها کار راحتی نیست، بلکه شغلی سرشار از نگرانی و سرگردانی است. اگر چه با تعریف کلاسیک از مدیریت، مدیران باید با استفادهی بهینه از توانمندی دیگران در انجام کارها به اهداف مشخص شده برایشان دست یابند؛ اما در دنیای امروز کمتر کسی به چنین تعریفی بسنده میکند و در واقع نقش مدیران، بیشتر شامل فراهم آوردن زمینههای انجام کار اثربخش توسط همکارانشان و هماهنگی و ارتباطات میان اعضای مختلف تیم یا سازمانشان است. در چنین دنیایی مدیران احتمالا بیش از آنکه نیازی باشد در جزئیات فعالیتها دخالت کنند؛ باید روی تعریف و واگذاری کار درست به همکارانشان و انگیزش آنها برای دستیابی به اهداف مشخص شده تمرکز داشته باشند. مدیران البته نقشهای دیگری از جمله مشخص کردن بایدها و نبایدهای فعالیتها (ارزشهای سازمانی)، تعریف و اجرا و تعمیق و غنیسازی فرهنگ سازمانی، ارزیابی عملکرد و دادن بازخورد به همکاران، مدیریت ارتباطات با ذینفعان درون و بیرون سازمان و مدیریت تخصیص بهینهی سرمایهها در سازمان (بهویژه سرمایههای مالی و انسانی) را نیز برعهده دارند.
اما یک چالش اصلی همیشه در تمام تاریخ پیش روی مدیران بوده است که همچنان برای آن پاسخ دقیقی در دست نیست: «از کجا بدانم که کارم را بهعنوان مدیر دارم درست انجام میدهم؟» برای پاسخ به این سؤال میتوان سراغ اصول مدیریت و رهبری در دنیای امروز رفت؛ یعنی همان مواردی که بهاختصار در بند قبلی به آنها اشاراتی شد و بسیاری مباحث دیگر که در دنیای امروز بهمحک پژوهشهای علمی و یا مستندسازی تجربیات مدیران موفق در اختیار ما قرار دارند. در واقع ملاک سنجش میزان موفق بودن یک مدیر را ـ فارغ از موفقیت او در تحقق اهداف مشخص شده و همچنین رضایت ذینفعان از جمله کارکنان از او در ارتباطات انسانی ـ میتوان اینگونه تعریف کرد که او چقدر توانسته در بهکارگیری اصول علم مدیریت و رهبری و بومیسازی آنها متناسب با نیازهای سازمان خود موفق باشد؟ بدیهی است که هیچ پاسخ روشنی برای این سؤال وجود ندارد!
خانم دایان گاتزمن نویسندهی مجلهی اینک در این مقالهی سایت اینک برای این مشکل راهحلی ارائه دادهاند: 8 سؤالی که هر مدیری باید برای ارزیابی خود از خودش بپرسد! این سؤالات را در اینجا مرور میکنیم:
آیا محیط کاری مناسبی برای همکاران خود ساختهاید؟ محیط کاری را هم از جنبهی روانشناسانه و هم از جهت فیزیکی میشود بررسی کرد. آیا شرایط محیط کاری شما حداقلهایی از آرامش روحی، آسایش ارگونومیکی، جذابیت ظاهری، شادمانی و صمیمیت (و دیگر مشخصههایی از این دست) را برای همکارانتان فراهم آورده است؟
آیا خودتان نمونهای مناسب از آنچه دوست دارید همکارانتان آنگونه باشند هستید؟ طبیعتا مدیری که خودش دروغ میگوید، رفتار اخلاقی مناسبی در ارتباطات انسانیاش ندارد و … در بلندمدت نمیتواند با قدرت سخت سازمانیاش هم همکاراناش را وادار به رفتارهای اخلاقی کند. در مقابل، یک مدیرِ صادقِ خوشاخلاق، بهترین نمونهای است که میتواند باعث ترویج رو راستی و اخلاق در یک سازمان شود.
