برچسب: کار گروهي

“با بوفون، بارزالی و بونوچی ما مثلث BBC را داریم. آن‌ها گروهی از دوستان شگفت‌انگیز هستند که رابطه‌ای جادویی با هم داریم. دوستی عمیقی بین ما وجود دارد که باعث می‌شود همه چیز را با هم در میان بگذاریم. ما نقاط قوت و ضعف خودمان را داریم؛ اما زمانی که به کسی اهمیت می‌دهید روی شکست‌ها تمرکز نمی‌کنید و تنها کیفیت آن‌ها را می‌بینید. در نهایت هر ۴ تای ما برای کارمان زندگی می‌کنیم و با روح و قلب‌مان بازی می‌کنیم. اگر اشتیاق و رابطه‌ی انسانی نباشد نمی‌توانید در بلندمدت نتیجه بگیرید. قلب اصلی‌ترین چیز است و پس از آن تلاش، کیفیت، شخصیت و میل به پیروزی اهمیت دارد. بدون قلب، درک یکدیگر و هم‌بستگی نمی‌توانستیم نتایج این چند سال را کسب کنیم.” (جورجو کیه‌لینی؛ این‌جا)

راست‌ش را بخواهید تعریفی به این جذابی از این‌که کار تیمی یعنی چه، تا به‌امروز نخوانده بودم. یوونتوس سال‌های اخیر یکی از تیم‌های جذاب اروپا بوده است. تیمی که بتواند در سه سال دو بار به فینال لیگ قهرمانان برسد، آن هم با وجود رقبای بسیار ثروت‌مند انگلیسی و اسپانیایی و حتی فرانسوی، یعنی به‌معنی واقعی تیم است. البته برای اثبات این موضوع مثال‌های دیگری را هم می‌شود زد، از جمله این‌که بعد از شروع فاجعه‌بار در فصل 16-2015 در انتها باز هم یووه بود که برای پنجمین فصل پیاپی قهرمان اسکودتو شد.

در میان عوامل موفقیت یوونتوس شاید نقش لوزی (!) BBC یووه از همه پررنگ‌تر باشد. دفاع آهنینی که حتی ستاره‌های بارسا هم بعد از معجزه‌ی نیوکمپ مقابل پی‌اس‌جی هم نتوانستند از سد آن بگذرند (و هنوز حیرت‌زده‌ام چرا در برابر رئال مادرید در فینال این دیوار غیرقابل نفوذ، شکست!)

کیه‌لینی به‌عنوان یکی از اضلاع این لوزی حرف‌هایی خواندنی درباره‌ی این زده که یک تیم چگونه ساخته می‌شود و قوام می‌یابد و ماندگار می‌شود. آن جملاتی که پررنگ کرده‌ام را بخوانید!

يکي از مشکلاتي که همه‌ي مديران کمابيش با آن مواجه‌اند، اين‌ است که کارکنان سازمان روابطي فراتر از مرزهاي رسمي واحدهاي سازماني برقرار مي‌کنند و گروه‌هايي “غيررسمي” را تشکيل مي‌دهند. روابطي که البته هميشه هم نتيجه‌ي منفي به‌همراه ندارند و حتي مي‌توانند مفيد باشند. اما از آن‌جايي که اثرات منفي اين روابط بر عملکرد سازمان از اثرات مثبت آن‌ها بيشترند؛ لازم است وجود اين گروه‌ها در سازمان به‌خوبي مديريت شود. اما قبل از پرداختن به روش مديريت اين گروه‌هاي غيررسمي لازم است با تعريف گروه و چگونگي ايجاد آن و هم‌چنين ماهيت گروه‌هاي غيررسمي آشنا شويم.

گروه و تأثير آن بر عملکرد انسان‌ها

زماني که ما انسان‌ها در يک گروه قرار مي‌گيريم، ساير انسان‌ها به شکل شگفت‌آوري قدرت تأثيرگذاري بر ما را دارند. گروه‌ها مي‌توانند خلاقيت ما را از بين ببرند، ما را به کار بيش‌تر جذب کنند، به ما امکان کم‌تر کردن وظايف‌مان را بدهند، تصميمات ما را منحرف کنند و ما را از سخن گفتن بازدارند.

بذرهاي رفتار گروهي پيش از ملاقات کردن اعضاي گروه با يکديگر پاشيده شده است. تنها دانستن اين موضوع که برخي از افراد “طرف ما” هستند و ديگران  نه، “هويت اجتماعي” ما را شکل مي‌دهد. وابستگي و پيوستگي گروهي به تدريج حتي قوي‌تر مي‌شود؛ مثلا رفتارمان را براي پيروي از آداب و رسوم مشخصي تنظيم ‌مي‌کنيم.