آیا میدانید همکارانتان از چه چیزهایی انگیزه میگیرند؟ فراموش نکنید هر انسانی نیازها، علاقهها و انگیزههای خاص خودش را دارد. پس زمانی را برای شناخت هر چه بیشتر همکارانتان صرف کنید و با هر همکاری متناسب با شخصیتاش برخورد کنید!
آیا همکارانتان از نحوهی ارتباطات شما راضی هستند؟ آیا آنها را در مورد تصویر بزرگتر از اهدافی که باید محقق کنند (یعنی چرایی کارهایشان) میگذارید؟ آیا آنها را در مورد وضعیت روابط با ذینفعان درون و برونسازمانی قرار میدهید؟ آیا آنها را همیشه از آخرین اخبار سازمان باخبر میکنید؟ آیا به آنها بازخوردهای صادقانه و سازنده میدهید؟
آیا در دسترس همکارانتان هستید؟ آیا یک مدیر برجعاجنشین هستید که تنها در جایگاه بلندمرتبهی خود مینشیند و دستور صادر میکند؟ با اینکه در میان همکارانتان حاضرید، با آنها گفتگوهای مستمر دارید، به دغدغهها و نقدهایشان گوش فرا میدهید و میدانید که در ذهن و قلب آنها چه میگذرد؟ آیا در زمانی که همکارانتان به شما نیاز دارند میتوانند بیواسطه و سریع به شما دسترسی داشته باشند؟
آیا یک فرهنگ سازمانی یادگیرنده و ترویجکنندهی توسعهی حرفهای فردی و گروهی را توانستهاید ایجاد کنید؟ آموزشهای رسمی سازمانی یک موضوع است و ایجاد سازمانی که در آن تکتک افراد میدانند چرا و چگونه باید روی رشد فردی و گروهی خود متمرکز باشند و چگونه از دستاوردهای این رشد در زندگی سازمانیشان بهرهمند خواهند شد، موضوعی دیگر است. در عین حال، ایجاد فرصتهای یادگیری با کسب تجربیات عملی موضوع دیگری است که باید بهعنوان یک مدیر به آن اهمیت بدهید.
آیا همکارانتان دقیقا میدانند از آنها چه میخواهید؟ تعریف چشمانداز و اهداف و جهت حرکت و وظایف کاری در حالت کلی اگر چه ضروری است؛ اما از آن مهمتر این است که هر کدام از همکاران شما دقیقا بدانند که چه کاری را باید برای تحقق چه هدفی انجام دهند، چرا باید کار محول شده را انجام دهند، این کار چه تکهای از پازل کلی کارهای سازمان است و چه اهمیتی در تصویر بزرگتر اهداف سازمانی دارد، جهتگیریهای کلی انجام کار چیست، در چه بازهی زمانی باید کار را انجام دهند، مسئولیتها و محدودیتهای آنها در انجام کار محول شده چیست، چه روابطی را باید در انجام کارشان در درون و بیرون سازمان برقرار و مدیریت کنند، با چه شاخصهایی عملکردشان ارزیابی خواهد شد و تعریف موفقیت در انجام کار محوله به آنها چیست.
آیا میگذارید همکارانتان کارشان را خودشان انجام دهند؟ آنچه در بند قبلی مطرح شد به این معنی نیست که مدیر باید در جزئیات انجام کارها توسط همکارانش دخالت کند. مدیریت ذرهبینی یکی از بزرگترین آفتهای مدیریت در دنیای امروز است. وظیفهی شما در زمان اجرا نقشی مشابه رهبر ارکستر است؛ یعنی تضمین هماهنگی و همسازی عملکرد تیم در جهت تحقق اهداف مشخص شده و دادن بازخوردهای اصلاحی برای بازگرداندن اعضا به مسیر درست. بنابراین به همکارانتان اعتماد کنید و اجازه دهید کارهایی که به آنها واگذار کردید را آنطور که تخصص و تجربهشان اقتضا میکند، انجام دهند. شما برای تقسیم درست کار و یکپارچهسازی دستاوردهای کارها توسط اعضای تیمتان در سازمان استخدام شدهاید و نه برای انجام خودِ کارها.
هشت سؤال بالا اگر چه همچنان پوششدهندهی تمام عناصری که در ساختن یک مدیر موفق مورد نیازند نیستند؛ اما اصول راهنمای خوبی را برای ارزیابی کلی مدیران ارائه میدهند.
“در فصل ۱۱-۲۰۱۰ ـ که اولین سال ریاست آندره آنیلی بود ـ بهدلیل مصدومیت در نیمفصل اول بازی نکردم و در نیمفصل دوم هم تمرکز نداشتم. ذهنم جای دیگری بود. احساس میکردم که شاید زمان برای تغییر، برای ترک یوونتوس، فرا رسیده است: من همیشه یک احساس مسئولیت بزرگ میکردم؛ اما این حس را از دست داده بودم. اما سپس با مدیران جدید باشگاه آشنایی بیشتری پیدا کردم و آنها نظر من را تغییر دادند. پختگی و بهبود رابطه بعد از یک دوره اختلاف، افراد را به هم نزدیکتر میکند.” (جان لوئیجی بوفون؛ اینجا)
جیجی بوفون، این روزها یکی از مهمترین عوامل عملکرد موفق باشگاه یوونتوس است. نقش اون در بیانکونری تنها یک دروازهبان اعجوبه نیست؛ بلکه نقش او بهعنوان کاپیتان و رهبر تیم مهمتر از هر عامل دیگری باعث بهپیش رفتن یوونتوس بهویژه در دوران آلگری شده است. بوفون اینجا از فکر کردن به ترک یووه و بعد چرایی تصمیماش برای ماندن میگوید. جایگاه بوفون در یووه نقشی آشنا است. بسیاری از سازمانها دارای مدیران و کارشناسانی هستند که برای آن سازمان همچون تکستارهای درخشان بهحساب میآیند. افرادی که در اغلب موارد، انتظار مادی آنچنانی هم از آن سازمان ندارند، جز همانی که بوفون از آن سخن گفته است. متأسفانه هم خودم تجربیاتی منفی از این جنس داشتهام و هم افراد زیادی را میشناسم که دست آخر مجبور شدهاند برای حفظ احترام و شأن کاری خودشان، سازمان مورد علاقهشان را ترک کنند.
دوستان مدیر، بیایید کمی به این داستان بیشتر فکر کنیم: آیا “حسِ خوبِ ماندن” که همانا چیزی جز حس تأثیرگذاری و احترام متقابل نیست را به همکارانمان هدیه دادهایم؟
“رضایت شغلی” یکی از گمشدههای بزرگ این روزهای بسیاری از محیطهای کاری است. مدیران از توانمندی و بهرهوری پایین همکارانشان گلایه دارند و کارکنان هم از پایین بودن کیفیت زندگی شغلیشان ناراحتاند. در این میان آن چیزی که قربانی میشود، کیفیت کار و دستیابی به اهداف کلی سازمان است. بدون هیچ تعارفی واقعیت این است که هر دو گروه در گلایههایشان محق هستند. بسیاری از ما بهعنوان نیروی انسانی سازمانها، دارای تخصص و از آن بدتر، مهارتهای کار حرفهای چندان بالایی نیستیم و در نتیجه نمیتوانیم انتظارات سازمان محل کارمان را برآورده سازیم (بهتر است صادق باشیم و حداقل پیش وجدان حرفهایمان توجیه را کنار بگذاریم!) در برابر آن متأسفانه بسیاری از مدیران و سازمانهای ما نیز با سادهترین اصول مدیریت و حرفهایگری و بهصورت خاص مدیریت منابع انسانی و انگیزش بیگانهاند. نتیجهی این تعارض، افزایش هر روز گلایه و شکایت در فرهنگ کاری است که متأسفانه قبح گناه “غیبت” و “دروغ” در آن از بین رفته است و انصاف نیز گوهر نایابی است که آن را نصیب هر کسی نکردهاند! وقتی این را کنار عدم آشنایی و احساس نیاز به گفتگو در میان ما بگذارید، علت بسیاری از اتفاقات بد کاری که هر روز شاهد آن هستیم را بیش از پیش در خواهید یافت.