اولين باري که در يک گروه قرار مي‌گيريم، گروه شروع به شکل‌دهي ما از طريق “هماهنگي” (Conformity) ما با اصول و ارزش‌هاي گروه مي‌کند. بدين ترتيب ما مجبور هم‌سو کردن عادت‌ها و رفتارمان با ديگران مي‌شويم. ابزار قدرت گروه تهديد ما به محروميت از حقوق اساسي‌مان در گروه در صورت تخطي از اصول و ارزش‌هاي آن است. هم‌چنين گروه روحيه‌ي رقابت‌جويانه را در ما در زمان مواجهه با يک گروه رقيب تهييج مي‌کند.

مقدار و کيفيت کاري که انجام مي‌دهيم (يا انجام نمي‌‌دهيم) توسط گروه تنظيم مي‌شود. بعضي اوقات گروه‌ها يک تأثير “تسهيل‌گري جمعي” (Social Facilitation) روي عملکرد ما دارند و ما را به دستيابي به نتايج بيش‌تر تشويق مي‌کنند. در زمان‌هاي ديگر گروه “تنبلي اجتماعي” (Social Loafing) را تشويق مي‌کند که به افت بهره‌وري ما ـ مثلا تا حدود 50 درصد و يا حتي بيش‌تر ـ مي‌انجامد.

گروه غيررسمي

يک گروه غيررسمي مجموعه‌اي از کارکنان سازمان است که براي پاسخ‌گويي به علائق و نيازهاي اجتماعي خود کنار هم جمع مي‌شوند. اين گروه‌ها ممکن است اهداف سازماني را دنبال کنند يا نکنند.

دو نوع گروه غيررسمي وجود دارند: گروه‌هاي مبتني بر علائق مشترک و گروه‌هاي دوستي.

گروه‌هاي غيررسمي مي‌توانند به سرعت بخشيدن به جريان اطلاعات و آماده‌سازي کارکنان براي کار کردن با يکديگر کمک کنند. اما در عين حال اين گروه‌ها در صورتي که دغدغه‌هاي گروه چيزي غير از اهداف کاري سازمان باشد يا در زمان بروز اختلاف در سازمان مي‌توانند بسيار تخريب‌کننده باشند. بنابراين مديران بايد اين گروه‌ها را در سازمان خود شناسايي کنند تا تأثيرات آن‌ها بر عملکرد سازمان را کنترل نمايند.

چگونگي شکل‌گيري گروه‌هاي غيررسمي

زماني که يک گروه رسمي در سازمان تشکيل مي‌شود، انتظار مي‌رود اعضاي آن داراي رفتارها و احساسات مشابهي باشند. فعاليت‌هاي مورد انتظار از افراد همان رفتارهايي هستند که براي انجام وظايف کاري مورد نيازند. تعاملات افراد با ديگران تنها شامل روابط کاري مي‌شود. احساسات افراد هم در چارچوب آن‌‌چه براي انجام کار ضروري‌‌اند، مورد پذيرش قرار مي‌گيرند. هم‌چنين رفتارها و ارزش‌هاي غيرقابل قبول هم در سازمان مشخص مي‌شوند. اين در حالي است که فعاليت‌ها، تعاملات و احساسات اجبار شده توسط سازمان لزوما براي همه‌ي افراد قابل قبول نيستند و در نتيجه آن‌ها براي پاسخ‌گويي به نيازها و علائق خود در سازمان گروه‌هاي غيررسمي را تشکيل مي‌دهند.

چگونگي مديريت گروه‌هاي غيررسمي

مديريت گروه‌هاي غيررسمي در سازمان اگر چه کاري مشکل است، اما شدني است. براي اين منظور پيش از هر چيز بايد اين گروه‌ها در سازمان شناسايي شوند. پس از شناسايي اين گروه‌ها، لازم است تا اهداف و ارزش‌هاي گروه‌هاي غيررسمي به‌شکلي تغيير داده شوند که از اهداف و ارزش‌هاي رسمي سازمان حمايت کنند.

براي اين منظور مديران لازم است سه گام زير را به‌ترتيب طي کنند:

گام اول ـ شناسايي اهداف و ارزش‌هاي گروه‌ غيررسمي و آگاه‌سازي آن‌ها از تأثيرشان در سازمان: اين کار مي‌تواند با مشاهده‌ي دقيق رفتارهاي اعضاي گروه غيررسمي حاصل شود. البته مي‌توان در صورت امکان از خود اعضاي گروه هم سؤال پرسيد.

گام دوم ـ مقايسه‌‌ي اهداف و ارزش‌هاي گروه‌ غيررسمي با اهداف و ارزش‌هاي سازمان: در اين مرحله ميزان هم‌سويي يا تضاد ميان اهداف و ارزش‌هاي گروه‌ غيررسمي و سازمان تحليل و تعيين مي‌شود تا ميزان فاصله‌ي ميان اين دو مشخص شود.