من در نوشتههایم در گزارهها تلاش کردهام تا در مورد مهارتهای کار حرفهای تا حد امکان نکاتی را ارائه دهم. این بار و در مقالهی این هفته با الهامگیری از مقالهی تراویس برادبری در سایت مجلهی اینک بهسراغ مدیران میرویم و فهرستوار به آنها نشان میدهیم که باید نگران ترک سازمان توسط کارکنان خوبشان باشند؛ چون:
1- کارکنان خوب از حجم کاری وحشتناک و اضافهکاری بدون حتی یک تشکر ساده که به بهانهی کیفیت کاری بالا به آنها تحمیل میشود، خسته میشوند!
2- آنها در برابر کمیت و کیفیت بالای کارشان از سازمان هیچ تقدیر و پاداشی دریافت نمیکنند.
3- آنها حس میکنند که برای سازمان و مدیرشان هیچ ارزشی ندارند!
4- آنها به هر دلیلی از نتیجهی کارشان راضی نیستند و به آن افتخار نمیکنند!
5- آنها شاهد استخدام و و ارتقای شغلی افراد نامناسب و نادرست هستند!
6- به آنها اجازه داده نمیشود که در کارشان بهدنبال رؤیاها و شور و اشتیاقهای درونیشان باشند!
7- سازمان هیچ تلاشی برای آموزش و توسعهی دانش و مهارتهای آنها نمیکند!
8- هیچ کس در سازمان برای خلاقیت آنها احترامی قائل نیست و این خلاقیت را ارج نمینهد!
9- کارشان معمولی و شبیه عادتهای روزمره است و هیچ چالشی را برای آنها ایجاد نمیکند!
این دلایل باعث میشود تا کمکم کارکنان خوب از کار کردن در سازمان دلسرد شوند. این دلسرد شدن اغلب بهشکل کاهش بهرهوری و کیفیت کار و افسردگی و سردی و تشنج در روابط کاری بروز میکند و متأسفانه در اغلب موارد به زبان نمیآید. با گذشت زمان اگر مدیران سازمان متوجه موضوع نشوند، این دلسرد شدن کمکم به دلزدگی تبدیل میشود و در نهایت، به استعفاها و ترک شغلهای ناگهانی میانجامد.