گام سوم ـ تعريف اهداف و ارزش‌هاي جديد و جاي‌دهي آن در رفتارهاي اعضاي گروه غيررسمي: در اين گام اهداف و ارزش‌هاي گروه غيررسمي که با سازمان هم‌سويي ندارند، تغيير داده مي‌شوند. براي اين منظور:

1. مدير بايد به اعضاي گروه غيررسمي بقبولاند که وجود اين گروه را در سازمان به رسميت شناخته است.
2. مدير بايد بر اهداف و ارزش‌هاي گروه غيررسمي که با سازمان هم‌سو هستند تأکيد کند.
3. مدير بايد براي اعضاي گروه غيررسمي علت نياز به تغيير در اهداف و ارزش‌هاي گروه غيررسمي را بيان کند.
4. يک برنامه‌ي مشخص و گام به گام براي تغيير رفتارهاي اعضاي گروه غيررسمي براساس اهداف و ارزش‌‌هاي جديد تدوين مي‌شود.
5. تغيير رفتار افراد با عوامل انگيزشي مانند تشويق رسمي و پاداش و ابزارهاي کمکي مانند آموزش حمايت مي‌شود.

“وظیفه‌ی من این است که باعث پیشرفت عملکرد تیم شوم. اگر نمی‌توانیم مشکلات اصلی‌مان را حل کنیم، تمرکزم روی پیدا کردن راه‌حل خواهد بود. البته حریف را نباید دست کم گرفت. فکر می‌کنم که گرانادا هم مثل مالاگا دفاعی بازی کند و باز کردن خط دفاع‌شان کار راحتی نیست. سعی می‌کنیم که قابل پیش‌بینی نباشیم، ولی مثل بیلبائو که فشار زیادی روی ما ایجاد کرد، حریفان در طول این فصل هم سعی دارند همین کار را تکرار کنند. حمله می‌کنند و تمامی بازیکنان به دفاع باز می‌گردند.” (لوئیس انریکه؛ این‌جا)

وقتی لوئیس انریکه در آغاز این فصل سرمربی بارسا شد، شاید هیچ‌کس امیدی نداشت که تیم در هم ریخته‌ی تاتا مارتینو بتواند با هدایت انریکه به این‌جایی از فصل برسد که امروز بارسا در آن قرار دارد: فتح دو جام داخلی و قرار داشتن در آستانه‌ی تاریخ‌سازی با فتح سه گانه. انریکه اگر امشب موفق شود یوونتوس دوست‌داشتنی امسال را شکست دهد، رکورد دوست قدیمی‌اش ـ پپ عزیز ـ را تکرار خواهد کرد که در فصل اول‌ش در بارسا موفق شد سه گانه را فتح کند. اما در فاصله‌ی روزهایی که همه خواستار اخراج انریکه بودند تا امروز چه اتفاقی افتاد؟

نباید فراموش کنیم که مشکل اصلی بارسا در روزهای بعد از پپ چیز ناشناخته‌ای نبود: همه می‌دانستند بارسا چطور بازی می‌کند و چطور باید موتور این تیم را از کار انداخت. اما همه چیز این نبود. بارسا در دوران بیماری ویلانوای مرحوم از هم پاشید که نقطه‌ی اوج آن هم شکست تحقیرآمیز 7-0 در برابر بایرن در نیمه‌نهایی لیگ قهرمانان بود. بارسای تاتا مارتینو هم بیش‌تر کاریکاتوری از تیم مقتدر سال 2011 که قهرمان لیگ قهرمانان شد به‌نظر می‌رسید. لوئیس انریکه یک تیم بی‌روحیه و شکست‌خورده را تحویل گرفت که ساختار بازی آن هم نخ‌نما شده بود. به این‌ها اضافه کنید که بارسا در این فصل در بحران‌های خودساخته‌ی ناشی از بی‌لیاقتی مدیران ارشدش گرفتار شده بود.

اما انریکه چه کرد؟ جملات بالا شاید خلاصه‌ای از کاری باشد که انریکه انجام داد: انریکه به‌جای این‌که به‌دنبال تحولی درخشان باشد، به این فکر کرد که چطور می‌تواند باعث پیش‌رفت تیم‌ش شود و برای این کار هم مثل پپ به‌سراغ تاکتیک‌های نوآورانه و عجیب نرفت. برای این کار او سه راه‌حل اصلی را در نظر گرفت:

1- انگیزه‌بخشی و بازگرداندن روحیه‌ی تیمی؛

2- ایجاد توازن درو‌ن‌تیمی و شخصیت‌بخشی به تمامی بازیکنان به‌ویژه بازیکنان جوان و ذخیره‌ها؛

3- تغییر نقطه‌ی تمرکز قدرت تهاجمی از قدرت تیمی به نبوغ ستاره‌های مثلث هجومی معروف ام‌اس‌ان.

دومین و سومین راه‌کار به انریکه کمک کرد تا کاری کند بازی بارسا کم‌تر از گذشته قابل پیش‌بینی باشد و در نتیجه حتی تیم باهوش و جنگنده‌ای مثل پاریس سن‌جرمن هم 4 بار با بارسا بازی کرد و جز بازی اول، سایر بازی‌ها را باخت! نکته‌ی کلیدی این‌جاست که لوئیس انریکه تنها تغییرات کوچکی در فلسفه‌ی بازی باشگاه بارسلونا ایجاد کرد و به همه نشان داد که حتی یک فلسفه‌ی تاکتیکی شکست‌خورده هم می‌تواند با تغییراتی کوچک دوباره احیا شود.

“لوئیس انریکه مارتینز گارسیا” شاید مثل پپ پرحرارت و پرشور نباشد و شاید قدرت کلام خوزه مورینیو را هم نداشته باشد (و می‌توان در سکوت و جملات معمولی‌اش در مصاحبه‌ها هم ایده‌هایی پیدا کرد!)؛ اما فارغ از نتیجه‌ی فینال امشب، باید به‌احترام او و کار بزرگ‌ش در بازسازی تیم فوتبال باشگاه بارسلونا کلاه از سر برداشته و بایستیم. گراسیس لوچو! 🙂

“فصل گذشته سخت کار کردم … این دستاورد بزرگی برای من بود که توانستم به‌ترین گلزن فصل آرسنال بشوم. من همان کاری را انجام دادم که پیش از این، بازیکنانی مانند آنری، برگ‌کمپ و فن پرسی انجام دادند و حالا می‌خواهم فصل آینده عملکرد بهتری داشته باشم و به باشگاه هم کمک کنم تا نتایج بهتری بگیرد. از عمل‌کرد خودم در فصل گذشته بسیار راضی هستم؛ نه فقط به خاطر گل‌ها، بلکه به خاطر نقشی که در نتایج تیم داشتم. این باعث شده تا کمی به خودم اعتماد بیش‌تری پیدا کنم. اگر بتوانم، می‌خواهم فصل آینده گل‌های بیش‌تری برای آرسنال بزنم.” (تئو والکات؛ این‌جا)

یکی از بزرگ‌ترین آفت‌های ذهنی ما در دنیای حرفه‌ای، متمرکز شدن روی نتایج شخصی در زندگی سازمانی است. این‌که من به‌کجا رسیدم و به چه چیزی. این‌که این کار چه دستاوردی برای من داشته است. در این میان آن‌چه فراموش می‌شود این است که یک فرد حرفه‌ای، به‌عنوان بخشی از پازل موفقیت یک تیم عمل می‌کند. فرقی نمی‌کند که فوتبال باشد یا کسب‌وکار، هر جا هدف افراد، موفقیت فردی خودشان و دست یافتن به هدف‌های شخصی‌شان باشد و تیم و اهداف جمعی فراموش شود، شکست دور از انتظار نیست.

والکات هم به‌همین اشاره می‌کند: این‌که موفقیت فردی او برای‌ش اهمیتی درجه دوم را دارد. او خوش‌حال است چون در موفقیت تیم‌ش اثری داشته است.

“من” یا “ما”؛ کدام مهم‌تر است؟ در زندگی سازمانی، همیشه ما بر من ارجحیت دارد.

“آردا توران خارق‌العاده است. او قلب بزرگی دارد و همیشه می‌خواهد همه توان‌ش را در زمین بگذارد. وقتی به تیم آمدم به من گفته شد که آردا نمی‌دود و برای دفاع کردن به عقب برنمی‌گردد؛ اما من فکر می‌کنم او باهوش‌ترین بازیکنی است که ما داریم. گاهی او ترجیح می‌دهد جای‌ش را حفظ کند و آرام بازی کند بنابراین خیلی خودش را خسته نمی‌کند. وقتی به زمین می‌رود، بسیار خلاق و تأثیر گذار است.” (ديه‌گو سيمئونه؛ اين‌جا)

اتسان موجودي اجتماعي است. همه‌ي ما تقريبا در تك‌تك لحظات زندگي‌مان عضو گروهي از اجتماع هستيم: خانواده، گروه كاري، كلاس دانشگاه، كلاس آموزش هنري، تيم فعاليت خيريه يا داوطلبانه و … در تمامي اين لحظات عضويت در كار تيمي، ما حقوقي داريم و انتظاراتي و در مقابل، تيم نيز در برابر ما حقوق و انتظاراتي دارد! مشكل اصلي آن‌جايي پيش مي‌آيد كه ما بخش اول جمله‌ي قبل را هميشه به‌ياد مي‌آوريم و بخش دوم را به‌صورت موردي ـ اگر كلا آن را فراموش نكنيم!

جمله‌ي سيمئونه به بخشي از داستان عضويت در يك تيم اشاره دارد. هدف ما از عضويت در تيم‌هاي مختلف دوران زندگي‌مان خلق نتيجه‌اي بزرگ است كه به‌تنهايي نمي‌توانيم آن را محقق كنيم. براي اين كار، لازم است در تيمي كه در آن عضويت داريم حضوري اثربخش داشته باشيم. به‌صورت كلاسيك، “كار تيمي” يك مهارت كليدي ارزش‌مند ارتباطي و حرفه‌اي است كه لازم است حتما آموخته شود؛ اما پيش‌فرض جدي همه‌ي ما اين است كه اين مهارت را ذاتا خداوند متعال در وجود ما تعبيه كرده است!