متأسفم که بگویم با وجود اینکه مبحث انگیزش یکی از پایهترین مباحث مدیریتی است که در دورههای مدیریت به مدیران آموزش داده میشود و با وجود اینکه عوامل و نشانههای مشکلات انگیزشی در سازمان که در این نوشته به آنها اشاره شد بسیار شایع هستند و در بسیاری از کتب و مقالات مدیریتی به آنها اشاره شده؛ اما اغلب مدیران در عمل آنها را فراموش میکنند. واقعیت تلختر این است که برای افزایش کیفیت زندگی کاری و انگیزش نیروی انسانی، هزینه کردن یکی از آخرین گزینهها است؛ اما برای اغلب مدیران به رسم قدیمیترین الگوی علمی مدیریت ـ یعنی نگاه آقای تیلور به انسان بهمثابه ماشین ـ اولین گزینه بهنظر میرسد. بنابراین در اقتصاد در حال رکود امروزی که شرکتها در تأمین سادهترین و مهمترین هزینههای خود از جمله: سرمایهی در گردش و حقوق و دستمزد درماندهاند؛ برای مدیران بدیهی است که انگیزش کارکنان با هزینه کردن کار نشدنی است! اما مشکل همینجا است که آنها اصلا فکر نمیکنند که روشهایی برای انگیزش بدون هزینه نیز وجود دارند …
“رضایت شغلی” یک امر نسبی است و البته که ایجاد آن بسیار دشوارتر از ایجاد “نارضایتی شغلی” است. با این حال خوب است اگر مدیریت واحد کاری یا سازمانی را برعهده داریم، فراموش نکنیم که جمع شدن قطرهقطرههای نارضایتی بهناگاه سیلی ویرانگر را بهوجود خواهد آورد. در دنیایی که یکی از اصلیترین شایستگیها و مزیتهای رقابتی کسبوکارها نیروی انسانی آنها است و در دنیایی که جذب نیروی انسانی متخصص به سازمان یکی از بزرگترین چالشهای پیش روی مدیران است؛ نباید اجازه دهیم چالشهای بزرگی نظیر مشکلات مالی و فروش، ما را از نیروی انسانی شاغل و باکیفیت سازمان غافل سازد. حداقل میتوانید از قدرت سازندهی روی خوش و لبخند غافل نشوید!
مديريت ذرهبيني يک سبک مديريتي است که در آن مدير فعاليتهاي زيردستان خود را بهصورت دقيق و جزئينگرانه مشاهده و کنترل ميکند. “مديريت ذرهبيني” همانطور که از تعريفش مشخص است يک سبک مديريتي نادرست است.
مديراني که از اين سبک مديريتي استفاده ميکنند عادت دارند به پيشپاافتادهترين مسائل هم توجه کنند و به در مورد سادهترين و کوچکترين کارها و وظايف دستور صادر کنند و در آنها دخالت کنند. آنها به قدم به قدم کارهاي زيردستانشان کار دارند و آنها را براساس موفقيت يا شکستشان در انجام کارهاي جزئي مطابق نظر خود خانم يا آقاي مدير ارزيابي ميکنند.
برخي از صاحبنظران رفتارهاي مديران دچار مديريت ذرهبيني را به رفتارهاي زندانبانها با زندانيان خود تشبيه کردهاند! اين نوع مديران بهصورت ناخودآگاه زيردستانتان خود را براساس ترس اداره ميکنند. کارکنان آنها عادت دارند که هميشه نظارت مدير خود را بالاي سر خود ببينند و البته هميشه در اضطراب ناشي از اشتباه کردن و برخورد منفي مدير با خودشان در رنج بهسر ميبرند.
برخي از مهمترين نشانههاي مديريت ذرهبيني عبارتند از:
مدير به زيردستان خود ميگويد که چه کاري انجام بدهند و چطور و اجازهي هيچگونه اظهارنظري را به زيردست خود نميدهد.
تمام تصميمات بدون توجه به کوچکي و بزرگيشان بايد توسط مدير گرفته شوند.
هر گونه تفويض اختيار به زيردستان ممنوع است.
کارکنان بيشتر از آنکه به انجام کارهايشان بپردازند، به تهيهي گزارش عملکرد براي مدير خود مشغولاند!
مدير بعضي از وظايف زيردستان را خودش انجام ميدهد.
بدون حضور مدير هيچ کاري انجام نميشود (حتي کاري بهسادگي اشتباهات تايپي در يک نامه.)
مشاهده ميکنيد که نشانههاي مديريت ذرهبيني بسيار وحشتناک هستند. اما واقعيت از اين هم بدتر است. مشاور شغلي مانی به او ميگويد که اثرات منفي مديريت ذرهبيني در پشت صحنه چه بلايي سر رابطهي او و همکارانش ميآورند.