ديه‌گو سيمئونه به‌عنوان مربي تيمي كه شايد بيش از هر تيم ديگري در دنياي امروز فوتبال بتوان آن را “تيم واقعي” ناميد، به چند ويژگي بسيار مهم يك بازيگر اثربخش اشاره كرده است:

1- قلب بزرگي داشتن، بخشودن و بخشيدن و اولويت دادن به موفقيت تيم نه موفقيت شخصي؛

2- صرف تمام توان‌مندي براي موفقيت تيم؛

3- حفظ تعادل در پررنگي و كم‌رنگي نقش در تيم و بودن و نبودن براي جلوگيري از فرسودگي روحي و ذهني و جسمي و استمرار جضور.

اين روزها در حال مطالعه‌ي يك كتاب مديريتي فوتبالي هستم. “محرمانه‌ي پپ” روايتي است شورانگيز و دل‌انگيز از فرايندي كه منجر به حضور پپ گوارديولا در بايرن مونيخ شد. در بخشي از اين كتاب، با مانوئل استيارته ـ دستيار پپ در بارسا و بايرن و گوش شنوا و محرم راز او در اين سال‌ها‌ ـ آشنا مي‌شويم. استيارته اسطوره‌ي واترپلوي بارسا و تيم ملي اسپانيا است. استيارته گل‌زني بي‌نظير و جادويي در دنياي واترپلو بوده است؛ اما او نقصي بزرگ در رزومه‌ي حرفه‌اي‌ش داشت: در تمامي رقابت‌هاي بزرگ جهان نظير مسابقات جهاني و المپيك او هميشه با فاصله‌ي زياد، به‌ترين بازيكن رقابت‌ها بود؛ اما تيم ملي اسپانيا نهايتا به مدالي ارزش‌مندتر از برنز نمي‌رسيد. استيارته در سال‌هاي آخر بازيگري‌ش با پپ ـ جوان اول آن سال‌هاي بارساي لوئي فن‌خال ـ آشنا مي‌شود و از پپ توصيه‌اي را مي‌گيرد كه مبناي فلسفي تيم‌هاي جادويي پپ در طول اين سال‌ها بوده است: مشاركت در كار گروهي، حمايت ديگران و فراتر رفتن از خود! استيارته با پذيرش توصيه‌ي پپ، سال 1996 در المپيك بارسلون و سال 1998 در مسابقات جهاني، تيم ملي اسپانيا را براي رسيدن به مدال طلا ره‌بري كرد. جالب است بدانيد آقاي استيارته اين‌بار خودش به‌ترين بازيكن و گل‌زن مسابقات هم نشد!

جمله‌ي درخشان لوئيزا مي آلكات نويسنده‌ي برجسته‌ي رمان معروف “زنان كوچك” حسن ختام اين پست است: “براي افروختن آتش، به دو سنگ چخماق نياز است!”

نویسنده: مارشال گولداسميت / مترجم: علی نعمتی شهاب

من يك گروه از مديران با استعداد از نظر فني و ذهني را مديريت مي‌كنم. گر چه من به استعداد آن‌ها احترام مي‌گذارم اما نياز آن‌ها به نشان دادن دايمي استعدادشان مي‌تواند آزاردهنده باشد. پيشنهادي هست؟

يكي از چالش‌هاي بين فردي كلاسيك كه من در افراد بااستعداد و درخشان از نظر فني ديده‌ام، تمايل آن‌ها به “ارزش‌افزايي” به‌ويژه در مورد كار ديگران است.

اين حالت چه وقت رخ مي‌دهد؟

تصور كنيد كه شما يك كارشناس بي‌تجربه هستيد. من مدير شما هستم. شما با يك ايده پيش من مي‌آييد ـ ايده‌اي كه فكر مي‌كنيد خيلي خوب است. شما براي ماه‌ها روي آن ايده كار كرده‌ايد و واقعا در مورد آن‌چه كه توسعه داده‌ايد هيجان‌زده هستيد. من ايده شما را دوست دارم.

به جاي آن‌كه فقط بگويم: «ايده جالبي است!» ـ به‌عنوان يك آدم بااستعداد و درخشان از نظر فني ـ من احتمالا مي‌گويم: «اين ايده بسيار خوبي است. چرا اين موضوع را هم به آن اضافه نمي‌كنيد؟»

اين كار ممكن است در حالتي كه براي “افزودن ارزش بسيار زياد” تلاش مي‌كنم مفيد باشد و همين‌جا است كه مشكل پيش مي‌آيد: كيفيت ايده شما ممكن است 5% با پيشنهاد من بهبود يابد؛ اما تعهد شما به اجراي آن ممكن است 50% كاهش يابد. آن ايده ديگر ايده شما نيست؛ به‌عنوان مدير شما، من اكنون ايده خودم را به‌وجود آورده‌ام.