پيامدهاي مديريت ذرهبيني
چرا مديريت ذرهبيني بد است؟ بسیاری از مدیران معتقد هستند که مديريت ذرهبيني برخلاف نظر دانشمندان مدیریت اصلا چیز بدی نيست؛ چرا که مدير در اين سبک مديريتي نظارت بيشتري بر عملکرد کارکنان خود دارد و قبل از پدید آمدن اشتباه جلوي آن را ميگيرد. ضمنا در بسیاری از موارد همکاران مدیر، افراد جوان و بيتجربهاي هستند که دانش و تجربهي کمي دارند و انجام خيلي کارها را بلد نيستند.
اما در مقابل پژوهشگران مدیریت معتقد هستند اينها توجيهاتي هستند که مدیران براي سبک رفتاري اشتباهشان مییابند. آنها ميگويند مديريت ذرهبيني بهدلايل زير براي سازمان مضر است:
مديريت ذرهبيني باعث ميشود کارکنان سکوت را به اظهارنظر ترجيح دهند و در نتيجه مدير از پيشنهادات آنها براي بهبود کارها محروم شود.
مديريت ذرهبيني باعث ميشود تا افراد از ترس قضاوتها و رفتارهاي منفي مدير در زمان اشتباهات دست به پنهانکاري بزنند و هزينههاي اشتباهات را براي سازمان افزايش دهند.
مديريت ذرهبيني باعث ميشود تا افراد در مورد مشکلات و نارضايتيهايشان سکوت کنند و در نتيجه مدير تنها زماني از مشکلات آنها باخبر شود که دارند شرکت را ترک ميکنند!
اظهارنظر و تصميمگيري مدير در مورد مسائلي که در آنها تخصصي ندارد، ميتواند ضريب اشتباهات او را بهشدت افزايش دهد.
مديريت ذرهبيني خلاقيت و انعطافپذيري ناشي از مشارکت کارکنان در کارها را از بين ميبرد.
مديريت ذرهبيني اعتماد ميان مدير و کارکنان را از بين ميبرد؛ زير در اين سبک مديريتي فرض بر اين است که کارکنان هميشه در حال اشتباه کردن هستند.
پرورش کارکنان يکي از وظايف اصلي مديران در دنياي امروز دانسته ميشود. در سبک مديريت ذرهبيني برخلاف نظر اغلب مديران، کارکنان رشد پيدا نميکنند.
با اين حال شاید هنوز قانع نشده باشید که این سبک مديريتي ـ که احتمالا جنبههایی از آن را در سبک مدیریتی خود یافتهاید ـ نادرست است. ممکن است بگویید که بهعنوان مدیر لازم است به تمامی جزئيات توجه کنید؛ چون در نهایت مسئولیت نتایج کارها و شرکت با شما است. آیا تا بهامروز با مشکلاتي مثل غيبتهاي بيمورد از محل کار، تنش در روابط ميان کارشناسان، کاهش بهرهوري افراد و مانند آنها مواجه شده است؟ تمام اين موارد نشانههاي وجود تنشهای رواني در محیط کاری هستند. در واقع تأثير بسيار مخرب مديريت ذرهبيني در ايجاد احساسات بسيار منفي چون از بين رفتن اعتماد بهنفس، عصبانيت، ترس، بيکفايتي و نداشتن قدرت نمود مييابد.
چطور مديريت ذرهبيني را درمان کنيم؟
زمانی که پذیرفتید سبک مدیریتی شما دچار آفت مدیریت ذرهبینی است و سه اصل فوق را سرلوحهی مدیریت خود را قرار دادی، برای درمان مديريت ذرهبيني میتوانید کارهاي زير را انجام دهید:
ببينيد چرا نميتوانيد کارها را به ديگران واگذار کنيد. آيا فکر ميکنيد ممکن است کنترلتان را از دست دهيد؟
ببينيد سطح اعتمادتان به کارکنانتان چقدر است. به اين جملهي معروف فکر کنيد که: “تا وقتي که به آنها اعتماد نکنيد به شما اعتماد نميکنند.”
يک مخزن ارزيابي استعدادها براي کارکنان کليديتان درست کنيد که در آن مشخص باشد هر فرد ـ از جمله خودتان ـ براي چه کاري مناسب است. براساس اطلاعات اين مخزن کارها را به ديگران واگذار کنيد.
تحقيقي را در سازمانتان انجام دهيد که در آن افراد بتوانند بهصورت ناشناس در مورد مديرشان اظهارنظر کنند.
از پاسخ دادن به سؤالات دست بکشيد و شروع به سؤال پرسيدن کنيد. مثلا وقتي کسي از شما پرسيد چه کاري بايد انجام دهد، از او بپرسيد فکر ميکند بايد چه کاري انجام شود.
به کارکنانتان اجازه بدهيد تا اشتباه کنند و از آن ياد بگيرند.
براي افرادتان برنامههاي آموزشي مورد نياز را در نظر بگيريد تا مهارتهاي مورد نياز براي انجام کارها را بهدست بياورند.
بهياد داشته باشيد روشهاي مختلفي براي انجام يک کار وجود دارد و روش شما لزوما بهترين روش نيست.
مدیریت ذرهبینی یکی از بزرگترین دامهای پنهان دنیای مدیریت است که تمامی مدیران اعم از جوان و باتجربه را گرفتار خود میکند. با شناختن نشانههای این رویکرد نادرست مدیریتی و مهمتر از آن، با پذیرش اینکه چنین مشکلی در سبک مدیریتی شما وجود دارد و تلاش برای برطرف ساختن آن، میتوانید گامهای بلندی بهسوی جلب رضایت نیروهای متخصص خود و انگیزش و ماندگار ساختن آنها در سازمان خود بردارید.
پ.ن. متن مفصلتری از این مقاله در شمارهی شهریور 94 ماهنامهی تدبیر به چاپ رسیده است.
نوشته: ديويد ويليامز و ماري اسکات / ترجمه: علي نعمتي شهاب
تحقيقات نشان ميدهند که در حالت عادی، معمولا حدود 40% از کارکنان در حال برنامهريزي براي يافتن کار جديد طي شش ماه آينده هستند و 69% افراد نیز بهصورت غيرفعال در جستجوي شغل جديدي هستند.
براي کارفرمايان اين آمار و اطلاعات، ترسناکاند. ما در استخدام بهترين کارکنان دقت فراواني ميکنيم و زماني که این افراد را بهدست آورديم، مايليم آنها را نزد خود نگه داريم. اما اين معادله دو طرف دارد: چه کار بايد بکنيم تا کارکنان هم دوست داشته باشند براي يک دهه در سازمان ما باقي بمانند؟
روشن است براي اينکه کارکنان تعهدي بلندمدت به يک سازمان داشته باشند، کارفرما لازم است به آنها دليل خوبي براي ماندن بدهد. ما از تلاشهاي پيشدستانه از سوي کارفرمايان براي ايجاد فرهنگي که روابطي قدرتمند با کارکنان آنها شکل دهد، دفاع ميکنيم؛ تعهدي درازمدت که ميتواند حتي بهاندازهي تمام عمر باشد.
بهعنوان يک کارفرما بايد چه کاري انجام دهيد؟ در اين مقاله 5 راهکار اصلي را براي تقويت روابط کارفرما با کارکناناش توضيح خواهيم داد:
1- مسئوليتپذيري: با واگذاري مسئوليتهايي که به کارکنانتان اجازهي رشد و توسعهي فردي و سازماني را ميدهند، نشان دهيد که به آنها اعتماد داريد. آنها را به کسب مهارتهاي جديد ترغيب کنيد. براي آنها فرصتهاي متنوع و مستمر آموزشي فراهم آوريد. در صورت امکان براي پستهاي جديد يا خالي، از استخدام درونسازماني استفاده کنيد و در زمانهاي معين، فرصتهاي ارتقاي شغلي سخاوتمندانهاي را در اختيار افراد قرار دهيد.