دوست خوب من دكتر ديويد اولريچ به من ياده داده است كه اثربخشي اجراي يك ايده تابعي است از كيفيت ايده ضرب در تعهد مجري به اجرا كردن آن ايده. انسان‌هاي باهوش ـ به‌ويژه مهندسان يا متخصصان با استعداد از نظر فني ـ مي‌توانند در تلاش براي بهبود بسيار كم كيفيت يك ايده آن‌قدر منحرف شوند كه به تعهد به اجراي آن صدمات جدي وارد شود.

اگر بخواهيم با خودمان روراست باشيم، وقتي مي‌خواهيم به شكل افراطي همانند يك پاپ باشكوه عمل كنيم، اغلب واقعا بر كيفيت ايده متمركز نيستيم. ما تنها تلاش مي‌كنيم به دنيا ثابت كنيم كه چقدر باهوش هستيم!

در اين‌جا چند پيشنهاد كه به ما، هم‌كاران‌مان و زيردستان‌مان كمك مي‌كند از براي “افزودن ارزش بسيار زياد” اجتناب كنيم:

1- پيش از صحبت كردن با همکاران‌تان:

• به چشمان طرف مقابل خوب نگاه كنيد. از خودتان بپرسيد «آيا “ارزش‌افزايي” من اين فرد را به انجام دادن خوب كارش بيش‌تر متعهد مي‌كند يا نه؟»
• اگر جواب “كم‌تر متعهد” بود، دوباره از خودتان بپرسيد «آيا ارزش‌افزايي ناشي از دخالت من از كاهش تعهد آن فرد بيش‌تر است؟»
• اگر پاسخ “نه” بود، نظر ندهيد.

2- پيش از صحبت كردن در جلسات تيمي:

• از خودتان بپرسيد «آيا نظر من در جهت افزايش اثربخشي تيم‌مان است؟» يا فقط مي‌خواهم ثابت كنم كه من از هم‌كاران‌ام باهوش‌تر هستم؟
• اگر جواب اين بود كه محرك اصلي نظر دادن‌تان اعتماد به نفس و خودخواهي شخصي‌‌تان است، هيچ نگوييد.

3- پيش از “ارزش‌افزايي” با اعضاي خانواده (به خصوص در مورد نوجوانان):

• از خودتان بپرسيد «آيا اين آدم‌ها واقعا به “موعظه‌”‌اي كه مي‌خواهم براي‌شان بكنم توجه خواهند كرد» يا من فقط آزارشان خواهم داد؟
• اگر سخنراني‌تان توجهي را جلب نخواهد كرد، آن را انجام ندهيد.

“افزودن ارزش بسيار زياد” يك چالش كلاسيك افراد باهوش و موفق است. ما بايد نقش‌مان را از متخصص فني به توسعه‌دهنده افراد تغيير دهيم. يكي از بزرگ‌ترين رهبراني كه من مي‌شناسم جايي گفته بود: «دست یافتن مربوط به من است؛ رهبري مربوط به ديگران.»

منبع

به‌تازگي مدير پروژه شده‌ام و بايد در اولين گام تيم پروژه را تشکيل مي‌دادم. اولين سؤال اين بود: اعضاي تيم را چطور بايد انتخاب مي‌کردم؟ آيا دانش و مهارت تخصصي‌شان کافي بود يا معيارهاي ديگري هم مي‌توانستند مهم باشند؟ آيا تيم‌ها فقط مجموعه‌اي از چهار نفر آدم است که کنار هم قرار مي‌گيرند و هر کس هم کار خودش را مي‌کند؟ (تعريف فوتبال ناب ايراني از تيم!) يا اين‌که ويژگي‌هاي ديگري هم مهم هستند؟

من براساس ديدگاه و تجربه‌ي نسبي که در اين چند سال کسب کرده بودم، همکاران‌ام را انتخاب کردم. و خوش‌حال هم هستم که وقتي اين‌جا ويژگي‌هاي کليدي يک عضو تيم اثربخش را ديدم، متوجه شدم که خيلي هم از مرحله پرت نبودم!

خوب اين ويژگي‌ها را با هم مرور کنيم:

1- قابل اعتماد: يعني کار را به‌موقع گرفتن و به‌موقع تحويل دادن با کيفيت خوب و به‌صورت نسبي ثابت.

2- داراي روابط عمومي سازنده: با بيان روشن، صادقانه و محترمانه‌ي ايده‌ها و عقايد خود.

3- داراي توانايي و مهارت گوش دادن فعال: با اول خوب گوش کردن و فهميدن و بعد جواب دادن (البته جواب با ربط!)