2- احترام: لازم است کارکنان شما بدانند که مورد احترام و پذيرش شما هستند. احتمالا اين سخن نغز را شنيدهايد که مردم خيلي زود حرف شما را فراموش ميکنند؛ اما همواره بهياد خواهند داشت که چه احساسي را در آنها ايجاد کردهايد. بسياري از افسانههاي مرتبط با محيط کار، براساس سخنان و عملکرد مديراني ترسناک، کسلکننده و پراسترس ساخته شدهاند. اما اگر مديران، احترام به کارکنانشان بهصورت مستمر را در اولويت قرار دهند، اين کار منجر به خلق فرهنگ کاري قدرتمند و پايداری خواهد شد. فرهنگي که در بستر آن، کارکنان سازمان تجربيات و خاطراتي مثبت و فراموشينشدني را بهدست خواهند آورد.
3- تسهيم درآمد: بخشي از درآمد کارکنانتان را به عملکرد کلي شرکت وابسته سازيد. اين امر باعث ميشود تا علائق کارکنان با اهداف درآمدي و سودآوري شرکت همسو شود و تبديل به مشوق اصلي براي باقي ماندن در شرکت در دوران رشد آن شود. هر چقدر بتوانيد بخش ثابت حقوق و دستمزد را کاهش و بخش متغير آن را براساس شرايط مختلف کسب و کاري افزايش دهيد، ميتوانيد شرکتتان را منعطفتر و چابکتر کنيد و در عین حال با کارکنانتان هم رفتاری عادلانه داشته باشید.
4- پاداش: پاداشهايي که به کارکنانتان ميدهيد بايد نيازهاي احساسي آنها را پاسخگو باشند و فراتر از پاداشهاي مالي باشند. معرفي شدن به کل شرکت، برگزاري گردهماييهاي شرکتي و درون بخشی، تأمين امکانات رفاهي، صرف ناهار با رئيس شرکت، لباس فرمهاي خاص سازمانی، دادن يادداشتهاي دستنويس و پاداشهاي ساده اما تأثيرگذار ديگري از اين دست، ميتوانند باعث بهبود جو مثبت فرهنگ سازماني شرکت شوند و در عين حال روحيهي جمعي پرسنل را نيز بهخوبي بالا ببرند.
5- زمان استراحت: در مورد زمانهاي استراحت، سخاوتمند باشيد. با وجود شرايط بد اقتصادي، زمانهاي کافي را براي مرخصي استعلاجي، تعطيلات خانوادگي، تولد فرزندان و … در اختيار کارکنانتان بگذاريد. سادهسازي جريان کاري نیز ميتواند براي تداوم روابط ميان کارفرما و کارکناناش بسيار مفيد باشد. شما حتما بايد انتظار عملکرد سطح بالا داشته باشيد و آن را از کارکنانتان بطلبيد؛ اما غيرمنطقي است از آنها بخواهيد هميشه در سطح 100 درصد قرار بگيرند. به کارکنانتان اجازه بدهيد بين انجام دو وظيفه نفسي تازه کنند. براي اين منظور ميتوانيد از روشهاي تيمسازي يا زنگ تفريحهاي کوتاه در طول روز بهرهبرداري کنيد.
مهم است بهياد داشته باشيم که بهدست آوردن تعهد بلندمدت کارکنان، نيازمند تلاشي از سوي هر دو طرف است. در حالي که بدبيني اغلب سازمانها در شرایط کنونی نسبت به آینده قابل درک است، فراموش نکنيد که اگر انتظار داريد و اميدواريد که کارکنان شما تعهدي بلندمدت به شرکت شما داشته باشند، بههمان اندازه ضروري است که شما به آنها دلايل خوبي براي باقي ماندن در شرکتتان بدهيد.