4- مشارکت‌کننده‌ي فعال در فعاليت‌هاي گروه: گوشه‌نشيني و حرف نزدن ممنوع! چه کار مي‌توانيد براي تيم بکنيد!؟

5- به‌اشتراک‌گذارنده‌ي بدون چشم‌داشت و با اشتياق اطلاعات با ديگران: با قرار دادن اطلاعات، دانش و تجربيات در قالب ارتباطات رسمي و غيررسمي در اختيار ديگر اعضاي تيم.

6- هم‌کار خوب هم‌تيمي‌ها و علاقه‌مند به کمک کردن به ديگران.

7- انعطاف‌پذير: تغيير خود در برابر تغيير شرايط و البته پذيرفتن تنوع ديدگاه‌ها و تفکرات به‌ويژه نقد ديگران نسبت به خود.

8- متعهد نسبت به تيم: هر روز و هر ساعت و هر دقيقه!

9- ايفاگر نقش مسئله‌‌ـ حل‌کن (!) تيم: مواجهه با مسائل با روشي براي حل آن‌ها نه فرار از آن‌ها.

10- داراي رفتار احترام‌آميز و پشتيبان از ديگران: قرار است تيم برنده شود؛ نه من!!!

چطور عضوي براي تيم‌هايي که در آن‌ها عضويت داريد، هستيد؟

در غالب سازمان‌هاي پروژه محور، يکي از بزرگ‌ترين مشکلات پيش روي مديريت، گردش شديد نيروها در درون سازمان و همين طور ورود نيروها به سازمان و خروج سريع آن‌ها از آن‌جا است. حتي يک تجربه‌ي تلخ که ما در پروژه‌ي بسيار بزرگي که اين روزها ديگر دارد بعد از دو سال کار مداوم و سخت به پايان مي‌رسد داشتيم، ترک پروژه و شرکت توسط آدم‌هايي بود که در مراحل آغاز کار درگير پروژه بودند و در فازهاي بعد از فاز شناخت وضع موجود هر يک به علتي شرکت را ترک کردند و اطلاعات ذي‌قيمت‌شان در مورد پروژه را هم با خود بردند! (حالا از افزايش فشار کاري روي افراد باقي‌مانده حرفي نمي‌زنم.) خوب در برابر چنين مشکلي چه بايد کرد؟

امشب اين‌جا مقاله‌اي ديدم که به همين مسئله و تشريح راه‌کارهاي حل آن پرداخته است. خلاصه‌اي از آن را اين‌جا با هم مرور مي‌کنيم. از نظر نويسنده (آقا يا خانم بوشه!) مشکلات پديد آمده از آمدن و رفتن آدم‌ها به چهار دسته تقسيم مي‌شوند و هر دسته راه‌حل خاص خودش را دارد:

1. از دست رفتن دانش (مشکلي که ما ابتداي هر پروژه داريم!): وقتي آدم‌ها مدتي در يک شغل کار مي‌کنند، مأموريت کلي تيم خودشان و روش انجام کار را ياد مي‌گيرند. وقتي تيم را ترک مي‌کنند اين دانش از گروه خارج مي‌شود. دو راه‌حل کلي براي اين مشکل وجود دارد:

1.1. فعاليت‌ها را تا حد امکان استاندارد کنيد تا انجام آن‌ها خيلي هم وابسته به دانش نباشد. مثلا وقتي پزشکي در اورژانس استخدام مي‌شود، ديگر لازم نيست به او ياد داد که در موقعيت‌هاي بحراني چه کند! اين استاندارد کردن مي‌تواند حتي وقتي آدم‌ها ثابت هستند هم انجام شود و بعدها تازه‌واردين را براساس آن آموزش داد.

2.1. مطمئن شويد چند آدم متخصص و کارآزموده‌ي ثابت در تيم‌تان داريد؛ کساني که دانش توليد شده را حفظ و نگه‌داري مي‌کنند تا بعدها به تازه‌واردين منتقل کنند.

2. تفکر متفاوت آدم‌ها: وقتي آدم‌ها مدتي در کنار هم کار مي‌کنند ديدگاه مشترکي نسبت به کار و شيوه‌ي ارتباط با هم‌ديگر پيدا مي‌کنند. تغيير در اعضاي تيم باعث از بين رفتن اين ديدگاه مشترک مي‌شود. راه‌حل؟ چند راه‌حل وجود دارد. يکي اين‌که تلاش کنيم نقش اعضاي تيم را تا حد امکان از يکديگر مستقل کنيم؛ به شکلي نيازي به ايجاد آن ديدگاه مشترک نداشته باشند. راه‌حل دوم رسميت بخشيدن و استاندارد کردن روابط ميان اعضاي تيم است. علاوه بر اين دو، ايجاد سيستم‌هاي مديريت دانش و اطلاعات در سازمان و ثبت کليه‌ي اطلاعات و دانش‌هاي در اختيار افراد در آن‌ها و سپس به‌اشتراک‌گذاري آن‌ها با ديگر اعضاي تيم (از طريق سيستم‌هاي رايانه‌اي تحت شبکه‌ي مديريت دانش / مديريت اسناد و مدارک يا ديگر موارد مشابه) نيز براي موفقيت، ضروري است. وقتي چنين سيستمي ايجاد شود، اگر کارفرمايي با سازمان تماس بگيرد و من حضور نداشته باشم همکارم مي‌تواند پاسخ‌گوي سؤال کارفرما باشد. هيجان‌انگيز است؛ نه؟

3. تعهد ناکافي: وقتي آدم‌ها مدتي کنار هم‌ديگر کار مي‌کنند، به گروه‌شان تعهد پيدا مي‌کنند و گروه‌هاي غيررسمي به همين سادگي در داخل تيم‌شان پديد مي‌آيند. بر همين اساس است که ورود عضو جديد به گروه‌ توسط اعضاي قديمي به دليل نگراني نسبت به تعهد او به راحتي پذيرفته نمي‌شود! چه بايد کرد؟ به‌عنوان مدير تيم يا طراح سازمان بايد مطمئن شويد که خود شغل به تنهايي و ذاتا انگيزش‌بخش است (همان مباحث مربوط به غني‌سازي شغلي، گسترش شغلي و گردش شغلي که همه به‌تر از من بلديد.) مثال جالب در اين زمينه پرستاران يک شيفت بيمارستان هستند. در سيستم قديمي هر پرستار مسئول بخشي از کار پرستاري براي همه‌ي بيماران بود: يعني يک نفر مسئول پذيرش، يک نفر مسئول دارو دادن و … اما در سيستم جديد هر پرستار مسئول رسيدگي به همه‌ي کارهاي مربوط به چند بيمار خاص است و بنابراين، هم انگيزه‌ي بيش‌تري براي کار مي‌يابد و هم ارتباط عاطفي با بيمار برقرار مي‌کند. خوب همين‌جا يک سؤال ديگر: با سواران مجاني (Free Riders، کساني که هميشه هيچ کاري نمي‌کنند و از نتايج کار ديگران هم استفاده‌ مي‌کنند) چه کنيم؟ براي حل اين مشکل بايد از نظر فني کاري کنيم که فعاليت‌هاي هر يک از اعضاي گروه کاملا شفاف و قابل اندازه‌گيري باشد. سپس عملکرد هر فرد در جلسات هفتگي به صورت کاملا دوستانه اما دقيق با حضور همه بررسي مي‌شود. کساني که نتوانند در سطح انتظاراتي که از آن‌ها مي‌رود کار کنند، طبيعي است که بايد تيم را ترک کنند.

4. احساس عدم هويت: وقتي ما مدتي در شغلي فعاليت کنيم، در آن شغل احساس هويت مي‌کنيم: “من کارمند بخش شبکه‌ي واحد آي‌تي سازمان هستم” براي فرد خوشايندتر است تا اين‌که “من کارمند واحد آي‌تي هستم و همه کاري هم بلدم!” راه‌حل؟ بگذاريد آدم‌ها در شغل‌شان احساس هويت کنند. آن‌ها را به يک کار خاص بگماريد و بگذاريد آن‌ها افراد ديگري را که دارند همان کار را در سازمان شما انجام مي‌دهند بشناسند و در همان گروه رشد کنند (يعني مثلا تيم شبکه داشته باشيد؛ نه تيم آي‌تي همه کاره!) علاوه بر آن سعي کنيد آدم‌ها را با تخصيص آن‌ها به مديران مختلف سازمان گيج نکنيد. انتظارات و سبک مديريت مديران مختلف متفاوت است. علاوه بر آن، اين کار مشکل ديگري هم دارد: فرد احساس مي‌کند در سازمان هيچ کس به رشد شغلي او اهميتي نمي‌دهد؛ چيزي که يک عامل انگيزه‌کش (!) بسيار جدي است. کار کردن زير دست يک مدير حداقل اين احساس خوب را براي فرد به وجود مي‌آورد که کسي هست که نگران رشد شغلي او باشد و او را به‌عنوان يک فرد با اهميت (در حد خودش طبعا!) در سازمان به رسميت بشناسد.

پ.ن.1. امشب اين وبلاگ بسيار خوب را هم کشف کردم که در زمينه‌ي راه‌کارهاي آي‌تي براي اداره‌ي مؤثرتر کسب و کار مي‌نويسد. اين وبلاگ را هم به ليست گودري تخصصي‌نويسان‌تان اضافه کنيد! (فقط اميدوارم اگر نويسنده‌ي اين وبلاگ اين‌جا را ديد، فيدش را اصلاح کند تا کل مطلب در فيد نمايش داده شود؛ نه فقط دو خط اول‌اش!)

پ.ن.2. احسان اردستاني عزيز اولين دوستي است که به بازي وبلاگي من پاسخ داده است. نوشته‌ي احسان را از اين‌جا بخوانيد (قسمت مربوط به گودرش را بنده همين‌جا تکذيب مي‌کنم؛ هر چند حقيقت هميشه تلخ است!)